Kỹ năng cần để quyết định kinh doanh

Chia sẻ: Bun Bo | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:11

0
67
lượt xem
27
download

Kỹ năng cần để quyết định kinh doanh

Mô tả tài liệu
  Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Có hai lý do chính khiến người lãnh đạo đưa ra quyết định kém. Thứ nhất, họ không có đầy đủ dữ kiện thông tin cần thiết cho tình huống hiện tại; thứ hai, họ không thể dự đoán chính xác những diễn biến bất ngờ trong tương lai. Trong nhiều trường hợp, sự thất bại của quyết định sẽ đem đến nhiều kinh nghiệm, bài học giá trị cho người lãnh đạo nhưng vẫn rất cần những quyết định đúng đắn ngay từ ban đầu. ...

Chủ đề:
Lưu

Nội dung Text: Kỹ năng cần để quyết định kinh doanh

  1. K năng c n quy t nh kinh doanh Có hai lý do chính khi n ngư i lãnh o ưa ra quy t nh kém. Th nh t, h không có y d ki n thông tin c n thi t cho tình hu ng hi n t i; th hai, h không th d oán chính xác nh ng di n bi n b t ng trong tương lai. Trong nhi u trư ng h p, s th t b i c a quy t nh s em n nhi u kinh nghi m, bài h c giá tr cho ngư i lãnh o nhưng v n r t c n nh ng quy t nh úng n ngay t ban u. V y làm th nào kh năng ra quy t nh t nm c chính xác và hoàn h o? Dù bi t r ng s hoàn h o là i u không bao gi có th x y ra nhưng ta hoàn toàn có th ti n d n n i m lý tư ng này n u có phương pháp h p lý ra quy t nh và ý th c v nh ng c m b y có th g p ph i trong quá trình xem xét các phương án xu t ưa ra quy t nh cu i cùng. Các k năng có th ơn gi n hay ph c t p, nhưng b n ng nên b qua b t c k năng nào, b i m i k năng mà b n l a ch n l i ph thu c vào t m quan tr ng và tính ph c t p c a quy t nh.
  2. Lên k ho ch V i tư cách m t nhà qu n lý, b n s ch u trách nhi m ưa ra nh ng quy t nh quan tr ng nh t và t t c các b ph n c a công ty s hành ng theo quy t nh ó. i u này có nghĩa là m i quy t nh c a b n u nh hư ng t i v n m nh c a công ty. M t l a ch n sai l m r t có th s d n t i nh ng h u qu khó lư ng. Quy t nh c n ư c ban hành trên cơ s m t k ho ch ư c v ch s n. Trong quá trình lên k ho ch ra quy t nh, b n c n chuy n t i thông tin v k ho ch ó cho các nhân viên tham kh o ý ki n. Làm như v y, b n s mb o các quy t nh c a mình s ư c ban hành theo nh ng cách th c hi u qu và phù h p v i tình hình th c t c a công ty nh t. Vi c lên k ho ch trư c có 4 l i ích chính như sau: 1. Cho phép b n thi t l p các m c tiêu c l p: Quy t nh ư c hình thành d a trên cơ s nh ng s ki n xung quanh. Các quy t nh ư c ban hành không ch nh m m c ích ph n ng l i tình hình, mà nó còn hư ng t i vi c kích thích m t y u t nào ó trong n i b công ty. “Qu n lý ch a cháy” ư c thay th b ng m t chu i các l a ch n có nh hư ng và có ý th c. Các nhà qu n lý bây gi có th ch ng i u hành công ty, thay vì b “xô y” b i các y u t bên ngoài. ôi lúc, s khác bi t gi a vi c lên k ho ch và không lên k ho ch ư c miêu t như “tiên phong th c hi n” (n m quy n ki m soát tình hình) v i “b ng ph n ng” ( i phó v i tình hình ã x y ra). 2. Cung c p m t tiêu chu n ánh giá: B n k ho ch s em l i cho b n
