Kim chỉ nam cho các nhà lãnh đạo

Chia sẻ: Songanh Songanh | Ngày: | Loại File: DOC | Số trang:12

0
39
lượt xem
8
download

Kim chỉ nam cho các nhà lãnh đạo

Mô tả tài liệu
  Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Chèo lái tổ chức trong giai đoạn thay đổi có thể là công việc hết sức hiểm nguy, thậm chí khiến lãnh đạo phải hi sinh rất nhiều. Theo Ronald A.Heifetz và Marty Linsky, giảng viên bộ môn lãnh đạo ở trường Quản lý và Kinh doanh John F.Kenedy - Đại học Harvard, để tránh hiểm họa đó, hãy hành động theo một vài quy tắc cơ bản - và sự hiểu biết bạn sẵn có.

Chủ đề:
Lưu

Nội dung Text: Kim chỉ nam cho các nhà lãnh đạo

  1. Kim chỉ nam cho các lãnh đạo (phần 1) Chèo lái tổ chức trong giai đoạn thay đổi có thể là công việc hết sức hiểm nguy, thậm chí khiến lãnh đạo phải hi sinh rất nhiều. Theo Ronald A.Heifetz và Marty Linsky, giảng viên bộ môn lãnh đạo ở trường Quản lý và Kinh doanh John F.Kenedy - Đại học Harvard, để tránh hiểm họa đó, hãy hành động theo một vài quy tắc cơ bản - và sự hiểu biết bạn sẵn có. Hãy nghĩ về nhiều nhà lãnh đạo cấp cao những năm gần đây, một số người trong số họ sau một thời gian dài thành công đã phá sản và bị quên lãng. Hay những người mà bạn biết, họ ở những vị trí ít quan trọng hơn, nhưng lại là mũi nhọn trong những sáng kiến cải tiến tổ chức, rồi một ngày họ bỗng thấy mình thất nghiệp. Hãy nghĩ về chính bản thân bạn: khi đang ở vị trí lãnh đạo, bạn đã từng bị thuyên chuyển hay bị đặt sang một bên lần nào chưa? Hãy đối mặt với điều đó, lãnh đạo có nghĩa là sống trong hiểm nguy. Người ta thường miêu tả việc lãnh đạo là một nỗ lực vinh quang và hấp dẫn, bạn truyền cảm hứng cho mọi người đi theo dù trong thuận lợi hay hay khó khăn. Kiểu khắc hoạ đó đã lờ đi mặt trái của việc lãnh đạo: luôn tồn tại những cố gắng đẩy bạn ra khỏi cuộc chơi mà bạn không thể tránh khỏi. Những cố gắng này đôi khi là cần thiết. Những người ở vị trí cao nhất thường phải trả giá cho những chiến lược sai lầm hay một chuỗi các quyết định tồi. Nhưng có một điều khác đang xảy ra. Ở đây chúng tôi không nói tới những chiến thuật chính trị trong công ty thông thường; chúng tôi nói về những nguy cơ mà bạn phải đối mặt để làm hài lòng các cổ đông khi chèo lái con tàu tổ chức qua thời kỳ khó khăn hay cải tổ. Nguy hiểm trong quá trình đó đặc biệt nghiêm trọng bởi những thay đổi đó có thể thực sự biến đổi cả tổ chức, từ quy mô toàn công ty trị giá hàng tỉ đô la cho đến từng nhóm bán hàng chỉ có 10 người. Từ đó nảy sinh nhu cầu mọi người phải từ bỏ những thứ vốn dĩ quý giá đối với họ: những thói quen hàng ngày, sự trung thành, các suy nghĩ. Đền đáp cho những hi sinh này, họ có thể chẳng được gì ngoài một khả năng mong manh về một tương lai sáng lạn hơn cho tổ chức. Chúng tôi gọi quá trình đột ngột chuyển hoá tổ chức này là "thay đổi để thích ứng”, một sự thay đổi khác hoàn toàn so với "thay đổi trong chuyên môn" mà những người nắm chức vụ cao phải quyết định hàng ngày. Những vấn đề chuyên môn mặc dù rất khó khăn nhưng có thể được giải quyết bằng cách áp dụng các quy trình và kĩ thuật sẵn có của tổ chức. Nhưng "thay đổi để
  2. thích ứng" thì khác, bởi chúng đòi hỏi toàn bộ tổ chức phải thay đổi cách làm của mình; vì vấn đề nằm ở con người, và chính họ cũng chứa đựng câu trả lời. Áp dụng biện pháp chuyên môn cho những "thay đổi để thích ứng" có thể có một số tác dụng ngắn hạn. Nhưng để tiến bộ thực sự, sớm hay muộn người lãnh đạo cũng phải tự đặt cho bản thân và mọi người trong tổ chức những câu hỏi tầm sâu hơn - và chấp nhận một giải pháp có thể đảo lộn cả tổ chức. Luôn có nguy hiểm ẩn núp đâu đó. Hầu hết các lãnh đạo trong tình huống này đều bất cẩn hành động vội vàng, chủ quan và phiến diện khi xác định căn nguyên của mọi vấn đề. Hết lần này qua lần khác, chúng tôi đã chứng kiến những con người dũng cảm nhưng lại bất cẩn một cách ngây thơ khi tai hoạ đến gần, cho đến khi mọi chuyện đã quá muộn. Nguy hiểm có thể tồn tại dưới nhiều hình dạng. Bạn có thể bị tấn công trực diện khi đang nỗ lực xoay chuyển cục diện theo tính cách và phong cách của riêng mình mà đánh giá thấp vai trò của tranh luận. Bạn có thể bị tấn công gián tiếp, bị dồn vào chân tường và quyền hạn rộng lớn ban đầu của bạn bị phá hoại ngầm. Bạn có thể bị mất dần những người hỗ trợ, mất đi sự ủng hộ và sự tin cậy của họ, và mong đợi quá nhiều vào sự hi sinh của mọi người. Bạn có thể chệch hướng so với mục tiêu ban đầu bởi những người xung quanh luôn làm bạn bận rộn và lo lắng về những chi tiết công việc tủn mủn hàng ngày. Mỗi hành động phá ngang này - dù vô tình hay cố ý - đều xuất phát từ sự chống đối của các thành viên trước sự mất cân bằng của tổ chức do các sáng kiến của bạn gây ra. Họ phản ứng bằng cách cố gắng giữ nguyên trật tự cũ, tự phòng vệ khỏi những đau đớn khi phải "thay đổi để thích ứng". Họ muốn duy trì sự thoải mái dễ dàng như xưa, và bạn chính là kì đà cản mũi. Vậy bạn tự bảo vệ mình như thế nào? Chúng tôi sẽ cung cấp những câu trả lời thực tiễn đã được đúc rút từ quan sát và kinh nghiệm thực tế. Chúng tôi lưu ý bạn rằng, những lời khuyên này không chỉ có ích cho các nhà quản lý cấp cao, mà còn hữu dụng cho những người mong muốn thay đổi tổ chức nhưng lại không ở vị trí cao và quan trọng. Kim chỉ nam cho các lãnh đạo (phần 2) Hai tác giả Ronald A.Heifetz và Marty Linsky, giảng viên bộ môn lãnh đạo ở trường Quản lý và Kinh doanh John F.Kenedy - Đại học Harvard, đã đưa ra hai lời khuyên. Lời khuyên thứ nhất để liên kết tổ chức và nhân viên - mật mã để bạn bảo vệ bản thân khỏi bị bật ra trước khi bạn có thể hoàn thành sáng kiến cải tổ của mình. Lời khuyên thứ hai tập trung vào các nhu cầu cá nhân và những điểm dễ bị tổn thương của bạn, để bạn không tự làm tổn hại đến bản thân. Một môi trường khắc nghiệt Lãnh đạo sự thay đổi to lớn trong tổ chức bao gồm cả việc tái cơ cấu một cách toàn diện hệ thống làm việc phức tạp của tổ chức, các nhiệm vụ và các cơ chế đã trở thành nếp sống thường ngày, dù cho các nếp làm việc này có vô ích thế nào chăng nữa đối với bạn.
