Khoa học và nghệ thuật lãnh đạo công ty (P.17)

Chia sẻ: Nguyen Nhi | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:7

0
95
lượt xem
52
download

Khoa học và nghệ thuật lãnh đạo công ty (P.17)

Mô tả tài liệu
  Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Tham khảo tài liệu 'khoa học và nghệ thuật lãnh đạo công ty (p.17)', kỹ năng mềm, tâm lý - nghệ thuật sống phục vụ nhu cầu học tập, nghiên cứu và làm việc hiệu quả

Chủ đề:
Lưu

Nội dung Text: Khoa học và nghệ thuật lãnh đạo công ty (P.17)

  1. Khoa học và nghệ thuật lãnh đạo công ty (P.17) Hầu hết các tập thể đều không phải là tập thể mà đơn thuần chỉ là sự sum họp của các mối quan hệ cá nhân với một vị “sếp”. Cá nhân này luôn ganh đua với các cá nhân khác để có được quyền lực, thanh thế và chức vụ - Douglas McGregor. Năng lực lãnh đạo và tập thể (tiếp theo) Thông tin đầy đủ cho các thành viên Hãy thách thức tập thể của bạn bằng các thông tin và sự kiện nóng hổi. Thông tin mới sẽ khiến một tập thể có năng lực tự mình đánh giá lại, cũng như làm phong phú thêm kiến thức hiểu biết về các mục tiêu, qua đó giúp tập thể đặt ra được những mục tiêu rõ ràng hơn. Cùng nhau phát triển
  2. Tập thể phải dành ra nhiều thời gian để cho các thành viên cùng nhau làm việc và thảo luận (bonding), đặc biệt là trong giai đoạn ban đầu. Tuy vậy, những tập thể có năng lực lại không làm được việc này. Thời gian để các thành viên làm việc chung phải được lên lịch một cách cố định, đồng thời không quy định thời hạn cho nó. Những cách nhìn nhận sáng tạo (creative insights) cũng như việc dành thời gian cùng nhau làm việc và thảo luận (bonding) đòi hỏi những giao tiếp tình cờ và khá ngẫu hứng. Điều kỳ diệu đến từ những công việc tăng cường Bạn hãy tận dụng lợi thế tích cực của việc phản hồi kịp thời, đánh giá đúng đắn và khen thưởng hợp lý. Những công việc tăng cường hữu ích có thể nằm ngay trong phạm vi tập thể cũng như ở bất cứ nơi nào khác. Ví dụ, bằng việc nhắc nhở một người hay xấu hổ cần nỗ lực hơn nữa để trở nên mạnh dạn, bạn đã động viên được người đó tiếp tục góp công sức cho tập thể. Những phương pháp khác: • Tập trung vào cả hành động và sự phát triển. Hãy để tinh thần làm việc tập thể trở thành một quy tắc chung trong tất cả các hành động. Hãy cho thấy tinh thần làm việc tập thể trong cách thức mà bạn điều hành hoạt động kinh doanh cũng như cách mà bạn đối xử với những đồng nghiệp. • Sử dụng tất cả các phương pháp lãnh đạo, như huấn luyện, khuyên bảo, giáo dục, đồng thời chú trọng vào việc cải tiến các hoạt động trong công việc. • Sử dụng các biện pháp không chính thức, như cách thức mà bạn giao tiếp, thể hiện sự tôn trọng, cách đánh giá và biểu dương những nỗ lực hoàn thành công việc