  3. m t công c nào ó ánh giá, nh ó b n có th bi t r ng b n có ang th c thi úng quy t nh và hư ng t i nh ng m c tiêu ã ra hay không. i u ó cũng tương t như n i dung câu châm ngôn: “N u b n không bi t mình s i âu, thì các con ư ng s không còn quan tr ng v i b n n a”. 3. Chuy n giá tr thành hành ng: Khi b n i m t v i m t quy t nh, b n có th tham kh o k ho ch trư c ó và xác nh xem quy t nh nào s giúp b n th c thi k ho ch m t cách t t nh t. Các quy t nh ư c ban hành d a trên m t k ho ch c th s g n k t v i nhau vì s thăng ti n chung c a công ty hay vì nh ng m c tiêu kinh doanh nào ó. Vi c lên k ho ch cũng r t h u ích trong các tình hu ng kh n c p. Khi m t khó khăn n y sinh, nh ng suy nghĩ v k ho ch t ng th s giúp b n xác nh quy t nh nào c n ư c ban hành, qua ó nó không ch giúp b n gi i quy t tình hu ng mà còn giúp b n y nhanh ti n trình th c thi k ho ch t ng th sao cho hi u qu . Không có k ho ch, nh ng khó khăn s ngày m t l n hơn và các quy t nh ban hành có th mâu thu n v i nhau. 4. Khi n cho các ngu n l c trong công ty tr nên g n k t hơn theo m t tr t t n nh: Ngân qu , th i gian, công s c, ngu n nhân l c... trong công ty u ch có gi i h n. B n ch có th phát huy t i a s c m nh c a các ngu n l c này, m t khi có trong tay b n k ho ch s d ng chúng. M c và k t qu c a các quy t nh T t c chúng ta u bi t r ng có nh ng quy t nh s quan tr ng hơn các quy t nh khác, k c trong th i i m hi n t i hay v lâu dài. Vi c hi u ư c t m quan tr ng này s giúp b n xác nh mình s c n ph i dành bao
  4. nhiêu th i gian và ngu n l c cho nó. Có ba m c ph bi n nh t c a quy t nh: 1. Chi n lư c: Các quy t nh chi n lư c luôn có m c quan tr ng cao nh t. ó là m t quy t nh liên quan n nh hư ng chung, các m c tiêu dài h n, ư ng l i kinh doanh và giá tr c a công ty. i v i nh ng quy t nh chi n lư c, tính c u trúc m c t i thi u và tính hình dung m ct i a; chúng có m c r i ro cao cùng nh ng k t qu không ch c ch n, b i vì chúng hư ng nhi u t i tương lai. 2. Phương sách: Các quy t nh phương sách có tác d ng h tr các quy t nh chi n lư c. Chúng thư ng ch m c trung bình, t m quan tr ng v a ph i v i nh ng k t qu ph i chăng. 3. Ho t ng: ó là nh ng quy t nh thư ng nh t, ư c s d ng h tr các quy t nh phương sách, có tác ng t c th i, ng n h n, m c th p và thư ng có chi phí th p. H qu c a nh ng quy t nh ho t ng t i s m c t i thi u, m c dù m t chu i các quy t nh ho t ng t i, tuỳ ti n có th là nguyên nhân c a không ít nh ng thi t h i. Các quy t nh ho t ng có th ư c tái cơ c u, tái ban hành, hay bi u l m t cách rõ ràng trong nh ng b n hư ng d n chính sách công ty. Như v y, t t c các v n u c n ph i ư c xem xét và quy t nh nên ư c ban hành theo c ba m c trên. N u b n phát hi n ra r ng h u như t t c nh ng suy nghĩ và hành ng ra quy t nh c a b n u di n ra m c “ho t ng”, b n có th ã thi u chú ý hay chưa lên ư c các k ho ch chi n lư c. Và k t qu là b n s i t i v th luôn ph i “b ng ph n ng”,
