Làm thế nào để chủ động đối phó với khủng hoảng?

Chia sẻ: Thandong Datviet | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:7

0
180
lượt xem
130
download

Làm thế nào để chủ động đối phó với khủng hoảng?

Mô tả tài liệu
  Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Đối với phần lớn các doanh nhân, từ “khủng hoảng” đồng nghĩa với “thảm họa”. Nhiều nhà quản lý bị quay cuồng bởi câu hỏi, bằng cách nào để không cho phép nó xảy ra trong công ty của mình, làm sao để giảm thiểu rủi ro và loại bỏ được hậu quả. Các nhà lãnh đạo đều cố gắng giảm thiểu mức tác động của khủng hoảng lên quá trình kinh doanh, không cho phép nó lan tỏa khắp công ty. Tuy nhiên, cách hành xử cổ điển này cũng đồng thời là sai lầm cổ điển. Tại...

Chủ đề:
Lưu

Nội dung Text: Làm thế nào để chủ động đối phó với khủng hoảng?

  1. Làm thế nào để chủ động đối phó với khủng hoảng? Đối với phần lớn các doanh nhân, từ “khủng hoảng” đồng nghĩa với “thảm họa”. Nhiều nhà quản lý bị quay cuồng bởi câu hỏi, bằng cách nào để không cho phép nó xảy ra trong công ty của mình, làm sao để giảm thiểu rủi ro và loại bỏ được hậu quả. Các nhà lãnh đạo đều cố gắng giảm thiểu mức tác động của khủng hoảng lên quá trình kinh doanh, không cho phép nó lan tỏa khắp công ty. Tuy nhiên, cách hành xử cổ điển này cũng đồng thời là sai lầm cổ điển. Tại sao vậy?
  2. Công ty của bạn có phải đang ổn định? Đây chính là thời điểm để bắt đầu một cuộc thay đổi! Khủng hoảng giống như việc đi khám răng: không thú vị, nhưng cần thiết. Vì rằng: 1. Bằng các phương pháp truyền thống, chúng ta sẽ loại bỏ được hậu quả của cuộc khủng hoảng, nhưng không loại bỏ được nguyên nhân, nghĩa là chúng ta chưa giải quyết được vấn đề. 2. Bản thân khủng hoảng – đó là dấu hiệu và yếu tố phát triển của hệ thống, và việc “dập tắt” nó không phải lúc nào cũng có thể được nhận diện. Về thực chất, khủng hoảng không phải là thảm họa. Đúng, đó là điều không thú vị và không mong đợi. Nhưng, về bản chất, nó là quá trình tự nhiên trong việc phát triển của bất kỳ hệ thống nào, và là sự đảm bảo để tiến lên một mức độ phát triển mới. Liệu khủng hoảng sẽ trở thành nguyên nhân của tai họa hay là nhân tố của sự phát triển kinh doanh – điều này hoàn toàn phụ thuộc vào chúng ta. Giám đốc công ty phải làm gì để từ “khủng hoảng” không trở thành một từ đáng sợ ám ảnh giấc ngủ của mình hàng đêm? Cần thay đổi cách nhìn của chúng ta đối với từ này và đối với sự thể hiện thực tế của nó. Cần phải nhận ra những tiềm năng trong khủng hoảng để đưa công ty lên mức độ mới của sự phát triển - khiêu khích khủng hoảng. Đừng đợi khủng hoảng! Hãy khiêu khích nó
  3. Phương pháp truyền thống về quản lý công ty đã bị lạc hậu. Trí tuệ của phần lớn các nhà nghiên cứu và thực tiễn điều hành tập trung vào việc tìm kiếm các phương pháp quản lý mới trong một thế giới thay đổi. Và những cuộc tìm kiếm này cần tập trung vào hai hình thức phát triển – nhân tạo và tự nhiên. Hình thức phát triển tự nhiên – đó là chu kỳ sống truyền thống của tổ chức với tất cả các pha phát triển và suy tàn. Khẩu hiệu của hình thức phát triển này là: “Không cần chờ khủng hoảng – hãy tự mình khiêu khích nó!” Việc khiêu khích khủng hoảng luôn luôn gắn liền với việc từ chối một điều gì đó: sản phẩm, thị phần, lĩnh vực, nhân sự, đường lối kinh doanh (dự án) và thậm chí cả bản thân tổ chức. Nếu có các vấn đề nghiêm trọng trong hoạt động của mình, công