Lãnh đạo nhân tài

Chia sẻ: Thugiang Thugiang | Ngày: | Loại File: DOC | Số trang:11

0
142
lượt xem
69
download

Lãnh đạo nhân tài

Mô tả tài liệu
  Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Làm cách nào để bạn lãnh đạo những người không muốn bị lãnh đạo và họ thậm chí có thể thông minh hơn bạn? Hai tác giả Rob Goffee và Gareth Jones đã chỉ ra cách lãnh đạo những người như thế.

Chủ đề:
Lưu

Nội dung Text: Lãnh đạo nhân tài

  1. Lãnh đạo nhân tài (phần 1) Làm cách nào để bạn lãnh đạo những người không muốn bị lãnh đạo và họ thậm chí có thể thông minh hơn bạn? Hai tác giả Rob Goffee và Gareth Jones đã chỉ ra cách lãnh đạo những người như thế. Franz Humer, CEO và Chủ tịch tập đoàn dược phẩm khổng lồ của Thuỵ Sĩ Roche, biết rằng tìm ra những ý tưởng tốt là điều khó khăn. Ông nhận xét “Trong bản nghiên cứu kinh doanh của tôi, kinh tế tăng theo quy mô không tồn tại. Xét trên phạm vi toàn cầu, chúng ta đã sử dụng 4 tỉ USD mỗi năm vào hoạt động nghiên cứu và phát triển thị trường. Theo nghiên cứu, không có nền kinh tế tăng theo quy mô, mà chỉ có nền kinh tế dựa trên những ý tưởng.” Theo Humer, lợi thế so sánh của số lượng ngày càng lớn các công ty nằm ở khả năng tạo ra một nền kinh tế không phải theo định hướng hiệu quả chi phí mà theo định hướng của những ý tưởng và công nghệ tri thức. Trong thực tế, điều này có nghĩa là người lãnh đạo phải tạo ra một môi trường thích hợp để những người tài năng có thể phát triển. Những người này là một số ít nhân viên có ý tưởng, kiến thức và kỹ năng, do đó họ có tiềm năng tạo ra những giá trị vượt quá nguồn lực của công ty cung cấp cho họ. Ví dụ như trong trường hợp một kỹ sư lập trình tạo ra một mã nguồn mới hay một dược sỹ tìm ra cách pha chế một loại thuốc mới. Sáng kiến cá nhân của họ có thể đem lại nguồn lợi cho công ty trong cả thập kỷ. Ngày nay, những nhà quản lý cấp cao gần như đều nhận thức được tầm quan trọng của việc có những nhân tài thông minh và sáng tạo trong đội ngũ nhân viên của mình. Nhưng việc thu hút nhân tài chỉ là một nửa của trận đấu. Theo Martin Sorrell, CEO của WPP, một trong những công ty dịch vụ viễn thông lớn nhất thế giới, gần đây đã nói với chúng tôi rằng, “một trong những thách thức lớn nhất là kinh tế giảm theo quy mô trong những ngành sáng tạo. Nếu bạn tăng gấp đôi số lượng nhân viên sáng tạo, điều đó không có nghĩa là đội ngũ của bạn sẽ tăng gấp đôi sáng tạo”. Bạn không chỉ phải thu hút nhân tài mà còn phải nuôi dưỡng môi trường truyền cảm hứng cho những con người thông minh đó đạt được tiềm năng cao nhất của họ, do đó tạo ra của cải và giá trị cho các cổ đông công ty bạn. Điều đó rất khó khăn. Nếu nhân tài có chung một nét tính cách đặc trưng, thì đó là họ không thích bị chỉ đạo. Điều này rõ ràng gây khó khăn cho bạn với tư cách là một người lãnh đạo. Thử thách này thậm chí còn lớn hơn trong quá trình toàn cầu hoá. Nhân tài có thể chuyển từ nơi này đến nơi khác dễ dàng hơn bao giờ hết; họ có thể sống ở Bangalore, hay Bắc Kinh cũng như sống ở Boston. Điều này có nghĩa là họ có nhiều cơ hội hơn: họ sẽ không ngồi đợi khoản lương hưu của mình; họ biết giá trị của họ, và họ yêu cầu bạn cũng biết điều đó. Chúng tôi đã dành 20 năm để nghiên cứu lĩnh vực lãnh đạo - đặc biệt, là vấn đề cấp dưới mong
