zunia.vn

Tuyển sinh 2024 dành cho Gen-Z

zunia.vn

» Luận Văn - Báo Cáo

» Quản trị kinh doanh

Khóa luận tốt nghiệp: Chiến lược và mô hình kinh doanh của các công ty sản xuất phần mềm Việt Nam

Chia sẻ: Dfddgf Dfddgf | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:97

Báo xấu

134
lượt xem 25
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Đề tài Chiến lược và mô hình kinh doanh của các công ty sản xuất phần mềm Việt Nam nhằm trình bày về lý luận chiến lược kinh doanh và ngành công nghiệp phần mềm Việt Nam.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Khóa luận tốt nghiệp: Chiến lược và mô hình kinh doanh của các công ty sản xuất phần mềm Việt Nam

a u =1 TRƯỜNG Đ Ạ I HỌC NGOẠI T H Ư Ơ N G KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH FOREIGN TRÍ!DE UNIVERS1TT KHOA LUẬN TỐT NGHIỆP Về tài: CHIÊN LƯỢC VÀ MÔ HÌNH KINH DOANH CỦA CÁC CÔNG TY SẢN XUẤT PHẦN MÈM VIỆT NAM THƯ VIÊN ì HGOAl T h ù a : , ; ; Họ và tên sinh viên : Phạm Chí Ccíng^ 2ữ£__ị Lớp : Anh 3 Khóa :41 - QTKD Giáo viên hướng dẫn : ThS. Ngô Quy Nhâm Hà Nội, 11/2006
'phạm &ú ẽênạ ct3 QC/XD JC41 - C/mrínụ r£)ạì họe Qtạoại Ihúỉínạ MỤC LỤC LỜI MỞ ĐẦU Ì CHƯƠNG ì: Cơ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIÊN Lược KINH DOANH VÀ NGÀNH CÔNG NGHIỆP PHẨN MỀM VIỆT NAM 3 ì. Chiến lược kinh doanh 3 /. Các định nghĩa cơ bản về chiến lược kinh doanh 3 2. Vai trò của chiên lược kinh doanh đôi với hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp 4 3. Các loại chiến lược của công ty 5 3.1. Chiến lược cấp công ty 5 3.2 Chiến lược cấp ngành kinh doanh 9 3.3 Chiến lược chức năng 9 li. Chiên lược cạnh tranh và quy trình quản trị chiến lược li 1. Vai trò của lợi thê cạnh tranh li 2. Các chiên lược cạnh tranh 12 2.1 Chiến lược dẫn đầu về chi phí 14 2.2 Chiến lược khác biệt hóa 15 2.3 Chiến lược tập trung hay trọng tâm hóa 16 2.4 Bị kẹt ở giữa 17 3. Quy trình quẩn trị chiên lược 18 ni. Sản phẩm dịch vụ phần mềm 23 ì. Khái niệm, đặc điểm và phân loại sẩn phẩm dịch vụ phần mềm.23 1.1 Phần mềm 23 1.2 Sản phẩm phần mềm được phân loại như sau: 23 1.2.1 Theo phương thức hoạt động 23 1.2.2 Theo khả năng ứng dụm> 24 1 3 Tóm tểt quá trình tạo nên một phần mềm . 24 1.3.1 Về mặt thiết kế 24 1.3.2 Sản xuất và phát triển phần mềm 25 1.4 Đặc điểm 25 2. Phần mềm doanh nghiệp 25 3. Các mô hỉnh phát triển sẩn phẩm phần mềm 26 CHƯƠNG li: CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY cổ PHẦN PHẦN MỀM QUẢN LÝ DOANH NGHIỆP FAST 32
'Phạm &ú ệỉãnạ dtì Q&XT) X4f - Irưònạ Dại họe rtlụoại IhutUiiị ì. Giới thiệu về công ty cổ phần phần mềm quản lý doanh nghiệp Fast 32 /. Giới thiệu chung về Cóng ty 32 2. Tổ chức của công ty 33 2.1 Tổ chức các phòng ban của FAST 34 2.2 M ô hình tổ chức của các chi nhánh 35 3. Nhăn lực 37 4. Định hướng phát triển 39 5. Mục tiêu của Fast 39 6. Uy tín của Fast trên thị trường 40 7. Hợp tác quốc tế. 40 li. Chiên lược kinh doanh của doanh nghiệp 40 /. Phăn đoạn thị trường mục tiêu 41 2. Lợi thế cạnh tranh chính 43 3. Các hoạt động triển khai chiến lược 44 3.1 Chiến lược sản xuất và tác nghiệp 44 3.2 Chiến lược nguồn nhân