Khi chiến lược không đồng bộ

Chia sẻ: Banh Long | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:3

0
65
lượt xem
13
download

Khi chiến lược không đồng bộ

Mô tả tài liệu
  Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Nghiên cứu của chúng tôi khuyến nghị rằng thất bại trong việc đồng bộ hóa ba mục tiêu chiến lược chính là nguyên do chủ chốt khiến cho nhiều sáng kiến tạo lập thị trường không thể trở thành ngành kinh doanh bền vững. Hãy phân tích minh họa về công ty âm nhạc Napster. Thành lập năm 1999, công ty thu hút được 80 triệu người sử dụng đăng ký với mục tiêu giá trị là: đơn giản, phần mềm âm nhạc dễ sử dụng và sắp xếp các bài nhạc, dễ truy xuất và dễ dàng chia sẻ...

Chủ đề:
Lưu

Nội dung Text: Khi chiến lược không đồng bộ

  1. Khi chiến lược không đồng bộ W. Chan Kim và Renée Mauborgne (Theo Harvard Business Review) Tuần Việt Nam Nghiên cứu của chúng tôi khuyến nghị rằng thất bại trong việc đồng bộ hóa ba mục tiêu chiến lược chính là nguyên do chủ chốt khiến cho nhiều sáng kiến tạo lập thị trường không thể trở thành ngành kinh doanh bền vững. Hãy phân tích minh họa về công ty âm nhạc Napster. Thành lập năm 1999, công ty thu hút được 80 triệu người sử dụng đăng ký với mục tiêu giá trị là: đơn giản, phần mềm âm nhạc dễ sử dụng và sắp xếp các bài nhạc, dễ truy xuất và dễ dàng chia sẻ giữa các máy tính trên toàn thế giới. Tuy nhiên, trong vòng một năm, Napster bắt đầu lâm nguy. Các hãng thu âm đĩa lo ngại rằng việc chia sẻ âm nhạc tự do như thế sẽ phá hủy doanh số của họ bèn gặp Napster để tìm kiếm một mô hình chia sẻ doanh thu có lợi cho cả hai bên. Nhưng sự hào hứng thái quá trước tốc độ tăng trưởng ngoạn mục đã khiến Napster không nhận thấy rằng họ cần một mục tiêu con người hướng đến các đối tác thu âm quan trọng này. Thay vì tìm cách đạt được một thỏa thuận hai bên cùng có lợi với các hãng thu âm, Napster tuyên bố một cách đầy thách thức rằng họ sẽ tiếp tục bất kể có sự hỗ trợ từ ngành công nghiệp âm nhạc hay không. Phần còn lại đã thuộc về lịch sử: Napster buộc phải đóng cửa vì các vụ kiện vi phạm bản quyền trước khi công ty kịp hoàn thành mục tiêu lợi nhuận và hưởng lợi từ cơ sở người dùng khổng lồ của mình. Không có được sự đồng bộ giữa ba nhóm mục tiêu, sáng kiến tạo dựng thị trường của Napster không thể trở thành một thành công trên phương diện thương mại. Đối lập với hình ảnh của Napster là Apple. Công ty trình làng sản phẩm iTunes Music Store vào năm 2003, và sau 5 năm, nó đã trở thành kênh bán nhạc hàng đầu ở thị trường Mỹ. Giống như Napster, iTunes cũng có mục tiêu giá trị rất hấp dẫn: Cửa hàng âm nhạc trực tuyến của nó cho phép người mua thoải mái chọn lựa trong hơn 200.000 bài nhạc, kể cả những bản nhạc độc quyền, nghe thử 30 giây và tải về từng bài hát với giá 99 xu hoặc 9.99 USD cho cả album. Hơn nữa, iTunes còn đảm bảo chất lượng âm thanh tuyệt hảo của bài nhạc cùng với các chức năng như thu thập thông tin trực giác, tìm kiếm và nghe lướt. Nhưng Apple không dừng lại ở đó. Công ty tiếp tục xây dựng một mục tiêu con người rất hấp dẫn cho năm công ty âm nhạc lớn. Nhờ năng nổ tháo vát, Apple đã nhận được sự ủng hộ từ các công ty như BMG, EMI Group, Sony, Universal Music Group và WarnerBros. Tất cả các bản nhạc tải về đều được đảm bảo về bản quyền và các công ty âm nhạc sẽ nhận được 65 xu cho mỗi bài nhạc được tải. Và vì iTunes không chỉ hái ra tiền từ mỗi bài