  3. Khi tình trạng ban đầu u ám, mọi người sẽ có cảm giác mất mát sâu sắc và họ cố gắng kì vọng nhiều hơn. Họ có thể trải qua một giai đoạn cảm thấy mình yếu kém hay không trung thành với lãnh đạo. Không có gì lạ là họ sẽ chống lại những thay đổi hoặc cố gắng loại trừ các thay đổi có thể nhìn thấy trước mắt. Chúng tôi đề ra một số các biện pháp kĩ thuật - tương đối đi thẳng vào vấn đề trên lý thuyết nhưng rất khó khăn để thực hành - để giảm thiểu tối đa những đe doạ đến từ bên ngoài này. Vận hành bên trong và phía trên những cuộc cãi vã. Khả năng giữ vững tầm nhìn trong khi công việc tiến hành vẫn đang rối ren là điều tối quan trọng để giảm thiểu những chống đối. Bất kì một nhà lãnh đạo quân đội nào đều biết tầm quan trọng trong việc duy trì khả năng suy nghĩ thấu đáo, đặc biệt trong “sương mù của cuộc chiến tranh”. Những vận động viên vĩ đại phải cùng một lúc vừa hết mình cho trận đấu vừa quan sát toàn cục của trận đấu đó. Chúng tôi gọi kĩ năng này là “xuống khỏi sàn nhảy và đi về phía ban công,” một ví dụ hình ảnh miêu tả hoạt động chủ động của suy nghĩ tránh bị hành động ảnh hưởng và tự hỏi, “Điều gì đang thực sự diễn ra ở đây?” Việc lãnh đạo là một nghệ thuật của những ứng biến nhanh nhạy. Bạn có thể theo những hướng dẫn từ tầm nhìn bao quát, những giá trị rõ ràng, và kế hoạch chiến lược, nhưng cái mà bạn thực sự làm trong từng khoảnh khắc này đến khoảnh khắc khác lại không thể được ghi lại. Bạn phải hành động như thể sự việc đều đã rõ ràng. Để có khả năng ứng biến, bạn phải đi đi lại lại giữa ban công và sàn nhảy, hết lần này qua lần khác, ngày này qua ngày khác, hết tuần này, tháng này, năm này sang năm khác. Trong khi kế hoạch ngày hôm nay có thể có ý nghĩa trong hiện tại, ngày mai bạn sẽ thấy các hậu quả không mong muốn và phải điều chỉnh cho phù hợp tương ứng. Duy trì sự lãnh đạo tốt đòi hỏi khả năng đầu tiên và quan trọng nhất là nhìn ra cái gì đang thực sự diễn ra với bạn và những sáng kiến cải tổ của bạn và hiểu tại sao những ngã rẽ nhỏ ngày hôm nay lại ảnh hưởng đến cả con đường bạn sẽ đi ngày mai. Nhưng để có được tầm nhìn tĩnh lặng từ trên ban công là điều đặc biệt khó khăn khi bạn đang quá hết mình ở bên dưới, được kéo và đẩy đi bởi những sự kiện và những con người xung quanh mình – và tự có một số hành động thúc ép bản thân. Thậm chí, nếu bạn có khả năng tránh khỏi những thúc ép đó, việc quay trở lại sàn nhảy và nhìn nhận được bức tranh tổng thể rất phức tạp bởi một vài lý do. Ví dụ như, khi bạn đang đứng ở xa, bạn vẫn phải hiểu được một cách chính xác những cái mình đã nhìn thấy và nghe thấy. Điều này dễ nói hơn là làm. Trong cố gắng để tránh những thay đổi khó khăn, mọi người sẽ phòng vệ cho các thói quen và lối mòn suy nghĩ của họ một cách tự nhiên, thậm chí một cách không ý thức. Khi bạn tìm kiếm các thông tin đầu vào từ một hệ thống đông đảo ý kiến mọi người, bạn sẽ liên tục cần cảnh giác với những mối nguy hiểm tiềm ẩn này. Bạn sẽ cần phải quan sát các hành động của chính mình; nhìn nhận bản thân một cách khách quan như khi bạn nhìn từ trên ban công xuống có thể là nhiệm vụ khó khăn nhất trong tất cả các nhiệm vụ. May mắn thay, bạn có thể học hỏi để trở thành cả nhà quan sát và người tham gia đồng thời. Khi bạn đang tham dự trong một cuộc họp, hãy thực hành bằng cách quan sát những gì đang xảy ra trong khi nó đang thực sự xảy ra – như thể bạn là một thành tố trong những cái đang xảy ra. Hãy quan sát mối quan hệ và nhìn nhận cách thức mọi người quan tâm chú ý đến người này người khác có sự khác biệt: hỗ trợ hay cản trở, hay lắng nghe. Hãy quan sát ngôn ngữ cơ thể của họ. Khi bạn đề cập đến một luận điểm, hãy chống laị bản năng chỉ ngồi ở mép ghế, trong tư thế sẵn sàng bảo vệ cho những gì bạn vừa nói. Một kỹ thuật đơn giản là đẩy ghế của bạn lùi ra xa khỏi bàn sau khi bạn nói có thể tạo ra khoảng cách theo cả nghĩa đen và nghĩa bóng cần thiết cho bạn trở thành một nhà quan sát.