ty không còn hy vọng gì nữa. Không cần phải cứu tổ chức ở phương diện tài sản vật chất mà cần phải cứu các tài sản vô hình: thương hiệu, các năng lực cốt lõi, nhãn hiệu thương mại, tên gọi hàng hóa, công nghệ, v.v. Khủng hoảng hình thành kinh nghiệm mới, quá trình quản lý mới và tổ chức mới. Từ đó, ta có khẩu hiệu thứ hai: “Đừng cứu công ty – hãy vứt nó đi” Khích động khủng hoảng là việc biến những điều không mong đợi thành hiện tượng được mong đợi. Đơn giản là chúng ta làm tăng tốc sự xuất hiện của chúng. Nếu
  4. như chúng ta biết cách hoạt động trong bóng tối thì việc tắt điện bất ngờ sẽ không làm chúng ta sợ hãi! Doanh nhân khẽ “lay lay” công ty, vì hiểu rằng, nếu như điều đó không được thực hiện một cách đặc biệt thì sự bình ổn sẽ dồn ông ta vào khủng hoảng trong khi ông ta hoàn toàn chưa chuẩn bị. Tại sao lại cho phép để xảy ra tình trạng khó khăn, nếu như có thể chấm dứt nó bằng các biện pháp phòng ngừa, thông qua việc sử dụng chiến lược khích động khủng hoảng?! CÁC YẾU TỐ CỦA SỰ KHÍCH ĐỘNG Khích động khủng hoảng có thể thực hiện bằng hai loại yếu tố – nội tại và bên ngoài. Những yếu tố này có thể được sử dụng theo trình tự, và cũng có thể sử dụng một cách đồng thời. Yếu tố nội tại gắn liền với sự thay đổi của quá trình kinh doanh bên trong bản thân công ty. Ví dụ: 1. Ngưng sản xuất các sản phẩm đang mang lại lợi nhuận ổn định trong thời gian hiện tại, nhưng trong thời gian sắp tới sẽ giảm sút nhu cầu. Không lẽ trong công ty các bạn không diễn ra tình huống này? Trong chu kỳ sống của sản phẩm, chúng ta không loại trừ khả năng suy giảm. Như vậy chúng ta hiểu rằng, thời kỳ “cao nguyên “ chấm dứt, nhưng chúng ta vẫn tiếp tục tập trung nguồn lực cho sản phẩm sẵn có. Tại sao vậy? Đơn giản là vì chúng ta sợ hãi cuộc khủng hoảng mà sẽ chắc chắn sẽ xảy ra
  5. trong khoảng thời gian từ khi ngưng sản xuất sản phẩm cũ cho đến khi sản xuất ổn định sản phẩm mới. Nhưng hãy lưu ý: nếu như khủng hoảng đến, đường cong doanh thu sẽ xuống dốc không phanh, công ty sẽ không có nhiều nguồn lực để phục hồi. Tốt nhất là bắt đầu sự thay đổi sớm hơn, khi chúng ta đang tăng trưởng. 2. Cắt giảm nhân sự “ổn định”. Chúng ta đang nói về những nhân viên có thâm niên làm việc tại công ty. Đúng như thế: dần dần các “cựu binh” không còn bổ sung thêm được các giá trị cho công ty. Rõ ràng rằng, những ý tưởng mới và năng lực lõi mới lại được các nhân viên mới mang vào công ty. Tuy nhiên, giữa khoảng thời gian ra đi của nhân viên cũ và tiếp nhận nhân viên mới sẽ là thời kỳ khủng hoảng nhỏ. Giai đoạn này cũng có thể trở thành thời gian để xem xét lại các phương pháp thực hiện công việc đã quen thuộc trước đây, và có thể, việc từ bỏ một số quy trình kinh doanh mà trước đây đã được coi là cần thiết sẽ được đưa ra. Một vài năm trước đây, công ty “KampoMos” đưa ra thị trường một loạt sản phẩm cạnh tranh lẫn nhau chứ không phải là cạnh tranh với các hàng hóa của đối thủ. Sự giảm sút bán hàng bắt đầu xảy ra, các chỉ số tài chính cơ bản bị xấu đi (tỷ lệ lợi nhuận, tính thanh khoản và mức dư nợ). Không để ý đế điều đó, lãnh đạo công ty vẫn tiếp tục chiến lược tận thu đối với các mặt hàng cũ. Sau khi sở hữu cổ phần chi phối, các nhà đầu tư Tây Ban Nha đã quyết định thay đổi bộ máy lãnh đạo. Giám đốc điều hành mới thực hiện một loạt giải pháp chiến lược, cắt giảm mạnh mẽ các mặt hàng và đưa ra một đề án sản phẩm mới, như việc tung ra thị trường mặt hàng pizza đông lạnh. Trong thời gian đầu, khủng hoảng càng tồi tệ hơn. Nhu cầu đầu tư thêm xưởng mới xuất hiện, công ty phải chịu thua lỗ. Nhưng các nguồn lực được giải phóng khi thực
