Khủng hoảng nhân tài

Chia sẻ: Nguyen Thi Kim Yen | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:4

0
58
lượt xem
5
download

Khủng hoảng nhân tài

Mô tả tài liệu
  Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Khủng hoảng nhân tài Trước câu hỏi "Liệu bạn đã có nhân tài phù hợp cho tổ chức của mình chưa?", nhiều công ty lớn nhất nước Mỹ đều có cùng câu trả lời ngắn gọn "Chưa" với những lý do đưa ra rất đáng chú ý.

Chủ đề:
Lưu

Nội dung Text: Khủng hoảng nhân tài

  1. Khủng hoảng nhân tài Trước câu hỏi "Liệu bạn đã có nhân tài phù hợp cho tổ chức của mình chưa?", nhiều công ty lớn nhất nước Mỹ đều có cùng câu trả lời ngắn gọn "Chưa" với những lý do đưa ra rất đáng chú ý. Chuyên gia của những tập đoàn hàng đầu nước Mỹ đã tề tựu tại Coronado, Calif. trong hai ngày 17-18 tháng Ba vừa qua đề cùng chia sẻ vấn đề trên. Trong suốt hội nghị, mọi người đều cố gắng tỏ ra lạc quan, nhưng sau cùng, tất cả đành phải nhìn nhận thực tế. Các giám đốc bệnh viện lo ngại hệ thống quản lý nhân tài của họ không có khả năng sản sinh ra đội ngũ lãnh đạo phù hợp. Trong khi đó, các công ty bán lẻ thì mắc kẹt với những vị giám đốc kém cỏi nhưng không có cách nào thay thế. Và nhìn chung, tất cả đều lo lắng về khả năng của ban lãnh đạo trong việc đánh giá tiềm năng của một ứng viên. Tệ hơn, một nhà thầu cho rằng có quá nhiều ông chủ vẫn đánh giá người tài theo cảm tính.
  2. Trong buổi thảo luận, chuyên gia tư vấn quản lý nhân tài Marc Effron khiến mọi người lo ngại khi công bố các con số "biết nói" sau: - 18% công ty tuyên bố họ luôn chiến thắng trong cuộc chiến giành nhân tài. - 72% mô tả đó là một cuộc chiến không hồi kết mà không ai thắng hay thua cả. - 10% tuyên bố rằng cuộc chiến nhân tài rốt cuộc sẽ khiến doanh nghiệp gặp thất bại. Có ba nguyên nhân nổi cộm giải thích cho những khó khăn trong việc chọn nhân tài ở Mỹ trong thời gian gần đây. Mục đích tìm kiếm không rõ ràng. Ngay ở những công ty được vận hành ổn thỏa nhất thì "nhân tài" vẫn là khái niệm gì đó rất bí hiểm. Khi các công ty đề ra những mục tiêu rất tham vọng nhưng không thể xây dựng lộ trình cụ thể, họ thường hy vọng một bí quyết hay sự thông thái bất chợt nào từ ban giám đốc sẽ làm mọi việc suôn sẻ. Trong những tình huống như thế này, nhân tài chỉ được xác định khi sự việc đã rồi. Khó khăn này càng nguy hiểm với những công ty thường xuyên thay đổi chiến lược ở cấp cao. Ban quản trị hay giám đốc điều hành có thể nhanh chóng điều chỉnh những ưu tiên của công ty để ứng phó với các yếu tố như cơ hội ở những thị trường mới nổi, chi phí lao động thay đổi từng ngày, cải
  3. cách y tế hoặc nhiều thay đổi to lớn khác trong môi trường kinh doanh. Tuy nhiên, phải mất nhiều năm các công ty mới hướng kết hoạch phát triển nghề nghiệp của nhân viên đồng bộ với chiến lược mới. Nếu chiến lược kinh doanh và chiến lược phát triển nhân tài không đồng bộ nhau, kết cục là công ty có quá nhiều ứng viên lãnh đạo tiềm năng cho những vị trí mà không có triển vọng phát triển. Theo Annmarie Neal, Phó Giám Đốc Bộ Phận Tìm Kiếm Nhân Tài của Cisco, giữ cho hệ thống đánh giá nhân tài của công ty phát triển song hành cùng những ưu tiên chiến lược trong kinh doanh là một nhiệm vụ hết sức quan trọng. Một lời khuyên tuy đơn giản nhưng không phải công ty nào cũng thành công. Phát triển nhân tài chỉ là câu khẩu hiệu. Các công cụ đánh giá và đào tạo sẽ vô dụng nếu chúng không được sử dụng. Theo kết quả khảo sát của Effron, hơn 20% người phụ trách quản lý nhân tài thừa nhận rằng các công cụ mà họ áp dụng như kế hoạch kế thừa, huấn luyện từ cấp quản lý và xác định nhân viên tiềm năng đều bị đánh giá là khó sử dụng. Điều gì xảy ra nếu nhiều giám đốc xem việc tìm kiếm và bồi dưỡng những nhà lãnh đạo tương lai là việc của ai khác chứ không phải của họ? Theo lời Roger Cude, Phó giám đốc cao cấp phụ trách quản lý nhân tài ở Wal-Mart, điều này sẽ dẫn đến hiện tượng gọi là "nền văn hóa bị bào mòn do các tài năng ngoại nhập" trong khi công ty hoàn toàn có thể tận dụng nguôn nhân tài hiện có, phát triển họ để đáp ứng các nhu cầu mở rộng.
  4. Theo Cude, Wal-Mart đã có lời giải cho bài toàn này. Công ty theo dõi thành tích của những quản lý cấp cao tài giỏi nhất, sau đó họ so sánh dữ kiện có được. Những giám đốc cấp trung nào sở hữu nhiều năng lực quý báu sẽ được tin tưởng giao phó trọng trách cao hơn. Chính sách này khích lệ các vị trí quản lý cấp trung nỗ lực trở thành người giỏi nhất, và đây quả là thành công của quá trình phát triển nhân tài. "Chúng tôi không biết làm thế nào để cải thiện". Thông thường phải mất nhiều năm mới thấy được lợi ích của những nỗ lực phát triển nhân tài. Và thế là, hệ thống đánh giá nhân tài trong các công ty thường không được quan tâm và đầu tư đúng mức: không thể phân biệt phương pháp đánh giá nào có giá trị nhất cho công ty; vị sếp nào quan tâm nhiều đến việc bồi dưỡng nhân tài hay sai lầm nào cần phải được khắc phục. Mike Markovits, chuyên gia quản lý nhân tài của IBM, đang tìm cách khắc phục điều này. Ông phát triển một hệ thống theo dõi con đường sự nghiệp của các giám đốc cũng như quá trình đánh giá và huấn luyện của họ. Công cụ này giúp IBM tận dụng nguồn nhân tài hiện có rất tốt và công ty dễ dàng nhận thấy kết quả tốt nhất họ đạt được cũng như hạn chế cần phải khắc phục. - Bài viết của George Anders trên Harvard Business Publishing - Theo Tuần Việt Nam
Đồng bộ tài khoản