Khoa học và nghệ thuật lãnh đạo công ty (Phần 30)

Chia sẻ: Mua Dong | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:7

Thêm vào BST

Báo xấu

143
lượt xem 57
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Khoa học và nghệ thuật lãnh đạo công ty (Phần 30) Năng lực lãnh đạo với chiến lược và phương sách hành động Michael Porter, giáo sư kinh tế trường Đại học kinh doanh Harvard và là tác giả của cuốn Chiến lược cạnh tranh: Kỹ năng phân tích các ngành công nghiệp và đối thủ cạnh tranh (Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors 1980, đã nhìn nhận chiến lược kinh doanh như một thành quả của vị thế thị trường có giá trị và độc nhất vô nhị, được hỗ trợ bởi một hệ thống các hành động...

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Khoa học và nghệ thuật lãnh đạo công ty (Phần 30)

Khoa học và nghệ thuật lãnh đạo công ty (Phần 30) Năng lực lãnh đạo với chiến lược và phương sách hành động Michael Porter, giáo sư kinh tế trường Đại học kinh doanh Harvard và là tác giả của cuốn Chiến lược cạnh tranh: Kỹ năng phân tích các ngành công nghiệp và đối thủ cạnh tranh (Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors 1980, đã nhìn nhận chiến lược kinh doanh như một thành quả của vị thế thị trường có giá trị và độc nhất vô nhị, được hỗ trợ bởi một hệ thống các hành động ăn khớp với nhau theo cách thức phụ trợ và bổ sung cho nhau. Chiến lược này liên quan đến việc lựa chọn và thỏa hiệp để có được những kết quả tốt đẹp nhất. Nó còn đề cập đến những cân nhắc, tính toán một cách kỹ lưỡng trước khi đưa ra các quyết định nhằm đem lại sự khác biệt.
Đừng nên nhầm lẫn chiến lược với “hiệu quả hoạt động - operational effectiveness” – nhân tố có lợi cho mọi người và là điều mà mọi doanh nghiệp nên thực thi, chẳng hạn như thực thi một số hành động nào đó tốt hơn các đối thủ cạnh tranh của bạn, TQM, tiêu chuẩn hoá hoạt động (benchmarking), hay trở thành một tổ chức nghiên cứu và phân tích (learning organization). Vì vậy, khi xây dựng các chiến lược, mục tiêu của bạn là nhằm tạo ra sự khác biệt so với các đối thủ cạnh tranh. Tuy nhiên, điều này không đồng nghĩa với việc bạn sẵn lòng làm bất cứ điều gì để đạt được mục tiêu. Có thể nói, mục tiêu không phải là tất cả đối với mọi người, nhưng nó sẽ xác định đâu là nơi mà những thời cơ và cơ hội còn tiềm ẩn để bạn có thể khai thác một cách tốt nhất. Tất cả những “kế hoạch chiến lược” (strategic plans) cần có mối quan hệ ràng buộc với “kế hoạch tổ chức chiến lược” (strategic organization plan). Điều này có nghĩa là khi quay trở lại với khái niệm về chiến lược, các nhà lãnh đạo trong tổ chức nên tạo ra một vị thế thị trường có giá trị và đơn nhất; trong khi mục tiêu của bạn là nhằm hỗ trợ cho tổ chức bằng những hành động ăn khớp với nhau theo cách thức phụ trợ và bổ sung cho nhau. Như thế không có nghĩa rằng bạn không thể tạo ra những điều gì đó khác biệt hay không thể đặt ra cho bản thân những mục tiêu của riêng mình. Nó đơn giản có nghĩa rằng khi đặt ra các mục tiêu cho bản thân, bạn cần giữ vững trong tâm trí những viễn cảnh và mục tiêu mà nhà lãnh đạo của bạn đã đề ra trước đó. Ví dụ, nếu các nhà lãnh đạo đề ra những viễn cảnh chiến lược cho