Luận văn:CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY TNHH NHÀ MÁY BIA CHÂU Á THÁI BÌNH DƯƠNG

Chia sẻ: esc_12

Trái đất đang nóng dần lên mỗi ngày, không khó để nhận ra một hiện tượng là ngành công nghiệp đồ uống châu Á nói chung và Việt Nam nói riêng cũng đang tăng nhiệt mạnh, trong đó phải kể đến sự “nóng”lên chóng mặt của các sản phẩm bia. Các số liệu quan trắc cho thấy từ năm 1920 đến năm 2005, nhiệt độ trái đất đã tăng lên 10C. Nhiệt độ tăng, nhu cầu giải khát cũng ngày một tăng lên theo nhịp sống vội vã. Hàng loạt các loại nước giải khát đua nhau ra đời, từ...

Bạn đang xem 10 trang mẫu tài liệu này, vui lòng download file gốc để xem toàn bộ.

Nội dung Text: Luận văn:CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY TNHH NHÀ MÁY BIA CHÂU Á THÁI BÌNH DƯƠNG

MARTER OF BUSINESS
ADMINITRATION


(Bilingual)
December Intake, 2009



Chương trình Thạc sỹ Quản trị Kinh doanh
(Hệ song ngữ)
Nhập học: 12/2009




Subject code (Mã môn học): MGT 510
Subject name (Tên môn học): QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC

Assigment no.: ĐỒ ÁN TỐT NGHIỆP


CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY TNHH NHÀ MÁY BIA


CHÂU Á THÁI BÌNH DƯƠNG

Student Name (Họ tên học viên): MAI THỊ SONG NGA
TÊN KHOÁ HỌC: Trích ( √ ) vào ô lựa chọn HELP
MBA



Họ tên học viên: MAI THỊ SONG NGA

Khoá học (Thời điểm nhập học): Tháng 12/2009

Môn học: QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC
Mã môn học: MGT510


CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY TNHH NHÀ MÁY BIA


CHÂU Á THÁI BÌNH DƯƠNG

Giáo viên hướng dẫn: TS. BÙI ĐỨC TUÂN

Hạn nộp: 25/7/2011


CAM ĐOAN CỦA HỌC VIÊN:
Tôi xin khẳng định đã biết và hiểu rõ quy chế thi cử của Đại học HELP và tôi xin cam
đoan đã làm bài tập này một cách trung thực và đúng các quy định đề ra.
Ngày nộp bài: 25/07/2011




Chữ ký: ..............................................................
Lưu ý:
- Giáo viên có quyền không chấm nếu bài làm không có chữ ký.
- Học viên sẽ nhận điểm 0 nếu vi phạm cam đoan trên.
LỜI CẢM ƠN


Trong thời gian học tập khoá học MBA liên kết giữa Khoa Quốc tế - Đại học Quốc gia
Hà Nội và Trường Đại học HELP, tôi xin được trân trọng cảm ơn các thầy cô giáo ở trường
Đại học HELP, các thày cô giáo của khoa Quốc tế trường Đại học Quốc gia Hà Nội, Đại học
Kinh tế Quốc dân đã truyền đạt những phương pháp nghiên cứu, kiến thức khoa học, tôi xin
chân thành cảm ơn Giảng viên Mr. Michael M.Dent, đặc biệt xin cảm ơn Thầy giáo TS Mr.
Bùi Đức Tuân trường Đại Học Kinh tế Quốc Dân Hà Nội, đã trực tiếp hướng dẫn tôi hoàn
thành đồ án tốt nghiệp này.

Xin chân thành cảm ơn Ban Giám đốc công ty TNHH nhà máy bia Châu Á Thái Bình
dương Hà Nội đã tạo điều kiện, cung cấp thông tin để tôi có thể hoàn thiện đề tài nghiên cứu
về phân tích, đánh giá chiến lược của công ty. Cám ơn Giám đốc Tài chính của Công ty đã
trực tiếp cung cấp thông tin, tài liệu và trả lời bảng câu hỏi.

Xin cảm ơn các thành viên trong lớp M14 đã tích cực thảo luận để có thêm nhiều thông
tin giúp tôi trong quá trình học tập và hoàn thiện đồ án.

Tôi đã cố gắng nghiên cứu đồ án trong phạm vi kiến thức được truyền giảng, tuy nhiên
do thời gian có hạn, vốn kinh nghiệm chưa rộng vì vậy sẽ khó tránh khỏi những thiếu sót.
Kính mong nhận được sự thông cảm, chỉ bảo của các thầy cô và sự góp ý của các đồng sự.
Trân trọng cảm ơn!
Hà Nội, ngày 25 tháng 07 năm 2011
Học viên




Mai Thị Song Nga




1
PHẦN MỞ ĐẦU

Trái đất đang nóng dần lên mỗi ngày, không khó để nhận ra một hiện tượng là ngành
công nghiệp đồ uống châu Á nói chung và Việt Nam nói riêng cũng đang tăng nhiệt mạnh,
trong đó phải kể đến sự “nóng”lên chóng mặt của các sản phẩm bia. Các số liệu quan trắc cho
thấy từ năm 1920 đến năm 2005, nhiệt độ trái đất đã tăng lên 10C. Nhiệt độ tăng, nhu cầu giải
khát cũng ngày một tăng lên theo nhịp sống vội vã. Hàng loạt các loại nước giải khát đua
nhau ra đời, từ nước ngọt có ga, không ga, nước ép trái cây, đến các loại trà thảo dược... Đồ
uống phất lên nhanh chóng là bia. Trái đất nóng lên, cộng với việc thu nhập của người dân
ngày càng tăng, một sự thay đổi tập quán uống cũng đã diễn ra mạnh mẽ: người dân nhiều
vùng nông thôn đã chuyển từ uống rượu tự nấu sang uống bia. Bia như một thứ giải khát quen
thuộc với mỗi người hàng ngày, trong công việc kinh doanh, tiếp đãi bạn bè và cả những ngày
lễ tết, bia dần dần thay thế rượu và những đồ uống khác.

Tại Hà Nội và TP. HCM, trong vài năm trở lại đây, số lượng các loại bia tăng lên đáng
kể, giá các loại bia cũng tăng từ 10% - 20% kéo theo sự phát triển mạnh của các quán ăn.
Trong cái nắng tháng sáu rát người, các băng rôn quảng cáo về những vị bia mát lạnh góp
phần làm nóng thêm áp lực cạnh tranh trong thị trường bia tại Việt Nam. Với một thị trường
có sức tăng trưởng 2 con số và sức tiêu thụ bia đầu người năm chỉ mới 18 lít/người năm 2006
còn ở mức thấp so với trung bình của thế giới, hiện nay lên mức 28 lít/người vào năm 2010
quả có sức hấp dẫn mạnh mẽ cho bất kỳ doanh nghiệp nào

Trước hết, xin được điểm qua một vài gương mặt điển hình làm nên bức tranh ngành
bia Việt Nam. Lâu đời và danh tiếng phải kể đến Sabeco, Tổng công ty bia - rượu - nước giải
khát Sài Gòn, với các thương hiệu Bia Sài Gòn, Saigon special, 333, bia hơi, có nhà máy ở
khắp 3 miền.Thương hiệu bia quốc tế sản xuất ở Việt Nam tăng trưởng mạnh mẽ nhất phải kể
đến 2 thương hiệu: Tiger, Heineken. Đặt chân đến Việt Nam vào năm 1993 thông qua hình
thức liên doanh, APB Việt Nam đóng góp nguồn doanh thu và lợi nhuận đáng kể vào tập
đoàn. Các thương hiệu quốc tế khác còn có thể kể đến là San Miguel, thương hiệu bia số một
tại Philipines, Calsberg đến từ Đan Mạch, Foster's từ Úc, BGI đến từ Pháp quốc. Các nhà máy
bia địa phương như Huda Huế, Bến Thành, Đại Việt, Phong Dinh, v.v cũng đóng góp hương
sắc vào bức tranh ngành bia thông qua các phân khúc thị trường hẹp có tính địa phương. Quả
thật, bia rượu có sức hấp dẫn cả với nhà sản xuất sữa lẫn doanh nghiệp đóng tàu, doanh
nghiệp thuốc lá, ... Điều này cũng cho thấy những thay đổi trong nhận thức của người dân đối
với lĩnh vực chăm sóc sức khỏe đã có những thay đổi rất lớn.
Sau khi Việt Nam gia nhập WTO, khi mà các doanh nghiệp nước ngoài đầu tư vào
Việt Nam bùng nổ hơn bao giờ hết cả về số lượng và chất lượng, xu hướng tiêu dùng hàng