  2. muốn gì từ người lãnh đạo của họ. Chúng tôi dùng phương pháp xã hội học, và sử dụng dữ liệu từ các tình huống thực tế hơn là từ các nghiên cứu ngẫu nhiên giấu tên. Phương pháp chủ yếu của chúng tôi gồm những cuộc phỏng vấn ít bố trí, và nghiên cứu chủ yếu trong 5 môi trường chính: kinh doanh dựa trên khoa học, dịch vụ marketing, dịch vụ chuyên nghiệp, truyền thông, và dịch vụ tài chính. Trong bài báo này, chúng tôi đã nói chuyện với hơn 100 nhà lãnh đạo và các nhân viên tài năng của họ đến từ các tổ chức dẫn đầu như PricewaterhouseCoopers, Electronic Arts, Cisco Systems, Credit Suisse, Novartis, KPMG, British Broadcastin Corporation (BBC), WPP, và Roche. Chúng tôi càng nói chuyện với những người này, chúng tôi càng nhận thấy rõ hơn sự khác biệt rất lớn trong mối quan hệ tinh thần giữa lãnh đạo và nhân viên tài năng so với mối quan hệ với nhân viên thông thường. Nhân viên tài năng muốn tổ chức bảo vệ và công nhận tầm quan trọng trong những ý tưởng của họ. Họ cũng đòi hỏi được tự do khám phá và tự do thất bại. Họ yêu cầu người lãnh đạo phải đủ thông minh để nhận biết được kế hoạch của họ, nhưng họ lại không muốn tài năng và kỹ năng của nhà lãnh đạo làm lu mờ ánh sáng của họ. Điều này không có nghĩa là tất cả nhân tài đều giống nhau, hay là họ chỉ muốn đi đường riêng của họ. Tuy nhiên, họ cũng có những điểm chung rất đặc trưng. Ngay bây giờ chúng ta hãy thử kiểm chứng một vài trường hợp. Thấu hiểu người tài Hoàn toàn trái ngược với những gì chúng ta được hướng dẫn để tin theo trong những năm gần đây, CEO không hoàn toàn phó mặc tất cả cho những nhân viên tài năng và thông minh. Dĩ nhiên, một vài nhân tài, như các nghệ sĩ, nhạc sĩ, và một số cơ quan tự do khác - có thể tạo ra những thành tựu xuất sắc chỉ một mình họ. Tuy nhiên trong hầu hết các trường hợp, nhân tài cần tổ chức cũng giống như tổ chức cần họ. Nhân tài không thể hoạt động hiệu quả thiếu đi những nguồn lực mà tổ chức cung cấp. Một nhạc sĩ nhạc cổ điển cần dàn nhạc, một nhà khoa học nghiên cứu cần tiền tài trợ và các trang thiết bị trong một phòng nghiên cứu hàng đầu. Một nhà lãnh đạo phát triển của một công ty kế toán toàn cầu nhận định họ cần nhiều thứ hơn chỉ là các nguồn lực, những nhân viên tài năng của bạn “có thể là một nguồn lớn những ý tưởng, nhưng trừ khi họ có hệ thống và có kỉ luật, họ có thể làm việc kém hiệu quả”. Đó là một tin tốt. Tin xấu là tất cả các nguồn lực và hệ thống trên thế giới đều không thể sử dụng trừ khi bạn có những người thông minh biết cách tận dụng những nguồn lực đó. Tồi tệ hơn nữa là họ biết rất rõ rằng bạn cần kiến thức và kỹ năng của họ. Nếu một tổ chức có thể thâu tóm kiến thức nằm trong đầu những con người và hệ thống thông minh đó, tổ chức đó cần một hệ thống quản lý tri thức tốt hơn. Tính đến ngày nay, thất bại của những hệ thống đó trong việc nắm bắt kiến thức vô hình là một trong những điều thất vọng lớn nhất trong phong trào quản lý tri thức. Thái độ của nhân viên tài năng thể hiện với tổ chức của họ phản ánh nhận thức giá trị bản thân họ. Chúng tôi nhận thấy hầu hết họ đều tỏ ra khinh thường hệ thống phân cấp trong tổ chức. Mặc dù họ nhận thức sâu sắc về lương bổng và các khoản phụ cấp trong công việc của mình, họ lại thường xuyên coi nhẹ việc được thăng tiến với sự thờ ơ và thậm chí khinh thường. Vì vậy đừng hi vọng lôi kéo hay níu kéo họ ở lại với những chức danh hào nhoáng và những trách nhiệm mới. Họ muốn “làm việc thực sự”, và điều này lại thường gây tổn hại cho mối quan hệ với những người được cho là người quản lý họ. Điều này cũng không có nghĩa là họ không quan tâm đến địa vị - họ có quan tâm, thậm chí quan tâm rất nhiều. Cũng là nhà nghiên cứu đó, nếu
  3. chúng ta không biết chức vị của anh ta, thì anh ta sẽ khăng khăng đề nghị được gọi là “tiến sĩ” hay “giáo sư”.