  6. hiện chiến lược mới, không những không bị thâm thủng mà còn tạo ra các điều kiện thuận lợi để chiếm lĩnh thị trường mới. Các yếu tố khiêu khích bên ngoài Những yếu tố khiêu khích khủng hoảng từ bên ngoài thường giống các yếu tố bên ngoài của việc tác động trực tiếp hoặc gián tiếp lên các khả năng và mối đe dọa đối với tổ chức. Các yếu tố bên ngoài thường để lại hậu quả trên diện rộng và như thế, không nghi ngờ gì nữa, thực sự là nguy hiểm khi sử dụng. Có các yếu tố sau: 1. Thay đổi ngành nghề kinh doanh Một bước đi cương quyết. Không phải giám đốc nào cũng quyết định rời bỏ lĩnh vực mà công ty của họ đang kinh doanh trong nhiều năm. Điều dễ làm hơn là việc đồng ý thay đổi phân khúc thị trường, nếu như phân khúc hiện nay thể hiện ra là không có tiềm năng. 2. Thay đổi chiến lược thị trường. Có phải công ty của bạn đã đứng vững trong thời gian dài khi sử dụng chiến lược đa dạng hóa? Có thể đã đến lúc bán tất cả những gì còn thừa và chú ý vào năng lực lõi, tập trung tất cả nguồn lực vào một cú nước rút mạnh mẽ?! 3. Thay đổi văn phòng công ty về phương diện địa lý. Có thể, đã đến lúc phải nghĩ về việc di chuyển sản xuất tới nơi rẻ hơn về chi phí nhân công, lực lượng kế cận và nguồn tài nguyên? Đến nơi gần hơn với người tiêu dùng để giảm chi phí vận chuyển? Hoặc di chuyển trụ sở chính về thủ đô? 4. Đóng cửa công ty
  7. Tất nhiên, đây không phải là sự vứt bỏ hoàn toàn công việc kinh doanh. Chúng ta đang nói về việc đóng cửa công ty như một tập hợp các yếu tố vật chất cho đến khi thành lập công ty mới trên một thị trường mới, và về việc xem xét lại cơ sở của các chiến lược nhằm sử dụng thành công các giá trị vô hình còn lại và năng lực lõi. Tất cả đều hiểu rằng, những giá trị cơ bản của các công ty hiện đại nằm ở trong giá trị vô hình và năng lực lõi. Thậm chí khi để mất tài sản vật chất cũng ít đáng sợ hơn so với việc mất đi năng lực lõi và chất xám. Điều quan trọng tiếp theo là thương hiệu, dấu hiệu hàng hóa, biểu tượng công ty. Sự mất mát trang thiết bị phục vụ sản xuất mang lại thiệt hại ít hơn nhiều so với việc mất mát thương hiệu, dấu hiệu hàng hóa. Việc mất đi cơ sở sản xuất đều có thể thay thế bằng hợp đồng sản xuất tại cơ sở khác hoặc gia công ở nước ngoài. Nhưng việc mất mát thương hiệu hoặc giá trị vô hình khác thì không còn làm được gì cả thậm chí là gia công theo hợp đồng. Tình hình chính trị của quôc gia có thể có vai trò của các yếu tố khích động từ bên ngoài. Ví dụ, việc cấm quảng cáo thức uống có cồn buộc nhà sản xuất phải tìm con đường mới để tiêu thụ sản phẩm. Thực vậy, “Kosogorov Samogon” đưa ra một cuộc thi quảng cáo đặc sắc nhất cho những người truy cập website. Có hơn hai nghìn người tham gia và họ đã làm phong phú thêm cho những nhà tổ chức bằng các ý tưởng sáng tạo của mình. Một trong số đó là một câu chuyện nói rằng, giống như rượu Cô- nhắc nấu ở làng Cô-nhắc, rượu Samogon cũng chỉ được nấu ở làng Samogon, một làng nằm ở vùng Krasnodar. Nhà sản xuất bắt chước các nhà sản xuất rượu vang Pháp, cũng bắt đầu viết lên trên nhãn chai dòng chữ “thương hiệu được kiểm soát bởi Samogon”. Tất nhiên, việc này đã gây được sự chú ý của người tiêu dùng.

CÓ THỂ BẠN MUỐN DOWNLOAD

Đồng bộ tài khoản