Không có bí mật trong tổ chức

Chia sẻ: Anhtu Anhtu | Ngày: | Loại File: DOC | Số trang:2

0
121
lượt xem
51
download

Không có bí mật trong tổ chức

Mô tả tài liệu
  Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Quá nhiều nhà quản lý - cả những người trẻ tuổi và những người có nhiều kinh nghiệm - đôi khi cảm thấy thích thú với việc biết nhiều điều mà người khác không biết. Đó là một điều sai lầm. Nếu như mọi người không biết về những gì sẽ diễn ra, họ chỉ đơn giản đảm nhận những gì đang diễn ra. Điều tệ hơn là, họ có thể nhận thức về những gì không đúng, và thậm chí tệ hơn nữa là, họ có thể hành động dựa trên những giả định không chính xác đó.......

Chủ đề:
Lưu

Nội dung Text: Không có bí mật trong tổ chức

  1. Không có bí mật trong tổ chức Quá nhiều nhà quản lý - cả những người trẻ tuổi và những người có nhiều kinh nghiệm - đôi khi cảm thấy thích thú với việc biết nhiều điều mà người khác không biết. Đó là một điều sai lầm. Nếu như mọi người không biết về những gì sẽ diễn ra, họ chỉ đơn giản đảm nhận những gì đang diễn ra. Điều tệ hơn là, họ có thể nhận thức về những gì không đúng, và thậm chí tệ hơn nữa là, họ có thể hành động dựa trên những giả định không chính xác đó. Có một số nhà quản lý "rất tệ", họ không thích chia sẻ thông tin trong các bản báo cáo trực tiếp của họ. Họ tin rằng, nếu họ giữ thông tin cho bản thân, họ sẽ có nhiều quyền lực hơn. Thế nhưng, họ đã sai, hoàn toàn sai. Nhà quản lý quyền lực nhất là những người biết chia sẻ thông tin trong báo cáo trực tiếp của mình, bằng cách đó, họ có thể khiến cho quyền lực tự đến với mình. Rất ít thông tin cần phải bí mật trong tổ chức. Thường thì, những thứ cần phải giữ bí mật chỉ đơn thuần là vấn đề thời gian. "Chúng ta cần giữ kín điều này trong khoảng 2 tuần cho tới khi nào các chi tiết được làm sáng tỏ". Tuy nhiên, sự thích thú của một số nhà quản lý khi cảm thấy rằng việc giữ những bí mật không cần thiết với cả nhóm quả là một mối họa tiềm tàng. Nếu như những giả định của mọi người về những điều đã được thảo luận tại các cuộc họp các nhà quản lý là không chính xác, và họ hành động dựa trên các giả định sai lầm đó, thì có nghĩa là bạn đã xây dựng sự nghiệp quản lý của bạn trên một nền gỗ mục nát. Việc khiến cho mọi người hiểu chính xác hơn về những điều sai lầm sẽ trở nên khó khăn hơn là để họ hiểu về những gì họ cần biết, ngay trong lần đầu tiên. Một tình huống điển hình Trong rất nhiều tổ chức, có rất nhiều cuộc họp theo định kỳ của các nhà quản lý - nói rằng, nó sẽ được tổ chức vào 8giờ 30 vào mỗi sáng thứ Hai. Nó sẽ được hiểu như là Cuộc họp sáng thứ hai của các quản lý. Nó sẽ được tổ chức vào mỗi sáng thứ Hai, trừ khi các ngày lễ rơi vào đúng hôm đó. Trong trường hợp này, cuộc họp sẽ được dời sang sáng thứ Ba. Chúng ta sẽ thấy dòng chữ thông báo là: "Cuộc họp Sáng thứ hai dời sang thứ Ba". Nếu như đó là một cuộc họp trong vòng 1 giờ và bạn cùng các nhà quản lý khác cùng tụ họp với nhau, một số người sẽ nghĩ hoặc sẽ bình luận là: "Ồ, tôi tự hỏi là cái mà họ đã quyết định trong ngày hôm nay là gì!". Hoặc, "Họ đã rời khỏi đây 3 giờ rồi, có điều gì quan trọng đang diễn ra". Có thể những gì đang diễn ra không thực sự tác động trực tiếp lên tổ chức của bạn, nhưng đó lại là vấn đề về việc truyền thông trong tổ chức. Có thể cơ quan đang phải tổ chức một loạt các cuộc gặp để thông báo tình hình trong khu vực. Những thông tin như vậy là vô thưởng vô phạt, nhưng nếu bạn chẳng nói gì về nó, một số người sẽ ngờ rằng, có điều gì đó rất quan trọng đang
  2. xảy ra. Mọi người đều có nhu cầu được biết về những gì đang xảy ra quanh họ. Trong các cuộc điều tra tiến hành trong các nhân viên, một trong những điều được đánh giá cao về vấn đề thông tin được mong muốn nhất, là "một nhu cầu được biết về các sự thay đổi có thể tác động lên tôi". Mọi người cần được biết về những gì có thể không tác động lên họ, nếu họ không biết về nó, họ sẽ dễ dàng ngờ vực sang những thứ khác. Thường thì những ngờ vực như vậy là sai, và nhiều khi nó chẳng liên quan gì tới những việc đang thực sự diễn ra. Với tư cách là một nhà quản lý, hoặc lãnh đạo cao cấp, bạn càng phải giao tiếp thật nhiều, chứ không phải là nói quá ít. Hãy giả sử là, bạn có 30 người trong bộ phận của mình, và bạn có 3 giám sát viên trong từng khu vực nhỏ hơn, mỗi người trong số họ sẽ phải phụ trách 10 người. Ba giám sát viên đó cũng có một số phân công công việc. (Sự sắp sếp như vậy là đặc trưng trong bước đầu tiên làm quản lý). Khi bạn quay trở lại cuộc họp vào sáng thứ Hai, hãy gọi ba giám sát viên vào trong văn phòng và đưa cho họ bản khái quát ngắn gọi về những gì đã diễn ra tại buổi họp trước đó. Họ có thể thông tin lại cho các thành viên trong nhóm. Bạn không thể cho phép các giám sát viên đó "giữ thông tin cho riêng họ". Họ cũng phải truyền đạt lại thông tin đó. Nếu bạn làm theo biện pháp này một cách kiên định, bạn sẽ xây dựng được một đội ngũ mà họ sẵn sàng nói với các bộ phận khác là: "Quản lý của chúng tôi đã làm rất tốt việc để cho chúng tôi biết về những gì đang diễn ra". Nếu không làm như vậy, bạn sẽ có rất nhiều thông tin sai lệch trôi nổi xung quanh sự thật mà bạn đã từng biết về nó. Thu Lượng Theo The first time manager

CÓ THỂ BẠN MUỐN DOWNLOAD

Đồng bộ tài khoản