Hội thảo quốc tế về kinh tế và kinh doanh

Chia sẻ: Chanh Thu | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:113

0
547
lượt xem
282
download

Hội thảo quốc tế về kinh tế và kinh doanh

Mô tả tài liệu
  Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

thế giới đang bước vào thời kì mà xu thế hội nhập và toàn cầu đang diễn ra ngày càng mạnh mẽ trên mọi lĩnh vực của đời sống xã hội.thế giới trở nên thống nhất và nhỏ hẹp hơn. Trở thành công ty hiểu rõ nhất và thỏa mãn các nhu cầu về sản phẩm, dịch vụ cũng như nhu cầu tự khẳng định bản thân của phụ nữ trên toàn thế giớiTài liệu tham khảo về vấn đề "cạnh...

Chủ đề:
Lưu

Nội dung Text: Hội thảo quốc tế về kinh tế và kinh doanh

  1. Cạnh tranh toàn cầu và lợi thế của Việt Nam
  2. 1 Copyright 2007 © Professor Michael E. Porter
  3. Cạnh tranh toàn cầu và Lợi thế Việt Nam Giáo sư Michael E. Porter Harvard Business School TP Hồ Chí Minh, Việt Nam Ngày 01/12/2008 This presentation draws on ideas from Professor Porter’s books and articles, in particular, Competitive Strategy (The Free Press, 1980); Competitive Advantage (The Free Press, 1985); “What is Strategy?” (Harvard Business Review, Nov/Dec 1996); “Strategy and the Internet” (Harvard Business Review, March 2001); and a forthcoming book. No part of this publication may be reproduced, stored in a retrieval system, or transmitted in any form or by any means—electronic, mechanical, photocopying, recording, or otherwise—without the permission of Michael E. Porter. Additional information may be found at the website of the Institute for Strategy and Competitiveness, www.isc.hbs.edu. Version: November 18, 2008, 3pm 2 Copyright 2007 © Professor Michael E. Porter
  4. Chiến lược công ty This presentation draws on ideas from Professor Porter’s books and articles, in particular, Competitive Strategy (The Free Press, 1980); Competitive Advantage (The Free Press, 1985); “What is Strategy?” (Harvard Business Review, Nov/Dec 1996); “Strategy and the Internet” (Harvard Business Review, March 2001); and a forthcoming book. No part of this publication may be reproduced, stored in a retrieval system, or transmitted in any form or by any means—electronic, mechanical, photocopying, recording, or otherwise—without the permission of Michael E. Porter. Additional information may be found at the website of the Institute for Strategy and Competitiveness, www.isc.hbs.edu. Version: November 18, 2008, 3pm 3 Copyright 2007 © Professor Michael E. Porter
  5. Chương trình • Nền tảng kinh tế của Cạnh tranh • Các nguyên tắc của Chiến lược 4 Copyright 2007 © Professor Michael E. Porter
  6. Nhà quản lý nghĩ gì về Cạnh tranh? CẠNH TRANH ĐỂ TRỞ CẠNH TRANH ĐỂ TRỞ CẠNH TRANH ĐỂ TRỞ NÊN CẠNH TRANH ĐỂ TRỞ NÊN THÀNH NGƯỜI SỐ 1 THÀNH NGƯỜI SỐ 1 ĐỘC NHẤT VÔ NHỊ ĐỘC NHẤT VÔ NHỊ • Trong chiến lược, sai lầm lớn nhất là cạnh tranh trên cùng quy mô, chiều kích với các đối thủ 5 Copyright 2007 © Professor Michael E. Porter