  4. Tranh thủ những người còn đang do dự Thông thường người ta có xu hướng đi một mình khi lãnh đạo một sáng kiến thay đổi mới. Chẳng có ai để phá quấy kế hoạch của bạn hay chia sẻ mất niềm hân hoan chiến thắng, và thông thường đi một mình đơn giản là rất thú vị. Và điều đó cũng là một điều ngu ngốc. Bạn cần tìm được các đồng nghiệp, những người có thể giúp bạn bảo vệ mình khỏi những cuộc tấn công và những người có thể chỉ ra những sai lầm chết người trong các chiến lược hay ý tưởng mới của bạn. Hơn nữa, bạn sẽ ít bị tổn thương hơn rất nhiều khi bạn đứng trong đám đông hơn là đứng một mình. Việc biết những người chống đối với bạn nghĩ gì có thể giúp bạn thử thách họ hiệu quả hơn và ngăn cản các cố gắng của họ huỷ hoại lộ trình của bạn - hoặc là cho phép bạn mượn các ý tưởng có thể cải tiến đề xuất ban đầu của bạn. Hãy đi uống cà phê một lần một tuần với người mong bạn thất bại nhất. Nhưng trong khi các mối quan hệ với các liên minh và những người chống đối là cần thiết, những người sẽ quyết định thành công của bạn lại thường là những người trung lập, những người còn do dự hay họ chẳng bận tậm đến các kế hoạch của bạn. Họ sẽ được hưởng lợi rõ ràng từ ý tưởng của bạn, nhưng họ cũng mong muốn sự nhàn hạ, ổn định và an toàn của tình trạng hiện tại. Họ đã từng chứng kiến sự thay đổi hết người này đến người khác, và họ biết rằng đề xuất của bạn sẽ làm gián đoạn cuộc sống thường ngày của họ và làm tương lai của họ trở nên không chắc chắn. Bạn muốn đảm bảo chắc chắn rằng sự khó chịu nói chung này không có nỗ lực của họ để đẩy bạn ra khỏi công ty. Những người này sẽ cần phải hiểu được những ý định nghiêm túc của bạn - ví dụ, bạn sẵn sàng sa thải những người không thể đạt được những thay đổi cần thiết mà bạn đòi hỏi ở họ. Nhưng những người này cũng đồng thời hiểu rằng bạn biết cái giá mà bạn phải bỏ ra để họ đồng tình với bạn. Bạn cần chỉ đích danh cái giá bạn phải bỏ ra đó, có thể là một sự thay đổi trong các công việc hưởng lương thưởng theo thời gian hoặc là xem xét lại giá trị cốt lõi của toàn bộ công ty, và tỏ lòng biết ơn một cách công khai về những hi sinh họ phải bỏ ra. Bạn có thể làm điều này thông qua một loạt các tuyên bố đơn giản, nhưng những tuyên bố này đòi hỏi phải rõ ràng và công khai - điều này làm tôi nhớ lại chương trình “trò chuyện với nhân dân” của cựu Tổng thống Mỹ Franklin Roosevelt trên sóng radio - để thuyết phục mọi người rằng bạn thực sự lắng nghe và thấu hiểu. Kim chỉ nam cho các lãnh đạo (phần 3) Điều hoà xung đột là một trong những thử thách lớn nhất của nhà lãnh đạo khi đối mặt với thay đổi trong tổ chức. Quan điểm này do hai tác giả Ronald A.Heifetz - Marty Linsky đưa ra khi họ đi tìm những rào cản với thay đổi và chỉ ra hướng giải quyết cho các nhà lãnh đạo. Xung đột có thể bắt nguồn từ sự kháng cự với thay đổi, hay bắt nguồn từ những quan điểm trái ngược về cách thức để thực hiện thay đổi. Thông thường, đây là những đe doạ tiềm ẩn chứ không được bộc lộ rõ ràng. Hầu hết các tổ chức đều dị ứng với những xung đột, coi xung đột như là một đầu mối của mọi sự nguy hiểm, hay những thứ tương tự như thế. Nhưng xung đột là một phần cần thiết của quá trình thay đổi, và nếu được điều hoà một cách thích hợp, có thể đóng vai trò là cỗ máy xúc tiến
  5. quá trình thay đổi. Do đó, nhà lãnh đạo muốn có được sự thay đổi phải điều hoà sự khác biệt mạnh mẽ giữa các cá nhân theo cách giảm khả năng phá hoại lẫn nhau và chế ngự tích cực năng lượng của họ. Hai kĩ thuật quan trọng này có thể giúp bạn đạt được điều đó. Đầu tiên, hãy tạo ra một nơi an toàn để nêu ra các xung đột một cách tự do. Thứ hai, kiểm soát nhiệt độ của toàn cục để đảm bảo chắc chắn rằng xung đột không quá nhiệt - và bùng cháy phá huỷ tiến trình. Những đường ống để giải toả xung đột đang kìm nén là nơi để các quan điểm trái ngược hoà trộn với nhau, giảm đi sự đánh giá góc cạnh như ban đầu, và đổi hướng một cách lý tưởng để đạt được sự đồng thuận - sẽ được nhìn nhận và đánh giá khác nhau trong những trường hợp khác nhau. Có thể là tạo một không gian an toàn, một địa điểm bên ngoài văn phòng. Hay nó cũng có thể là một hệ thống luật lệ và quá trình giúp các nhóm thiểu số có được sự tự tin vào trọng lượng lời nói của mình. Nhưng đường ống xả có thể chịu đựng chỉ đến mức mà nó có thể trước khi nó cũng bị thổi tung. Một thử thách to lớn mà nhà lãnh đạo phải đối mặt là khiến mức độ căng thẳng của nhân viên ở một chừng mực hiệu quả. Thành công của cố gắng thay đổi - cũng như của quyền điều hành và sự sống còn của bạn - đòi hỏi bạn quản lý để tổ chức có thể chịu đựng với sức ép và sau đó vận hành sức ép đó tuỳ tình hình. Đầu tiên bạn vẫn tăng nhiệt đủ cao để mọi người đứng lên, tập trung chú ý, và giải