2
hoá vì thương hiệu là một tất yếu. Là một trong những công ty bia nổi tiếng, chiến lược phát
triển của ABP nhắm vào phân khúc thị trường cao cấp với việc xây dựng Bia có “thương
hiệu” là hoàn toàn hợp lý. Vì vậy, tôi đã chọn Nhà máy sản xuất bia Châu Á Thái bình dương
để nghiên cứu đưa ra chiến lược quản trị áp dụng đối với các doanh nghiệp cùng lĩnh vực
khác.
Sơ lược
Đối tượng nghiên cứu: Đồ án tập trung nghiên cứu Quản trị chiến lược của Nhà máy
bia Châu Á Thái bình dương. Vì thời gian có hạn, đồ án chỉ nghiên cứu tập trung chiến lược
kinh doanh của công ty tại thị trường Hà Nội và các tỉnh lân cận.
Với mục đích nghiên cứu và phân tích chiến lược kinh doanh của Nhà máy, đề tài tập
trung nghiên cứu vào những nội dung như sau:
+ Lý thuyết: Trên cơ sở lý thuyết mô hình Delta Project, Bản đồ chiến lược và các
công cụ khác vận dụng vào nghiên cứu chiến lược của nhà máy bia Châu Á.
+ Khảo sát thực tiễn: Tập trung vào các số liệu hiện có của nhà máy bia Châu Á(Số
liệu tại phòng tài chính – kế toán, nhân sự, phòng marketing…). Và, có tiến hành tự khảo sát,
phỏng vấn các cá nhân là người có quyết định chủ chốt trong công ty để phục vụ cho bài luận
của mình. Trên cơ sở đó có những đánh giá khách quan và tổng thể về chiến lược kinh doanh.
Đề xuất các ý kiến cải tiến: căn cứ vào kết quả nghiên cứu các số liệu giữa chiến lược và kết
quả kinh doanh để đưa ra các gợi ý, đề xuất xây dựng chiến lược trong tương lai.
Các kết quả mong muốn đạt được:
Chỉ ra chiến lược kinh doanh từ việc vận dụng lý thuyết quản trị và khảo sát số liệu
thực tiễn. Hiệu quả và tầm quan trọng của chiến lược quản trị tại nhà máy bia Châu Á Thái
Bình Dương. Đề xuất hoàn thiện chiến lược kinh doanh tại Công ty TNNN nhà máy bia Châu
Á Thái Bình Dương giai đoạn 2010-2015 và tầm nhìn 2020




3
Chương 1
TỔNG QUAN LÝ THUYẾT

1.1. KHÁI NIỆM, VAI TRÒ CỦA QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC
1.1.1. Khái niệm chiến lược: Có nhiều cách quan niệm về chiến lược
- Theo Fred David: “quản trị chiến lược là khoa học và nghệ thuật nhằm thiết lập,
thực hiện và đánh giá các chiến lược cho phép tổ chức đạt được các mục tiêu dài hạn của nó”.
(Nguồn Fred, 2010)
- Hay “Chiến lược là một loạt các hành động dài hạn được đề ra nhằm đưa một doanh
nghiệp từ từ vị trí hiện tại đến một vị thế mong muốn trong tương lai và nhằm xác lập lợi thế
cạnh tranh đối với các doanh nghiệp khác trên thị trường” ( Masey và các cộng sự, 2005)
1.1.2. Sự cần thiết của quản trị chiến lược:
Quản trị chiến lược là một quá trình sắp xếp linh hoạt các chiến lược, tình hình hoạt động và
kết quả kinh doanh, nó bao gồm nhân lực, lãnh đạo, kỹ thuật và cả phương pháp xử lý.
Sự kết hợp có hiệu quả của những nhân tố này sẽ trợ giúp cho phương hướng chiến lược và
cung cấp dịch vụ hoàn hảo. Đây là một hoạt động liên tục để xác lập và duy trì phương hướng
chiến lược và hoạt động kinh doanh của một tổ chức; quá trình ra quyết định hàng ngày để
giải quyết những tình huống đang thay đổi và những thách thức trong môi trường kinh doanh.
1.1.3. Nhiệm vụ của quản trị chiến lược
Nhiệm vụ 1: Xác định tầm nhìn chiến lược
Nhiệm vụ 2: Đặt ra mục tiêu
Nhiệm vụ 3: Lập chiến lược
Nhiệm vụ 4: Thực hiện và triển khai chiến lược
Nhiệm vụ 5: Giám sát, đánh giá và chỉnh sửa nếu cần
Năm nhiệm vụ có quan hệ chặt chẽ với nhau từ nhiệm vụ xác định tầm nhìn, sứ mệnh
đến đặt ra mục tiêu, lập chiến lược đến triển khai, thực hiện chiến lược và cuối cùng là đánh
giá chiến lược doanh nghiệp đề ra còn vấn đề gì chưa hợp lý? các bước triển khai nào thực
hiện chưa tốt? để có thể chỉnh sửa cho hợp lý hơn và phương pháp triển khai chiến lược tốt
hơn. (Hình 1 – Phụ lục 1 đính kèm)
1.2 CÁC CÔNG CỤ SỬ DỤNG ĐỂ NGHIÊN CỨU QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC:
1.2.1 Mô hình căn bản của Quản trị chiến lược:
Mô hình căn bản của quản trị chiến lược đã trở thành hệ thống xây dựng kế hoạch và quản trị
chiến lược, xuất phát từ mô hình đánh giá hiệu quả hoạt động doanh nghiệp đơn giản. Hệ
thống này giúp doanh nghiệp triển khai những chiến lược trên giấy thành những “mệnh lệnh
hành động” cho hoạt động hằng ngày của mình. Balanced scorecard giúp tạo ra các mô hình



4
không chỉ đo lường hiệu quả hoạt động mà còn giúp hoạch định nhũng công việc cần phải
thực hiện và đánh giá. Nó cho phép các nhà quản trị thực sự triển khai được các chiến lược
của mình.
Mô hình căn bản của Quản trị chiến lược – (Xem Hình 2 – phụ lục 1)
1.2.2. Hai công cụ cơ bản
1.2.2.1 Mô hình Delta Project: (Xem Hình 3- Phụ lục 1)
Là tam giác phản ánh ba định vị chiến lược của doanh nghiệp bao gồm Giải pháp khách
hàng - Chi phí thấp - Khác biệt hóa. Mục tiêu của mô hình này là mở ra một cách tiếp cận
chiến lược mới cho doanh nghiệp trên cơ sở xác định sản phẩm tốt. Chi phí thấp hay Khác
biệt hóa không phải con đường duy nhất d n đến thành công. Điểm mới của tiếp cận chiến
lược theo chiến lược Delta là xác lập xây dựng chiến lược với triển khai chiến lược thông qua
một quy trình thích ứng với ba nội dung cơ bản: Hiệu quả hoạt động - Đổi mới - Định hướng
khách hàng.

1.2.2.2 Bản đồ chiến lược: (Xem Hình 4- Phụ lục1)
Bản đồ chiến lược mô tả phương thức một tổ chức tạo ra các giá trị kết nối mục tiêu chiến
lược với nhau trong mối quan hệ nhân – quả rõ ràng. Đây là một hệ thống đo lường kết
quả hoạt động của công ty trong đó không chỉ xem xét các thước đo tài chính , mà còn cả
thước đo khách hàng, quá trình kinh doanh, đào tạo và phát triển.
1.3. CÁC CÔNG CỤ HỖ TRỢ KHÁC:
- Phương pháp hệ thống: Sử dụng phương pháp này đồ án đánh giá toàn bộ các yếu tố có
thể ảnh hưởng đến chiến lược của ngân hàng. Với phương pháp này, việc đánh giá các yếu tố
ảnh hưởng đến chiến lược bao gồm cả môi trường bên trong và bên ngoài nhà máy.
- Phương pháp phân tích dữ liệu thứ cấp: Được sử dụng để nghiên cứu cơ sở lý luận nhằm
đặt nền tảng cho việc xây dựng chiến lược phát triển ngân hàng.
- Phương pháp định tính: Được dùng để lựa chọn và ra quyết định chiến lược phát triển.
- Phương pháp phân tích ma trận SWOT, mô hình PEST, mô hình 5 áp lực cạnh tranh
PORTER… sẽ là những công cụ hỗ trợ để thực hiện mục đích của đề tài này.