lực 47 3.3 Chiến lược nghiên cứu và phát triển 49 3.4 Chiến lược Marketing 53 IV. Đánh giá chiến lược kinh doanh 55 /. Điểm mạnh 55 2. Điểm yêu 56 CHƯƠNG IU: ĐỆ XUẤT GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CHIÊN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÁC CÔNG TY SẢN XUẤT PHAN MỀM VIỆT NAM 57 ì. Định hướng phát triển của ngành công nghiệp phần mềm Việt Nam....57 li. Phân tích SWOT ., 59 /. Phân tích môi trường bên ngoài, đánh giá cơ hội vá sự đe doa.... 59 1.1. Phân tích môi trường vĩ m ô 59 1.2. Phân tích môi trường ngành 62 2. Tổng hợp các mặt mạnh, mặt yếu, cơ hội và đe doa của các công ty phẩn mề m Việt Nam 64 2.1 Mặt mạnh 64 2.2 Mặt yếu 64 2.3 Cơ h i 55 2.4 Nguy cơ 66
T>hụm &ú@â«ạ c43 QCĨX
'Phạm &ú ệỉãnạ dtì Q&XT) X4f - Irưònạ Dại họe rtlụoại IhutUiiị LỜI MỞ ĐẦU Trong những năm qua nhờ đường lối mở cửa của Đảng và nhà nước, nền k i n h tế nước ta đã có những bước phát triển nhanh chóng. T r o n g điều kiện nên k i n h tế thị trường ngày nay, các doanh nghiệp cạnh tranh v ớ i nhau ngày càng gay gắt và quyết liệt. Đ ể tổn tại và phát triển các doanh nghiệp phải xác định cho mình m ộ t chiến lược k i n h doanh phù hợp, nếu không có chiến lược k i n h doanh phù hợp thì sẽ chắc chắn thọt bại trong k i n h doanh. K h i chuyển sang nền k i n h tế thị trường, để đương đầu v ớ i môi trường luôn thay đổi, một tổ chức k i n h doanh m u ố n thành công cần phải có khả năng ứng phó với m ọ i tình huống. Điều này đòi h ỏ i nhà quản trị phải nắm được x u hướng dang thay đổi, hiểu được những điểm mạnh điểm yếu của công t y và đối t h ủ cạnh tranh, nắm rõ được mong muốn của khách hàng và khả năng đáp ứng của công ty, biết cách tiếp cận thị truồng tìm ra các cơ h ộ i kinh doanh và từ đó tạo ra các bước đi sáng tạo cho tổ chức của mình. Đ ó chính là năng lực cần thiết của những người hoạch định chiến lược. Ngày nay, chúng ta đang sống trong m ộ t thế giới của công nghệ thông tin. T i n học đã đi vào tọt cả các "ngõ ngách" của đời sống xã hội, từ những việc đơn giản như giải m ộ t bài toán thuần túy đến những vọn đề phức tạp như việc áp dụng t i n học trong công nghệ viễn thông nghiên cứu vũ trụ. Cũng trong x u hướng đó việc áp dụng công nghệ thông t i n trong lĩnh vực quản lý đã và đang đ e m l ạ i nhiều l ợ i ích thiết thực cho doanh nghiệp t ừ lưu trữ d ữ liệu đến việc tìm k i ế m thông t i n , lên báo cáo...giúp cho công tác quản lý được thực hiện dễ dàng hơn. H i ệ n nay, Công t y cổ phần phần m ề m quản lý k i n h doanh Fast là một trong những đơn vị hàng đầu trong lĩnh vực phần m ề m quản lý doanh nghiệp. Chính vì vậy em da quyết định lựa chọn công ty này làm đôi tượng nghiên cứu trong đề tài của em: "Chiên lược và m ô hình kinh doanh của các công ty sản xuọt phần mềm Việt Nam". Ì