quyết những mối đe dọa và thử thách thực sự mà họ phải đối mặt. Dù thế nào đi nữa, nếu không có căng thẳng thì không có động lực để thay đổi. Bạn có thể tăng nhiệt một cách tích cực bằng cách thu hút sự quan tâm của mọi người vào những vấn đề gai góc, buộc họ phải chịu trách nhiệm để giải quyết những vấn đề này, và mang những xung đột còn nằm trong bóng tối ra ánh sáng. Nhưng bạn phải giảm nhiệt độ xuống khi điều đó là cần thiết. Bạn có thể giảm nhiệt bằng cách giảm tốc độ thay đổi hoặc chỉ giải quyết tạm thời một số các khía cạnh tương đối đi sâu vào chuyên môn của vấn đề, giảm mức độ lo lắng của mọi người và cho phép họ lấy lại tinh thần trong những thử thách tiếp theo. Bạn có thể tạo ra một khung chương trình cho quá trình giải quyết rắc rối, tạo ra những nhóm làm việc với những công việc chuyên biệt, đặt thước đo thời gian, thành lập các quy tắc cho quá trình ra quyết định, và phác hoạ các mối liên hệ thành báo cáo. Bạn có thể sử dụng khiếu hài hước hay tìm một lý do để mọi người nghỉ ngơi hoặc tiệc tùng để tạm thời giảm mức độ căng thẳng. Bạn có thể nói chuyện về những nỗi lo sợ và quan trọng hơn là những hi vọng cho một tương lai tươi sáng hơn của mọi người. Bằng cách chỉ cho mọi người cách thức mà tương lai có thể xảy ra, bạn sẽ hình thành niềm hi vọng hơn là sự sợ hãi, và bạn sẽ giảm khả năng trở thành ngòi nổ cho những cuộc xung đột. Mục đích của những chiến thuật trên là để giữ nhiệt độ đủ cao để thúc đẩy mọi người nhưng đủ thấp để tránh sự bùng nổ tàn phá - cái mà chúng tôi gọi là “hệ quả của áp lực”. Hãy nhớ rằng mặc dù hầu hết nhân viên sẽ mong muốn bạn mềm dẻo giảm nhiệt độ xuống; sự phàn nàn của họ có thể trên thực tế lại là dấu hiệu chỉ ra rằng sức ép đó là vừa đủ cho những nhiệm vụ khó khăn được làm. Chúng tôi đã đề cập đến một ví dụ cổ điển về quản lý áo lực trong điều kiện thay đổi toàn diện: Franklin Roosevelt trong suốt những năm đầu tiên của nhiệm kì tổng thống của mình. Khi ông ta nhận chức năm 1933, thời điểm những rối loạn, áp lực và sự sợ hãi đang ở đỉnh cao do cuộc Đại suy thoái mang lại. Những kẻ chính trị mị dân kích động các xung đột giữa các tầng lớp, tôn giáo và dân tộc để chia rẽ quốc gia. Các cá nhân đều lo lắng về một tương lai mờ mịt. Bởi thế, đầu tiên Roosevelt làm mọi thứ ông có thể để giảm cảm giác mất phương hướng đến mức độ có thể chấp nhận được. Ông có những hành động quyết đoán và đầy uy quyền – ông
  6. ta đẩy mạnh thông qua các đạo luật của Quốc Hội trong suốt 100 ngày đầu tiên lên nắm quyền - và do đó cho người dân Mỹ một cảm giác định hướng trở lại và cảm giác an toàn, đảm bảo với họ rằng họ đang được bảo vệ bởi những người có đủ khả năng. Trong những cuộc trò chuyện với dân chúng của mình, ông ta nói về nỗi lo lắng và sự tức giận của nhân dân, và đưa ra một cái nhìn tích cực cho tương lai làm cho áp lực của cuộc khủng hoảng hiện tại có thể chịu đựng được và có vẻ cuộc khủng hoảng đó đáng giá để đạt được một tương lai như vậy. Nhưng ông ta biết rằng các vấn đề rắc rối mà cả quốc gia phải đối mặt không thể chỉ được giải quyết qua Nhà Trắng. Ông cần làm mỗi người dân trở nên năng động và khiến họ biết mơ ước, cố gắng, chiến đấu và cuối cùng là thực sự có được những giải pháp sẽ chuyển hoá cả đất nước và đưa đất nước đi lên. Để làm được điều đó, ông cần duy trì mức độ sôi sục và áp lực nhất định. Ví dụ như, ông ta điều hành các xung đột về quyền sở hữu và các chương trình công giữa các nhóm đông đảo các thành viên sáng tạo ông có trong chính phủ. Bằng cách giao nhiệm vụ cho hai nhóm điều hành khác nhau, và từ chối hạn chế một cách rõ ràng chức trách của họ, ông ta khiến họ tạo ra được ý tưởng mới và cạnh tranh với nhau. Roosevelt thể hiện cả sự sắc sảo để nhận ra khi nào áp lực lên toàn quốc gia là quá cao, khả năng duy trì nhiệt độ, và sự lo lắng đủ lớn để đi lên Kim chỉ nam cho các lãnh đạo (phần 4) Đặt công việc vào đúng chỗ và phát hiện nguy hiểm từ bên trong là những việc mà nhà lãnh đạo nên làm khi tiến hành những thay đổi lớn trong tổ chức. Lời khuyên do Ronald A.Heifetz và Marty Linsky đưa ra. Hãy đặt công việc vào đúng chỗ của nó Những thay đổi lớn đòi hỏi tất cả mọi người trong toàn công ty phải thích ứng. Bạn trong tư cách nhà lãnh đạo cần phải kháng cự lại các phản ứng khi mang lại cho mọi người câu trả lời. Hãy tự bắt buộc bản thân phải thay đổi, như Roosevelt đã làm, trong những công việc và giải quyết các rắc rối như người khác làm. Nếu như bạn không làm như vậy, những thay đổi bền vững và thực sự sẽ không xảy ra. Thêm vào đó, sẽ là rất mạo hiểm trên mức độ cá nhân để tiếp tục duy trì công việc mà nên được làm bởi những người khác. Là một nhà lãnh đạo thành công, bạn đã giành được sự tín nhiệm và quyền lực bằng cách chứng minh khả năng giải quyết các rắc rối của những người khác. Khả năng này có thể là một phẩm chất, cho đến khi bạn nhận thấy bản thân đang ở vị trí không thể tìm ra giải pháp.   Khi điều này xảy ra, tất cả những thói quen, sự tự hào và cảm giác hiệu quả đảo lộn hết cả trật tự bởi vì bạn phải vận hành những công việc của người khác chứ không phải tìm con đường giải quyết của chính bạn. Bằng cách cố gắng giải quyết một thử thách cần thích ứng cho mọi người, ít nhất bạn sẽ tái cơ cấu một
