Khoa học và nghệ thuật lãnh đạo công ty (P.32)

Chia sẻ: Nguyen Nhi | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:9

0
59
lượt xem
43
download

Khoa học và nghệ thuật lãnh đạo công ty (P.32)

Mô tả tài liệu
  Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Tham khảo tài liệu 'khoa học và nghệ thuật lãnh đạo công ty (p.32)', kỹ năng mềm, tâm lý - nghệ thuật sống phục vụ nhu cầu học tập, nghiên cứu và làm việc hiệu quả

Chủ đề:
Lưu

Nội dung Text: Khoa học và nghệ thuật lãnh đạo công ty (P.32)

  1. Khoa học và nghệ thuật lãnh đạo công ty (P.32) OODA là tập hợp viết tắt của các khái niệm Quan sát (Observe), Định hướng (Orient), Quyết định (Decide) và Hành động (Act) Năng lực lãnh đạo và Mô hình OODA Mô hình OODA dạng “bánh xe” được tướng John Boyd thuộc Không lực Hoa Kỳ (USAF) xây dựng và phát triển. Khi tướng John Boyd lần đầu tiên giới thiệu khái niệm về “Bánh xe OODA” (Quan sát - Định hướng - Quyết định - Hành động) từ đầu những năm 1950 của thế kỷ trước, ông chỉ đề cập đến khả năng sẵn có bên trong mỗi phi công lái máy bay chiến đấu- những khả năng cho phép họ giành thắng lợi mỗi khi xung trận. Mô hình OODA giờ đây vẫn còn được áp dụng rộng rãi trong lực lượng Hải quân Mỹ cũng như khá nhiều các tổ chức khác. Cơ sở lập luận chủ yếu của tác giả mô hình OODA là quá trình ra quyết định được coi như kết quả của những hành vi lý trí. Các vấn đề được xem xét theo thứ tự
  2. trong một vòng xoay bao gồm Quan sát (Observation), Định hướng (Orientation), Quyết định (Decision) và Hành động (Action): Quan sát – Observation: Xem xét môi trường xung quanh, đồng thời thu thập tất cả những thông tin có thể. Định hướng – Orientation: Vận dụng những thông tin có được để tạo dựng một sự hình dung khái quát về toàn bộ hoàn cảnh và sự kiện đang diễn ra. Quá trình này đồng nghĩa với việc sắp xếp dữ liệu để tổng hợp thành thông tin cần thiết. Khi lượng thông tin được tiếp nhận đã đủ lớn và đạt đến một ngưỡng nhất định, bạn sẽ bắt đầu “tháo dỡ” những quan niệm hay hình ảnh cũ để “tạo ra” những hình ảnh mới. Cần chú ý rằng những con người khác nhau sẽ cần đến những mức độ thông tin chi tiết khác nhau để lĩnh hội cùng một sự kiện. Đôi khi, chúng ta vẫn chủ quan nghĩ rằng nguyên nhân làm cho những người không thể đưa ra được những quyết định chuẩn xác là bởi họ là những người yếu kém trong việc ra quyết định - điều này tương tự như việc bạn cho rằng lý do mà một vài người không thể lái xe là vì họ là những người lái xe tồi. Tuy nhiên, nguyên nhân thực sự khiến cho đa số những người đưa ra các quyết định không hợp lý là do họ thất bại trong việc xếp đặt, bố trí những thông tin có được vào đúng khung cảnh của chính những thông tin đó. Đây là nơi mà “Định hướng” cần tập trung vào. Hoạt động định hướng sẽ nhấn mạnh đến hoàn cảnh cụ thể với các sự kiện xuất hiện, làm cơ sở để chúng ta đưa ra những quyết định và hành động thích hợp. Việc định hướng còn cho phép và tạo điều kiện cho sự chuyển thông tin tức thời thành kiến thức lâu bền. Và kiến thức, chứ không phải thông tin, sẽ là một nhà tiên tri thực thụ trong việc đưa ra những quyết định chuẩn xác.