'Phạm &ú ệỉãnạ dtì Q&XT) X4f - Irưònạ Dại họe rtlụoại IhutUiiị M ụ c đích nghiên cứu của đề tài: Nghiên cứu hệ thống cơ sở lý luận xây dưng, triển khai chiến lược k i n h doanh. Nghiên cứu và phân tích thực trạng của Công ty cổ phần phần mềm quản lý doanh nghiệp Fast. Phạm v i nghiên cứu của đề tài: nghiên cứu chiên lược k i n h doanh của công ty cổ phần phần mềm quản lý doanh nghiệp từ đó đề ra những giải pháp nhẩm nâng cao hiệu quả của chiên lược. N ộ i dung: không kể l ờ i m ở đầu, kết luận và phụ lục, đề tài kết cẩu g ồ m 3 chương: Chương ì: Cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh và ngành công nghiệp phần mềm Việt Nam. Chương li: Chiến lược kinh doanh của Công ty cổ phần phần mềm quàn lý doanh nghiệp Fast. Chương IU: Đ ề xuất giải pháp hoàn thiện chiến lược k i n h doanh của các cõng ty sản xuất phần mềm V i ệ t Nam 2
'P/iạm &ú ẽênụ ctĩ QCTXD OC.41 - CJnrìứiạ Hại họe Qlụoại thưnniị CHƯƠNGì Cơ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIÊN Lược KINH DOANH VÀ NGÀNH CÔNG NGHIỆP PHẦN MỀM VIỆT NAM Để có cái nhìn tổng quát về chiến lược kinh doanh, phần mềm và mô hình phát triển phẩn mềm. Chương này tập trung đề cập đến các vấn đề lý luận chung về chiến lược k i n h doanh, phần m ề m và các m ô hình phát triển phần mềm hiện nay. ì. CHIẾN LƯỢC KINH DOANH L Các định nghĩa cơ b ả n về chiên lược k i n h d o a n h Thuật ngữ chiến lược có nhiều định nghĩa khác nhau nhưng thường được hiểu chung là những quyết định, những hành động hoặc những kế hoạch liên kết với nhau được thiết k ế để đề ra và thức hiện các mục tiêu của tổ chức. C h i ế n lược là tập hợp những quyết định và hành động hướng mục tiêu để các năng lực và nguồn lực của tổ chức đáp ứng được các cơ hội và thách thức bên ngoài'. Các chiến lược được đưa ra cần phải giúp cho tổ chức đạt được mục tiêu đề ra. T u y nhiên, việc xây đứng và quyết định chiến lược hướng mục tiêu là chưa đủ. Chiến lược còn đưa ra những hành động hướng mục tiêu. Nói cách khác, chiến lược của tổ chức không chỉ bao gồm những gì tổ chức muốn thức hiện, m à còn cách thức thức hiện những việc đó. M ộ t hành động riêng lẻ, đơn giản cũng không phải là chiến lược. Chiến lược là một loạt các hành động và quyết định liên quan đến nhau, chiến lược của tổ chức cần được xây dứng sao cho nó cấn phải tính đến những điểm mạnh cơ bản của mình và những cơ hội, thánh thức của môi trường. Q u ả n lý c h i ế n lược là tập hợp các quyết định và hành động quản trị có ảnh hưởng đến hoạt động k i n h doanh dài hạn của một tổ chức. N ó bao g ồ m tất cả các chức năng quản trị cơ bản: lập k ế hoạch, tổ chúc, triển khai và k i ể m ' Management 3 edition (2003), tác giả: Robbins - s.p, Bergman, R. Stagg ì, Coulter. NXB: Prentice Han 3
'Phạm &ú ệỉãnạ c43 QpXD OC41 - Iruònụ Dại họe Qlạnại thuVtiụ soát chiến lược. V ậ y chúng ta có thể hiểu: quá trình quản lý chiến lược bao gồm việc xây dựng chiến lược, thực hiện chiến lược và đánh giá chiến lược. Chiến lược chức năng: M ỗ i bộ phận, chức năng của tổ chức đều có một chiến lược để hoàn thành nhiệm vụ của mình và để giúp tổ chức đạt được mục tiêu chung. Tất cả các tổ chức đều tiến hành ba chức năng cơ bản k h i tạo ra sản phẩm và dọch vụ: (1) Tiếp thọ: đánh giá và thiết lập nhu cầu cho sản phẩm; (2) sản xuất, điều hành: tạo ra sản phẩm và (3) Tài chính, kế toán: đảm bảo nhận được chi trả cho sản phẩm và cung cấp hoạt dộng thông tin về hoạt động. 2. V a i trò c