  5. ch t p trung i phó duy nh t v i các y u t xung quanh b n mà không bao gi ki m soát ư c chúng, cũng như các hư ng i và m c tiêu c a b n. i u quan tr ng b n c n n m v ng ây là hi u qu c a quy t nh không liên quan t i tác ng c a nó. M t quy t nh t t có th mang l i c h u qu t t l n h u qu x u. Tương t như v y, m t quy t nh t i (quy t nh do thi u thông tin ho c không ph n ánh quy n l i c a công ty) có th mang n m t k t qu kh quan. Ví d như khi b n ph i ưa ra quy t nh có kèm theo s phân tích và ánh giá c n th n v k ho ch u tư ch c ch n nào ó d a trên nh ng gì b n bi t liên quan t i kh năng r i ro c a nó cũng như nh ng s thích c a b n, thì quy t nh c a b n s có hi u qu ngay c khi b n có th m t ti n trong vi c u tư. Tương t như v y, n u b n v i vã mua c ph n c a các công ty ang phát tri n, thì quy t nh c a b n cũng có th là m t quy t nh t i, k c khi giá c phi u c a các công ty ó tăng giá. Các quy t nh t t có th mang l i k t qu t i, do ó b n không nên k t t i b n thân. N u như b n ch n m t con ư ng d a trên hi u bi t c a mình v con ư ng ó (an toàn, không quá ông ngư i qua l i…) và các s thích các nhân c a b n (ít nguy hi m, có nhi u c nh p..) thì quy t nh c a b n là m t quy t nh úng, m c dù trên ư ng i b n có th g p tai n n hay b s s c gì ó... ng có h i h n và cho mình r ng ó là m t quy t nh sai l m. Có s tham gia c a t p th Ph n ông các nhà qu n lý có kh năng ra quy t nh nhanh nh y thư ng l y ý ki n hai c p là c a t t c các c ng s ho c ch m t, hai chuyên viên có kinh nghi m hơn c , t c là các nhà tư v n áng tin c y nh t. Các nhà tư
  6. v n thư ng bàn vi c phía sau, r i cho b n ý ki n v nhi u v n các bên trao i và cùng tìm hi u. Có th nhà tư v n là m t ngư i l n tu i ư c coi là t ng tr i và có u óc phán oán. Cũng có th ch là m t nhân viên non tr v trí c p cao ho c m t nhà qu n tr ưu tú c a công ty có các quan h m t thi t và thư ng xuyên v i môi trư ng bên ngoài. Nh ng nhà qu n lý ra quy t nh ch m thư ng không giao cho ai gi vai trò tư v n. H ít có các quan h g n gũi và hi m khi l ng nghe ý ki n c a m i ngư i. N u h có tranh th ý ki n thì ch là tình c và h s h i b t kỳ ai. Nhi u khi chính s lo ng i là m t trong nh ng rào c n l n làm ch m l i vi c ra quy t nh. Vì th , trư c nh ng kh năng ư c - m t l n, thông tin chưa rõ ràng và ch c ch n, thì s bàn b c v i các nhân viên nhi u kinh nghi m và có năng l c s giúp b n có thêm lòng can m và t tin hơn. Bi t ch p nh n nh ng mâu thu n, xung t trong khi ra quy t nh S có không ít nh ng lu ng ý ki n khác nhau, các cu c xung t n y sinh khi n vi c ra quy t nh b trì hoãn. i u quan tr ng là b n c n bi t cách khai thác có l i nh t s mâu thu n ó mà không gây ra các h u qu tiêu c c. gi i quy t m t tình hu ng b t c gi a các cá nhân, có m t gi i pháp ư c g i là “nh t trí d a trên s th m nh”. Trư c tiên, nh ng ngư i tham gia th o lu n m t v n s tìm cách i n m t tho thu n nh t trí. N u i u ó tr thành hi n th c, thì phương án ư c l a ch n là k t qu t nhiên. Trong trư ng h p ngư c l i, ngư i lãnh o v trí cao nh t s lưu ý n các thông tin ã ư c nh ng ngư i khác óng góp và ưa ra quy t nh sau