5
Chương 2
PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
2.1. Trình tự nghiên cứu

Cơ sở lý Khảo sát thực Bình luận, Phác thảo Đánh
thuyết trạng chiến đánh giá chiến kế hoạch giá và
QTCL và lược của lược hiện tại và và lịch kết
các công cụ ABP qua mô đề xuất chiến trình luận
hỗ trợ thực hình Delta lược của ABP thực hiện
hiện nghiên Project, bản qua mô hình chiến
cứu chiến đồ chiến lược phân tích đã lược kinh
lược kinh và Swot nghiên cứu. doanh
doanh của đến năm
Heineken 2020



2.2 Phương pháp nghiên cứu cơ bản:
Phân tích dữ liệu theo các tiêu chí của hai công cụ cơ bản: Mô hình Delta Project và Bản đồ
chiến lược.
2.2.1 Triển khai thu thập dữ liệu

2.2.1.1. Dữ liệu thứ cấp:
Các dữ liệu thứ cấp được xác định thông qua các phương pháp thống kê và phân tích
hàng năm của Nhà máy bia Châu Á. Các dữ liệu này được thu nhập từ các Ban chức năng của
Nhà máy bia Châu Á như: Phòng kế toán; Phòng Nhân lực; Phòng thương mại, ….bao gồm:
- Báo cáo kết quả sản xuất kinh doanh hàng năm (nguồn cung cấp: Phòng kế toán).
- Báo cáo dự báo tăng trưởng của ngành (nguồn cung cấp: Phòng thương mại).
- Báo cáo kế hoạch nhân lực của Nhà máy (nguồn cung cấp: Phòng hành chính nhân sự).
- Báo cáo về kết quả sản xuất kinh doanh của các đối thủ cạnh tranh (nguồn cung cấp:
internet).

2.2.1.2. Dữ liệu sơ cấp
Như đã đề cập ở phần I (Nhận định vấn đề) do thời gian hạn hẹp nên chỉ tập trung thu
thập dữ liệu sơ cấp qua hai phương pháp đó là phỏng vấn trực tiếp và lấy ý kiến chuyên gia
qua thảo luận nhóm:
• Phương pháp phỏng vấn:
Phỏng vấn sẽ được thực hiện với Bà Giám đốc tài chính Nguyễn Thị Mai Phương trong
Ban điều hành của Nhà máy bia. Nội dung phỏng vấn sẽ chuyên sâu vào trong bốn tiêu chí:
Tài chính; Khách hàng; Nội bộ; Đào tạo và phát triển. Thời gian phỏng vấn vào cuối buổi làm
việc, thời lượng phỏng vấn: 15-20 phút.
• Phương pháp lấy ý kiến chuyên gia qua thảo luận nhóm


6
Thảo luận nhóm sẽ được thực hiện với nhóm 5 thành viên ở các lĩnh vực nhưng cùng có
chung mục đích nghiên cứu về quản trị chiến lược doanh nghiệp. Số lần thảo luận là 2 lần
trong vòng 1 giờ cho mỗi lần phỏng vấn. Lần 3 sẽ là lần kết luận cho nội dung phỏng vấn và
xin ý kiến chuyên gia để đánh giá kết quả phỏng vấn phục vụ vấn đề đang quan tâm: Và đánh
thực trạng chiến lược phát triển kinh doanh của nhà máy bia Châu Á.
(Nội dung phỏng vấn và thảo luận xem Phụ lục 2)
2.2.2. Phân tích dữ liệu thu thập được:
a/ Mô hình PEST được sử dụng để phân tích môi trường vĩ mô.
b/ Sử dụng mô hình 5 thế lực cạnh tranh của M.PORTER để phân tích môi trường ngành
ngân hàng.
c/ Phân tích SWOT:
Mục đích chính của phân tích môi trường bên trong là nhận diện các nguồn tiềm năng đang
có tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững của ngân hàng.
Tiến hành phân tích: Điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức mà ngân hàng gặp phải.
Qua phân tích SWOT từ đó để khai thác điểm mạnh, nắm bắt cơ hội vượt qua những thách
thức, khắc phục điểm yếu để nâng cao năng lực cạnh tranh.


Chương 3
PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC VỀ CÔNG TY TNHH NHÀ MÁY
BIA CHÂU Á THÁI BÌNH DƯƠNG HÀ NỘI

3.1. GIỚI THIỆU TỔNG QUÁT VỀ CÔNG TY TNHH NHÀ MÁY BIA CHÂU Á THÁI
BÌNH DƯƠNG HÀ NỘI
3.1.1. Lịch sử hình thành công ty:
Tiền thân của Công ty TNHH nhà máy bia Châu Á Thái Bình Dương là Công ty
TNHH nhà máy bia Hà Tây (HBL), được phép thành lập ngày 18 tháng 6 năm 1996, là liên
doanh giữa công ty TNHH Asia Pacific của Singapore và công ty TNHH lương thực Hà Tây
và Nhà máy bia Việt Nam. Một năm sau khi thành lập, nhà máy bia bắt đầu được xây dựng.
Những đầu tư cần thiết cho các dự án phát triển gồm cơ sở hạ tầng, giao thông, phân phối lên
xấp xỉ 65 triệu đô la mỹ.
28/4/2003: Công ty Asia Pacific Breweries mua lại toàn bộ cổ phần của công ty liên
doanh Nhà máy bia Việt Nam trong liên doanh để trở thành công ty 100% vốn nước ngoài.
11/9/2008: Công ty đổi tên thành công ty TNHH nhà máy bia Châu Á Thái Bình
dương Hà Nội




7
3.1.2. Các thông tin chung:

3.1.2.1 Nhà máy sản xuất bia Châu Á Thái Bình Dương
Nhà máy được xây dựng trên khu đất rộng 30 hecta tại Xã Vân Tảo, Thường Tín, Hà
Tây nay là Hà Nội. Đây là một trong những nhà máy hiện đại bậc nhất của Châu Á. Mọi trang
thiết bị đều đạt theo tiêu chuẩn quốc tế, khuôn viên nhà máy được xây dựng như một công
viên cây xanh, có sân tenis và bãi đá bóng, hệ thống xử lý nước thải hiện đại. Mục đích đầu
tư là có thể sản xuất và phân phối các loại bia chất lượng quốc tế.
* Các sản phẩm của Nhà máy bia Châu Á:
- Heineken là một trong những thương hiệu hàng đầu thế giới, đại diện cho một loại bia
thượng hạng với các nguyên liệu chọn lọc.
- Tiger đã từng đạt giải thưởng bia chất lượng quốc tế. Bia Tiger được nhận biết là loại bia dễ
uống và có thị trường rộng khắp.
- Anchor là loại bia nhẹ dễ uống, dành cho đối tượng khách hàng địa phương và người có
phong cách sống hiện đại. Năm 2004 bia Anchor chính thức ra mắt thị trường Bắc Việt Nam.
*Khách hàng của công ty:
Với những thương hiệu bia mạnh và đa dạng, Nhà máy bia Châu Á nhắm tới các thị trường và
đối tượng khác hàng: Heineken là thương hiệu nhắm đến khách hàng có thu nhập trung bình
và cao. Ở phân khúc khác, bia chai Tiger và Anchor hướng đến khách hàng thu nhập trung
bình.
* Cơ cấu quản lý công ty (Xem Phụ lục 3 )

3.1.2.2 Những thành quả mà Công ty đạt được trong thời gian qua.
Sau 5 năm đổi mới và thực hiện kế hoạch 3 năm, chiến dịch đã đạt được những mục tiêu đề ra
dưới sự dẫn dắt của Tập đoàn và Ban giám đốc:
- Tập trung vào việc phát triển phân khúc thị trường cao cấp đối với heineken và tiger
- Thương hiệu cao cấp được củng cố đối với nhãn hiệu Heineken
- Mở rộng thị trường bia sang phân khúc bình dân với thương hiệu Anchor
- Nâng cao chất lượng sản phẩm qua từng năm.
3.2 KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH:
3.2.1 Bảng kết quả hoạt động kinh doanh năm tài chính kết thúc ngày 30/9/2010:
Đơn vị: 1.000 đồng
CHỈ TIÊU 2010 2009
1. Doanh thu bán hàng và cung cấp 768.000.000 602.000.000
dịch vụ
2. Doanh thu thuần về bán hàng và 519.000.000 387.000.000