ủ a chiên lược k i n h d o a n h đôi vói hoạt động sản x u ấ t k i n h doanh của doanh nghiệp M ộ t trong những lý do quan trọng trong kết quả hoạt động của tổ chức dó là có tạo ra sự khác biệt hay không. Tại sao trong cùng một lĩnh vực k i n h doanh l ạ i có hãng thất bại, có hãng l ạ i thành công ? C ó thể nói, xây dựng và quản trọ chiến lược ở m ỗ i tổ chức là khác nhau, việc thành công hay thất bại của m ỗ i tổ chức đều phụ thuộc phần lớn vào công tác xây dựng và quản lý chiến lược kinh doanh của họ. N h ư vậy xây dựng và quản lý chiến lược k i n h doanh ảnh hưởng rất lớn đến kết quả hoạt động sản xuất k i n h doanh của m ỗ i tổ chức. Một lý do khác cho việc xây dựng chiến lược kinh doanh đó là m ọ i tổ chức luôn phải đối phó với các tình huống thay đổi. Trong điều kiện thọ trường đầy những biến động, dù lớn hay nhỏ đều cần những tác động kọp thời để đối phó với những biến động đó. Đ ể đôi phó có hiệu quả có hiệu quả với nhũng biến động của môi trường trong và ngoài công ty nhằm đạt được kết quả mong muôn đã là một thách thức thực sự. Tuy nhiên, đây cũng là nhiệm vụ của chiến lược, việc xây dựng, quản lý chiến lược cũng chính là cõng việc xem xét tất cả những vấn đề quan trọng để đưa ra những quyết đọnh và hành động phù hợp. Cuối cùng, chiến lược là rất quan trọng vì một tổ chức bao g ồ m rất nhiều bộ phận, chức năng khác nhau cần phải phôi hợp và tập trung để đạt được mục tiêu chung. Q u á trình xây dựng chiến lược là để thực hiện mục tiêu 4
'Phạm &ú ệỉãnạ dtì Q&XT) X4f - Irưònạ Dại họe rtlụoại IhutUiiị này. k h i xây dựng chiến lược, tất cả các nhân viên đai diện cho tất cả các góc độ khác nhau của tổ chức, từ sản xuất tới tiêu thụ sản phẩm cuối cùng, ờ tất cá các cấp đang tham gia xây dựng và thức hiện những chiến lược giúp cho tổ chức đỗt được các mục tiêu đã đề ra. 3. Các loỗi chiến lược của công t y Các loỗi chiến lược của công ty bao gồm: chiến lược cấp công ty, chiến lược cấp ngành k i n h doanh và chiến lược chức năng. Thông thường, các nhà quản trị cấp cao của công ty sẽ chịu trách nhiệm đối v ớ i các chiến lược cấp công ty, các nhà quản trị cấp trung sẽ chịu trách nhiệm đối với các chiến lược cấp ngành kinh doanh và các quản trị viên cấp thấp hơn sẽ chịu trách nhiệm đối với các chiến lược chức năng. Chúng ta hãy quan sát m ỗ i loỗi chiến lược: Cấp công ty Công ty đa ngành Cấp ngànhkinh doanh Đ ơ n vị k i n h d o a n h Đ ơ n vị k i n h d o a n h Đ ơ n vị k i n h d o a n h c h i ế n lược Ì c h i ế n lược 2 c h i ế n lược 3 Cấp chức năng Nghiên c ứ u Marketing Nguồn Tài và phát nhân l ự c chính triển H ì n h 1.1: Các cấp chiên lược của công t y 3.1. Chiên lược cấp công ty C h i ế n lược c ấ p cóng t y nhắm xác định những lĩnh vực k i n h doanh m à doanh nghiệp nên tham gia vào. Chiến lược công t y xác định cách thức m à còng ty sẽ tiến hành hoỗt động và vai trò củat m ỗ i đơn vị k i n h doanh t r o n " tổ chức trong việc theo đuổi cách thức hoỗt động đó. 5
