Khủng hoảng: Động lực tìm mô hình quản trị mới

Chia sẻ: Lau Thai | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:6

0
84
lượt xem
21
download

Khủng hoảng: Động lực tìm mô hình quản trị mới

Mô tả tài liệu
  Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Khủng hoảng kinh tế toàn cầu làm bộc lộ rõ hơn những yếu kém trong quản trị của nhiều DN VN. Vì vậy, khi kinh tế phục hồi là thời điểm DN phải hoạch định lại mô hình quản trị hiện đại và hoàn chỉnh hơn. Ba vòng tròn Tại tọa đàm “Bài học kinh nghiệm và giải pháp từ khủng hoảng” dành cho các nhà quản trị DN do Hội Các nhà quản trị Việt Nam (VACD) và Tạp chí Nhà Quản Lý tổ chức cuối tuần qua, có ý kiến cho rằng, hầu hết DN hiện vẫn chưa xây...

Chủ đề:
Lưu

Nội dung Text: Khủng hoảng: Động lực tìm mô hình quản trị mới

  1. Khủng hoảng: Động lực tìm mô hình quản trị mới Khủng hoảng kinh tế toàn cầu làm bộc lộ rõ hơn những yếu kém trong quản trị của nhiều DN VN. Vì vậy, khi kinh tế phục hồi là thời điểm DN phải hoạch định lại mô hình quản trị hiện đại và hoàn chỉnh hơn. Ba vòng tròn Tại tọa đàm “Bài học kinh nghiệm và giải pháp từ khủng hoảng” dành cho các nhà quản trị DN do Hội Các nhà quản trị Việt Nam (VACD) và Tạp chí Nhà Quản Lý tổ chức cuối tuần qua, có ý kiến cho rằng, hầu hết DN hiện vẫn chưa xây dựng được chiến lược kinh doanh bài bản. Thạc sĩ Đỗ Thanh Năm, Giám đốc Công ty Tư vấn và Hỗ
  2. trợ chiến lược Win-Win khẳng định: “Các DN VN phần đông vừa đi vừa dò đường, đầu tư dàn trải, thiếu tập trung, chủ yếu dựa trên các mối quan hệ. Cơ cấu tổ chức trong DN vẫn còn nặng “thưa”, “báo”, “trình”, tập trung vào chức vụ, quyền hạn nhiều hơn là trách nhiệm, chưa thật sự dựa trên giá trị gia tăng mang đến cho thị trường và khách hàng. Điều này làm hạn chế sự năng động, sáng tạo, khả năng nắm bắt và thỏa mãn nhu cầu của thị trường”. Cũng theo ông Năm, cách thức lãnh đạo trong các DN VN hầu hết theo kiểu “đầu tàu”, chỉ dựa vào khả năng của một số ít người, nên khi những người này có vấn đề về sức khỏe hoặc gặp sự cố gì đó thì DN như “rắn mất đầu”, mất phương hướng. Không chỉ vậy, văn hóa DN phát triển theo kiểu tự phát, thiếu sức mạnh tổng lực; những người lãnh đạo chưa nhìn đúng vai trò của con người và chưa biết biến con người thành tài sản của DN... Cùng quan điểm này, TS. Trần Hữu Chinh - Chủ tịch HĐQT kiêm Tổng giám đốc Công ty Fideco giải thích thêm: “Thử hình dung, lãnh đạo là vòng tròn thứ nhất, đội ngũ cán bộ thừa hành là vòng tròn thứ hai, các cơ hội đi