8
cung cấp dịch vụ
3. Chi phí hoạt động SXKD 409.000.000 305.000.000
4. Lợi nhuận từ hoạt động SDKD 110.000.000 80.000.000
5. Doanh thu hoạt động tài chính
6. Thu nhập khác 8.000.000 1.000.000
7. Lỗ năm trước chuyển sang
8. Lợi nhuận trước thuế 5.000.000 500.000
0 (34.500.000)
123.000.000 46.500.000


3.2.2 Vốn sở hữu:
CHỈ TIÊU Vốn điều lệ đã góp Lỗ lũy kế Tổng
Năm 2009
Số dư đầu năm 793.000.000.000 153.000.000.000 640.000.000.000
Lợi nhuận trong năm 40.000.000.000 40.000.000.000
SỐ dư cuối năm 793.000.000.000 193.000.000.000 680.000.000.000
Năm 2010
Số dư đầu năm 793.000.000.000 193.000.000.000 680.000.000.000
Lợi nhuận trong năm 105.000.000.000 105.000.000.000
SỐ dư cuối năm 793.000.000.000 298.000.000.000 785.000.000.000


3.2.3 Doanh thu 2009-2010
CHỈ TIÊU 2010 2009
Doanh thu từ hoạt động bán hàng và cung cấp dịch vụ
Doanh thu bán 747.000.000.000 556.000.000.000
Doanh thu cung cấp dịch vụ 19.000.000.000 45.000.000.000
Doanh thu tài chính
Lãi tiền gửi 11.559.000.000 682.015.000
Lãi chênh lệch tỷ giá đã thực 717.000.000
hiện


3.3 ĐỊNH VỊ CHIẾN LƯỢC CÔNG TY TRONG TAM GIÁC CHIẾN LƯỢC
3.3.1. Tầm nhìn:
Đưa nhà máy bia Châu Á Thái bình dương thành một trong những nhà máy sản xuất bia
hàng đầu thống lĩnh thị trường miền bắc.




9
3.3.2 Sứ mạng:
Cung cấp sản phẩm chất lượng, tôn trọng sức khỏe người tiêu dùng.
Công ty xác định trở thành doanh nghiệp bia nước ngoài đầu tiên góp phần thúc đẩy nền kinh
tế Việt Nam. Là doanh nghiệp có trách nhiệm xã hội thể hiện qua việc tạo công ăn việc làm
cho người lao động và tham gia vào các chương trình phổ biến kiến thức giao thông.
Với khẩu hiệu: Uống có trách nhiệm.
3.3.3. Định hướng chiến lược:
Định vị và sự khác biệt giữa nhà máy bia Châu Á với các doanh nghiệp cùng ngành là việc
định hình các sản phẩm có chất lượng, thương hiệu cao cấp. Bia trở thành một loại thực phẩm
bổ sung vitamin và các vi lượng đối với người tiêu dùng chứ không chỉ là một sản phẩm thức
uống giải khát thông thường. Đảm bảo chất lượng và nâng cao mức sống của người dân.
Hệ thống thông phân phối qua các kênh độc quyền.
3.3.4 Giá trị cốt lõi:
APB coi sức khỏe của khách hàng là giá trị, là niềm tự hào của công ty.


3.4 PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY
3.4.1. Môi trường vĩ mô
Với cơ cấu dân số từ 25-64 tuổi chiếm 68% Việt Nam là thị trường màu mỡ cho các
công ty bia trong và ngoài nước phải quan tâm. Các hãng bia lớn trên thế giới cũng đã và
đang có những kế hoạch lớn cho cuộc xâm nhập vào một thị trường bia đầy tiềm năng của
Việt Nam.
Kể từ năm 2001 đến 2006, tốc độ tăng trưởng của khối lượng bia được tiêu thụ hằng
năm trung bình (CARG) là 8%, trong đó, bia hơi và bia thường (mainstream) vẫn là hai dòng
sản phẩm chủ đạo với CARG lần lượt là 13% và 6%. Tuy nhiên, dòng sản phẩm bia cao cấp
với các nhãn hiệu như Tiger, Heineken, Carlsberg mặc dù chỉ chiếm tỷ trọng 12% nhưng lại
có mức giá trị đóng góp là 20%.
Hơn 50% thị phần sản xuất bia tại Việt Nam chịu sự chi phối của công ty liên doanh
Bia Việt Nam (Vietnam Brewery Ltd) (20,1%) và Sabeco (31,4%). Các nhãn hiệu bia phổ
biến hiện này là Heineken(10%), Tiger (9,7%), Saigon(Sabeco) (16,8%) và Bia Hà Nội
(Habeco) (9,5%).
Nhu cầu về bia ở nước ta nói chung và ở Hà nội nói riêng đang tăng nên cả về quy mô
lẫn cơ cấu do nhiều nguyên nhân:
Thứ nhất, bia là nước giải khát cao cấp được đông đảo người tiêu dùng ưa chuộng và
nó chứa nhiều chất dinh dưỡng.
Thứ hai, dân số tăng nhanh, thu nhập tăng, nhu cầu của con người ngày càng cao,đời
sống nhân dân được cải thiện . Mặt khác cơ cấu dân cư thay đổi, xuất hiện những tầng lớp



10
người có thu nhập cao do thích ứng được với cơ chế thị trường nên yêu cầu của họ ngày càng
phong phú và đa dạng hơn. Không chỉ đơn giản là chất lượng mà còn cả về chủng loại sản
phẩm mới, các dịch vụ gắn liền với quá trình tiêu dùng sản phẩm cũng tăng nên.
Thứ ba, trong những năm gần đây, môi trường kinh tế rất thuận lợi cho việc phát triển
ngành bia như: Hệ thống thông tin, đường xá phương tiện vận chuyển, bảo quản...vv . Nhiều
trung tâm thương mại, văn phòng đại diện xuất hiện làm biến động nhu cầu nói chung và nhu
cầu về bia nói riêng tăng mạnh.
Thứ tư, môi trường văn hoá- xã hội cũng là yếu tố ảnh hưởng đến nhu cầu về bia
Mặc dù những giá trị văn hoá cốt lõi khá bền vững, song vẫn có những biến đổi nhất
định. Môi trường văn hoá Việt Nam không nằm ngoài xu hướng này. Trong nền kinh tế thị
trường vịc du nhập nền văn hoá ngoại lai là truyện rất phổ bíên, trong đó nó bao hàm cả mặt
tích cực lẫn mặt tiêu cực. ở đây chúng ta chỉ bàn đến những mặt tích cực của giá trị văn hoá
tác động đến nhu cầu tiêu dùng bia như thế nào.Theo nghiên cứu thị trường, trước đây nhu
cầu tiêu thụ bia của người dân Việt Nam là chưa phổ biến, nhưng cho đến nay nhu cầu về bia
của người dân đã tăng lên rõ rệt trung bình khoảng 18 lít/ năm một người, nhu cầu chủ yếu là
ở các thành phố trung tâm,thị trấn.
Bên cạnh đó trong một vài năm gần đây Nhà nước có những chủ trương chính sách có
tác dụng khuyến khích tiêu dùng bia như: Cho phép thành lập các nhà mày bia liên doanh với
các Công ty nước ngoài, đầu tư mở rộng cho một số nhà máy bia lớn của nhà nước. Chính
điều này đã làm cho nhu cầu về bia ngày càng tăng. Hệ thống pháp luật đối với đầu tư nước
ngoài rộng mở, đặc biệt là việc tham gia hiệp định thương mại AFTA và gia nhập WTO.
Nhu cầu về bia chịu ảnh hưởng theo mùa:
Vào những ngày mưa dầm gió rét sản phẩm bia tiêu thụ chậm, nhu cầu về bia giảm đi
rõ rệt. Đến mùa hè thì nhu cầu sản phẩm bia lại tăng lên rất nhiều, do nhu cầu khách hàng tiêu
thụ rất lớn. Do vậy mà sản lượng tăng gấp ba đến bốn lần so với mùa đông. Chính sự co dãn
của cung cầu này ảnh hưởng rất lớn đến kế hoạch sản xuất của công ty.
Ngoài tính chất thời vụ, đặc điểm sản xuất và tiêu thụ bia còn liên quan đến vấn đề thu
nhập. Những người có thu nhập cao thường tiêu dùng loại bia ngon, tiện lợi trong tiêu dùng,
còn những người có mức thu nhập trung bình thì mặt hàng tiêu dùng chính của họ là bia hơi
vì chất lượng và giá cả cũng phù hợp với họ. Như vậy bia hơi của công ty hiện nay được tiêu
dùng rất mạnh, do công ty đang tập trung khai thác thị trường bình dân




