Khoa học và nghệ thuật lãnh đạo công ty (Phần 14)

Chia sẻ: Mua Dong | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:6

0
146
lượt xem
80
download

Khoa học và nghệ thuật lãnh đạo công ty (Phần 14)

Mô tả tài liệu
  Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Khoa học và nghệ thuật lãnh đạo công ty (Phần 14) Nhà lãnh đạo tích cực và tiêu cực - Positive and negative leaders Luôn có sự khác biệt trong сáс cách thức mà các nhà lãnh đạo thường sử dụng để tiếp cận nhân viên của mình: • Tích cực - Positive: Nhà lãnh đạo tích cực thường sử dụng phần thưởng, chẳng hạn như các chương trình đào tạo nhân viên, khuyến khích sự độc lập trong công việc… để khích lệ các nhân viên trong tổ chức. • Tiêu cực - Negative: Nhà lãnh đạo tiêu cực thường...

Chủ đề:
Lưu

Nội dung Text: Khoa học và nghệ thuật lãnh đạo công ty (Phần 14)

  1. Khoa học và nghệ thuật lãnh đạo công ty (Phần 14) Nhà lãnh đạo tích cực và tiêu cực - Positive and negative leaders Luôn có sự khác biệt trong сáс cách thức mà các nhà lãnh đạo thường sử dụng để tiếp cận nhân viên của mình: • Tích cực - Positive: Nhà lãnh đạo tích cực thường sử dụng phần thưởng, chẳng hạn như các chương trình đào tạo nhân viên, khuyến khích sự độc lập trong công việc… để khích lệ các nhân viên trong tổ chức. • Tiêu cực - Negative: Nhà lãnh đạo tiêu cực thường nhấn mạnh đến các hình phạt như một trong các công cụ điều hành, tuy nhiên, nó cần được sử dụng hết sức thận trọng, xuất phát từ chính mức độ ảnh hưởng mạnh mẽ của nó tới tinh thần các nhân viên. Các nhà lãnh đạo tiêu cực luôn hành động một cách độc đoán và ra vẻ bề trên với mọi người. Họ tin rằng cách duy nhất để mọi việc được diễn ra suôn sẻ là thông qua các hình phạt, chẳng hạn như tước cơ hội thăng tiến, ép nhân viên làm việc
  2. không công, khiển trách nhân viên trước mặt người khác… Các nhà lãnh đạo tiêu cực tin rằng quyền lực của họ sẽ gia tăng thông qua việc buộc mọi người làm việc năng suất và hiệu quả hơn. Tuy nhiên, nếu không cẩn thận, cách thức này sẽ trở nên phản tác dụng. Nó có thể làm giảm nhuệ khí làm việc của các nhân viên và dẫn tới tình trạng kém hiệu quả trong công việc. Cũng cần chú ý rằng một nhà lãnh đạo không nhất thiết cứ phải là nhà lãnh đạo tích cực hay tiêu cực, mà thông thường họ sẽ ở một vị trí nào đó nằm giữa hai thái cực lãnh đạo này. Các nhà lãnh đạo thường xuyên thực hiện phong cách lãnh đạo tiêu cực sẽ chỉ được xem như những ông chủ (bosses) trong khi những nhà lãnh đạo áp dụng phong cách lãnh đạo tích cực một cách căn bản và thường xuyên mới chính là những nhà lãnh đạo thực thụ (real leaders). Phong cách lãnh đạo quan tâm và phong cách lãnh đạo cấu trúc Bên cạnh các phong cách lãnh đạo kể trên còn có hai phong cách lãnh đạo khác mà các nhà lãnh đạo vẫn thường sử dụng, đó là: • Quan tâm – Consideration (hướng đến nhân viên) – Các nhà lãnh đạo sẽ luôn quan tâm tới nhu cầu thiết yếu của nhân viên. Họ gây dựng tinh thần làm việc tập thể, giúp đỡ các nhân viên giải quyết những vấn đề của bản thân họ, đồng thời đưa ra những ủng hộ về mặt tâm lý. • Cấu trúc – Structure (hướng đến nhiệm vụ) – Các nhà lãnh đạo tin rằng họ sẽ thu được kết quả tốt bằng việc trước sau như một giữ cho các nhân viên luôn cảm thấy bận rộn và thúc giục họ làm việc. Thực tế cho thấy, nhà lãnh đạo nào quan tâm và suy xét một cách kỹ lưỡng đến việc sử dụng phong cách lãnh đạo thì đó sẽ là những người luôn làm việc hiệu quả và cảm thấy thoả mãn với công việc của mình. Cũng cần chú ý rằng phong cách lãnh đạo quan tâm và phong cách lãnh đạo cấu trúc là hoàn toàn độc lập với nhau, do vậy chúng không nên được xem xét như những mặt đối lập của nhau, ví dụ, một nhà lãnh đạo thiên về phong cách lãnh đạo quan tâm