  7. cùng. B n c n hình thành m t quy t c: Trư ng h p bình thư ng thì m i ngư i nên t n s nh t trí, n u không thì trao cho ngư i có trách nhi m cao nh t quy n ra quy t nh. Cách ti p c n v n c a nh ng ngư i ra quy t nh ch m ch p l i khác h n. Nhi u khi h trông ch s nh t trí, c tìm ra m t s l a ch n có th tho mãn t t c m i ngư i. Trên th c t , các xung t thư ng kéo dài khá lâu, có th hàng tháng th m chí hàng năm. Có công ty th o lu n v m t s n ph m m i su t c năm mà chưa i n k t lu n, th m chí ph i ch cho m t vài ngư i i kh i công ty r i m i t ư c s nh t trí. B t lu n th nào thì phương pháp “nh t trí d a trên s th m nh” s gi i quy t nhanh chóng các mâu thu n. Nh ng ý ki n khác nhau n y sinh là l t nhiên, th m chí không ít ý ki n có giá tr nh t nh. Vì th , trong các cu c tranh lu n b n c n bi t cách ch p nh n t t c các ý ki n ã ư c nêu lên, nhưng không nh t thi t ph i làm theo t t c . S “nh t trí d a trên s th m nh” s cho phép b n tranh th ư c th i cơ và thư ng em l i k t qu t t nh t. M t s k thu t ra quy t nh Ngư i ra quy t nh ch m thư ng tìm r t ít các l a ch n, cũng có khi h ch chăm chú vào m t l a ch n và ch nghĩ n các l a ch n khác khi l a ch n th nh t ã t ra vô v ng. V i cách ti p c n y, h ch d a vào m t phân tích sâu, nhưng không r ng. Vi c t ra ít l a ch n s giúp b n có l i rõ r t v m t th i gian, b i vì b n
  8. s ch ph i phân tích 1, 2 kh năng, thay vì 4 ho c 5 tình hu ng khác nhau. Trên th c t , sau khi phân tích sơ b , b n s nh n ra s l a ch n thích h p nh t. M t khác, b ng cách i chi u nhi u l a ch n khác nhau, b n s có thêm ni m tin và gi m nguy cơ b l nh ng gi i pháp t t nh t. Ngoài ra, vi c n m ch c các gi i pháp khác nhau s m b o cho b n m t “l i thoát hi m”, b i n u th t b i v i gi i pháp nào ó, b n có th chuy n ngay sang gi i pháp d tr . V i vai trò tr giúp v c u trúc, hình nh và th t t ra các quy t nh, 5 k thu t dư i ây có th ư c áp d ng cho nhi u d ng quy t nh khác nhau: 1. B ng so sánh (T-Chart): ây là s bi u l b ng hình nh và theo tr t t v t t c các c tính, l a ch n ho c m t vài i m nào ó có liên quan t i quy t nh. Nó có th ư c l p thành danh sách các c tính tiêu c c và tích c c c a m t l a ch n riêng bi t. Vi c phác th o m t bi u như v y s m b o r ng t t c các khía c nh tích c c và tiêu c c c a m i nh hư ng hay quy t nh s ư c ưa vào xem xét, cân nh c. Trong m t d ng th c khác, hai l a ch n ti m năng s ư c lên danh sách v i nh ng i m m nh, lý lu n hay tác ng li t kê trong ó. ây s có 2 ho c nhi u l a ch n có th ư c cân nh c, ng th i danh sách các i m y u c a t ng l a ch n cũng nên ư c b sung vào. 2. PMI: Chuyên gia kinh ã s p x p l i k thu t b ng bi u thành m t c u trúc ba ph n g i là PMI g m có ưu i m, khuy t i m và nh ng ý ki n bên l (the Plus points, the Minus points và Interesting points). Theo k thu t
  9. này, trư c tiên, b n s lên danh sách t t c nh ng i m m nh c a l a ch n, sau ó là t t c nh ng i m y u và cu i cùng là t t c nh ng nh n xét hay quan i m khác (có th là nh ng i u mà b n không coi là t t, cũng không cho là x u. Phương pháp th c hi n k thu t này khá ơn gi n, ng th i nó t o i u ki n m i ngư i phát bi u ý ki n c a h . ây là m t k thu t hi u qu , nhưng l i ít ư c quan tâm. Ph n l n m i ngư i tin r ng h ã lên danh sách các ưu, khuy t i m trư c khi ban hành hành quy t nh, nhưng trên th c t , nhi u ngư i ã làm ngư c l i: h ra quy t nh trư c khi h quan tâm t i các d u hi u này theo trình t c n thi t và ch sau khi ra quy t nh. K năng phân tích các ý ki n ph n i và tán thành cũng luôn em l i nh hư ng có tính xây d ng t i quá trình ra quy t nh. B n hãy