'Phạm &ú ệỉãnạ dtì Q&XT) X4f - Irưònạ Dại họe rtlụoại IhutUiiị Cách thức phổ biến nhất để m ò tả các chiến lược cấp công t y của tổ chức là khung các chiên lược cơ bản. Đày là vấn đề x e m xét đẩu tiên. V i ệ c thoa thuận chiến lược cấp công ty sẽ giúp cho các nhà quản trị có được những công cụ chiến lược cụ thể, từ đó có thể xác định được các lĩnh vực m à công ty sẽ tham gia. M ỗ i công t y có những hường đi chiến lược khác nhau giải thích cho các thuật ngữ liên quan đến các chiến lược tổng quát của công ty. Biểu đồ dười đây sẽ cho thấy m ỗ i m ộ t chiến lược tổng quát đều có liên quan đến việc phân tích ma trận SWOT . 2 3 5 «3 Sò Các chiên lược tăng Các chiến lược ổ n định s 8 '3 -5 trường cấp công t y cấp công t y Các c h i ế n lược ổ n định Các c h i ế n lược suy cấp công t y giám cấp công t y T i n h trạng mòi trường N h i ề u cơ h ộ i t ừ N h ữ n g đe d ọ a môi trường chù y ế u t ừ môi trường Hình 1.2: Phân tích m a t r ậ n S W O T và các chiên lược t ổ n g quát 2 p. Wrighl, C.D. Pringle và Mi.KROLL, Quán trị chiến lược, xuất bản lẳn thứ 2 (Boston: Ally và Bacon! 1994) 6
'Phạm &ú ệỉãnạ c43 QpXD OC41 - Iruònụ Dại họe Qlạnại thuVtiụ Phân tích d a n h m ụ c vón đầu tư c ủ a d o a n h nghiệp. K h i chiến lược phối hợp của doanh nghiệp bao g ồ m nhiều hoạt động kinh doanh, các nhà quản lý có thể x ử lý danh mục đầu tư này bằng cách sử dụng ma trận đầu tư phối hợp. M a t r ậ n B C G - lần đầu tiên được triển khai bời nhóm T ư V ấ n Boston - cho rằng hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp có thể được đánh giá và biểu thẳ bằng ma trận 2x2 để xác đẳnh chiến lược k i n h doanh nào đem l ạ i tiềm năng cao nhất và chiến lược nào hạn c h ế sự phát triển các nguồn lực của công ty. N h ó m tư vấn Boston đã đi t ừ việc quan sát các doanh nghiệp đa dạng hoa và khẳng đẳnh rằng cần phải có m ộ t cái nhìn tổng thể về các sản phẩm của họ để có thể chuyển giao và phối hợp các nguồn lực. M a trận BCG sử dụng 2 chỉ tiêu là: tốc độ tăng trưởng của thẳ trường và thẳ phần tương đối. • Bò sữa (tốc độ tăng trưởng thấp, thẳ phẩn lớn). Hoạt động k i n h doanh trong ô này thường mang l ạ i l ợ i nhuận cao nhưng triển vọng tâng trưởng trong tương lai bẳ hạn chế. • Ngôi sao (tốc độ tăng trưởng cao, thẳ phần lớn). Hoạt động k i n h doanh loại này phổ biến ở các thẳ trường có tốc độ tăng trưởng cao, và có thẳ phần ưu thế trên thẳ trường đó. K h ả năng sinh l ờ i nhiều hay í phụ thuộc vào y ế u tố nguồn lực. t • Dấu hỏi (tốc độ tăng trưởng cao, thẳ phần nhỏ). Đây là hoạt động k i n h doanh thuộc thẳ trường có nhiều tiềm năng, t u y nhiên l ạ i chiếm g i ữ thẳ phần nhỏ. • Con chó (tốc độ tăng trưởng thấp, thẳ phần thấp). Chiến lược k i n h doanh trong ô này là không tạo ra hay không cần sử dụng nhiều vốn. M ặ t hàng kinh doanh này có thẳ phẩn n h ỏ trong m ộ t thẳ trường kém phát triển. Ý nghĩa chiến lược của ma trận BCG là gì? ở giai đoạn "bò sữa" các nhà quản trẳ cần thu vế lợi nhuận càng nhiều càng tốt, hạn c h ế đầu tư thêm, và sử 7