  4. Bảy điều về những người thông minh mà bạn cần biết Người lãnh đạo nên biết những nét tính cách mà hầu hết những người thông minh có chung, nói chung chính những nét tính cách này khiến họ trở nên khó điều khiển. 1. Họ biết giá trị của mình. Những kỹ năng ẩn giấu của nhân tài giống với kiểu kỹ năng của các phường hội trung cổ hơn là các kỹ năng được tiêu chuẩn hoá, có thể giải mã được và có thông qua giao tiếp của thời đại Cách mạng Công nghiệp. Điều này có nghĩa là bạn không thể chuyển giao kiến thức mà không thông qua con người. 2. Họ thực tế một cách có tổ chức. Nhân tài sẽ cảm thấy môi trường công ty mình yêu thích sẽ là môi trường có nguồn quỹ dồi dào. Khi các nguồn lực này đã bị cạn kiệt, họ sẽ có hai lựa chọn: Họ có thể chuyển đến nơi khác có các nguồn lực dồi dào, hoặc họ có thể tập trung vào các vấn đề chính trị phức tạp, với mục đích theo đuổi dự án yêu thích của mình. 3. Họ không quan tâm đến hệ thống thứ bậc trong công ty. Nếu bạn tìm cách khuyến khích nhân tài bằng chức danh hay thăng chức, rất có thể cái bạn nhận được chỉ là sự coi thường ghẻ lạnh từ họ. Nhưng đừng cho rằng điều này có nghĩa là họ không quan tâm về địa vị; họ có thể đặc biệt quan tâm đến vấn đề đó, và có thể khăng khăng muốn mọi người gọi mình là “giáo sư”. 4. Họ cần sự quan tâm thường xuyên của bạn. Nếu nhân tài không được CEO quan tâm để ý, họ có thể nghĩ rằng tổ chức không coi trọng công việc mà họ đang tiến hành. 5. Họ có những mối liên hệ chặt chẽ. Nhân tài trong công ty thường nằm trong mạng lưới trí thức phát triển mạnh; những người mà họ biết cũng quan trọng như cái mà họ biết. Những hệ thống này vừa tăng giá trị cho tổ chức nhưng cũng đồng thời làm công ty dễ mất đồng loạt nhân viên. 6. Họ có ngưỡng chịu đựng sự buồn chán rất thấp. Trong thời đại của sự di chuyển nhân lực, nếu bạn không thu hút được các nhân viên tài năng một cách trí tuệ và không truyền cảm hứng cho họ theo mục đích của tổ chức, họ sẽ rời bỏ bạn. 7. Họ sẽ không nói cảm ơn. Ngay cả khi bạn đang lãnh đạo họ rất tốt, nhân tài trong công ty sẽ không sẵn lòng Sự thờ ơ của họ với những hệ thống
  5. Lãnh đạo nhân tài (phần 2) Nhà lãnh đạo thông minh sẽ giúp những cấp dưới tài năng của mình sống chung với thất bại. Khẳng định của hai tác giả Rob Goffee và Gareth Jones về cách lãnh đạo nhân tài. Quản lý sự “uỷ mị” của tổ chức Với trí tuệ của mình, những người thông minh coi bộ máy hành chính của tổ chức chỉ như một thứ làm xao nhãng họ khỏi những hoạt động tạo ra giá trị thặng dư thật sự. Bởi vậy họ cần được bảo vệ tránh khỏi cái mà chúng ra gọi là “sự uỷ mị” của tổ chức - những quy tắc và vấn đề chính trị liên quan đến hoạt động tài chính nặng nề. Khi nhà lãnh đạo nhận thức đúng điều này, họ có thể xây dựng chính xác mối quan hệ hiệu quả với những người tài năng họ muốn. Trong môi trường học thuật, biểu hiện ra là trưởng khoa cho các giáo sư sáng giá không bị ràng buộc bởi hệ thống quản lý khoa; ở một toà soạn, chủ bút cho phép các phóng viên điều tra không tham gia các cuộc họp biên tập; trong một công ty đa quốc gia sản xuất hàng hoá đang phát triển rất nhanh, nhà quản lý ở trụ sở chính đáp ứng những yêu cầu về thông tin để nhân viên quản lý dữ liệu khách hàng được tự do thực nghiệm kế hoạch Marketing mới. “Sự uỷ mị” của tổ chức là vấn đề rất lớn trong ngành kinh doanh dược phẩm. Công việc phát triển dược phẩm rất tốn kém - chi phí trung bình để đưa một loại thuốc mới ra thị trường là khoảng 800 triệu