  2. nhạc bán được mà còn từ doanh số tăng theo của sản phẩm iPod vốn đang rất thịnh hành, công ty đã tạo ra một chu kỳ lợi nhuận mạnh mẽ giữa hai nền tảng. Sự đồng bộ ba mục tiêu giá trị, lợi nhuận và con người của iTunes không chỉ mở ra một kỷ nguyên âm nhạc mới mà còn tạo ra lợi thế rất khó sao chép mà cho đến ngày nay vẫn chưa có một cửa hàng âm nhạc trực tuyến nào có thể xây dựng một nền móng vững chắc như thế trong ngành công nghiệp âm nhạc. Câu chuyện về Napster/iTunes vốn đã quá phổ biến. Dù các sáng kiến đổi mới nhằm vào việc tạo ra các thị trường mới rõ ràng có tầm quan trọng chiến lược đối với tốc độ tăng trưởng lợi nhuận của tổ chức, chúng ta đều biết rằng nhiều trường hợp chỉ dẫn đến thành công ngắn hạn hoặc thất bại tức thì. Hãy tự hỏi mình rằng: Công ty nào đi tiên phong trong việc sáng tạo ra chiếc máy thu hình? Khi chúng tôi hỏi những người ở vị trí điều hành hay những thạc sĩ MBA câu này, đa phần câu trả lời luôn là Sony hoặc JVC. Khi chúng tôi hỏi công ty nào phát minh ra chiếc máy tính cá nhân đầu tiên, câu trả lời luôn là IBM hoặc Apple. Dĩ nhiên đó là những câu trả lời sai. Đầu máy thu hình được một công ty có tên Ampex phát minh ra. Còn chiếc máy tính cá nhân đầu tiên là sản phẩm của công ty MITS (Micro Instrumentation and Telemetry Systems). Chúng ta nhớ đến Apple, IBM, Sony và JVC bởi vì họ là những công ty đầu tiên đạt được sự đồng bộ trong chiến lược, và nhờ thành công về thương mại mà những công ty này thiết lập được chỗ đứng cho thương hiệu của mình trong thị trường. Trong hai mươi năm nữa, bạn sẽ nhớ công ty nào, Apple hay Napster, trong vai trò người tiên phong trong lĩnh vực âm nhạc trực tuyến? Bài học chính ở đây là các nhà quản lý đừng nên quá hào hứng với bản chất của sáng tạo. Nó chỉ là bước khởi đầu. Khác biệt thực sự giữa thành công và thất bại chính là ở sự đồng bộ của chiến lược. Đến khi các giám đốc điều hành thấm nhuần bài học này thì hàng tỷ đô la sẽ tiếp tục bị lãng phí cho thất bại của những sáng kiến tạo lập thị trường. Thách thức dành cho quản lý Hiện có ngày càng nhiều doanh nghiệp, chính phủ và các tổ chức phi lợi nhuận phải đối mặt với các điều kiện môi trường và cơ cấu không thuận lợi, các nhà lãnh đạo không còn có thể phó mặc cho thông lệ trước nay là để cơ cấu quyết định chiến lược trong mọi tình huống. Những khó khăn kinh tế mà các tổ chức ngày nay phải đối mặt chỉ làm nổi bật lên tầm quan trọng của hiểu biết về cách chiến lược hình thành cơ cấu. Tuy nhiên, nói thế không có nghĩa là phương pháp chủ nghĩa cơ cấu không còn hữu dụng nữa. Thử lấy bất kỳ công ty kinh doanh đa ngành nghề nào làm ví dụ. Nhiều đơn vị kinh doanh khác nhau sẽ phải đối mặt với nhiều điều kiện cơ cấu khác nhau với nhiều nguồn lực và năng lực khác nhau và có nhận thức về chiến lược cũng rất khác nhau; một phương pháp chủ nghĩa cơ cấu sẽ phù hợp hơn với một số đơn vị trong khi những đơn vị khác lại cần đến phương pháp chủ nghĩa tái xây dựng.
  3. Những giả định và lý thuyết của hai trường phái chiến lược này rất khác biệt nhưng cả hai đều có thể được vận dụng để giải quyết những điều kiện kinh doanh và cơ cấu vốn rất đa dạng và liên tục thay đổi mà các tổ chức hiện và sẽ phải đối mặt. Do đó, thách thức đặt ra cho các nhà lãnh đạo là phải đảm bảo thực hiện một cuộc tranh luận lành mạnh để chọn phương pháp chiến lược thích hợp cho mỗi doanh nghiệp, và sau đó, hãy nhập cuộc bằng tinh thần của khuôn khổ để phát triển một chiến lược đúng đắn cho đơn vị - liệu nó là mô hình chiến lược cạnh tranh theo chủ nghĩa cơ cấu hay mô hình chiến lược đại dương xanh theo chủ nghĩa tái xây dựng? Bạn và tổ chức của bạn đã sẵn sàng cho điều này chưa? Nguồn: Tuần Việt Nam
Đồng bộ tài khoản