  3. Quyết định – Decision: Cân nhắc các phương án và lựa chọn một tiến trình hành động sẽ được thực thi. Hành động – Action: Thực thi những quyết định đã đưa ra. Một khi kết quả hành động đã rõ ràng, bạn hãy khởi động “bánh xe” lại từ đầu. Nhớ rằng trong một trận đánh hay trong bất kỳ cuộc đối đầu nào (ví dụ, cuộc chiến chống lại các đối thủ cạnh tranh), bạn đều muốn quay vòng theo bốn bước trên một cách nhanh hơn và tốt hơn các đối thủ, vì vậy, OODA chính là một vòng tròn không có điểm đầu và không có điểm kết. Một biến thể khác của OODA được biết đến là SOAP, được sử dụng chủ yếu trong các tổ chức kỹ thuật chuyên về y khoa và trợ giúp y tế. SOAP là một quy trình chuẩn bao gồm: Hoàn cảnh (Situation), Quan sát (Observation), Phân tích (Analysis) và Thực hiện (Perform).
  4. Khoa học và nghệ thuật lãnh đạo công ty (P.33) Dữ liệu được chuyển hoá thành thông tin thông qua việc chúng ta kết hợp những dữ liệu đó với tri thức có sẵn và bản thể của mỗi người để tạo ra sự biểu đạt tri thức (knowledge representation). Việc này thường được thực hiện nhằm giải quyết một vấn đề hay giải thích một hiện tượng nào đó. Quản trị tri thức "Theo quan điểm truyền thống, quản trị tri thức (knowledge management) xem xét kiến thức trong giới hạn của những thông tin đã được hình thành, được chuẩn bị trước và đã được chọn lọc từ trước. Tuy nhiên, kiểu tri thức tĩnh tại và mang tính khung cảnh này dường như đối lập với thế hệ của những quan điểm đa dạng và mâu thuẫn, nhưng rất cần thiết cho việc đương đầu với thách thức trong môi trường bất ổn và luôn vận động". - Tiến sỹ Yogesh Malhotra đã viết trong cuốn "Hướng tới Sinh thái học tri thức cho những dòng thác tổ chức (Toward a Knowledge Ecology for Organizational White-Waters)
  5. Sự biểu đạt tri thức sẽ có sự thay đổi rõ nét khi chúng ta tiếp nhận các dữ liệu mới, chẳng hạn như kiến thức, cảm giác, hay kinh nghiệm. Sở dĩ những dữ liệu mới này có thể làm thay đổi sự biểu đạt tri thức là do bộ não của chúng ta được phân chia thành các nhánh khác nhau hay được kết nối trực tiếp tới một vài sự biểu đạt khác, chứ không đơn thuần phân chia thành các tầng khác nhau. Do bộ não được phân nhánh nên tri thức của con người rất linh hoạt, các sự biểu đạt tri thức khác nhau luôn biến đổi và phát triển cùng với những kinh nghiệm và kiến thức mới. Xuất phát từ tính phức tạp của sự biểu đạt nên phần lớn tri thức không được thể hiện thành văn bản mà chúng chỉ tồn tại bên trong bản thân mỗi con người. Trong nhiều trường hợp, sự biểu đạt tri thức ở lại bên trong người thể hiện, và sự biểu đạt của “dòng chảy tri thức (flow of knowledge) cũng sẽ dừng lại ở đó. Một hệ thống quản trị tri thức (Knowledge Management system), có thể đơn giản như một câu chuyện hay phức tạp như một chương trình máy tính trị giá hàng triệu USD, là nơi hình thành nên một “bức ảnh thoáng qua” (snapshot) về sự biểu đạt tri thức của mỗi cá nhân. Hệ thống này còn có tên gọi là “thu hoạch tri thức”(knowledge harvesting). Trong trường hợp đơn giản như một câu truyện, sự biểu đạt tri thức được truyền tới những người khác thông qua những nhận định ngôn từ. Trong trường hợp phức tạp như một chương trình máy tính, tri thức sẽ được thể hiện như một cơ sở dữ liệu mà những người khác có thể sử dụng được. Nó đơn thuần chỉ là một “bức ảnh thoáng qua” vì những hiểu biết và kinh nghiệm sau này có thể làm thay đổi sự biểu đạt tri thức của con người, trong khi “bức ảnh thoáng qua” vẫn không thay đổi. Một số người khác có thể khai thác “bức ảnh thoáng qua” về tri thức bằng việc sử
