Làm thế nào để chấm dứt cuộc chiến dai dẳng giữa bộ phận marketing và bán hàng-phần2

Chia sẻ: Nguyễn Bá Trung | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:5

0
68
lượt xem
13
download

Làm thế nào để chấm dứt cuộc chiến dai dẳng giữa bộ phận marketing và bán hàng-phần2

Mô tả tài liệu
  Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Tham khảo tài liệu 'làm thế nào để chấm dứt cuộc chiến dai dẳng giữa bộ phận marketing và bán hàng-phần2', kinh doanh - tiếp thị, tiếp thị - bán hàng phục vụ nhu cầu học tập, nghiên cứu và làm việc hiệu quả

Chủ đề:
Lưu

Nội dung Text: Làm thế nào để chấm dứt cuộc chiến dai dẳng giữa bộ phận marketing và bán hàng-phần2

  1. Làm thế nào để chấm dứt cuộc chiến dai dẳng giữa bộ phận marketing và bán hàng? –phần2 Các nhân viên thiết kế sản phẩm đã có bài học xương máu rằng: họ sẽ tiết kiệm được thời gian và tiền bạc nếu hợp tác với các đồng nghiệp trong bộ phận sản xuất, thay vì việc ai nấy làm. Hẳn bạn sẽ nghĩ, thế thì bộ phận bán hàg và marketing, vốn công việc cũng liên quan đến nhau, chắc sẽ làm điều tương tự. Tại sao hai bộ phận marketing và bán hàng không thân thiện với nhau? Có hai nguyên do: kinh tế và văn hóa. Xét về khía cạnh kinh tế, đó là nhu cầu chia sẻ ngân sách chung mà hội đồng quản trị dành hỗ trợ cho marketing và bán hàng. Thực tế, bộ phận bán hàng luôn có khuynh hướng phê bình cách bộ phận marketing tiêu tiền vào ba nhân tố của phương pháp 4P (giá, thúc đẩy bán hàng và sản phẩm). Trong khi đó bộ phận marketing luôn phải chịu áp lực để đạt được những mục đích đã đặt ra và muốn bộ phận bán hàng “bán theo giá” chứ không phải “bán phá giá”. Nhân viên bán hàng thường thích bán với giá thấp hơn vì như thế sản phẩm tiêu thụ dễ dàng hơn và giá thấp sẽ cho họ điều kiện rộng rãi để thỏa thuận.
  2. Thêm vào đó, bản thân các quyết định về giá sản phẩm luôn gây căng thẳng trong tổ chức. Trong khi, marketing chịu trách nhiệm về đặt giá sản phẩm cũng như giá khuyến mại, thì bán hàng là bộ phận cuối cùng thực hiện giá bán đó. Ví dụ, khi giám đốc phụ trách bán hàng yêu cầu đưa ra mức giá thấp đặc biệt để giải phóng hàng tồn kho, bộ phận marketing đã không chấp nhận. Ngay tức vị giám đốc phụ trách bán hàng đã đến báo cáo với lãnh đạo cấp cao. Vậy là mâu thuẫn nảy sinh. Chi phí bỏ ra để khuyến khích mua hàng cũng là một nguyên nhân gây mất đoàn kết giữa hai bộ phận. Bộ phận marketing cần chi tiêu nhằm tác động đến ý thức, mối quan tâm và sự ủng hộ của khách hàng tới sản phẩm. Nhưng bộ phận bán hàng thường coi việc chi ngân sách cho khuyến khích mua hàng - đặc biệt là quảng cáo trên truyền hình - chỉ tổ tốn tiền. Giám đốc phụ trách bán hàng luôn nghĩ rằng số tiền này nên được dùng để mở rộng và tăng chất lượng đội ngũ bán hàng thì hơn. Khi nhân viên marketing tiến hành giới thiệu sản phẩm, nhân viên bán hàng thường than phiền rằng nó không đặc sắc, thiếu phong cách và không nhằm đúng đối tượng khách hàng. Đó là do bộ phận bán hàng chỉ nhìn theo lăng kính nhu cầu của khách hàng lẻ, còn bộ phận marketing lại chịu trách nhiệm để nêu bật được tính năng hấp dẫn của sản phẩm. Ngân sách dành cho hai bộ phận này phản ánh sức ảnh hưởng của chúng trong tổ chức. Các lãnh đạo thường có xu hướng ưu ái bộ phận bán hàng khi lập ngân sách. Một chủ tịch hội đồng quản trị đã từng nói: “Tại sao tôi phải đầu tư nhiều hơn vào marketing, trong khi với số tiền đó, nếu tôi dùng để tuyển dụng nhiều nhân viên bán hàng hơn, thì kết quả sẽ tốt hơn”. Ít nhất thì hiệu quả của bộ phận bán hàng cũng dễ nhận thấy và đánh giá hơn bộ phận marketing. Vấn đề mâu thuẫn về văn hóa giữa bộ phận bán hàng và marketing thường phức tạp hơn mâu thuẫn kinh tế. Một phần là do cả bán hàng và marketing đều là ngành hấp dẫn, thu hút nhiều lao động. Tuy nhiên, cho đến thời điểm này, nhân viên marketing