tổ chức với sự đa dạng và những nguyên tắc xử thế thì bạn không thể đặt công việc đào tạo trực tuyến hay quản lý tri thức vào trong những mục tiêu chiến lược của bản thân bạn được. Tuy nhiên, điều đó không có nghĩa là bạn không thể sử dụng những công nghệ đào tạo trực tuyến và quản lý tri thức nhằm đưa ra được những mục tiêu liên quan đến sự đa dạng và nguyên tắc xử thế. Tạo dựng viễn cảnh Tạo dựng viễn cảnh (visioning) là bước khởi đầu trong bất cứ kế hoạch chiến lược nào. Một khi nhà lãnh đạo của bạn đã đặt ra những kế hoạch chiến lược trong tổ chức, bạn nên xác định rõ phòng ban của bạn cần tạo ra được những thay đổi như thế nào nhằm hỗ trợ các kế hoạch đó một cách tốt nhất. Và trong khi các kế hoạch chiến
lược trở nên “độc nhất vô nhị”, bạn cần suy nghĩ và nhìn nhận theo những hướng nhất định. Thêm vào đó, một chiến lược tạo dựng viễn cảnh bao gồm bốn cách tiếp cận khác nhau: • Phân tích nội bộ (Internal Audit) để tìm ra vị trí của doanh nghiệp bạn trên thương trường • Đọc và nghiên cứu (Reading and Research) - Bạn có thể phát triển doanh nghiệp ở những mảng nào? • Viễn cảnh tổ chức (Organization Vision) - Tổ chức sẽ đi về đâu? • Viễn cảnh (Vision) - Bạn muốn phát triển doanh nghiệp mình ở đâu? Các nhà lãnh đạo cũng cần chú ý rằng bước 1, 2 và 3 có thể được thực hiện theo bất cứ thứ tự nào, còn bước thứ 4 chỉ được thực hiện một khi cả ba bước trên đã được hoàn thành. Phương sách Các chiến lược luôn hướng đến tương lai. Chúng đưa ra những chỉ dẫn và trợ giúp cho sự thăng tiến của các nhân viên cũng như sự phát triển của cả tổ chức. Với các chiến lược, bạn đang ở trong thực tại và đề cập tới những khoảng cách hoàn thành
công việc giữa các nhân viên trong tương lai, và làm cách nào để bạn có thể nối liền khoảng cách này. Trong khi đó, phương sách ít nhiều hướng tới hiện tại. Vì vậy, khi nói đến các kế hoạch phương sách, về cơ bản là bạn đang nói tới những khoảng cách hoàn thành công việc giữa các nhân viên trong hiện tại và làm cách nào để bạn có thể nối liền khoảng cách này. Bạn đã làm những gì trong ngày hôm nay để gia tăng (ít nhất là đảm bảo không suy giảm) mức độ hiệu quả của những kỹ năng hữu ích trong công việc của toàn thể đội ngũ nhân viên so với các đối thủ cạnh tranh? - Tom Peters viết trong cuốn Thriving on Chaos (Lớn mạnh trong thời buổi khó khăn). Khi viết về chủ đề “Gia tăng – Enhancing”, Tom Peters đã đề cập đến hiệu quả của các kế hoạch chiến lược đối với nhân viên, đặc biệt trên con đường sự nghiệp của họ, qua đó họ có thể đương đầu được với các thách thức trong tương lai. Ông cũng nhắc đến những cản trở sách lược hiện thời có thể sẽ trở thành thách thức đối với các nhân viên trong việc đáp ứng các chuẩn mực hành động được mong đợi. Để thăng tiến, bạn phải có khả năng chống đỡ lại các rào cản hiện thời này. Do vậy, có thể nói những kế hoạch chiến lược liên quan mật thiết đến việc đem lại sự ổn định trong công việc, qua đó sự thay đổi sẽ ảnh hưởng đến tiềm năng phát triển của các nhân viên. Thông thường, các chiến lược nên được xác định với khoảng thời gian trung bình là 6 năm (trong phạm vi từ 1 đến 10 năm). Còn các phương sách trong tương lai nên được xác định trong quãng thời gian vừa đủ để đảm bảo sự chắc chắn cho các mục tiêu đã được đặt ra bởi chiến lược. Vì vậy, phương sách được mô tả với những đặc tính như sự tài tình, khéo léo, hay kỹ năng. Cần chú ý rằng thuật ngữ “tactics” (phương sách) có gốc là một từ Hy Lạp cổ “taktika” -- những vấn đề liên quan đến sự bố trí, sắp xếp. Mặt khác, thuật ngữ “strategy” có gốc bắt nguồn từ “văn phòng của một vị tướng” (Office of a General) hay “lãnh đạo, dẫn dắt” (to lead). Chỉ huy và kiểm soát