USD và không phải loại thuốc nào cũng tồn tại được lâu. Kết quả là, những vấn đề chính trị xung quanh một quyết định có thể rất khắc nghiệt. Trừ khi CEO có các biện pháp bảo vệ, các dự án hứa hẹn có thể mãi mãi không thành công, Và những người liên quan có thể mất lòng tin vào khả năng của tổ chức có thể hỗ trợ họ. Arthur D.Levison, CEO của hãng Genetech và đồng thời là một nhà khoa học tài năng, biết cách sử dụng chức năng bảo vệ này. Khi thuốc Avastin thất bại ở vòng thử nghiệm thứ ba năm 2002, giá trị cổ phiếu của Genetech tụt 10% chỉ trong một đêm. Khi phải đối mặt với áp lực dạng đó, nhiều người lãnh đạo khác chắc chắn sẽ đình chỉ ngay thuốc Avastin. Nhưng Levinson thì không: ông ta tin vào quyết định của các nhân viên tài năng của mình. Hàng năm khoảng một hoặc hai lần, các nhà nghiên cứu phải bảo vệ công trình của mình trước Hội đồng Genetech tổng kết công tác nghiên cứu, gồm một nhóm 13 tiến sĩ, những người sẽ quyết định phân bổ ngân quỹ nghiên cứu thế nào và có nên đình chỉ dự án hay không. Chính điều này đã gây ra các cuộc tranh luận nảy lửa về khoa học và hướng đi của nghiên cứu giữa những nhà nghiên cứu tài năng. Và Levison cũng bị cô lập do bị buộc tội là thiên lệch hay là có tầm nhìn thiển cận. Nếu Hội đồng thẩm định nên chấm dứt một dự án, những nhà nghiên cứu của dự án đó không những không bị sa thải mà còn được hỏi họ muốn nghiên cứu gì ở dự án tiếp theo. Roche sở hữu 56% hãng Genetech, và Franz Humer đứng sau Levinson 4 bậc. Humer nói với chúng tôi rằng, lãnh đạo người tài trở nên đặc biệt khó khăn trong những giai đoạn trắc trở của công ty. Ông ta nói, “bạn có thể nhìn vào Genetech ngày nay và nói nó là một công ty lớn làm
  6. sao, nhưng 10 năm trước Genetech chẳng có một sản phẩm mới nào trong khi đầu tư từ 500 đến 800t triệu USD để nghiên cứu mỗi năm. Tôi phải chịu áp lực rất lớn hoặc là đóng cửa Genetech hoặc thay đổi văn hoá công ty”. Cuối cùng thì thuốc Avastin cũng được chấp nhận vào tháng 2/2004, đem lại doanh thu 1,13 tỷ USD năm 2005. Việc có những lãnh đạo biết chuẩn bị để bảo vệ nhân tài khỏi “sự uỷ mị” của tổ chức là cần thiết song chưa đủ. Việc không kém quan trọng là giảm nhẹ “sự uỷ mị” bằng cách thiết lập một môi trường mà các luật lệ và phép tắc nói chung đều đơn giản và chấp nhận được. Những quy tắc này có tên là “quy tắc đại nghị”, xuất phát từ “Hướng dẫn bộ máy hành chính công nghiệp” của nhà xã hội học Alvin Gouldner, người đã phân biệt các môi trường, khi tất cả đều không tuân thủ luật lệ (hệ thống hành chính giả tạo), một nhóm người áp đặt các quy tắc lên nhóm khác (hệ thống hành chính lấy trừng phạt làm trung tâm), và tất cả mọi người đều chấp nhận các quy tắc (hệ thống hành chính đại nghị). Quy tắc đại nghị bao gồm các luật về rủi ro trong kinh doanh ngân hàng, luật về số ngày nghỉ phép trong các tổ chức học viện, và luật sáp nhập trong các hãng dịch vụ chuyên nghiệp, chính xác là những quy tắc mà những nhân tài thấy thích hợp nhất. Những nhà lãnh đạo thực tế thực hiện theo các quy tắc đã được hợp lý hoá và nuôi dưỡng môi trường văn hoá đề cao sự đơn giản. Một ví dụ rất nổi tiếng là Herb Kelleher, CEO của hãng hàng không Southwest Airlines, người đã ném quyển luật lệ công ty ra khỏi cửa sổ. Một ví dụ khác là Greg Dyke, khi là tổng giám đốc của hãng truyền thông BBC đã phát hiện ra một loạt các quy tắc hành chính quan liêu của công ty thường trái ngược nhau, và chính những quy tắc này đã tạo nên sự trì trệ nặng nề