  3. thường được đào tạo bài bản hơn nhân viên bán hàng. Họ có khả năng phân tích, định hướng và tập trung vào các mục tiêu chiến lược, từ đó giúp họ tạo nên lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp trong tương lai. Không phải lúc nào những nhân viên bán hàng cũng đạt được mục tiêu như trong dự án mà bộ phận marketing đề ra. Khi đó, nhân viên bán hàng đổ tại “mưu sự tại nhân nhưng hành sự tại thiên”. Trong khi đó, các nhân viên marketing không bao giờ hiểu được điều này. Họ lập dự án với con mắt tỉnh táo, cái đầu lạnh và không thông cảm với những lỗi lầm phạm phải. Về phía bộ phận bán hàng, họ không những chỉ hiểu các mong muốn của khách hàng mà còn biết rõ đặc điểm nổi bật nào của sản phẩm sẽ giúp nó tiêu thụ tốt và ngược lại. Họ muốn những sản phẩm của các thế hệ tiếp theo vẫn giữ được những đặc tính đó. Họ đã quen với sự “hắt hủi” của khách hàng và điều này không làm họ thối chí, nhưng họ luôn ngạc nhiên: tại sao cả hai bộ phận đều tồn tại vì mục tiêu chung nhưng lại không thể hợp tác hiệu quả với nhau. Nếu ban lãnh đạo không đưa ra được các mục tiêu rõ ràng, thì hai bộ phận này sẽ sa vào cãi vã chỉ vì những điều rất đơn giản. Ví dụ, với vấn đề “cần tập trung vào sản phẩm nào”, bộ phận bán hàng có thể ủng hộ sản phẩm với mức giá thấp nhằm đạt được doanh thu đề ra, trong khi bộ phận marketing lại muốn bán những sản phẩm có lợi nhuận cao và tương lai hứa hẹn. Tóm lại, hoạt động của cả hai bộ phận rất khác nhau. Bộ phận bán hàng phục vụ cho lợi ích bán hàng và rất dễ nhận ra thành công của họ. Nhưng bộ phận marketing thì khác. Ngân sách marketing được dành cho các chương trình, chứ không phải nhân sự (kích thích bán hàng bằng cách trả tiền hoa hồng trực tiếp cho nhân viên). Và phải sau một thời gian dài mới biết chương trình marketing có giúp được doanh nghiệp nâng cao được lợi thế cạnh tranh hay không. Bốn loại quan hệ hợp tác Bài viết đưa ra những mâu thuẫn về kinh tế và văn hóa, để bạn thấy rằng luôn tiềm ẩn
  4. căng thẳng giữa hai bộ phận bán hàng và marketing. Hơn nữa, mâu thuẫn có thể bùng nổ bất cứ lúc nào và hiểu lầm thường xuyên xảy ra, ngay cả khi các lãnh đạo hai bộ phận này rất thân thiện với nhau. Nghiên cứu về bộ phận bán hàng và marketing trong các công ty, nhóm nghiên cứu trên đã phân ra bốn loại quan hệ. Quan hệ sẽ thay đổi khi chức năng của hai bộ phận này thay đổi. Hợp tác mơ hồ. Quan hệ này xảy ra khi bộ phận marketing và bộ phận bán hàng hoạt động độc lập, mỗi bên thực hiện một nhiệm vụ riêng biệt. Bộ phận này không biết nhiều lắm về các kế hoạch của bộ phận kia - cho đến khi nảy sinh mâu thuẫn. Các cuộc gặp giữa hai hộ phận, nếu có, cũng chỉ để giải quyết mâu thuẫn chứ không mang tính hợp tác. Hợp tác xác định. Quan hệ này xảy ra khi hai bộ phận cùng lên chương trình hoạt động chung và đưa ra các quy tắc nhằm tránh tranh cãi khi có vấn đề nảy sinh. Hai bên hoạt động theo nguyên tắc: “Hàng rào tốt sẽ tạo nên hàng xóm tốt”. Nhân viên hai bộ phận biết họ được phép làm gì và không được làm gì. Mỗi người đều cố gắng làm tốt nhất phần việc của mình. Ở quan hệ này, hai bên có ý thức tìm tiếng nói chung tại những vấn đề dễ gây tranh cãi như “làm thế nào để đưa sản phẩm lên vị trí dẫn đầu?”. Các cuộc họp có tính chất trao đổi hơn. Hai bộ phận thường hợp tác trong các sự kiện lớn như hội nghị khách hàng hoặc trong buổi giới thiệu sản phẩm. Hợp tác bắt buộc. Trong mối quan hệ này, rõ ràng có một ranh giới giữa hai bộ phận. Một ranh giới mềm dẻo. Cả hai bộ phận đều tham gia lập kế hoạch và hành động. Bộ phận bán hàng biết cách sử dụng các công cụ của marketing như “tăng giá trị” và “hình ảnh thương hiệu”. Bộ phận marketing coi nhân viên bán hàng như “bản báo cáo” quan trọng. Họ tác động qua lại, ảnh hưởng lẫn nhau. Hợp tác tự nguyện. Ranh giới giữa hai bộ phận bị xóa nhòa. Cả hai bên đều tích cực xây dựng quan hệ nhằm chia sẻ lợi ích và phần thưởng thu được. Bộ phận marketing có thể được chia thành hai ban: một tập trung vào nhiệm vụ chiến lược và một trợ giúp
  5. bộ phận bán hàng. Qua đó, cả hai bên tìm được tiếng nói chung, đồng thời ít tranh cãi hơn trong việc phân chia ngân sách.

CÓ THỂ BẠN MUỐN DOWNLOAD

Đồng bộ tài khoản