  6. dụng câu chuyện hoặc tham gia vào hệ thống quản trị tri thức, rồi sau đó phối kết hợp những hiểu biết mới với những tri thức có sẵn, từ đó điều chỉnh những tri thức đã có hay hình thành nên những sự biểu đạt tri thức mới. Tri thức này sẽ được áp dụng để giải quyết những nhu cầu cá nhân hay kinh doanh, hoặc dùng để giải thích một hiện tượng nào đó. Tuỳ thuộc vào hệ thống quản trị tri thức và đặc tính của từng hoàn cảnh mà một “bức ảnh thoáng qua” về tri thức mới này có thể hay không thể được thu nạp vào hệ thống. Quản trị tri thức đến với con người một cách tự nhiên Khi có trong tay bộ sưu tập ôtô đồ chơi, một đứa trẻ có thể sắp xếp những chiếc xe theo màu sắc, loại xe, kích cỡ, kiểu trò chơi, hay theo các tiêu chí phân loại khác. Đứa trẻ thậm chí còn sáng tạo ra những tiêu chuẩn phân nhóm khác nhau, chẳng hạn như những bảng phân loại mới, các hoạt động của trò chơi, hay những trò mới đứa trẻ muốn tạo ra. Tuy nhiên, máy tính sẽ được xem là “thông thái” khi nó có thể chọn lựa để rồi sắp xếp các thông tin đã thu thập vào thành một nhóm duy nhất. Quả thật, không ít tổ chức ngày nay đang đặt cược khá nhiều vào các hệ thống máy tính dựa trên lượng dữ liệu mà những hệ thống như vậy có thể lưu giữ được, cũng như tốc độ mà hệ thống có thể xử lý, sắp xếp và phân bổ thông tin. Khuôn khổ của Quản trị tri thức Thu nhận tri thức (Knowledge Acquisition ) Đây là hoạt động tập hợp kiến thức. Bạn đừng cố gắng thu thập tất cả mọi kiến thức, dù nhỏ nhất trong tổ chức của bạn, bởi đó là một con đường quá dài và không thích hợp! Hãy tìm ra một hay hai nguồn tốt nhất để thu thập tri thức. Ví
  7. dụ, tạp chí Executive Edge (Số tháng 12-2000/tháng 01-2001) cho biết, Hill & Knowlton, một công ty chuyên về giao tiếp công chúng có trụ sở chính tại New York cùng hàng trăm văn phòng đại diện và khách hàng rải rác khắp toàn cầu, đã phát hiện ra rằng một lượng lớn các tri thức của hãng nằm trong các email. Vì vậy, hãng đã triển khai một hệ thống cho phép lưu giữ các bức thư quan trọng mang tính chiến lược trong một kho dữ liệu mà mọi người lấy ra tham khảo bất cứ khi nào cần đến. Tổ chức và lưu giữ tri thức (Knowledge Storage and Organization) Đây là “địa điểm” mà tri thức được lưu trữ và bảo quản. Ngày nay, khá nhiều tri thức được lưu giữ trên giấy tờ, chẳng hạn như sách hay sổ tay. Tuy nhiên, việc lưu trữ này khiến các công ty gặp rất nhiều khó khăn mỗi khi cần cập nhập hay sắp xếp, phân loại tri thức. Bản thân hệ thống lưu trữ trên sổ sách giấy tờ cũng thiếu tính linh động. Ví dụ, một bộ sưu tập đồ chơi xe hơi của một đứa trẻ có thể được sắp xếp và phân loại theo nhiều cách khác nhau tuỳ theo ý thích và mong muốn của đứa trẻ, trong khi một cuốn sách, hay sổ tay thường chỉ được sắp xếp theo các chương (với công cụ tìm kiếm là bảng mục lục) và các từ khoá (với công cụ tìm kiếm là bảng chỉ mục). Định luật Moore cho rằng tốc độ xử lý tối đa của bộ vi xử lý có giá không đổi sẽ tăng gấp đôi sau mỗi 18 tháng. Nói cách khác, các máy tính đang trở nên nhanh hơn trong khi giá lại giảm đi gần một nửa. Điều này đã khiến máy tính thực sự trở thành một công cụ mạnh mẽ trong việc tổ chức và sắp xếp thông tin. Phân bổ tri thức (Knowledge Distribution) Những công nghệ mới như Internet hay Intranet sẽ cho phép dữ liệu trong một kho lưu trữ nhanh chóng được phân bổ tới toàn thể tổ chức. Bob Metcalfe, cha đẻ của công nghệ Ethernet (công cụ cho phép thông tin được truyền tải với tốc độ cực