  7. Những quan niệm sai lầm về chiến lược • Chiến lược là hành động – “Chiến lược của chúng tôi là sáp nhập với…” – “… quốc tế hóa…” – “… thống trị ngành…” – “… thuê ngoài…” – “…tăng gấp đôi ngân sách R&D…” • Chiến lược là khát vọng – “Chiến lược của chúng tôi là trở thành người số 1 hay số 2…” – “Chiến lược của chúng tôi là tăng trưởng…” – “Chiến lược của chúng tôi là trở thành công ty số 1 thế giới…” – “Chiến lược của chúng tôi là tạo ra siêu lợi nhuận cho cổ đông…” • Chiến lược là tầm nhìn, hoài bão – “Chiến lược của chúng tôi là thấu hiểu và thỏa mãn các nhu cầu khách hàng…” – “… cung cấp sản phẩm và dịch vụ thượng hạng…” – “…phát triển công nghệ cho nhân loại…” 6 Copyright 2007 © Professor Michael E. Porter
  8. Tuyên ngôn về hoài bão và tầm nhìn Autodesk Chuyển đổi kinh doanh thông qua thiết kế Avon Trở thành công ty hiểu rõ nhất và thỏa mãn các nhu cầu về sản phẩm, dịch vụ cũng như nhu cầu tự khẳng định bản thân của phụ nữ trên toàn thế giới Goodyear Tire and Rubber Trở thành công ty sản xuất vỏ xe (lốp) hướng về thị trường, cung cấp sản phẩm và dịch vụ thượng hạng cho người sử dụng cuối cùng cũng như các kênh phân phối, qua đó đảm bảo lợi nhuận tối đa cho cổ đông Lafarge Trở thành công ty hàng đầu thế giới trong lĩnh vực vật liệu xây dựng Marriott International, Inc. Trở thành hệ thống khách sạn số 1 thế giới 7 Copyright 2007 © Professor Michael E. Porter
  9. Đặt mục tiêu đúng đắn • Chiến lược tốt bắt đầu qua việc thiết lập các mục tiêu tài chính phù hợp cho công ty • Mục tiêu cơ bản của một công ty là lợi nhuận đầu tư cao trong dài hạn • Tăng trưởng chỉ tốt khi ưu tiên trong ROIC là đạt được và bền vững – Ngưỡng của ROIC • Khả năng sinh lời phải được đo một cách thực tế, thể hiện được lợi nhuận thực trên số tiền đầu tư • Các thước đo khả năng sinh lời khác ngoài ROIC (lợi nhuận trên doanh số hàng bán; EBITDA; thu nhập tạm tính; biên tế dòng tiền) không nên áp dụng trong chiến lược • Những điều chỉnh về kế toán khi báo cáo khả năng sinh lời (ví dụ như writeoffs (loại trừ), cơ cấu lại chi phí…) có thể che dấu kết quả hoạt động thực • Thương hiệu, uy tín (Goodwill) phải được xem là một phần của khoản đầu tư • Việc đặt ra những mục tiêu không thực tế về khả năng sinh lời hoặc tăng trưởng có thể ảnh hưởng xấu đến chiến lược 8 Copyright 2007 © Professor Michael E. Porter
  10. Nền tảng kinh tế của Cạnh tranh • Đơn vị cơ sở trong phân tích chiến lược là ngành kinh doanh − Xác định ngành là vấn đề quan trọng trong chiến lược • Kết quả hoạt động của công ty xuất phát từ hai nguồn riêng biệt Vị thế tương đối Vị thế tương đối thế Cấu trúc ngành Cấu trú ngà trúc ngành trong ngành trong ngà ngành - Các nguyên tắc chung của cạnh tranh - Các nguồn lợi thế cạnh tranh • Tư duy chiến lược phải bao hàm cả hai vấn đề này 9 Copyright 2007 © Professor Michael E. Porter
  11. Phân tách kết quả kinh tế: Ngành & vị thế trong ngành 35% 31.6% 30% 27.8% ‘Vốn đầu tư trừ đi Lợi nhuận 25% lượng tiền mặt dư thừa’ trên vốn là số trung bình của giá đầu tư trị đầu kỳ và cuối kỳ. (ROIC) 20% Lượng tiền mặt dư 1993-2007 thừa tính bằng cách trừ 15% đi số tiền mặt vượt quá 13.6% 10% tổng doanh thu 10.5% hàng năm. 10% 5% 0% Revlon Paccar Trung bình ngành Source: Compustat (2008), author’s analysis 10 Copyright 2007 © Professor Michael E. Porter