  3. qua và sẽ tới là vòng tròn thứ ba. Cả ba vòng tròn này sẽ vận hành trong cùng một hệ thống, và sự giao thoa giữa ba vòng tròn càng lớn thì kết quả hoạt động của DN càng mỹ mãn. Còn nếu ba vòng tròn vận hành rời rạc, lỏng lẻo thì sẽ ít hiệu quả”. Tuy nhiên, theo ông Chinh, lực đẩy quan trọng nhất để đưa ba vòng tròn này vận hành tốt và ngày càng giao thoa nhiều hơn chính là vòng tròn lãnh đạo. Người lãnh đạo phải “kéo” cho được nhiều người cùng tham gia để tạo ra và nắm bắt các cơ hội giúp DN phát triển và mang lại lợi ích cho đất nước. Lãnh đạo đồng hành Cũng theo ông Chinh, để phát triển bền vững, các DN cần xây dựng mô hình quản trị hiện đại. Đó là phải hoạch định chiến lược ngắn hạn và dài hạn; tổ chức bộ máy thực hiện; xây dựng hệ thống giám sát và người điều hành, người lãnh đạo phải có tầm nhìn rộng để tổ chức thực hiện tốt chiến lược đã đề ra. Và những “cái đầu vĩ đại” này phải luôn tạo ra sự khác biệt từ cách nghĩ đến hành động.
  4. Nhiều ý kiến tại tọa đàm đều thống nhất rằng, các DN cần xây dựng bản sắc văn hóa bằng triết lý kinh doanh có sức hấp dẫn cán bộ, nhân viên và khách hàng, đồng thời quán triệt triết lý đó trong từng suy nghĩ và từng hành động. Như vậy mới có thể lôi kéo khách hàng “đồng hành” cùng DN trên con đường phát triển. Ông Năm nhấn mạnh: “Mọi nhà lãnh đạo, nhà quản lý dù xuất sắc đến mấy rồi cũng phải nghỉ ngơi, nhưng sức mạnh của tổ chức DN sẽ giúp nó vượt lên trên những phẩm chất cá nhân, giúp nó tồn tại và phát triển qua nhiều thế hệ xuất sắc nối tiếp nhau. Và những thế hệ xuất sắc nối tiếp nhau đó là kết quả của DN có một tổ chức xuất sắc”. Nhưng, để xây dựng được một tổ chức xuất sắc, DN phải tạo ra sự “dị biệt hóa” trong các sản phẩm và dịch vụ; “đa dạng hóa” các hoạt động và “hệ thống hóa” để quản lý, vận hành một cách tối ưu. Tất cả những điều này phải được thực hiện nhất quán, xuyên suốt. Fideco là điển hình về vấn đề này. Ngay từ những năm 1990, Fideco đã áp dụng những công cụ quản trị hiện đại để phục vụ hoạt động của công ty. Từ năm 1995, Fideco áp dụng hệ thống quản trị chất lượng theo tiêu chuẩn quốc
  5. tế ISO 9000 để đưa ra cách thức quản lý, điều hành mang tính phân công trách nhiệm, không chồng chéo, tìm ra những điều không phù hợp trong lề lối quản lý. “Khi tìm ra được những điều không phù hợp thì chúng tôi cải tiến, cải tiến liên tục. Tiếp đó, chúng tôi áp dụng ISO 14000 để bảo vệ môi trường tự nhiên, môi trường làm việc trong và ngoài nhà máy; áp dụng SA 8000 để thực hiện trách nhiệm xã hội. Ngoài ra, tại các nhà máy sản xuất thủy hải sản xuất khẩu, chúng tôi còn áp dụng các tiêu chuẩn HACCP, EU-CODE... Không chỉ vậy, trong các hệ thống quản lý này, các phòng, ban đều có một tổ chất lượng, kịp thời phát hiện những lỗi xảy ra trong quá trình vận hành và mỗi tháng họp một lần để đánh giá kết quả đạt được. Hằng quý có báo cáo nộp lên ban quản lý chất lượng và ban này tổng hợp các báo cáo quý trình lên lãnh đạo hằng năm. Giải pháp này mang tính kịp thời, giúp khắc phục và phòng ngừa rủi ro rất hữu hiệu...”, ông Chinh cho biết. Chính nhờ hoạt động một cách xuyên suốt, nhất quán và có “một đầu tàu” mạnh mà cho đến nay, hoạt động của Fideco không bị dàn trải dù đã mở rộng ra nhiều lĩnh vực, như
  6. xuất nhập khẩu thực phẩm, thủy hải sản; kinh doanh địa ốc, tài chính, giáo dục...
Đồng bộ tài khoản