của tổ chức. Chính những quy tắc quan liêu này là trở lực chính với những nhân tài mà danh tiếng và thành công trong tương lai của BBC phụ thuộc vào. Dyke triển khai dự án có vẻ ngỗ ngược tên là “cắt bỏ những rác rưởi”, giải phóng năng lượng sáng tạo của những người đã phản đối luật lệ cho những thiếu sót của mình. Ví dụ như, ông ta sáng tạo tổ chức cho nhân viên một chiến dịch, gợi ý họ lấy một thẻ vàng (thẻ cảnh cáo cầu thủ trong môn bóng đá) bất cứ khi nào học thấy một quy tắc không phù hợp. Hãy để cho một triệu bông hoa bừng nở Những công ty mà thành công của họ phụ thuộc vào những cá nhân thông minh không đặt tất cả tiền cược vào một con ngựa duy nhất. Đối với một công ty lớn như Roche, chú ý đơn giản trên sẽ đưa đến những quyết định quan trọng về lãnh đạo công ty và hoạt động mua lại và sáp nhập. Đó là lý do tại sao Humer quyết định bán đi một lượng lớn cổ phiếu ở Genetech. Ông ấy nói với chúng tôi, “tôi quyết bán đi 40% cổ phiếu của mình trên thị trường chứng khoán. Tại sao ư? Bởi tôi muốn gìn giữ những nét văn hoá khác nhau của công ty. Tôi tin tưởng vào sự đa dạng: đa dạng về văn hoá, nguồn gốc, cách ứng xử, và đa dạng về quan điểm”.
  7. Dùng đúng công cụ để thu hút nhân tài Nhân tài cần một nhóm các đồng nghiệp cũng là các cá nhân có cùng chí hướng. Các trường Đại học từ lâu đã hiểu điều này. Bạn hãy mời một giáo sư nổi tiếng và bạn có thể chắc chắn rằng những tiến sỹ tài năng được truyền cảm hứng sẽ xếp hàng vào học viện của bạn theo đúng quy luật đó. Hiện tượng này cũng xảy ra tương tự như trong kinh doanh. Trong thế giới đầu tư nhà băng, mọi người đều quan tâm đến nơi các nhân tài chọn để làm việc. Goldman Sachs, có danh tiếng là ngôi nhà cho những người tài năng, sáng giá nhất; bất cứ ngân hàng nào tìm cách vượt Goldman Sachs phải tự định vị mình là nơi nhân tài có thể phát triển. Vì lý do này, CEO của các công ty dựa vào nhân tài phải rất quan tâm đến việc thu hút các ngôi sao. Bill Gates luôn tìm kiếm những lập trình phần mềm thông minh nhất về cho Microsoft. Bước đầu tiên, Gates muốn công ty có được những bộ óc thông minh nhất; ông ta hiểu rằng chính những nhân tài này sẽ là thanh nam châm thu hút các nhân tài khác. Đôi lúc ông ta cũng can thiệp vào quá trình tuyển dụng: khi cần thuyết phục thêm một chút một lập trình viên đặc biệt xuất sắc để anh ta về làm cho công ty, Gates có thể gọi điện thoại riêng cho anh ta. Rất khéo léo tôn anh ta lên - và rất hiệu quả. Mặc dù bạn vẫn thu hút nhân tài, bạn cũng phải đảm bảo tạo ra môi trường văn hoá cho những ý tưởng sáng tạo. Trong nỗ lực để tìm các ngôi sao, một vài tổ chức truyền thông phân chia nhân viên thành các nhóm nhân viên “sáng tạo” và nhân viên hỗ trợ hành chính. Hành động này là một sai lầm nghiêm trọng. Điều này gây cảm giác là họ chỉ muốn tuyển nhân viên nam - và bạn tự làm giảm số lượng nhân tài đi một nửa. Hãng quảng cáo Bartle Bogle Hegarty không phạm phải sai lầm này. Nhiều lãnh đạo thành công nhất của BBH bắt đầu là trợ lý nhưng được tạo điều kiện để phát triển và thể hiện tài năng của bản thân. Không ngạc nhiên là BBH từ lâu đã được công nhận là một trong những hãng quảng cáo sáng tạo nhất trên thế giới. Câu châm ngôn của văn hoá công ty BBH là “Hãy tôn trọng các ý kiến, bất kể ý kiến đó đến từ đâu”. Vì những lý do tương tự, Roche hạn chế quyền sở hữu của mình tại công ty dược phẩm Nhật Bản Chugai tối đa là 51%. Bằng cách giữ người tài bên cạnh ở cả ba công ty, Humer có thể