  3. của các thành viên trong tập thể. • Những tình cảm của bạn phải thể hiện sự gắn bó, lòng trung thành, sự tự hào và niềm tin vào tập thể. • San sẻ lòng tin. • Thiết lập các tiểu ban trong từng lĩnh vực then chốt và trao cho họ thẩm quyền ra quyết định. • Hãy để lần lượt từng thành viên trong tổ chức có cơ hội điều khiển hay chủ trì, dẫn dắt các buổi họp bàn. • Phát biểu cuối cùng trong các cuộc thảo luận, sau khi bạn đã nghe những người khác nói. • Hãy trình bày rõ ràng và rành mạch những ý kiến cá nhân của bạn về tổ chức, hay về toàn bộ tập thể. Năng lực lãnh đạo sẽ tự biểu lộ qua hành động truyền cảm hứng tới các thành viên trong tập thể. Thông thường, các tổ chức thường đánh giá những nhà lãnh đạo thông qua hành động và thái độ ứng xử của họ. Tuy nhiên, cách tốt nhất để đánh giá năng lực lãnh đạo là căn cứ vào mức độ mà nhà lãnh đạo truyền cảm hứng cho những thành viên xung quanh mình. Chính sự truyền cảm hứng này sẽ đem lại cho tổ chức những hành động vượt xa mong đợi, chứ không đơn thuần là những hành động bình thường. Các nhân tố của tập thể
  4. Với cương vị một nhà lãnh đạo, có một số nhân tố cần đến sự giúp đỡ của bạn để chúng có thể được hình thành trong tập thể. Các tập thể học hỏi và biểu lộ những hành vi mà các nhóm nhỏ không thể có được. Những đặc tính này sẽ thể hiện các nhân tố thiết yếu của một tập thế hoạt động hiệu quả. Tập thể của bạn thông thường sẽ không tự tạo ra các nhân tố này, mà luôn có một ai đó đóng vai trò xúc tác nhằm mang lại các nhân tố này cho tập thể. Người này không ai khác chính là bạn. Sẽ còn gì hơn khi bạn trở thành tâm điểm của tập thể ngay từ lúc mới bắt đầu, nhưng theo một vài quan điểm thì sớm hay muộn, quyền làm chủ tập thể cũng cần được chuyển sang tất cả các thành viên khác trong tập thể. Các nhân tố chung Mục tiêu của tập thể (A team goal) - Mặc dù tập thể của bạn có thể có một vài mục tiêu khác nhau, nhưng một trong số những mục tiêu này cần nổi bật hơn cả. Ví dụ, “Để năng lực sản xuất tăng 10% so với năm ngoài mà không phải tuyển dụng thêm lao động bổ sung” thì mục tiêu hỗ trợ có thể là “Cần đảm bảo mỗi thành viên được đào tạo ít nhất 40 giờ trong một năm”. Điều quan trọng là tất cả mọi người đều phải biết rõ, chấp thuận và sẵn lòng hoàn thành mục tiêu chung của cả tập thể. Sự tham gia tích cực của tất cả các thành viên (Productive participation of all members) - Nhân tố này có bốn mức độ khác nhau: - Đóng góp số liệu và kiến thức. - Đảm bảo sự tham gia của mọi người trong quá trình ra quyết định và hướng tới sự đồng thuận. - Ra quyết định
  5. - Tham gia vào việc ấn định những quyết sách. Giao tiếp (Communicate) – Có sự trao đổi thông tin một cách cởi mở, trung thực và hiệu quả giữa các thành viên trong tổ chức. Tin tưởng (Trusting) – Có sự cởi mở và thẳng thắng trong việc phê bình hay uỷ thác công việc tới những người khác. Cảm giác thuộc về tổ chức (A sense of belonging) – Sự gắn kết sẽ xuất hiện khi các thành viên cảm thấy gắn bó với công việc được giao phó cũng như với đặc tính của tập thể. Sự đa dạng (Diversity) – Nhân tố này cần được xem như một tài sản quý giá. Nó là một trong những tác nhân quan trọng đem lại tính hiệp đồng tương trợ cho tập thể. Tính sáng tạo và đương đầu với mạo hiểm (Creativity and risk taking) - Nếu không có cá nhân nào gặp thất bại hay sai lầm, thì việc sẵn lòng đương đầu với mạo hiểm sẽ trở nên dễ dàng hơn rất nhiều. Đánh giá (Evaluation) - Khả năng tự hoàn thiện bản thân. Sự tương tích với các thay đổi (Change compatibility) – Hãy linh hoạt và thích ứng với mọi thay đổi. Sự lãnh đạo chung sức (Participatory leadership) - Tất cả mọi người đều phải tham gia vào quá trình lãnh đạo tập thể, người này dẫn dắt người khác đạt tới một mức độ nào đó.