11
3.4.2. Môi trường ngành bia:


Nguy cơ từ đối thủ: Habeco
(đối thủ trực tiếp) Bia nhập
khẩu…


Khách mua
Doanh nghiệp
hàng hầu hết
100% vốn
Sự ganh đua của các doanh là người thu
nước ngoài,
nghiệp tương đương: Bia Hà nhập cao
Nguồn cung
Nội, Halida…
cấp là trong
nước và quốc
tế



Các sản phẩm bia phân
phối chỉ có 2 loại đóng
chai, đóng hộp và 1 loại
mùi vị thường tập trung
vào phân khúc cao cấp




3.4.2.1. Cuộc chiến thị phần bia:
15 năm trước, ngành công nghiệp bia Việt Nam chỉ là sân chơi của 2 “đại gia nhà
nước” là Sabeco (Tổng Công ty Bia Rượu và nước giải khát Sài Gòn) và Habeco (Tổng công
ty Bia Rượu Hà Nội). Hiện tại, trên thị truờng đã xuất hiện nhiều tên tuổi lớn như: APB
(Singapore), Carlsberg (Đan Mạch), SABMiler (Anh), Scottish & Newcaste (Anh), San
Miguel (Philippines) … Thêm vào đó, bia nhập khẩu cũng đã vào Việt Nam với những
thương hiệu như: Warsteiner, Kumbacher (Đức); Leffe, Stella artois (Bỉ)…
Theo số liệu thống kê của Hiệp hội Bia – Rượu VN, hiện tại, nếu chia thị trường bia theo
phân khúc, Sabeco đang dẫn đầu dòng bia phổ thông và chiếm 35% lượng bia bán ra trên toàn
thị trường. Trong khi đó, VBL (liên doanh giữa Nhà máy bia Việt Nam và Tập đoàn APB)
đang nắm giữ 70% thị trường ở phân khúc cao cấp với nhãn hàng Heineken.

Các kết quả nghiên cứu thị trường đã chia ngành công nghiệp bia Việt Nam thành 3
giai đoạn: thập niên 1990 là thời điểm khởi động của các thương hiệu bia. Trong khoảng 5
năm đầu của thế kỷ 21, ngành bia bước sang giai đoạn “vượt chướng ngại vật” và hiện nay
đang tăng tốc. Tuy nhiên, ngành công nghiệp này sẽ không có giây phút “về đích” vì đây là
một cuộc chiến rất khốc liệt và không phải kẻ khổng lồ nào cũng có thể chiến thắng ở tất cả
các mặt trận.



12
3.4.3. Vị thế cạnh tranh của Bia Châu Á

3.4.3.1. Bộ máy quản lý của Công ty
Hội đồng quản trị - Tổng giám đốc:
- Hội đồng quản trị cấp cao nhất của cấu trúc công ty. Hội đồng quản trị ra quyết định
về các cuộc họp của nó thường xuyên hoặc đột xuất.Hội đồng quản trị của Công ty gồm 5
người do Asia Pacific Breweries chỉ định
- Tổng Giám đốc: Tổng giám đốc là người được uỷ quyền của Hội đồng quản trị để
quản lý các hoạt động tổng thể của Công ty. Tổng giám đốc cũng là đại diện hợp pháp của
Công ty tại Việt Nam và phải có trách nhiệm đối với bất kỳ hoạt động của Công ty.
Nhà máy bia
Bộ phận này là chịu trách nhiệm về vấn đề sản xuất liên quan. Nhà máy bia Manager
là người đứng đầu văn phòng. nhiệm vụ của ông là để đảm bảo rằng loại bia được sản xuất
chất lượng cao nhất với chi phí thấp nhất và giao cho khách hàng về thời gian.
Phòng Thương mại
Chức năng của bộ phận này là để làm tiếp thị và bán bia cho khách hàng. Kết quả hoạt
động của bộ phận này là đầu ra của Công ty.
Quản trị Nhân lực
Nhà máy bia Châu Á thái bình dương có đội ngũ quản lý rất mạnh. Tất cả các nhà
quản lý có kinh nghiệm làm việc lâu dài trong kinh doanh hàng tiêu dùng nhanh nhất là trong
kinh doanh bia tại Việt Nam. kinh nghiệm quý báu của họ đã đóng góp lớn của Công ty hoạt
động. Các phù hợp với chiến lược, mục tiêu rõ ràng cũng như thực hiện các chiến lược của
Công ty là những bằng chứng của khả năng quản lý.
Tuy nhiên, sự thiếu hụt nhân sự có trình độ và kinh nghiệm trong thị trường lao động
Việt Nam vẫn là một vấn đề cho Công ty, đặc biệt là doanh số bán hàng / tiếp thị và các lĩnh
vực kỹ thuật.

3.4.3.2. Sản phẩm:
Chất lượng sản phẩm: Tập trung vào chất lượng là ý tưởng chủ đạo được nhà sáng lập
Gerard Adriaan heineken khởi xướng ngay từ ngày đầu có mặt trên thị trường. Công ty luôn
duy trì tư tưởng đó nên dù ở bất cứ quốc gia nào đi chăng nữa, các nhà máy bia của heineken
đều coi trọng chất lượng nguyên vật liệu cũng như lưu trữ và bảo quản.
Các sản phẩm đang được sản xuât tại nhà máy bao gồm: heineken, tiger, anchor…

3.4.3.3 Công nghệ
Công nghệ sản xuất
Công ty TNHH nhà máy bia Châu Á Thái Bình Dương là một trong những nhà máy bia hiện



13
đại nhất ở châu Á. Tất cả các thiết bị mới và các tiêu chuẩn đẳng cấp thế giới. Các hoạt động
nhà máy bia, lọc và đóng gói được tự động hóa cao và sử dụng công nghệ mới nhất của công
nghiệp. nhà máy bia là một trong những công ty sản xuất đầu tiên tại Việt Nam để thực hiện
việc sử dụng robot trong phòng đóng gói. Tổng cộng, nhà máy bia được chuẩn bị để đáp ứng
các tiêu chuẩn quốc tế để sản xuất hơn 300.000 HLS bia làm mới chất lượng

3.4.3.4. Marketing và thực trạng kênh phân phối
Cấu trúc kênh phân phối sản phẩm bia Heineken của công ty được hình thành bởi một
số người bán buôn bán lẻ và những người tiêu dùng của công ty.
Cấu trúc này đã được công ty xây dựng nhiều năm nay. Đặc điểm của hệ thống phân
phối của công ty đó là những người tham gia vào kênh đều thừa nhận và mong muốn phụ
thuộc lẫn nhau. Bởi vì họ muốn xác định lợi ích dài hạn của họ có thể đạt được tốt nhất là nhờ
vào cả hệ thống phân phối đạt hiệu quả.
Cấu trúc kênh phân phối của công ty được tổ chức theo hệ thống Marketing liên kết
chiều dọc ( VMS). Để tham gia vào một hệ thống liên kết, mỗi thành viên kênh phải sẵn sàng
chấp nhận vai trò,nghĩa vụ của mình như: Nộp một khoản đặt cọc theo quy định. Công ty bia
Châu Á Thái bình dương là người lãnh đạo, người điều khiển kênh. Do vậy những trọng trách
lãnh đạo, điều khiển kênh không những mang lại hiệu quả sự thành công của kênh mà nó còn
quyết định đến toàn bộ quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty.
Chính sự phụ thuộc lẫn nhau giữa các thành viên là một áp lực liên kết trong các kênh
liên kết dọc, nó cũng là nguyên nhân cho các xung đột tiềm tàng. Vì vây trên tư cách là người
lãnh đạo, điều khiển kênh công ty Heineken phải thường xuyên giải quyết các xung đột nếu
muốn cấu trúc kênh toòn tại. Không những thế mà một vai trò quan trọng khác của công ty
bia Heineken là cung cấp sự định hướng và thay đổi hoạt động của kênh có kế hoạch. Sau đây
chúng ta sẽ xem xét các thành viên của kênh:
+ Người sản xuất: (người cung cấp) Công ty bia Châu Á là người lãnh đạo, điều khiển
kênh.
+ Những người bán lẻ:
Đây là những người tiếp xúc trực tiếp với người tiêu dùng cuối cùng. Họ thể hiện cho
sự thành công cuối cùng của khâu tiêu thụ. Họ là những người thu thập thông tin có hiệu quả
nhất từ phía người tiêu dùng cuối cùng.