/phạm &ú eỏnạ c43 Q.Q3CT) 3C41 - Qruilnạ (Đại họe Qlựữại t/uitửu/ dụng nguồn lợi nhuận có được từ mặt hàng này để đầu tư cho chiến lược "ngôi sao" và "dấu h ỏ i " sẽ giúp thu được nhiều l ợ i nhờ có tốc độ tăng trưởng cao và duy t ì thị phần lớn. Tất nhiên, giai đoỹn "ngôi sao" cuối cùng sẽ chuyển sang r giai đoỹn "bò sữa" k h i m à thị trường đã bão hoa và doanh thu giảm. Quyết định khó khăn nhất đối với các nhà quản trị là vào giai đoỹn "dấu hỏi". Sau k h i phân tích kỹ càng, m ộ t số sẽ được bán với giá rẻ, số khác thì được phát triển sang giai đoỹn "ngôi sao". Các sản phẩm ờ ô "con chó" nên được bán với giá rẻ và thanh lý k h i thị phẩn sản phẩm nhỏ, tốc độ tăng trưởng thấp. Thặng dư về nguồn lực Nhu cầu về nguồn nhân lực Thị phần tương đối " Ngôi sao" "Dâu hỏi" Cân bằng giữa nhu cầu và Nhu cầu về nguồn lực ( Củng cố - Phân đoỹn - thỹngdư về nguồn lực Từ b o ) + hoặc - (duy t ì - củng cố) r " BÒ sữa" "Vịt què" D ư thừa về nguồn lực Cân bàng giữa nhu cầu và thặng dư nguồn lực + + hoặc - (Từ bỏ - Duy t ì r ( duy trì ) không cố gắng - phân đoỹn) Hình 1.3: Ma trận BCG Ma trận đầu tư phối hợp, BCG là một công cụ quản lý hiệu quả. N ó đưa ra các định hướng để phần tích các hoỹt động k i n h doanh khác nhau và giúp các nhà quản lý quyết định ưu tiên cho hoỹt động nào k h i phân bố nguồn lực. 8
'Phạm &ú ệỉãnạ c43 QpXD OC41 - Iruònụ Dại họe Qlạnại thuVtiụ 3.2 Chiến lược cấp ngành kinh doanh Chiến lược cấp ngành xác định cách thức một công ty cạnh tranh trong từng lĩnh vực k i n h doanh của mình. Đ ố i v ớ i cấc công ty nhỏ chỉ hoạt động trong m ộ t ngành k i n h doanh, hay các công t y lớn không phân chia hoạt động k i n h doanh theo nhiều loại sản phẩm hay thị trường khác nhau, thì chiến lược cấp ngành trùng v ớ i chiến lược cấp công ty. T u y nhiên, đ ố i v ớ i các công t y hoạt động trong nhiều lĩnh vực, m ữ i bộ phận đều có chiến lược, sản phẩm hay dịch vụ cung ứng riêng, đối tượng khách hàng,...Khi các công t y hoạt động trong nhiều lĩnh vực, những lĩnh vực hoạt động độc lập với nhau và theo chiến lược riêng này thường được gọi là các đơn vị k i n h doanh chiến lược. 3.3 Chiên lược chức năng C h i ế n lược chức năng là những chiến lược hướng vào việc nâng cao hiệu quả hoạt động của các bộ phận chức năng trong công t y như c h ế tạo, tiếp thị, quản lý vật tư, nghiên cứu - phát triển và nguồn nhân lực. N h ữ n g chiến lược này có thể tập trung vào m ộ t chức năng xác định. T u y nhiên, cần có sự phối hợp chặt chẽ giữa các chức năng với nhau nhằm mang l ạ i hiệu quả, chất lượng, đổi m ớ i và thoa m ã n khách hàng ờ mức cao nhất trên toàn công ty. C h u ữ i giá trị: Giá trị một công t y tạo ra được đo bằng k h ố i lượng m à nguôi mua sẵn sàng trả cho sản phẩm hay dịch vụ. Công t y có thê có lãi nếu giá trị nó tạo ra lớn hơn chi phí để tạo ra giá trị dó của các bộ phận chức năng. Đ ể đạt được m ộ t lợi thế cạnh tranh, các bộ phận chức năng của công ty phải tạo ra một giá trị với chi phí thấp hơn so với đối thủ cạnh tranh. Cách t h ứ hai là các bộ phận chức năng phải làm cho sản phẩm của mình khác biệt so v ớ i sản phẩm của đối t h ủ cạnh tranh nhằm tạo ra mức giá bán cao hơn trên thị trường. Điều này có nghĩa là công ty phải theo đổi chiến lược c h i phí thấp hoặc chiến lược khác biệt hóa sản phẩm. M i c h e l Porter đã trình bày quy trình tạo ra giá trị thông qua khái niệm "chuữi giá trị". Chuữi giá trị được phân thành các hoạt động chính và các hoạt động phụ trợ. M ữ i hoạt động đều làm tăng giá trị sản phẩm. N h ữ n g hoạt động 9