Có bốn chức năng được sử dụng trong tất cả các tổ chức nhằm thực thi những viễn cảnh và mục tiêu: Chỉ huy (Command), Kiểm soát (Control), Lãnh đạo (Leadership), và Quản lý (Management): 1. Chỉ huy: hình thành và truyền đạt các viễn cảnh • Những viễn cảnh tốt được hình thành • Những mục tiêu và chủ đích rõ ràng nhằm hoàn thành các viễn cảnh đã được đề ra. • Những giao tiếp không ồn ào nhưng hiệu quả trong toàn bộ tồ chức • Dành nhiều thời gian cho việc đảm bảo có được những kết quả tốt đẹp. 2. Lãnh đạo: có được những viễn cảnh đối với mọi nhân viên trong tổ chức • Nhà khuôn vác các chuẩn mực • Phát triển • Hoà nhập 3. Quản lý: thực thi những quy trình khác nhau nhằm đạt được các viễn cảnh đã đề ra • Lập kế hoạch • Tổ chức • Tính toán chi phí, ngân sách. 4. Kiểm soát: đảm bảo mọi nguồn lực trong tổ chức đều được phân bổ tới đúng những nơi mà chúng cần đến • Những giao tiếp mạnh mẽ và theo chu trình
• Phối kết hợp giữa các hành động • Cơ cấu lại tổ chức nhằm giảm thiểu sự thiếu chắc chắn Với hoạt động Kiểm soát và Quản lý, mục tiêu cuối cùng là “hiệu quả” -- nhấn mạnh đến việc các quy trình sẽ được hoàn thành tốt như thế nào; trong khi đó, với hoạt động Chỉ huy và Lãnh đạo, mục tiêu cuối cùng là “kết quả” -- nhấn mạnh đến việc hoàn thành các mục tiêu và nhiệm vụ đã được đề ra. Thông thường, để có được “sự hiệu quả”, tổ chức cần phải chú trọng và nhận thức rõ các “quy trình”, trong khi để có được “kết quả”, tổ chức cần phải chú trọng và nhận thức rõ các “nhiệm vụ”. Vì vậy, hoạt động Chỉ huy và Lãnh đạo sẽ quyết định tổ chức nên làm những gì, trong khi hoạt động Kiểm soát và Quản lý đảm bảo rằng những nguồn lực phục vụ cho việc đạt được các kết quả sẽ được sử dụng một cách hiệu quả nhất (không lãng phí). Khuôn mẫu về chỉ huy và điều hành Hoạt động Chỉ huy (Command) và Lãnh đạo (Leadership) đều sử dụng một khuôn mẫu như sau: • Tạo dựng (Creating) - tạo dựng một viễn cảnh hay nhiệm vụ để đạt được các kết quả. • Lập kế hoạch (Planning) - bạn sẽ hoàn thành kế hoạch như thế nào. • Thực thi (Implementing) - biến kế hoạch thành hành động trên thực tế. • Theo sát (Follow-up) - đảm bảo mọi công việc đều được hoàn thành. Mô hình bánh xe OODA sẽ diễn giải một cách tường tận Khuôn mẫu về Chỉ huy và Điều hành (Command & Control framework). Trong khi đó, hoạt động Điều hành và Quản lý sẽ sử dụng khuôn mẫu sau: • Quan sát (Observe) – xem những gì đã xảy ra.
• So sánh (Compare) - chuyện gì thực tế đã xảy ra so sánh với chuyện gì được cho rằng sẽ xảy ra. • Quyết định (Decide) - liệu sự so sánh có cho thấy những mục tiêu đã được đáp ứng; xác định những gì cần phải thay đổi. • Theo sát (Follow-up) - đảm bảo rằng những thay đổi đã được thực hiện trên thực tế. (Còn nữa)