  6. Tinh thần làm việc tập thể Nhà quản lý của tôi đã từng nói với tôi rằng tinh thần làm việc tập thể phụ thuộc vào hành động của mỗi cá nhân trong tập thể. Đối với tôi, vấn đề này quá hóc búa và khó hiểu, cho đến khi nhà quản lý đó chỉ cho tôi xem một nhân viên đánh máy sẽ làm thế nào, nếu chỉ cần một phím chữ bị hỏng. Tất cả những phím khác đều làm việc tốt chỉ có một phím hỏng, nhưng một phím đó lại làm tiêu tan hiệu quả công việc của người đánh máy. Bây giờ tôi đã biết rằng mặc dù tôi chỉ là một người bình thường, tôi cũng rất cần thiết cho tập thể, nếu tập thể đó muốn hoạt động thực sự hiệu quả. Trình tự giải quyết những vấn đề trong tập thể Bước 1 – Xác định mục tiêu. Một tập thể cần biết mình sẽ chú trọng vào cái gì. Bạn có thể đưa ra mục tiêu cơ bản, ví dụ giảm thiểu những rủi ro tại nơi làm việc, nhưng điều quan trọng là bạn cần để tập thể tự xác định và mở rộng mục tiêu. Bước 2 - Tập thể không chỉ cần xác định rõ sẽ phải giải quyết “những gì” mà còn phải xác định “tại sao” phải giải quyết những vấn đề đó. Ngoài ra, việc xác định không chỉ được bó hẹp trong phạm vi tập thể mà còn trong toàn bộ tổ chức. Điều này sẽ trở nên hoàn chỉnh nhất khi ta đặt ra câu hỏi: “Đâu là những ích lợi?”. Thêm vào đó, việc tạo ra một đích ngắm rõ ràng, cụ thể, cũng như việc gây dựng lòng nhiệt tình sẽ giúp mục tiêu của tập thể có sức hút hơn. Bước 3 – Xác định những chướng ngại vật sẽ cản trở tập thể hoàn thành những mục tiêu mong muốn. Hãy tập trung vào những trở ngại nội bộ bên trong, thay vì môi trường bên ngoài. Sẽ thật dễ dàng để nói: “Chúng tôi không thể làm gì với điều này”. Các nhân tố nội bộ chỉ được nằm trong phạm vi giới hạn của nó.
  7. Bước 4 – Lúc này, tập thể sẽ lên kế hoạch cho hành động và mục tiêu của mình. Bạn có thể đưa ra bốn hay năm bước đi cụ thể, rồi viết chúng ra giấy. Đừng nên đi theo lối mòn “chúng ta sẽ cố gắng hành động”, kiểu như “Chúng ta sẽ cố gắng phục vụ khách hàng tốt hơn”, mà thay vào đó là những hành động có thể giám sát và theo dõi được. Bạn không thể đo lường một cách chính xác những hành động theo kiểu “cố gắng”. Bạn cần những hành động có thể dễ dàng nhận thấy được, chẳng hạn như “Hãy đón tất cả khách hàng bằng nụ cười và câu chào buổi sáng”, hay “Các khách hàng sẽ được phục vụ trong vòng 1 phút ngay sau khi họ đến”. Bước 5 – Phân công hành động đến từng cá nhân trong tập thể. Bước 6 – Đã đến lúc hành động! Đây là bước đi quan trọng nhất và cũng là những gì giúp ta phân biệt một tập thể có năng lực với một nhóm người bất kỳ … các nhóm sẽ có rất nhiều cuộc họp bàn trước khi hành động, trong khi tập thể sẽ biến những cuộc họp bàn đó thành hành động cụ thể! Hãy tận dụng sự gắn kết từ các thành viên trong tập thể để hành động theo từng mục tiêu riêng biệt.
Đồng bộ tài khoản