'Phạm &ú ệỉãnạ dtì Q&XT) X4f - Irưònạ Dại họe rtlụoại IhutUiiị chính chịu nhiều trách nhiệm tạo ra sản phẩm vật chất, tiếp thị và phàn phối tới người mua, thực hiện dịch vụ hỗ trợ và dịch vụ sau bán hàng. Những hoạt động chính được chia thành hai bộ phận chồc năng. Bộ phận với nhiệm vụ tạo ra sản phẩm vật chất được g ọ i là bộ phận c h ế tạo. Còn bộ phận thực hiện các công việc tiếp thị, phân phôi va dịch vụ sau bán hàng được g ọ i là bộ phận marketing. Cơ sờ hạ tầng doanh nghiệp Các Quản trị nguồn nhân lực hoạt động tao hỗ trơ Nghiên cồu và phát triển Sản phẩm, đích vu M u a sắm Cung Sản Cung Marketing Dịch ồng xuất ồng và bán vụ đầu đẩu ra hàng vào Các hoạt động chính Hình 1.4: C h u ỗ i giá trị Các hoạt động hỗ trợ là các hoạt động chồc năng trợ giúp cho các hoạt động chính như các hoạt động của bộ phận c h ế tạo vào bộ phận marketing. Chồc năng quản lý vật tư, kiểm soát sự lưu chuyển vật tư qua c h u ỗ i giá trị t ừ cung cấp đến sản xuất và đi vào phân phối. H i ệ u quả của việc lưu chuyển này cao thế giảm mồc chi phí tạo ra giá trị. T h ê m vào đó chồc năng quản lý vật tư thực hiện có hiệu quả sẽ góp phần k i ể m soát chất lượng đầu vào trong quá trình chế tạo. K ế t quả là làm tăng chất lượng đầu ra của công ty, do đó tạo điều kiện tăng giá bán. Chồc năng nghiên cồu và phát triển thực hiện việc phát lũ
'Phạm &u (Jf>nạ c43 Q.QX
'Phạm &ú ệỉãnạ c43 QpXD OC41 - Iruònụ Dại họe Qlạnại thuVtiụ Vì sao một số truồng đại học hay m ộ t số ngành học lại thu hút được nhiều sinh viên hơn? N h ờ đâu m à một số công ty luôn được xếp hàng đầu trong danh sách các công t y " t ố t nhất", "đáng ngưỡng m ộ nhất" hay " l ợ i nhuận cao nhất"? M ặ c dù m ọ i công t y đều có nguồn lực để thực hiện những chủc năng trong k i n h doanh nhưng không phải công ty nào cũng biết cácong hoa khai thác hiệu quả các nguồn lực và khả năng này và phát huy những l ợ i thế chính có thể giúp họ xây dựng l ợ i thế cạnh tranh lâu dài. V à việc xây dựng l ợ i thể cạnh tranh cũng vẫn chưa đủ, công ty còn phải gìn g i ữ và phát huy nó. Chính lợi thế cạnh tranh bền vững đã giúp các tổ chủc có thể g i ữ vững vị t h ế của mình bất chấp cấc động thái của đối thủ cạnh tranh hay những thay đổi mang tính đột phá của ngành đó. 2. Các chiên lược cạnh t r a n h Rất nhiều ý tưởng quan trọng trong hoạt động quản trị chiến lược được xuất phát t ừ nghiên củu của Michael Porter. M ô hình chiến lược cạnh tranh của ông xác định ba chiến lược chung để các nhà quản trị có thể lựa chọn. Thành công của doanh nghiệp tuy thuộc vào việc lựa chọn chiến lược đúng đắn, đó là chiến lược phải phù hợp với l ợ i thế cạnh tranh ( g ồ m các nguồn lực và khả năng) của công ty cũng như phù hợp với tình hình của ngành m à còng ty đang hoạt động. Đóng góp quan trọng của Porter là đã giải thích cặn kẽ làm cách nào các nhà quản trị có thể hình thành và duy trì l ợ i thế cạnh tranh giúp doanh nghiệp đạt được