  8. cao, giải quyết dứt điểm hiện tượng tắc nghẽn cổ chai), đã đưa ra một định luật mang tên ông - Định luật Metcalfe, theo đó “giá trị của một hệ thống máy tính sẽ tăng theo hàm mũ khi mỗi một giao điểm (người sử dụng cá nhân) được bổ sung thêm vào hệ thống”. Nguyên nhân là bởi mỗi một người sử dụng mới, khi tham gia vào hệ thống sẽ mang theo mình một số lượng lớn các đường link cũng như những nguồn lực mới, vì vậy tổng giá trị của mạng lưới cũng tăng trưởng lớn hơn nhiều lần so với việc đơn thuần tính tổng các bộ phận của nó. Đó chính là nguồn gốc sức mạnh của Internet. Còn định luật Gilder - tổng dung lượng của các hệ thống giao tiếp và liên lạc sẽ tăng gấp 3 cứ mỗi 12 tháng – thể hiện chi phí dành cho các mạng thông tin sẽ ngày một thấp hơn, qua đó cho phép ngày càng nhiều thông tin được phân bổ trên mạng. Ứng dụng tri thức (Knowledge Application) Đây là ứng dụng thực tế của tri thức và sự kiểm chứng chung thông qua tính hiệu quả và hữu ích. Do đó, nếu đầu vào của bạn là những thông tin không chính xác thì đầu ra cũng sẽ là những thông tin không chính xác. Cần chú ý rằng: trong phần lớn các trường hợp, người tạo ra kiến thức và người sử dụng kiến thức chỉ là một, vì thế nên nguời sử dụng kiến thức không chỉ rút ra các thông tin mà họ còn phải tiếp nhận và thu thập các thông tin. Để đảm bảo nguồn thông tin chính xác nhất, hãy thu hút những người sử dụng tri thức đó ngay từ thời điểm ban đầu khi lập kế hoạch, thiết kế và xây dựng hệ thống. Điều này sẽ rất cần thiết, bởi qua đó bạn có thể theo dõi để bắt chước theo cách mà những người sử dụng thông tin thực thi nhiệm vụ của họ, chứ không phải theo cách mà bạn thực thi nhiệm vụ của mình. Nếu họ phát hiện ra rằng hệ thống còn nhiều sai sót và khó sử dụng, họ sẽ không sử dụng nó nữa. Hãy xây dựng hệ thống bằng việc sử dụng những hành vi và cách thức được mô phỏng theo thực tế mà môi trường hệ thống sẽ hoạt động, chứ không phải bằng việc sử dụng những thuật ngữ từ môi trường làm việc quen thuộc của bạn.
  9. Chắt lọc tri thức Robert Sutton, giáo sư về hành vi tổ chức tại trường Đại học cơ khí Stanford cho rằng các công ty ngày nay đã và đang lãng phí hàng triệu USD vào những hệ thống quản trị tri thức vô giá trị (tạp chí ComputerWorld ngày 03 tháng 1 năm 2000, trang 28): - Những nhân viên tài giỏi và đáng giá nhất trong công ty thường xuyên không quan tâm và có thái độ xem thường việc quản trị tri thức. Trong khi đó, những nhà quản lý lại “quấy rầy” các nhân viên này khi cố gắng đưa tất cả những gì họ biết vào hệ thống, có những thậm chí còn không đụng đến các thông tin này. - Các nhà quản lý hệ thống hiểu biết khá nhiều về công nghệ, nhưng hầu như không biết gì về việc mọi người đã áp dụng tri thức vào công việc như thế nào. - Việc thu thập những tri thức ẩn vào hệ thống là vô cùng khó khăn, nhưng việc thực thi nhiệm vụ sẽ khó khăn hơn rất nhiều so với việc nắm bắt tri thức. - Tri thức thường ít khi được sử dụng trong các tổ chức, trừ khi nó được chuyển hoá vào những sản phẩm, dịch vụ, sáng chế hay những cải tiến quy trình. - Hệ thống quản trị tri thức sẽ hoạt động tốt nhất khi những người tạo ra tri thức cũng chính là những người lưu giữ nó, giải thích nó cho người khác, và huấn luyện mọi người thực thi kiến thức đó. Những hệ thống này phải được quản lý bởi những người đang thực tế triển khai hệ thống, chứ không phải những người chỉ có sự hiểu biết về công nghệ thông tin.
Đồng bộ tài khoản