  7. số vấn đề chuyên môn và tạo ra một số biện pháp xoa dịu ngắn hạn. Nhưng vấn đề vẫn chưa được giải quyết. Vào năm 1994, trong trận bán kết Liên đoàn Bóng rổ Quốc gia, đội Chicago Bulls đã thua đội New York Knicks trong hai trận đầu của bảy đội xuất sắc nhất. Chicago là minh chứng để chứng minh rằng đó không phải đội bóng của cá nhân, rằng nó có thể chiến thắng mà không có Michael Jordan, người đã nghỉ chơi bóng vào cuối mùa giải năm trước. Vào trận đấu thứ ba, tỷ số hoà ở mức điểm 102 với chỉ còn hai giây còn lại. Chicago giành được bóng và có thời gian nghỉ ngắn để thiết kế cho phát ghi bàn cuối cùng. Huấn luyện viên Phil Jacksson gọi Scottie Pippen, nhưng ngôi sao của đội Bulls từ khi Jordan nghỉ, nhường bóng lúc nước rút cho Toni Kukoc trong phát đánh quyết định. Khi trận đấu sắp tiếp tục, Jackson nhận thấy Pippen ngồi ở phía cuối ghế băng. Jackson hỏi anh ta liệu anh có chơi tiếp hay ra ngoài. “Tôi ra ngoài” - Pippen trả lời, lấy làm mếch lòng khi anh ta không được phân công cho hiệp cuối cùng. Với chỉ bốn cầu thủ trên sân, Jackson nhanh chóng yêu cầu hội ý và thay thế cầu thủ xuất sắc Pippen, và gọi cầu thủ thay thế là Pete Myers. Myers giữ vị trí thay thế xuất sắc cho Kukoc, người xoáy bóng và ghi một bàn thắng thần kì đem lại chiến thắng cho Chicago. Đội Bulls trên đường vào phòng nghỉ, niềm hân hoan sung sướng của họ đột ngột bị nguội lại bởi hành động chống đối quá mức của Pippen. Jackson nhớ lại rằng ông ta đã đi vào một căn buồng trống, và ông ta không biết phải làm gì. Ông ta có nên phạt Pippen? Hay bắt Pippen phải xin lỗi? Giả vờ chẳng có chuyện gì xảy ra? Tất cả mọi con mắt đều đổ dồn vào ông. Huấn luyện viên nhìn quanh, bắt gặp ánh mắt của mỗi cầu thủ, và nói, “Điều gì xảy ra đã làm chúng ta bị tổn thương. Bây giờ các bạn phải giải quyết vấn đề đó” Jackson biết rằng nếu ông ta hành động ngay để giải quyết khủng hoảng ngay tức thì, ông ta phải đặt vấn đề về thái độ của Pippen trong tư cách cầu thủ và huấn luyện viên. Nhưng ông ta hiểu rằng vấn đề tầm sâu nằm ở trung tâm của sự kiện bất ngờ này: Đội Chicago Bulls là ai nếu như không có Michael Jordan? Vấn đề không phải về ai sẽ thay thế Jordan, bởi chẳng ai có thể làm được điều đó; vấn đề nằm ở chỗ liệu rằng những người chơi có thể hình thành một đội nơi mà không có ai hoàn toàn lấn át người khác và mọi người đều sẵn sàng làm mọi thứ vì cả đội. Vấn đề nằm ở chỗ các cầu thủ với nhau, không phải chỉ là ở huấn luyện viên và chỉ có họ có thể giải quyết vấn đề này. Không quan trọng họ đã quyết định cái gì vào thời điểm đó; mà cái quan trọng là họ chính là người ra quyết định. Tiếp theo là một cuộc thảo luận do Bill Cartwright, một cựu cầu thủ rất hiểu tâm lý dẫn dắt. Theo Jackson, buổi nói chuyện đó mang các thành viên trong đội lại gần nhau hơn. Đội Bulls đi vào trận đấu thứ 7 trước khi bị đội Knicks loại ra. Jackson biến nhiệm vụ nêu vấn đề của cả Pippen và vấn đề liên quan đến Jordan ra trước cả đội vì một lý do khác: Nếu như ông ta là người gây ra rắc rối, ông ta sẽ trở thành chủ đề được nêu ra, ít nhất là trong lúc đó. Trong trường hợp của ông ta, vị trí của Jackson với tư cách là huấn luyện viên có lẽ không bị đe doạ. Nhưng trong những trường hợp khác, việc đảm đương trách nhiệm giải quyết xung đột trong tổ chức mang trong mình nó những may rủi. Rất có thể bạn sẽ thấy mình không bằng lòng với những thành phần bạn quyết định cải tổ, và phải chịu trách nhiệm cho mọi sự hỗn loạn do quyết định của bạn tạo ra. Trong con mắt của nhiều người, cách duy nhất để hoà giải mối đe doạ đó là loại bỏ bạn. Mặc dù có những rủi ro như vậy, hầu như tất cả các nhà lãnh đạo đều không thể cưỡng lại sự cám dỗ trong việc giải quyết các rắc rối cốt yếu của tổ chức chỉ một mình. Mọi người hi vọng bạn sẽ sắp xếp mọi thứ đúng chỗ và sửa chữa những sai lầm, chọn một quan điểm và giải quyết các rắc rối. Sau cùng thì đó chính là công việc của nhà lãnh đạo và người ta trả tiền cho họ để làm việc đó. Khi bạn đạt được những kì vọng này của mọi người, họ sẽ gọi bạn là nhà lãnh đạo đáng ngưỡng mộ và dũng cảm, một cách nịnh bợ. Nhưng thử thách với những kì vọng của nhân viên thực sự đòi hỏi lòng dũng cảm và tinh thần lãnh đạo cao hơn rất nhiều.