mủc l ợ i nhuận trên trung bình. M ộ t y ế u t ố quan trọng đế thực hiện được điều này đó là doanh nghiệp phải phân tích được tình hình của ngành. Porter cho rằng m ộ t số ngành có truyền thống thu được l ợ i nhuận nhiều hơn (và như vậy nghĩa là thu hút được nhiều doanh nghiệp ra nhập và tiếp tục hoạt động trong ngành nhiều hơn) cấc ngành khác. Ví d ụ như ngành dược phẩm là m ộ t ngành có truyền thống t h u được l ợ i nhuận cao trong k h i ngành hàng không lại là ngành có tiếng là l ợ i nhuận thấp. T h ế nhưng m ộ t doanh nghiệp có thể k i ế m được nhiều tiền từ những ngành được cho là "có viễn cảnh 12
'Phạm &ú ệỉãnạ dtì Q&XT) X4f - Irưònạ Dại họe rtlụoại IhutUiiị ảm đạm" hay mất tiền k h i đầu tư vào những ngành được coi là "có triển vọng sáng sủa". Điều quan trọng là nhà quản trị phải biết cách khai thác m ộ t l ợ i thế cạnh tranh. T r o n g bất kì cách nào, n ă m áp lực cạnh tranh sẽ chi phối các nguyên tắc cạnh tranh, cả năm yếu t ố này sẽ quyết định sức hấp dẫn cũng như khả năng thu được l ợ i nhuớn của ngành đó. Cấc nhà quản trị sẽ đánh giá sức hấp dẫn của Ì ngành bằng cách nghiên cứu 5 yếu tố sau: 1. Đe doa từ các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn. Các y ế u t ố như tính k i n h t ế nhờ quy m ô , sự trung thành của khách hàng đối với nhãn hiệu và nhu cầu về vốn... sẽ quyết định m ộ t đôi thủ cạnh tranh m ớ i gia nhớp vào ngành là khó hay dễ. 2. Đe doa từ các sản phẩm thay thế. Những y ế u t ố như giá cả, sự trung thành của khách hàng sẽ quyết định k h i nào khách hàng chuyển sang mua sản phẩm thay thế. 3. Sức ép từ phía người mua. Những yếu t ố như số lượng khách hàng trên thị trường, thông tin về khách hàng và mức độ sẵn có của các mặt hàng thay thế...những yếu tô này sẽ quyết định ảnh hưởng của khách hàng đối với ngành. 4. Sức ép từ nhà cung cấp. Những yếu t ố như số lượng nhà cung cấp và sự tương thích của những sản phẩm đầu vào thay thế sẽ quyết định sức ép của nhà cung cấp lên các doanh nghiệp trong ngành. 5. Sức ép từ các đối thủ cạnh tranh hiện tại. Những y ế u t ố như tốc độ tăng trường ngành, sự tăng giảm lượng cầu và sự khác biệt của sản phẩm sẽ quyết định mức khốc liệt trong cạnh tranh của các doanh nghiệp hiện tại đang hoạt động trong ngành. M ộ t khi nhà quản trị đã xem xét đầy đủ năm yếu tố trên và xác định được thách thức và cơ hội của doanh nghiệp, họ sẽ lựa chọn một chiến lược cạnh tranh thích hợp. Theo Porter, không một công ty nào có thể thành công nếu cố gắng thoa m ã n tất cả m ọ i thứ m à m ọ i người cần. Ông cho rằng các nhà quản trị cần 13
T>hụm &ú @âttụ dĩ Q£KX
'Phạm &u (Jf>nạ c43 Q.QX

CÓ THỂ BẠN MUỐN DOWNLOAD

LV.26: Bộ 320 Luận Văn Thạc Sĩ Y Học

320 tài liệu

1220 lượt tải

THÔNG TIN

TRỢ GIÚP

HỖ TRỢ KHÁCH HÀNG

Theo dõi chúng tôi

Chịu trách nhiệm nội dung:

Nguyễn Công Hà - Giám đốc Công ty TNHH TÀI LIỆU TRỰC TUYẾN VI NA

LIÊN HỆ

Địa chỉ: P402, 54A Nơ Trang Long, Phường 14, Q.Bình Thạnh, TP.HCM

Hotline: 093 303 0098

Email: support@tailieu.vn

Giấy phép Mạng Xã Hội số: 670/GP-BTTTT cấp ngày 30/11/2015 Copyright © 2022-2032 TaiLieu.VN. All rights reserved.