tự tin rằng họ sẽ đạt được nhiều mục đích khác nhau: “Người của tôi ở tổ chức nghiên cứu Roche tự quyết định cái họ nghĩ là đúng hay sai. Tôi đã nghe thấy một cuộc tranh luận mà các nhà nghiên cứu tại Genetech đã nói, ‘Chương trình mà anh đang tiến hành sẽ chẳng dẫn đến một sản phẩm mới nào. Anh chọn nhầm mục tiêu rồi. Cấu trúc hoá học này sai - và sẽ biến thành một độc dược’ Và người của tôi lại nói rằng, ‘không, chúng tôi không nghĩ vậy’. Hai quan điểm này chẳng bao giờ đồng nhất nhau. Bởi thế tôi nói với Genetech, ‘các anh làm cái mà các anh muốn, và chúng tôi sẽ làm cái mà chúng tôi muốn ở Roche, năm năm nữa chúng ta sẽ biết. Sẽ có lúc các anh đúng, và có lúc chúng tôi đúng.’” Nhiệm vụ duy trì sự đa dạng đó là nhiệm vụ nhiều thách thức nhất của Humer; có nhiều áp lực trong một tổ chức lên người lãnh đạo để có thể đoàn kết và chỉ đạo từ phía trên. Những công ty đề cao sự đa dạng không sợ thất bại. Giống như những nhà đầu tư mạo hiểm, họ biết để có được thành công cho một dược phẩm, hàng tá các dự án khác đã thất bại; để có một kỉ lục bán hàng, hàng trăm lần khác chỉ là kế hoạch bỏ đi. Hãy nhìn vào gương của hãng đồ uống khổng lồ Diago. Phân tích thông tin khách hàng chi tiết chỉ ra một lỗ hổng thị trường cho đồ uống có cồn mục tiêu hướng vào nhóm khách hàng là giới
  8. trẻ. Diago đã thử nghiệm rất nhiều sản phẩm tiềm năng - bắt đầu với những kết hợp khả dĩ giữa rượu Rum và cô ca, Rum và nước ép nho đen, Gin và Tonic, vodka và nước ép hoa quả. Chẳng kết hợp nào thích hợp cả. Sau khoảng chục lần thử, nhân tài Diago thử một khả năng liều lĩnh hơn, vodka hương cam quýt. Smirnoff Ice ra đời - một sản phẩm đóng góp phần lớn vào bước nhảy vọt trong thị phần bán hàng. Xét trên lý thuyết thì việc chấp nhận thất bại không khó khăn, nhưng mỗi thất bại lại làm chùn bước những nhân viên có tài - những người đã đánh bạc với dự án đó. Nhà lãnh đạo thông minh sẽ giúp những cấp dưới tài năng của mình sống chung với thất bại. Một vài năm trước, khi tất cả ba loại thuốc kháng sinh công nghệ cao của Glaxo đều thất bại ở vòng cuối cùng thử nghiệm chuyên khoa, Richard Sykes - người nhận chức chủ tịch Glaxo Wellcome và sau là GlaxoSmithKline - gửi thư chúc mừng những người lãnh đạo các nhóm, cám ơn họ đã làm việc chăm chỉ và cám ơn cả việc họ kết thúc 3 loại thuốc đó, và khuyến khích họ tiếp tục cho những thử thách mới. David Gardner của EA cũng công nhận việc kinh doanh của mình là phải đạt được những kỉ lục, nhưng ông cũng nhận ra rằng không phải lúc nào những nhà phát triển phần mềm trò chơi tài năng nhất của mình cũng sản xuất ra các sản phẩm thành công. Ông nhìn nhận công việc của mình là hỗ trợ nhân viên - cung cấp cho họ không gian tự do và giúp họ tiếp tục tiến lên cho những công trình mới và tốt hơn sau những dự án thất bại. Nhà lãnh đạo thông minh cũng nhận ra rằng ý tưởng tốt nhất không phải bao giờ cũng xuất phát từ các dự án công ty. Họ cho phép các nhân viên tài năng tự do theo đuổi các nỗ lực cá nhân bởi họ biết họ sẽ thu về các khoản đền bù xứng đáng, đền bù trực tiếp (các cơ hội kinh doanh mới) và gián tiếp (các ý tưởng áp dụng nơi làm việc) cho công ty. Truyền thống này bắt nguồn từ các tổ chức như 3M và Lockhead, nơi người ta cho phép nhân viên theo đuổi các dự án họ yêu thích ngay trong giờ làm việc. Gần đây Google là ví dụ điển hình nhất: nhân viên có thể dành một ngày trong tuần cho những ý tưởng khởi nghiệp của riêng họ, gọi là “Googlettes”, điều này phản