  8. Nguy hiểm bên trong Chúng tôi đã mô tả rất nhiều các kĩ xảo mà nhà lãnh đạo có thể dùng để gây ảnh hưởng đến mọi người xung quanh, đặc biệt những người có thể đang phá hoại các ý tưởng của bạn. Những kĩ xảo này có thể giúp đẩy nhanh các sáng kiến và cũng quan trọng không kém là đảm bảo bạn vẫn giữ được lập trường và mang lại thành quả cho những công việc ban đầu. Nhưng từ các quan sát và kinh nghiệm xương máu từ bản thân, chúng tôi biết rằng cách chắc chắn nhất cho một tổ chức đánh gục bạn đơn giản chỉ là để bạn tự đào huyệt và tự rơi vào đó. Trong những áp lực của việc lãnh đạo, bạn sẽ dễ dàng tự thuyết phục bản thân rằng bạn không thể là người mắc phải những nhược điểm của những con người bình thường, đó chính là sai lầm thông thường chết người. Bạn bắt đầu hành động như thể bạn không thể bị đánh bại. Nhưng những thử thách về trí tuệ, sức lực và tâm lý trong việc lãnh đạo rất tàn khốc. Bởi vậy, thêm vào việc đi ra ban công, bạn cần phải bước trở lại thường xuyên căn phòng bí mật bên trong con người bạn và đánh giá cái giá mà bạn phải trả cho những thử thách này. Nếu bạn không làm như vậy, vẻ ngoài dường như không thể đánh bại của bạn lại chính là cái sẽ huỷ hoại bạn. Do đó đây chính là một kết quả lý tưởng cho kẻ thù của bạn - và thậm chí cả những người bạn đã phản đối sáng kiến cải tổ của bạn - bởi không ai cảm thấy có trách nhiệm cho những thất bại của bạn. Kim chỉ nam cho các lãnh đạo (phần 5) Hầu hết mọi người đều có nhu cầu cần được cảm thấy mình quan trọng và được những người khác tôn kính. Mối nguy hiểm ở đây là bạn cần những lời tán tụng khiến bạn có cái nhìn thổi phồng về bản thân và khả năng của mình. Một cảm giác về cái tôi quan trọng thường dẫn bạn đến tự lừa gạt bản thân. Do đó, chế ngự ham muốn trong bạn là một trong những kim chỉ nam dành cho lãnh đạo. Chúng ta đều có những ham muốn, một hành vi thể hiện nhu cầu bình thường của con người. Nhưng đôi khi những cơn đói khát này làm gián đoạn khả năng của chúng ta để hành động một cách thông minh hay có chủ đích. Dù rằng những ham muốn này là sự kế thừa hay là sản phẩm trong quá trình chúng ta được nuôi nấng, một vài trong số chúng có thể quá mạnh đến nỗi chúng làm chúng ta thường xuyên bị tổn thương. Thông thường hơn, một tình huống hoặc một sự sắp xếp quá căng thẳng có thể làm tăng gấp nhiều lần một mong muốn ở mức độ trung bình, phóng đại lên những khao khát của chúng ta và bất chấp cả những kỉ luật thông thường của chúng ta. Hai trong số những ham muốn thường gặp và nguy hiểm nhất là khao khát kiểm soát và khao khát được người khác coi là quan trọng. Mọi người đều muốn có một vài công cụ để kiểm soát cuộc sống của mình. Tuy nhiên nhu cầu kiểm soát ở một số người lại cao một cách đặc biệt. Họ có thể đã lớn lên trong một gia đình
  9. hoặc quá kỉ luật hoặc hỗn loạn thường xuyên; trong trường hợp khác, tình thế khiến họ trở thành người chế ngự những sự hỗn loạn đó không chỉ là của cuộc đời họ mà còn trong toàn bộ tổ chức. Ham muốn kiểm soát đó có thể là nguồn gốc của sự dễ bị tổn thương. Dĩ nhiên, ban đầu, khả năng khiến những cái hỗn loạn vào trật tự có thể coi là một chiến công. Trong cuộc hỗn loạn của tổ chức, bạn có thể là một vị thần Chúa gửi tới nếu như bạn có thể (và bạn khao khát đến cháy bỏng) bước vào và điều hành mọi việc. Bằng cách giảm cường độ áp lực đến mức độ có thể chấp nhận được, bạn giữ cho toàn tổ chức không bị sôi sục lên. Nhưng trong ham muốn đạt được trật tự của bạn, bạn có thể nhầm lẫn giữa đâu là phương tiện, đâu là cái đích để vươn tới. Thay vì việc đảm bảo rằng mức độ áp lực trong tổ chức vẫn duy trì ở mức độ cao vừa đủ để xúc tiến quá trình, bạn lại tập trung vào duy trì trật tự như thể việc duy trì trật tự đó là cái đích mà bạn cần đạt được. Việc ép buộc mọi người phải đánh đổi những thứ quan trọng cho sự thay đổi lớn lao sẽ đe doạ mang lại sự hỗn loạn mà bạn căm ghét. Khả năng kiểm soát tình hình của bạn cũng sẽ phù hợp với mọi người trong tổ chức, những người thích lẳng lặng trước những rối loạn. Thật không may là ham muốn kiểm soát này khiến bạn dễ bị tổn thương, và trở thành mục tiêu của tổ chức khi họ mong muốn lảng tránh những vấn đề gây tranh cãi. Trong khi công việc này có thể đảm bảo bạn đứng vững trong tổ chức trong một thời gian ngắn, rốt cuộc bạn lại thấy mình bị buộc tội, và dễ hiểu là bạn thất bại khi phải đối đầu với những thử thách lớn lao khi bạn vẫn còn thời gian để tiếp tục chiến đấu. Đặc biệt, bạn thường có xu hướng quên những vai trò sáng tạo mà trong đó sự tự nghi ngờ là thành tố tiết lộ sự thật mà bạn nếu không sẽ không thể thấy - sự tự nghi ngờ đóng vai trò cải thiện tổ chức. Sự vắng bóng những nghi ngờ sẽ dẫn dắt bạn chỉ nhìn thấy những cái khẳng định thành công của mình, chính điều này thường xuyên đảm bảo cho những sai lầm thảm hoạ. Một hậu quả nguy hiểm nữa của cảm giác tự thổi phồng sự quan trọng của bản thân là bạn sẽ khuyến khích