t o cho mình thói quen s d ng k năng ó và b n s th y ch t lư ng các quy t nh ban hành ư c c i thi n rõ r t. 3. Phương pháp Buriden: Phương pháp ra quy t nh này ư c s d ng khi b n ph i i m t v i nhi u l a ch n h p d n như nhau. B n ch t c a nó b t ngu n t m t câu chuy n ng ngôn v m t con l a ư c t gi a hai bó c khô ngon lành. Con l a không th quy t nh l a ch n bó c khô nào ngon hơn ăn, và k t qu là con l a ó ã ch t ói ch vì s thi u quy t oán này. Phương pháp này ch ơn gi n là lên danh sách các i m tiêu c c hay m t h n ch c a m i quy t nh, b i vì khi có nhi u l a ch n tương ương nhau, chúng ta s tr nên lúng túng và có th b qua m t s m t h n ch nào ó. K thu t này th c s h u ích i v i m t quy t nh có nhi u l a ch n khác nhau và quy t nh s ư c ban hành trên cơ s phân tích xem l a ch n
  10. nào có ít m t h n ch hơn c . 4. Tiêu chu n ánh giá: V i k thu t này, b n ph i lên danh sách các tiêu chu n mà b n mu n quy t nh ó s áp ng ư c, sau ó ts i mt i a cho t ng tiêu chu n d a trên t m quan tr ng c a quy t nh. M i m t l a ch n s ư c cho m t m c i m nh t nh, tuỳ theo kh năng áp ng các tiêu chu n ra. V thang i m, b n có th s d ng thang i m t 1 n 10, t 1 n 100, hay b t c thang i m nào khác mà b n mu n. Khi t t c các l a ch n u quy thành i m s , b n s c ng i m c a t ng l a ch n và l a ch n nào có s i m cao nh t s giành ph n th ng. 5. Ma tr n quy t nh hay B ng tr ng lư ng quy t nh: ây là m t phiên b n ph c t p hơn c a k thu t ánh giá, ư c thi t l p theo các tiêu chu n ph thu c vào t m quan tr ng c a quy t nh và m i m t l a ch n s có m t th h ng cho tiêu chu n ó (ch không ph i s i m n a). Gi ây, m i l a ch n s ư c x p h ng theo m c tho mãn các tiêu chu n ra. B n hãy s d ng th h ng cao hơn bi u th t m quan tr ng cao hơn. Sau khi x p h ng t t c các l a ch n, b n s c ng t ng th h ng và l a ch n nào có th h ng cao nh t s là l a ch n cu i cùng c a b n. L ik t ôi khi b n không có th i gian ti n hành các trình t so sánh và l a ch n trư c khi ra quy t nh, c bi t là trong nh ng tình hu ng kh n c p. B n ra quy t nh mà không k p tư v n v i b t kỳ ai, nhưng b n hoàn toàn có th cân nh c các thông tin, d li u mình thu th p ư c và b n hãy s d ng quy t nh ó như m t gi i pháp tình th .
  11. M c dù ph n l n các quy t nh u có th ư c thay i, nhưng b n không nên v i vàng hu b quy t nh ã ban hành, b i vì hi u qu c a r t nhi u quy t nh c n ph i có th i gian ki m ch ng. Tuy nhiên, b n cũng ng do d quá lâu, khi bu c ph i thu h i m t quy t nh và thay th b ng m t quy t nh m i, n u phát hi n ra r ng quy t nh ó không còn phù h p ho c gây b t l i cho công ty. M t khâu quan tr ng thư ng b b qua trong quy trình ra quy t nh là gi i thích cho các nhân viên thi hành, nh ng ngư i có liên quan ho c các nhân viên b nh hư ng t quy t nh ó. B n không nên ch c p n nh ng l i ích c a quy t nh, mà hãy th ng th n nói v nh ng r i ro và h n ch c a quy t nh ó, ng th i nh n m nh r ng t i sao b n l i tin tư ng r ng quy t nh s mang l i l i ích nhi u hơn so v i nh ng tiêu c c mà nó có th gây ra. Nhân viên thi hành s quy t nh s n sàng ng h b n, m t khi h nh n th y mình ư c i x m t cách thành th t và công b ng.
Đồng bộ tài khoản