ánh tinh thần doanh nghiệp của hai người đồng sáng lập, Sergey Brin và Larry Page. Ngày này chiếm 20% thời gian của nhân viên tại công ty. (Genetech cũng có chính sách tương tự). Kết quả là đổi mới nhanh chóng đánh bật hệ thống quan liêu nặng nề của tổ chức. Orkut - website nằm trong hệ thống networking của Google mà một dự án bắt đầu là Googlettes Lãnh đạo nhân tài (phần 3) Nếu bạn cứ cố gắng thúc ép những nhân viên tài năng của bạn, cuối cùng thì họ cũng sẽ bỏ bạn mà đi. Bạn cần là một người giám hộ khoan dung hơn là một ông chủ truyền thống. Đó là đáp án của hai tác giả Rob Goffee - Gareth Jones cho câu hỏi đã đặt ra ở đầu bài viết này. Xây dựng lòng tin Mặc dù, việc làm cho nhân viên tài năng của bạn cảm thấy tự do là việc quan trọng, nhưng quan trọng không kém là đảm bảo họ nhận thức được mối quan hệ phụ thuộc lẫn nhau: bạn và những người khác trong tổ chức có thể làm được những việc mà họ không thể. Laura Tyson, người làm việc trong bộ máy Clinton và là Chủ tịch trường London Business
  9. School từ năm 2002, nói “bạn phải giúp cấp dưới tài năng của mình nhận ra rằng sự thông minh của họ không có nghĩa họ có thể làm tất cả mọi thứ. Họ có thể đánh giá quá cao sự thông minh của mình ở những lĩnh vực khác, bởi vậy bạn phải chỉ cho họ thấy bạn rất tận tâm giúp họ tìm ra khiếm khuyết”. Để làm được điều này, bạn phải tỏ ra rõ ràng bạn là chuyên gia trong lĩnh vực của mình. Tuỳ thuộc vào ngành bạn đang làm, chuyên môn của bạn sẽ hoặc là phụ thêm (trong cùng một ngành) hoặc bổ sung (khác ngành) với chuyên môn của cấp dưới. Trong một hãng luật, sự nhấn mạnh của bằng cấp là điều kiện tiên quyết cho luật sư có thể hành nghề; trong một hãng quảng cáo, lại nhấn mạnh vào nguồn gốc của sự sáng tạo. Bạn chẳng thể lãnh đạo một hãng luật mà chẳng có một loại giấy tờ chứng nhận nào. Bạn có thể lãnh đạo một hãng quảng cáo với các kỹ năng bổ sung - ví dụ như giải quyết mối quan hệ tài chính với khách hàng, trong khi cấp dưới tài năng của bạn thì cho ra đời các bản quảng cáo tuyệt vời. Người đàn ông chúng ta biết đến với cái tên Tom Nelson, làm giám đốc marketing cho một hãng bia lớn tại Anh, là ví dụ tiêu biểu cho nhà lãnh đạo với các kỹ năng bổ sung. Nelson không phải chuyên gia về kỹ thuật ủ bia truyền thống hay là chuyên gia uống bia thực sự. Nhưng ông ta nổi tiếng khắp công ty với biệt danh “Nelson các con số” vì biệt tài nhớ các con số về doanh thu bán hàng và cách thức tiến hành marketing, và mọi người nể trọng ông vì điều đó. Nelson gần như chẳng cần suy nghĩ đã nói ngay được số lượng thùng bia của công ty, doanh số bán trong ngày hôm trước ở một vùng nào đó trên khắp quốc gia. Rõ ràng tài năng về khía cạnh kinh doanh mang lại cho ông cả quyền lực và sự tin tưởng, bởi vậy những người ủ bia nghe theo ý kiến của ông ta một cách nghiêm túc về phát triển sản phẩm. Ví dụ như, chính những bài đọc của Nelson về hương vị bia thịnh hành trên thị trường dẫn đến việc công ty phát triển dòng sản phẩm bia có nồng độ cồn thấp. Những nhà lãnh đạo với chuyên môn bổ sung có lẽ thường gặp hơn cả: Bill Gates của Microsoft nhấn mạnh chuyên môn của ông ta là lập trình. Michael Critelli, CEO của Pitney Bowes giữ một số bằng sáng chế mang tên ông ta. Richard Sykes khăng khăng muốn mọi người gọi mình là Dr.Sykes. Chức danh này mang lại sự kính nể trong cộng đồng chuyên gia nơi có các nhân viên tài năng cấp dưới của ông - sự kính nể này một chủ tịch hãng dược đa quốc gia không có được.