  3. sẽ không đồng nghĩa với việc nhà lãnh đạo đó kém cỏi đối với phong cách lãnh đạo cấu trúc. Bạn có thể xem thêm Sơ đồ quản trị (Managerial Grid) của Blake and Mouton vì nó dựa trên khái niệm này. Sự gia trưởng Sự gia trưởng (paternalism) đôi khi cũng được ví với các phong cách lãnh đạo. Tuy nhiên, phần lớn các định nghĩa hiện nay thường diễn giải hay ngụ ý rằng một trong những hành động của công việc lãnh đạo là hành động gây sự ảnh hưởng, tác động. Ví dụ, quân đội Mỹ đã sử dụng định nghĩa như sau: “Lãnh đạo là việc tác động tới người khác - bằng việc đưa ra những mục tiêu, định hướng và sự động viên - nhằm hoàn thành nhiệm vụ và cải thiện tổ chức”. Quân đội Mỹ tiếp tục đưa ra định nghĩa về “sự tác động” là: “Cách thức để mọi người làm những gì mà bạn muốn họ làm. Đó là cách thức hay phương pháp để hoàn thành hai chủ đích: thực thi và cải thiện. Tuy nhiên, nhà lãnh đạo sẽ có nhiều ảnh hưởng tác động tới mọi người hơn là việc đơn thuần chỉ sánh bước cùng họ theo thứ bậc. Tấm gương mà bản thân bạn tạo ra cũng quan trọng như những gì bạn nói. Bạn cần phải làm gương – dù tốt hay xấu - với tất cả những hành động mà bạn thực hiện hay từ ngữ mà bạn nói ra trong hay ngoài giờ làm việc. Thông qua lời nói và tấm gương của mình, bạn phải truyền đạt được mục tiêu, định hướng và sự động viên”. Trong khi đó, “sự gia trưởng” được định nghĩa là: “Một hệ thống mà theo đó nhà lãnh đạo đảm bảo sẽ đáp ứng các nhu cầu hay điều chỉnh các nhu cầu cho phù hợp với các cá nhân cũng như cho các mối quan hệ với nhà lãnh đạo và những người khác”. Vì vậy, sự gia trưởng sẽ đáp ứng nhu cầu cho những người dưới quyền kiểm soát, đồng thời bảo vệ của nó, trong khi sự lãnh đạo sẽ hoàn thành những công việc mà
  4. sự gia trưởng yêu cầu. Có thể nói, sự gia trưởng là nội dung bên trong, còn sự lãnh đạo là biểu hiện bên ngoài. Geert Hofstede (1977) đã nghiên cứu văn hoá bên trong các công ty, tổ chức. Một phần nghiên cứu của ông là về mối quan hệ phụ thuộc hay “Sự khác biệt quyền năng” (Power Difference) - rằng những thành viên có ít quyền năng hơn trong tổ chức sẽ suy nghĩ và chấp nhận việc quyền năng trong tổ chức được phân bổ không đồng đều. Hofstede đã đưa ra câu chuyện sau đây để minh họa cho quan niệm “Sự khác biệt quyền năng” của mình: Cuộc cách mạng diễn ra gần đây nhất tại Thuỵ điển là nhằm lật độ Vua Gustav IV, người được coi là bất tài, và người ta đã mời Jean Baptise Bernadotte, một vị tướng người Pháp đã từng phục vụ dưới thời Napoleon, lên ngôi vua. Jean đã chấp nhận và trở thành vua Charles XIV. Không lâu sau, vua Charles XIV có một bài diễn văn trước Quốc hội Thuỵ điển. Với mong muốn được mọi người chấp nhận, vua Charles đã cố gắng đọc bài diễn văn bằng tiếng Thuỵ điển. Nhưng rồi sự vụng về trong ngôn ngữ của vị vua đã khiến cả Quốc hội vang lên những tiếng cười. Vị vua người Pháp này bối rối đến nỗi từ đó về sau ông không bao giờ cố gắng nói tiếng Thuỵ điển nữa. Bernadotte là nạn nhân của sự xung đột văn hoá - chưa bao giờ trong sự nghiệp quân đội và giáo dục của mình, đức vua người Pháp này