  12. Khả năng sinh lời của một số ngành tại Mỹ 1993–2007 Soft Drinks Prepackaged Software Pharmaceuticals Perfume,Cosmetic,Toilet Prep Advertising Agencies Distilled Spirits Semiconductors Surgical and Medical Instruments Mens and Boys Clothing Household Appliances Tires ROIC = Lợi nhuận trước Malt Beverages thuế và lãi chia cho vốn Child Day Care Services đầu tư trừ đi lượng tiền Household Furniture mặt thừa Drug Stores Grocery Stores Cookies and Crackers Iron and Steel Foundries Mobile Homes Bakery Products Oil and Gas Machinery Book Publishing Tỷ lệ ROIC trung bình tại Wine and Brandy Mỹ:15.1% Laboratory Equipment Engines and Turbines Soft Drink Bottling Hotels Knitting Mills Airlines Catalog, Mail-Order Houses 0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% Lợi nhuận trên vốn đầu tư, trung bình giai đoạn 1993–2007 ‘Vốn đầu tư trừ đi lượng tiền mặt dư thừa’ là số trung bình của giá trị đầu kỳ và cuối kỳ. Lượng tiền mặt dư thừa tính bằng cách trừ đi số tiền mặt vượt quá 10% tổng doanh thu hàng năm. Source: Compustat (2008), author’s analysis 11 Copyright 2007 © Professor Michael E. Porter
  13. Các yếu tố quyết định khả năng sinh lời của ngành Nguy cơ từ sản phẩm/dịch vụ thay thế Khả năng mặc cả Các đối thủ cạnh Khả năng mặc cả của nhà cung cấp tranh hiện hữu của người mua Nguy cơ từ các đối thủ mới 12 Copyright 2007 © Professor Michael E. Porter
  14. Chiến lược và cấu trúc ngành xe tải hạng nặng Nguy cơ từ sản Nguy cơ từ sản phẩm/dịch vụ phẩm/dịch vụ thay thế thay thế • Vận tải đường sắt • Vận tải đường thủy Khả năng mặc cả Khả năng mặc cả Các đối thủ cạnh Khả năng mặc cả Khả năng mặc cả Các đối thủ cạnh của nhà cung cấp của nhà cung cấp tranh hiện hữu của người mua của người mua tranh hiện hữu • Quá phụ thuộc vào • Cạnh tranh khốc liệt về • Những đội xe vận tải lớn nhà cung cấp động cơ giá đối với các sản • Những công ty cho thuê xe và phụ tùng phẩm sản xuất hàng • Những đội xe vận tải nhỏ và • Lực lượng lao động tổ loạt những người vận tải tự doanh chức thành công đoàn Nguy cơ từ các Nguy cơ từ các đối thủ mới đối thủ mới • Nhiều nhà sản xuất xe tải đồng thời là nhà lắp ráp 13 Copyright 2007 © Professor Michael E. Porter
  15. Định vị cạnh tranh của Công ty Paccar • Tập trung vào đối tượng khách hàng vận tải tự doanh • Thiết kế xe tải với những đặc điểm và tiện nghi đặc biệt • Sản xuất theo yêu cầu của khách hàng và theo đơn đặt hàng • Đạt chi phí sản xuất xe tải thấp • Cung cấp dịch vụ hỗ trợ dọc đường trên phạm vi rộng cho những người lái xe tải 14 Copyright 2007 © Professor Michael E. Porter