  10. “Nhóm tám người phản bội” Lãnh đạo người tài nhưng kém hiệu quả có thể tốn nhiều chi phí. Chúng ta hãy cẩn trọng qua một câu chuyện để cảnh báo của William Shockley, một nhà nghiên cứu sinh ra ở London, người làm việc ở Phòng thí nghiệm Bell sau chiến tranh thế giới thứ hai. Năm 1947, Shockley được công nhận là người đồng sáng chế ra bóng bán dẫn, và năm 1956 ông được nhận giải Nobel. Ông ta rời Phòng thí nghiệm Bell năm 1955 và thành lập phòng thí nghiệm Chất bán dẫn Shokley tại Mountain View, California. Danh tiếng trong học thuật của ông đã thu hút một số người thông minh nhất trong lĩnh vực điện tử, gồm Robert Noyce và Gordon Moore (thuộc hãng luật Moore danh tiếng). Shockley được trời phú cho một bộ não thông minh. Noyce miêu tả Shockley là “người giải quyết các vấn đề bằng trực quan kì diệu”, và Moore nói Shockley có “trực giác về các hiện tượng vật lý”. Nhưng các kỹ năng lãnh đạo của ông ta thì chẳng bằng một phần trí tuệ kì diệu của ông. Vào một dịp nọ, Shockley hỏi một vài nhân viên trẻ rằng làm cách nào để ông có thể khuyến khích sự nhiệt tình của họ. Một vài người đề xuất nguyện vọng được xuất bản các nghiên cứu khoa học. Vì thế Shockley trở về nhà, viết một bài nghiên cứu, và hôm sau đề nghị người ta xuất bản nó với tên tác giả là các nhân viên của mình. Ý định của ông ta là tốt nhưng khi ông ta thực hành thì rất kém. Vào một dịp khác, Shockley thiết lập một dự án bí mật mang tên “dự án bên trong dự án”. Mặc dù chỉ có khoảng 50 nhân viên trong phòng thí nghiệm của ông, nhưng các thành viên giữ trách nhiệm làm việc với ý tưởng mới (theo Shockley, ý tưởng mới này có thể là đối thủ cạnh tranh với bóng bán dẫn) không được phép thảo luận về dự án với bất kì đồng nghiệp nào khác. Chẳng bao lâu thì phong cách lãnh đạo của Shockley biến những bất mãn chồng chất thành cuộc nổi loạn. Tình hình trở nên tồi tệ và một nhóm các nhà nghiên cứu vỡ mộng lập thành “Nhóm tám kẻ phản bội” - bỏ đi và thành lập Fairchild Semiconductor năm 1957. Fairchild đã làm cuộc cách mạng điện tử khi nghiên cứu bóng bán dẫn bằng silicon. Sự kiện này cũng làm Shockley mất một lượng lớn nhà nghiên cứu tài năng khi họ tự thành lập công ty hoặc làm cho một số công ty nổi tiếng trong ngành: Bob Noyance và Gordon Moore (làm cho Intel), Jerry Sanders (làm cho Advanced Micro Devices), và Charlie Sporck (làm cho National Semiconductor) tất cả họ trước đó đều là nhân viên của Fairchild. Mặc dù khả năng lãnh đạo rất yếu kém, nhưng Shockley vô tình đã tạo ra một bước ngoặt lớn cho Thung lũng Silicon. Ông đã mang đến một vài nhà khoa học sáng giá nhất trong ngành điện tử của mình, mặc dù Nhưng các giấy chứng
Đồng bộ tài khoản