mọi người trong tổ chức trở nên phụ thuộc vào bạn. Áp lực ở mức độ càng cao thì hi vọng và kì vọng của mọi người vào bạn càng lớn mong muốn bạn đưa ra giải pháp cứu nguy. Điều này giải thoát họ khỏi mọi trách nhiệm trong việc đưa tổ chức đi lên. Nhưng sự phụ thuộc của họ có thể nguy hiểm chết người không chỉ cho nhóm mà còn cho chính bản thân bạn. Sự phụ thuộc có thể nhanh chóng chuyển thành sự khinh thường khi những người ủng hộ bạn khám phá ra những khiếm khuyết rất con người của bạn. Hai ví dụ nổi tiếng từ ngành công nghệ máy tính đã minh họa cho mối hiểm họa của sự phụ thuộc - và cách để tránh những hiểm họa này. Ken Olsen, nhà sáng lập của Công ty Thiết bị kỹ thuật số, đã xây dựng công ty với quy mô 120.000 nhân viên, và như mọi người nói, được coi là đối thủ của IBM. Một người đàn ông hào phóng, ông ta đối xử với các nhân viên tốt một cách đặc biệt và thử nghiệm các chính sách nhân sự thiết kế để tăng sự sáng tạo, làm việc nhóm, và sự hài lòng cho đội ngũ nhân viên của mình. Điều này, đi đôi với thành công của công ty trong suốt nhiều năm, khiến đội ngũ ban lãnh đạo công ty coi ông là người duy nhất ra quyết định cuối cùng trên mọi vấn đề to nhỏ. Quyết định của ông ta khi rời bỏ mảng thị trường máy tính cá nhân bởi ông ta tin rằng sẽ chẳng có mấy người sẽ còn muốn một chiếc máy tính cá nhân, điều này có vẻ hợp lý vào lúc đó, lại trở thành khởi điểm cho sự chấm dứt của công ty. Nhưng điều đó không phải vấn đề chúng tôi muốn nêu ra; mọi người trong kinh doanh đều có những quyết định sai lầm. Điều quan trọng ở đây là Olsen đã nuôi dưỡng một không gian lệ thuộc trong đó những quyết định của ông hiếm khi bị thử thách qua các đội ngũ nhân viên - ít nhất là cho đến lúc mọi sự đã quá muộn. Đối chiếu với quyết định của Bill Gates khi Microsoft không đi vào kinh doanh Internet. Nhưng chẳng bao lâu sau, Gates đã thay đổi quan điểm của mình và giới thiệu một chương trình rộng lớn toàn công ty là Microsoft sẽ cung cấp các dịch vụ Internet là mảng kinh doanh trọng tâm.
  10. Sau khi chứng kiến sự thay đổi nhanh chóng trong ngành công nghiệp máy tính và lắng nghe các đồng nghiệp một cách cẩn thận, Gates đã thay đổi suy nghĩ mà không gây tổn hại lâu dài cho sự tự hào và danh tiếng đang lên cao của mình. Kim chỉ nam cho các lãnh đạo (phần cuối) Để sống sót trong biển cả của những thay đổi dữ dội, bạn cần phải tìm ra cách thức để ổn định và cân bằng bản thân. Đầu tiên, bạn phải thiết lập một bến cảng an toàn nơi mỗi ngày bạn có thể suy ngẫm về chuyến đi ngày hôm qua, sửa chữa những tổn thất về tinh thần bạn mắc phải, thay mới những dụng cụ và các động lực tâm lý, và tiếp năng lượng cho nguồn cảm hứng của bạn. Bến cảng của bạn có thể là một địa đỉểm thực tế, ví dụ ở bàn ăn ở nhà một người bạn, hoặc những hoạt động thường ngày, như là đi bộ dọc theo những căn nhà hàng xóm. Bất cứ cái gì là thiêng liêng, bạn cần phải sử dụng và bảo vệ nó. Thật không may, tìm kiếm những thời gian nghỉ ngơi như vậy thật quá xa xỉ, khiến nó trở thành một trong những thứ đầu tiên mọi người cần đến khi cuộc sống trở nên quá căng thẳng và khi bạn bị thúc ép về thời gian. Thứ hai, bạn cần một người bạn thân thiết, một ai đó mà bạn có thể nói chuyện về những suy nghĩ từ trong trái tim và khối óc mà không sợ bị phán xét hay phản bội. Một khi những vấn đề lộn xộn đã được đưa lên bàn làm việc, bạn có thể bắt đầu chia nhỏ, với những thông tin chân thực từ người bạn tin cậy, thành phần thông tin nào là giá trị, phần nào chỉ là ngoài lề. Người tin cậy, thông thường là một đồng nghiệp, cũng có thể nâng tinh thần bạn nên khi bạn chán nản, và kéo bạn về thực tại khi bạn bắt đầu được tâng bốc lên mây xanh. Những đừng nhầm lẫn những người tin cậy với những liên minh: thay vì hỗ trợ những ý tưởng cải tổ hiện tại của bạn, một người tin cậy đơn giản chỉ là hỗ trợ bạn. Một sai lầm hay gặp là là tìm kiếm một người tin cậy trong số các liên minh đáng tin, sự trung thành của những liên minh này có thể bốc hơi khi một vấn đề mới quan trọng hơn với họ xuất hiện ngay cả khi bạn đang bất đầu dấn thân vào quá trình quan trọng nhất. Có lẽ điều quan trọng nhất, bạn cần phân biệt giữa cái tôi cá nhân, cái có thể đóng vai trò là nơi neo giữ trong cơn bão, và vai trò trong công việc của bạn, cái chẳng bao giờ có thể là nơi neo giữ. Người ta rất dễ nhầm lẫn giữa hai khái niệm. Và những người khác lại nhầm lẫn giữa: đồng nghiệp, cấp dưới hay ông chủ thường xuyên hành động như thể vị trí bạn đang nắm giữ chính là con người thực sự của bạn. Nhưng đó không phải vấn đề chính, cho dù bạn có bao nhiêu niềm đam mê, các giá trị và tài năng, bạn sẽ thực sự chỉ quan tâm đến vai trò chuyên môn của mình. Hãy hỏi bất cứ người nào đã từng cảm thấy bừng tỉnh sau cơn mơ khi họ rời bỏ vị trí đầy quyền lực và đột nhiên nhận ra rằng các cuộc điện thoại của họ không được trả lời ngay tức khắc như đã từng xảy ra. Bài học khắc nghiệt đó mang lại một sự thật quan trọng khác nhưng thường bị quên lãng là: khi mọi người tấn công ai đó trên vị trí lãnh đạo, thông thường là họ chỉ trích nghĩa vụ lãnh đạo, chứ không phải là con người. Thậm chí khi họ nói liên quan đến quá nhiều con người, bạn cần phải biết rằng cái đó chủ yếu liên quan đến các phản ứng của bạn đã ảnh hưởng đến cuộc sống của những người khác như thế nào. Bạn cần hiểu rõ những chỉ trích rằng cái gì làm suy yếu sự ổn định và cảm giác mình