3.4.3.5 Vốn và năng lực tài chính:
100% vốn đầu tư nước ngoài, nguồn vốn dồi dào và ổn định.
3.4.4 Sơ đồ chuỗi giá trị:




14
Cở sở hạ tầng quản lý
( ví dụ: tài trợ, lên kế hoạch, mở rộng đầu tư)   
Lợ
Quản trị nguồn nhân lực
( ví dụ tuyển dụng, đào tạo đội ngũ Maketing kết hợp với hệ thống đài ngộ) 

Phát triển công nghệ nh
(Tự động hóa, thử nghiệm sản phẩm, thiết kế quy trình, nghiên cứu vật liệu, thị trường) 
uậ
Mua sắm
(VD: thiết bị, máy móc, quảng cáo, dịch vụ tư vấn…) 
Lợi 
Cung ứng   Sản xuất vận Dự trữ và Marketing và Dich vụ sau bán hàng  nh
(Tìm kiếm hành   phân phối   bán hàng  (lắp đặt, hỗ trợ khách
nguồn NVL ( lắp ráp kiểm (xử lý đơn đặt (lực lượng bán Hàng các sản phẩm phùuậ giải
trợ,
trong nước, thu định thiết bị tự hàng, dự trữ, hàng, xúc tiến, quyết
nhập dữ liệu, động, kiểm tra chuẩn bị báo quảng cáo, tiếp khiếu nại) 

dịch vụ, tiếp kiểm soát chất cáo, phân thị sản phẩm ) 
cận khách lượng, đóng phối) 
hàng)  gói) 




3.5. VẬN DỤNG CÁC CÔNG CỤ TRONG XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC CÔNG TY
BIA HEINEKEN
3.5.1. Ma trận các yếu tố bên ngoài
Bảng Ma trận yếu tố bên ngoài (Số liệu được cung cấp từ phòng Thương mại)
4: phản ứng tốt, 3: phản ứng khá, 2: phản ứng trung bình, 1: phản ứng kém

Yếu tố ảnh hưởng Tầm quan trọng Phân loại điểm Điểm quan trọng
Tỉ giá 0.12 4 0.48
Tốc độ tăng trưởng kinh tế 0.05 3 0.15
Lạm phát 0.10 2 0.20
Lãi suất 0.04 3 0.12
Chu kì kinh tế 0.10 1 0.10
Minh bạch 0.20 2 0.40
Việc làm 0.08 3 0.24
CPI 0.05 3 0.15
Dân số 0.03 2 0.06
Cạnh tranh 0.15 4 0.60
Tiết kiệm 0.10 2 0.20
1,00 2.65




15
3.5.2. Ma trận SWOT
Ma trận SWOT Cơ hội (O) Đe dọa (T)
- Thị trường kinh tế đang - Đầu tư vào phân khúc cao
phát triển mạnh mẽ và nhanh cấp sẽ bị cạnh tranh lớn khi
là cơ hội phát triển cho phân thuế mở rộng của hiệp định
khúc bia cao cấp AFTA giảm và mở cửa chính
- Việt Nam thực hiện hiệp sách do gia nhập WTO
định thương mại AFTA và - Yêu cầu của khách hàng
WTO với tư cách là thành ngày càng cao
viên - Cạnh tranh sẽ trở nên gay gắt
- Sự kiện quốc tế và vùng về hơn sau các hiệp định thương
thức uống đã thúc đẩy sự mại và sau hội nhập AFTA.
phát triển của thương hiệu - Thị trường nước ngoài sẽ khó
trong nước khăn hơn do sản phẩm sản
- Việc coi trọng đầu tư nước xuất theo tiêu chuẩn Việt Nam
ngoài vào Việt Nam giúp - Lạm phát và tỷ giá không ổn
Bia Châu á có những lợi thế định
nhất định. - Áp lực từ sản phẩm thay thế
- Cải thiện quan hệ khu vực như nước trái cây, khoáng,
và thúc đẩy kinh tế phát triển rượu. Đặc biệt là thị trường
nước bổ dưỡng đã tăng trưởng
nhanh chóng vài năm trở lại
đây.
Mặt mạnh (S) Phối hợp S/O Phối hợp S/T
- Doanh nghiệp vốn đã có -- Nâng cao chất lượng chj - Nâng cao hiệu quả quản lý,
thương hiệu lớn trên toàn thế vụ, cải tiến các chức năng để tiết kiệm chi phí giảm giá
giới cạnh tranh trong nước. thành sản phẩm để cạnh tranh
- Chất lượng cao, công nghệ - Đẩy mạnh phát triển phân với các doanh nghiệp trong
luôn hiện đại, nguyên liệu khúc thị trường cao cấp bằng ngành.
chọn lọc. việc định vị rõ ràng thương - Tiếp tục xây dựng các mối
- Men bia đặc trưng hiệu quan hệ bềnh vững với khách
- Thị hiếu người tiêu dùng đối - Xây dựng hệ thống phân hàng tiềm năng có sẵn và mở
với mặt hàng bia liên tục tăng phối và thị trường rộng các đối tượng khác trên
trong những năm gần đây - Thế mạnh của các giải lợi thế uy tín của môt thương
thưởng đối với các nhãn hiệu hiệu lớn
- Giảm giá nguyên vật liệu - Thúc đẩy hoạt động phân



16
và vận hành bằng cách mua phối
nguyên vật liệu tại chỗ - Tiếp tục xây dựng hình ảnh
- Tập trung vào đối tượng công ty với những yếu tố thu
khách hàng trẻ tuổi hút đặc trưng




Mặt yếu (W) Phối hợp W/O Phối hợp W/T
- Chưa có nhiều sản phẩm mới - Đầu tư cơ sở hạ tầng, máy - Phát huy hình ảnh tốt của
so với thị trường nước ngoài móc nhằm nâng cao chất công ty với các hoạt động
- Tay nghề, trình độ người lao lượng sản phẩm. cộng đồng
động còn thấp so với khu vực - Tiếp tục xây dựng thương - Giảm bớt chi phí quảng cáo
- Rào cản pháp lý hiệu tại phân khúc cao cấp, bằng cách lựa chọn tổ chức
- Giá thành cao đối với các sản kết nối sản phẩm – dịch vụ quảng cáo hợp với công ty.
phẩm mới cao cấp - Xây dựng công thức đào tạo
- Áp dụng quy trình CCM ( và phát triển bền vững đối với
quản lý giá thành) vào tát cả nhân sự
các hoạt động của công ty
- Nâng cao năng suất, hạ giá
thành sản phẩm
- Tiếp tục tìm kiếm khách
hàng tại khu vực miền bắt.
Đào tạo việc phát triển kỹ
năng thương thuyết đối với
các nhà phân phối




17
3.5.3. Định vị chiến lược theo mô hình Delta


Heineken
Nhà máy bia số 1 VIệt Nam và
Đông Nam Á




Tầm nhìn, sứ mệnh, giá trị cốt lõi
- Là doanh nghiệp cung cấp sản phẩm chất lượng cải thiện cuộc sống người dân, sản
phẩm thân thiện với môi trường
- Uống có trách nhiệm
- Giá trị cốt lõi: Sức khỏe của khách hàng là niềm tự hào của doanh nghiệp




Xác định vị trí cạnh tranh Cơ cấu ngành
- Thị phần ổn định - Đa đối thủ cạnh tranh thực tại và tiềm năng
- Mạng lưới cạnh tranh còn cao - Có nhiều doanh nghiệp (200)
- Cạnh tranh với doanh nghiệp lớn




Các công việc kinh doanh
Tập trung vào phát triển thực phẩm với môt loại sản
phẩm bia duy nhất



Hiệu quả hoạt động
- Sau khi liên kết, tự mua lại để trở thành doanh nghiệp
100% vốn nước ngoài
- Chưa tạo giá trị gia tăng lớn cho khách hàng



Xác định khách hàng mục tiêu
- Xác định cụ thể khách hàng mục tiêu và phân
khúc khách hàng
- Còn dựa vào sự năng động của Lãnh đạo



4 Quan điểm khác nhau
Tài chính, Khách hàng, Quá trình nội bộ, Học hỏi và phát triển


Ma trận kết hợp và ma trận hình cột


Thử nghiệm và phản hổi




18
Chương 4
PHÂN TÍCH VIỆC TỔ CHỨC TRIỂN KHAI CHIẾN LƯỢC

4.1 Phân tích chiến lược phát triển khác biệt hóa sản phẩm
4.1.1 Dòng sản phẩm bia cao cấp (heineken, tiger)
Định vị thương hiệu:

Điều đầu tiên Nhà máy làm được là định vị thương hiệu khá tốt với các chiến dịch quảng
bá rầm rộ và nhất quán dưới một thông điệp: Heineken – bia đẳng cấp và phong cách của bạn.
Một số thông điệp quảng cáo của họ cũng rất ấn tượng như: me & my beer, chỉ có thể là
Heineken…Thói quen sử dụng loại bia này thường gặp ở các khách hàng là: ở nhà uống bia Bến
Thành, bia Sài Gòn…, nhưng khi gặp gỡ với đối tác thì luôn gọi Heineken. Heineken là thương
hiệu được bình chọn trong top 10 thương hiệu nổi tiếng được người tiêu dùng ưa thích. Hình ảnh
heineken có độ nhận biết cao do các yếu tố thống nhất như bao gói, hương vị, hình ảnh…

Khi nhắc đến Heineken, người ta thường nghĩ tới một sản phẩm bia quốc tế, chất lượng
cao. Giá thành cao của bia khiến cho sản phẩm này đc nhắc đến như là sản phẩm bia ở phân khúc
cao cấp, chứ chưa hình thành môt jsanr phẩm tượng trưng cho ngành bia. Ở Miền bắc, người ta
nói đến bia Hà Nội, ở miền Nam là bia Sài Gòn,tại Huế đã có Huda “phong vị bia Huế”. Tuy vậy,
định vị sản phẩm giúp Heineken thống lĩnh thị trường cao cấp. Hình ảnh của Heineken là hình
ảnh của một doanh nhân thành đạt, trẻ trung và hài hước. Có thể thấy điều này ở ngay cách thức
thiết kế logo, chữ E trong tên heineken được thiết kế giống hình mặt cười.

Bên cạnh Heineken, sản phẩm được định hình dòng cao cấp khác của nhà máy là Tiger.
Được định vị kèm với các hình ảnh liên quan đến thể thao và sự dũng mãnh. Gần đây, người ta
chứng kiến sự tái định vị của Tiger. Nguyên nhân là do định vị thể thao, dũng mãnh đã qua rồi.
Phân khúc đó đã không còn là tâm điểm của giới uống bia. Hình mẫu được đánh giá cao ngày nay
là những người thành đạt, biết chăm sóc hình thức bên ngoài, hơn là những mẫu hình thể thao,
gai góc. Việc chuyển từ thông điệp “còn chờ gì nữa” nói về sự mạnh mẽ, chí khí nam nhi sang
thông điệp mới “rạng danh trên toàn thế giới” cho thấy Tiger đã bắt đầu dịch chuyển. Tuy nhiên,
sự dịch chuyển đó nếu không dám đi sâu vào phân khúc thành đạt như bia Heineken thì nó vẫn
còn hời hợt bên ngoài, cho dù có nỗ lực bao nhiêu đi nữa. World Cúp 2008, Tiger tổ chức khuyến
mãi trúng xe rầm rộ, còn Heineken không làm gì nhưng vẫn trở thành đối thủ của Tiger. Điều này


19
có lỗi của giám đốc nhãn hiệu, giám đốc marketing vì đã không biết điều chỉnh khi Heineken bắt
đầu thắng thế (vào những năm 2002 – 2004). Chiến dịch tiếp thị của Heineken lúc đó khá tốt. Nó
không chỉ khẳng định vị thế của Heineken trong phân khúc của mình mà còn lôi kéo được người
tiêu dùng từ các phân khúc khác khao khát muốn uống Heineken và doanh thu của heineken tăng.
Nhưng Công ty bia Châu Á lại chủ quan. Họ chỉ nghĩ Heineken đang lấy thị phần từ các nhãn
hàng khác mà không nghĩ rằng trong đó có Tiger. Họ đã để Tiger trầm lắng hơn so với Heineken.
Cho tới lúc Heineken tăng trưởng quá mạnh mẽ, họ mới xoay qua tập trung toàn bộ ngân sách
tiếp thị cho bia Tiger. Lúc này, Heineken thậm chí không cần quảng cáo, cỗ máy của nó vẫn chạy
ào ào.

Về giá
Hiện bia Heineken thường đã tăng từ 320.000đ - 330.000đ/thùng, bia xuất xứ Hà Lan
dung tích 500ml tăng lên 550.000đ/thùng. Tiger khoảng 225.000đ/thùng. Bia chai Sài Gòn đỏ có
mức giá rất cao, khoảng 150.000đ/két, tăng 20.000đ/két kể từ đầu tháng một đến nay, 333 giữ
mức giá 210.000đ/thùng.
Như vậy có thể thấy, về giá, ABP đang giữ giá của Heineken và tiger cao nhất thị trường.Trong
việc thực hiện chính sách khác biệt hóa sản phẩm, công ty đôi khi còn chưa kiểm soát được hết
diễn biến thị trường. Tại thị trường Miền bắc năm 2009, xảy ra tình trạng giá bia lên xuống thất
thường, đối với loại bia heineken đóng lon giá chênh nhau đến 70.000vnđ 1 thùng chỉ trong vòng
1 tháng trước tết do nhu cầu tăng cao mà khả năng sản xuất của công ty không đáp ứng đủ dù đã
huy động hết công suất. Việc này ít nhiều ảnh hướng không chỉ đến doanh thu của Nhà máy mà
còn ảnh hưởng đến sự hài long của người tiêu dùng. Đặc biệt là dễ dẫn đến việc họ tìm sản phẩm
khác thay thế phù hợp hơn và tiện sẵn trên thị trường.


4.1.2 Dòng sản phẩm bia trung bình
Năm 2003, thị trường bia hè tại Hà Nội đột nhiên nóng bỏng bởi mà đỏ của bia Anchor.
Trong khi thị hiếu của người dân là uống bia hơi, bia cỏ, vừa mát lại vừa rẻ tiền.

Bia Anchor được giới thiệu tại Hà Nội sử dụng kiểu thưởng thức bia hơi truyền thống của
người Hà Nội. Xuất hiện tại Việt Nam, nhãn hàng này đã đưa ra một cách tiếp cận thị trường
chưa từng có trọng việc định vị thương hiệu của mình. Đó là xác định lại đối tượng tiêu thụ và
biến đổi phong cách phụ vụ theo đúng bản sắc của người Việt Nam. Với Anchor, “sâu bia” lại
vừa được nhậu vừa được uống một loại bia đẳng cấp quốc tế trong một không khí vẫn rất “bia
hơi” tại các đại lý bán lẻ của Anchor. Nhà sản xuất đã đưa ra một cách tiếp cận chưa từng có
20
trong việc định vị thương hiệu bia Anchor tại Việt Nam. Anchor mang đậm phong cách Việt đến
nỗi nhiều người lầm tưởng đây là một thương hiệu được phát triển riêng cho thị truờng Việt Nam.
Lần đầu tiên một mô hình bán lẻ được sử dụng để đưa thương hiệu này vào một thị trương mới và
đầy tiềm năng như thị trường Vịêt Nam.
Giá cả bia hơi bình dân cũng dãn rộng, chạm đến túi tiền của anh phụ hồ đến ông giám
đốc. Bia cỏ Thanh Xuân 1.500 đồng/cốc, bia hơi vỉa hè 2.000 đồng/cốc, bia Việt Hà 3.000
đồng/cốc, bia hơi Hà Nội 4.000 đồng/cốc, hãng bia đang chịu khó hút khách bằng hình htức,
quảng cáo là Anchor cũng giữ giá 4.000 đồng/cốc.
So với bia Hà Nội (sản phẩm chủ đạo đang chiếm lĩnh thị trường) bia Anchor bằng giá, nhưng
khách hàng đánh giá Anchor có vị nhạt, không thơm như bia Hà Nội. Vì vậy, giữa hai lựa chọn
khách hàng vẫn lựa chọn bia Hà Nội. Rốt cục, bia Anchor dù có hệ thống phân phối và marketing
tốt nhưng lại không giành được khách hàng ở phân khúc trung bình do không hợp với vị giác của
người tiêu dùng.
4.1.3 Chiến lược phát triển hương vị riêng.
Bia Heineken được sản xuất hoàn toàn từ lúa mạch ủ, nước, cây hublong (còn gọi là cây
hoa bia) và men bia. Ở nước ta không trồng lúa mạch, nguyên liệu này được thay một phần bằng
cây lúa miến. Cây lúa mạch ủ được nghiền nhỏ, hòa với nước và đem đun nóng. Nhiệt độ sẽ tăng
dần để tinh bột trong lúa mạch ủ chuyển hóa thành đường. Qua một vài công đoạn phức tạp là
đến công việc lên men, lúc đó đường sẽ chuyển hóa thành chất cồn và carbon dioxide. Quá trình
lên men kéo dài từ 7-10 ngày, trong những thùng lên men đặc biệt. Trước khi bia được chính thức
đóng chai, lon hoặc thùng lớn, còn phải qua các bước như lọc, làm sạch … và cuối cùng qua bộ
phận kiểm tra chất lượng.
Tại nhà máy bia Châu Á Thái bình dương, các sản phẩm bia đều theo một quy trình khép
kín tương tự như Heineken và chỉ khác nhau về nguyên liệu đầu vào để đưa ra một hương vị
khác.
4.2 Phân tích chỉ tiêu doanh nghiệp:
4.2.1 Chính sách tài chính
Nhà máy bia đầu tư 60.000.000 đồng (vốn điều lệ) bằng 100% vốn thực góp nước ngoài.
Đây là một doanh nghiệp có tiềm năng kinh tế mạnh.
Lợi nhuận đối với nhà nhà đầu tư thu được từ hoạt động bán hàng và cung cấp dịch vụ (chiếm
90% tổng doanh thu của doanh nghiệp). Ngoài ra, thu nhập khác nhà máy có bao gồm từ lãi suất
tiền gửi và lãi do chênh lệch tỷ giá, thu nhập từ thanh lý tài sản, bán ngueyen vật liệu bao bi