trải qua việc bị những người dưới quyền cười nhạo vì lỗi lầm của cấp trên. Nhưng rồi câu chuyện cũng kết thúc một cách có hậu khi Bernadotte điều hành đất nước rất tốt, đảm bảo trật tự kỷ cương và được mọi người tôn trọng (hậu duệ của ông hiện vẫn có mặt trong hoàng gia Thuỵ điển). Thuỵ điển khác biệt với Pháp về nhiều lề lối cư xử trong xã hội (đối với những nguời có trách nhiệm và những nhân viên dưới quyền). Để đánh giá sự không công bằng hay Sự khác biệt quyền năng, Hofstede đã nghiên cứu và điều tra trên phạm vi rộng lớn về ba vấn đề chính yếu: • Tần suất các nhân viên cảm thấy e ngại với việc bày tỏ sự bất đồng giữa họ với các nhà quản lý.
  5. • Nhận thức của cấp dưới về phong cách ra quyết định của cấp trên (phong cách gia trưởng là một sự lựa chọn). • Sở thích của cấp dưới đối với phong cách ra quyết định của cấp trên (một lần nữa, phong cách gia trưởng lại là một sự lựa chọn). Ông đã xây dựng một Bảng xếp hạng Sự khác biệt quyền năng (Power Difference Index - PDI) đối với 53 quốc gia được tiến hành điều tra thăm dò. Điểm số PDI của các quốc gia này được xếp từ 11 đến 104. Quốc gia nào nhận được điểm càng cao thì yếu tố độc đoán, gia trưởng trong hoạt động lãnh đạo của quốc gia càng lớn, và đương nhiên các nhân viên sẽ càng không muốn và tỏ ra e ngại hơn trong việc bày tỏ sự bất đồng với cấp trên. Trong khi đó, điểm số thấp sẽ cho thấy phong cách lãnh đạo quan tâm và tư vấn được sử dụng nhiều hơn, nhân viên không có sự e ngại hay sợ sệt cấp trên của mình. Ví dụ, Malaysia là quốc có có chỉ số PDI cao nhất với mức 104 điểm, còn Áo là quốc gia có chỉ số PDI thấp nhất khi chỉ đạt vỏn vẹn 11 điểm. Và đương nhiên qua PDI, mọi người có thể hiểu rõ hơn về câu chuyện của vua Bernadotte kể trên, Thuỵ điển có chỉ số PDI thấp, ở vào khoảng 31 điểm, trong khi Pháp có chỉ số PDI vào khoảng 68 điểm, cao gấp đôi so với Thuỵ điển. Mỹ có chỉ số PDI ở mức 40 điểm. Cũng cần chú ý rằng chỉ số PDI chỉ có tính tương đối chứ không hoàn toàn tuyệt đối. Học thuyết tương đối này cũng khẳng định rằng một nền văn hoá sẽ không thể có một tiêu chuẩn tuyệt đối nào để phán quyết các hoạt động của một nền văn hoá khác là “thấp kém” hay “quý phái”.
  6. Bạn cần nắm vững vấn đề PDI bởi nó phần nào phác họa thái độ gia trưởng như một cách thức để buộc các công việc được hoàn thành trong một thời hạn nào đó. Và trong một số tình huống nào đó, khi cần đưa ra quyết định, phong cách lãnh đạo theo kiểu gia trưởng có thể rất cần thiết; nó không chỉ cần thiết với những nhà lãnh đạo mà còn cả với các nhân viên dưới quyền. Điều này đã khiến các phong cách lãnh đạo trở nên vô cùng thú vị - về cơ bản, các phong cách lãnh đạo được sắp xếp theo cùng chuỗi PDI của Hofstede, từ phong cách lãnh đạo gia trưởng độc đoán đến phong cách lãnh đạo quan tâm tư vấn trong quá trình ra quyết định. Qua đó hình thành một dãy thứ tự bao quát về thái dộ hành vi cá nhân từ khi còn non nớt cho đến lúc vươn tới đỉnh cao trong hành động và công việc. Thêm vào đó, nó còn giải thích một thực tế rằng, mọi người đều không ai giống ai cả. Tuy nhiên, nếu nhà lãnh đạo trông cậy quá nhiều vào các phong cách lãnh đạo gia trưởng hay độc đoán trong khi các nhân viên lại sẵn sàng và mong muốn một phong cách lãnh đạo khác, theo kiểu dân chủ, quan tâm, thì điều này thông thường sẽ gây tổn hại đến các hoạt động bình thường trong tổ chức. (Còn tiếp)
Đồng bộ tài khoản