  11. có ích. Và điều đó quan trọng bởi khi bạn cảm thấy hơi hướng của một sự chỉ trích, bạn có khả năng sẽ tạo thế phòng vệ và cười vào những chỉ trích đó, chính điều này làm bạn dấn thêm vào sai lầm. Chúng tôi cần nhấn mạnh thêm rằng lời chỉ trích có thể có những điểm quan trọng về cách thức bạn thực hiện vai trò của mình. Ví dụ như, bạn có thể rất vụng về trong việc đưa vấn đề ra bàn bạc với tổ chức, hoặc bạn có thể đẩy nhiệt độ lên cao quá trong thời gian quá ngắn cho một đề xuất thay đổi. Nhưng, trọng tâm của vấn đề thông thường vẫn là vấn đề đang xảy ra chứ không phải về bạn. Thông qua vẻ ngoài là tấn công vào các vấn đề cá nhân, mọi người thường đang đơn giản cố gắng trung hoà các nguy cơ họ nhận thấy trong quan điểm của mình. Có ai từng tấn công bạn khi bạn đang cho họ một kì nghỉ dài, hay thông báo một tin vui? Mọi người chỉ tấn công vào các nét tính cách cá nhân và phong cách của bạn, hay chỉ trích khi họ không thích thông điệp bạn mang đến. Khi bạn tấn công vào cá nhân với tư cách cá nhân, bạn đã mắc phải một sai lầm một cách kém thông minh thông thường khiến bạn có thể trở nên bất lực - chính bạn biến mình thành mục tiêu để tấn công. Đối chiếu cách xử thế của hai ứng cử viên tổng thống là Gary Hart và Bill Clinton khi cả hai ông bị buộc tội ngoại tình. Hart thì phản công một cách tức giận, chỉ trích những lời của các phóng viên báo chí, những người sau đó đã làm lu mờ hình ảnh của ông. Phản ứng phòng vệ bản thân này khiến mọi người càng chú ý vào thái độ của ông hơn. Clinton trên sóng truyền hình quốc gia lại thú nhận một cách thành thật là ông ta đã sai, thừa nhận một hành vi sai lầm của mình. Cách thức giải quyết chiến lược này của ông đã cho phép ông tiếp tục vào các chính sách trong chiến dịch của mình. Mặc dù cả hai cuộc tấn công điều hoàn toàn cá nhân, nhưng chỉ Clinton hiểu rằng chúng thực chất chỉ là các tấn công vào vị trí mà ông ta đang nắm giữ và nghĩa vụ ông ta đang thực hiện. Không coi nhẹ những khó khăn và phản ứng một cách khôn ngoan với những cuộc tấn công cá nhân - đặc biệt khi những chỉ trích đến từ những người bạn đang quan tâm tới. Nhưng việc khép mình vào kỉ luật khi làm những việc đó có thể giúp bạn tìm được mỏ neo cố định với mặt đất và cho bạn sự ổn định để duy trì bình tĩnh, tập trung và kiên định khi kết nối mọi người với những vấn đề khó khăn. Tại sao họ lãnh đạo? Dĩ nhiên, nhiều người đang cố gắng cho những vị trí đầy quyền lực vì họ bị cuốn hút bởi quyền lực. Nhưng cuối cùng, lý do đó chưa đủ để giải thích lý do tại sao trò chơi lãnh đạo lại hấp dẫn với họ như vậy. Chúng tôi đưa ra một sự giải thích rằng, khi họ nhìn nhận sâu vào con người mình, mọi người bám lấy những thử thách của việc lãnh đạo để họ có thể tạo ra sự khác biệt tích cực trong cuộc sống của mọi người. Khi chủ tịch công ty và phó chủ tịch đến ngưỡng cuối những năm tháng trước khi về hưu, họ thường nhìn nhận lại sự nghiệp mà mình đã cống hiến để chiến thắng trên thương trường. Họ có thể đã thành công một cách đáng kể, tuy nhiên một vài người có khó khăn tìm giá trị của cuộc sống của mình khi so sánh với những gì họ phải từ bỏ. Đối với quá nhiều người, dường như những thành tựu của họ là vô nghĩa. Họ đặt câu hỏi liệu rằng họ nên tháo vát hơn trong việc đặt câu hỏi về mục đích của tổ chức hoặc tạo ra tầm nhìn tham vọng hơn cho công ty. Những giả thiết quan trọng trong bài báo này là bạn có thể lãnh đạo và vẫn tiếp tục sống sót - không chỉ là tồn tại một cách nhạt nhoà, mà thực sự sống mãnh liệt. Nhưng các biện pháp phòng hộ truyền thống của nhà lãnh đạo thường có xu hướng cách biệt họ khỏi những giá trị nuôi dưỡng các kinh nghiệm sắc sảo của cuộc sống. Sự hoài nghi, thường khoác tấm áo của sự thật, thường phá huỷ sự sáng tạo và tinh thần sẵn sàng chấp nhận nguy hiểm. Sự tự cao tự đại, thường phủ tấm áo của kiến thức chuyên sâu, làm thui chột sự tò mò và hứng thú đặt câu hỏi. Sự nghiêm khắc, đôi khi khoác vỏ ngoài như là kinh nghiệm, lại làm cạn kiệt niềm đam mê
  12. của người khác. Sự thật phũ phàng là bạn không thể biết phần thưởng và niềm vui của việc lãnh đạo mà không từng trải qua nỗi đau của sự thất bại. Nhưng việc tiếp tục cuộc chơi và chịu đựng nỗi đau xứng đáng điều đó, không chỉ cho những thay đổi tích cực mà bạn có thể tạo ra trong cuộc sống của những người khác nhưng cũng là cho ý nghĩa của cuộc đời chính bạn. Ronald A.Heifetz - Marty Linsky Havard Business Review Ngọc Trâm (dịch)
Đồng bộ tài khoản