  16. Chiến lược và cấu trúc ngành: Dịch vụ phân phối thực phẩm Nguy cơ từ sản Nguy cơ từ sản phẩm/dịch vụ thay phẩm/dịch vụ thay thế thế • Vận tải trực tiếp • Sử dụng các kênh bán lẻ, kho bãi Khả năng mặc cả Khả năng mặc cả Khả năng mặc cả Khả năng mặc cả Các đối thủ cạnh Các đối thủ cạnh của người mua của người mua của nhà cung cấp của nhà cung cấp tranh hiện hữu tranh hiện hữu • Công ty chế biến thực phẩm • Các nhà phân phối • Nhà hàng • Hợp tác xã sản xuất thực phẩm – Mua hàng • Trường học • Nông dân – Lưu kho • Bệnh viện – Giao hàng • Quán cà phê • Những cơ sở kinh doanh Nguy cơ từ các đối Nguy cơ từ các đối dịch vụ thực phẩm khác thủ mới thủ mới • Ít rào cản thâm nhập 15 Copyright 2007 © Professor Michael E. Porter
  17. Xây dựng lại cấu trúc ngành Dịch vụ phân phối thực phẩm • Cung cấp các dịch vụ giá trị gia tăng • Cung cấp những sản phẩm có nhãn hiệu riêng biệt • Chuyển hướng sang những hợp đồng mua hàng tầm quốc gia • Tăng sử dụng công nghệ thông tin tinh vi, hiện đại 16 Copyright 2007 © Professor Michael E. Porter
  18. Các yếu tố quyết định đến kết quả hoạt động tương đối Khác biệt hóa (Giá cao) Lợi thế cạnh tranh Lợi thế cạnh tranh Chi phí thấp 17 Copyright 2007 © Professor Michael E. Porter
  19. Nền tảng của lợi thế cạnh tranh Chuỗi giá trị Cơ sở hạ tầng doanh nghiệp (Ví dụ: Tài chính, Kế hoạch, Quan hệ nhà đầu tư) Quản trị nguồn nhân lực Các hoạt (Ví dụ: Tuyển dụng, Đào tạo, Hệ thống đãi ngộ) động Phát triển công nghệ hỗ trợ (VD: thiết kế sản phẩm, thử, thiết kế quy trình, tìm nguyên liệu, nghiên cứu thị trường) Giá trị Thu mua (Ví dụ: Phụ tùng, Máy móc, Dịch vụ quảng cáo, các dịch vụ khác) Điều gì LN khách hàng Logictics Vận hành Logistics Marketing Dịch vụ hậu sẵn sàng đầu vào đầu ra & Bán hàng mãi mua. (Ví dụ: Lắp ráp, (Ví dụ: Thực hiện (Ví dụ: Lưu trữ sản xuất phụ đơn hàng, Lưu (Ví dụ: Lực (Ví dụ,: lắp đặt, nguyên liệu tùng, vận hành kho hàng hóa, lượng bán hỗ trợ khách đầu vào, Thu ở từng chi chuẩn bị các hàng, khuyến hàng, giải quyết thập dữ liệu, nhánh) báo cáo) mãi, quảng khiếu nại, sửa dịch vụ, đánh cáo, viết giới chữa) giá khách thiệu, hàng) Website) Hoạt động sơ cấp • Cạnh tranh trong một ngành bao gồm việc thực hiện một loạt những hành động riêng biệt, nhưng đều liên quan đến lợi thế cạnh tranh 18 Copyright 2007 © Professor Michael E. Porter
  20. Xác định chuỗi giá trị Dịch vụ xây nhà Cơ sở hạ tầng doanh nghiệp (Ví dụ: Tài chính, Kế hoạch Quan hệ nhà đầu tư)) Quản trị nguồn nhân lực Hoạt động (Ví dụ: Tuyển dụng, Đào tạo, Hệ thống đãi ngộ) hỗ trợ Phát triển công nghệ (VD: thiết kế sản phẩm, thử, thiết kế quy trình, tìm nguyên liệu, nghiên cứu thị trường Giá trị Thu mua (Ví dụ: Phụ tùng, Máy móc, Dịch vụ quảng cáo, các dịch vụ khác) Khách LN hàng sẵn Mua đất và Xây dựng Marketing Kết thúc Dịch vụ hậu sàng trả phát triển & Bán hàng mãi tiền cho cái (Thiết kế, chuẩn bị máy gì (Xác định thị trường (Tạo nhân mối (Ví dụ: tài trợ (vd: bảo hành, móc, lập (Lead generation), cho KH, hợp trả lời phàn nàn hấp dẫn, tìm kiếm chương trình đất, xin giấy phép, trưng bày nhà đồng, quyền sở từ khách hàng) và quản lý quy mẫu, đội bán hữu, kết thúc) chuẩn bị xây dựng) trình xây hàng, lý do cá dựng) nhân trong lựa chọn của KH) Hoạt động sơ cấp • Có nhiều cách để xác định cấu hình chuỗi giá trị trong cùng một ngành 19 Copyright 2007 © Professor Michael E. Porter

CÓ THỂ BẠN MUỐN DOWNLOAD

Đồng bộ tài khoản