21
không sử dụng, bán nguyên vật liệu sản xuất không sử dụng… (theo báo cáo tài chính năm
2010).
Lợi nhuận đối với xã hội: tạo công ăn việc làm cho người lao động tại khu vực Hà Tây (nơi
doanh nghiệp có nhà máy sản xuất)
4.2.2 Khách hàng:
Khách hàng của công ty hiện tại được chia làm hai thị trường chủ yếu: phân khúc thị
trường cao cấp, phân khúc thị trường trung bình. Khách hàng hiện tại của phân khúc cao cấp là
khách hàng có thu nhập cao và là khách hàng trung thành. Do hiệu ứng xô, lớp khách hàng này sẽ
mang lại cho doanh nghiệp một hình ảnh uy tín và đẳng cấp. Bia Heineken đã vững chân tại thị
trường này.
Phạm vi của thị trường bao gồm: Miền Bắc và miền Trung.
4.2.3 Các quy trình nội bộ:
* Các quy trình quản lý khách hàng: Quy trình quản lý khách hàng khoa học, hiệu quả giúp
cho việc tìm kiếm, mở rộng, phục vụ khách hàng một cách nhanh nhất và thỏa mãn khách hàng
tốt nhất. Có thể xác định được bốn tập hợp các quy trình quản lý khách hàng sau:
- Lựa chọn khách hàng được hướng tới
- Có được khách hàng hướng tới
- Giữ chân được khách hàng
- Phát triển kinh doanh với khách hàng
- Mở rộng, hướng tới khách hàng trong tương lai.
Việc xác định khách hàng có thể được xác định qua thu nhập, tuổi tác, công việc, độ tuổi, quy mô
gia đình và cách sống. Việc có được khách hàng gắn liền với việc đưa ra các sản phẩm tốt, dịch
vụ trọn vẹn, giá cả phù hợp, cạnh tranh và thỏa mãn tối đa nhu cầu của từng loại khách hàng. Ví
dụ: ABP cung cấp sản phẩm bia Heineken cho các đại lý trong hệ thống phân phối, từ các khách
hàng trong hệ thống có thể tư vấn và cung cấp các dịch vụ sản phẩm đối với các tổ chức khách
hàng, cung cấp các kiến thức cần biết như chương trình “sống có trách nhiệm” mà ABP đang
phối hợp triển khai.
* Các quy trình đổi mới: Các quy trình đổi mới phát triển các sản phẩm, quá trình và dịch
vụ mới, thường giúp công ty có thể thâm nhập các thị trường và bộ phận khách hàng mới. Việc
quản lý đổi mới bao gồm bốn tập hợp các quy trình sau:
- Nhận ra cơ hội cho các sản phẩm và dịch vụ mới
- Quản lý danh mục vốn đầu tư cho nghiên cứu và phát triển
- Thiết kế và phát triển các sản phẩm và dịch vụ mới
22
- Mang các sản phẩm và dịch vụ mới ra thị trường.
Ví dụ: Anchor được đưa ra năm 2003 sau khi Heineken và tiger đã vững chân trong phân khúc thị
trường cao cấp. Anchor được xây dựng như là một sản phẩm dành riêng cho thị trường Việt nam.
Gần đây, thị trường Hà Nội hoang mang vì các cơ sở phân phối bia hơi có thể pha lẫn bia, khiến
người tiên dùng không thể mua được loại bia “xịn” như họ mong muốn, Anchor đã cho ra mắt
sản phẩm Anchor đóng lon.
* Các quy trình điều chỉnh và xã hội: Khi hoạt động ở mỗi quốc gia, địa phương thì cần
phải tìm hiểu và tuân thủ các quy định của quốc tế, quốc gia, địa phương đó- về môi trường, sức
khoẻ và sự an toàn của nhân viên. Quy trình điều chỉnh xã hội theo các nội dung sau:
- Môi trường
- Sự an toàn và sức khoẻ
- Các thông lệ về thuê người làm công việc lâu dài
- Đầu tư cho cộng đồng
Đầu tư cho môi trường, sức khoẻ, sự an toàn cũng là mang lại cho công ty một hình ảnh, danh
tiếng về hiệu suất hoạt động và xã hội, hỗ trợ công ty trong việc thu hút và giữ chân đội ngũ nhân
viên có chất lượng cao, qua đó giúp các quy trình sử dụng nguồn lực con người có hiệu quả cao
hơn. Hơn nữa, việc giảm các sự cố về môi trường và cải thiện tính an toàn và sức khoẻ cho người
lao động giúp tăng năng suất và giảm chi phí hoạt động. Ví dụ: Xây dựng chương trình sống có
trách nhiệm (tham khảo tại trang web: www.uongcotrachnhiem.com.vn).
Bản đồ chiến lược




23
Nâng cao giá trị cổ
Về đông dài hạn
mặt
tài
chính
Doanh thu từ các sản phẩm Tham gia đầu tư, góp vốn Tạo ra những nguồn
Chi phí còn cao trực tiếp 74%, Kênh phân vào 1 lĩnh vực duy nhất, tập thu nhập mới
phối 20%, 6% từ HĐ khác trung XD thêm nhà máy SX


Về Giải pháp giá trị khách hàng
mặt
khách Nâng cao sự thỏa mãn
Khách hàng đa dạng, Xác định KH mục tiêu
hàng nhiều lĩnh vực khách hàng và phân khúc TT




Quy trình quản lý hoạt động Quy trình quản lý khách hàng Quy trình cải tiến Quy trình điều tiết và xã hội
Về - Công nghệ nước ngoài - Tạo nhiều việc làm cho xã hội
- Cấu trúc quản lý tập trung - phân đoạn khách hàng và xác định
mặt khách hàng mục tiêu - Có các bộ phận nghiên cứu khoa học. - Chú trọng đến giáo dục
nội tại - Quan tâm đến hoạt động xã hội


Về khả
năng học Xây dựng tác phong công Đội ngũ lãnh đạo năng Làm việc theo nhóm
hỏi và nghiệp và văn hóa Doanh động, có tầm nhìn, và khả năng tương tác
nghiệp trình độ cao còn yếu
phát
triển




24
Chương 5
BÌNH LUẬN - ĐÁNH GIÁ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC TẠI CÔNG
TY BIA CHÂU Á THÁI BÌNH DƯƠNG

5.1 Nhận định chung về chiến lược hoạt động của Nhà máy bia Châu Á Thái Bình Dương
Như đã trình bày ở trên, ta có thể thấy sứ mệnh của Bia Châu Á Thái Bình Dương là nhà
máy sản xuất bia hàng đầu Việt Nam vốn 100% của nước ngoài đầu tư góp phần thúc đẩy sự
phát triển Kinh tế và giải quyết các vấn đề về việc làm – lao động tại thị trường miền bắc.
Chiến lược của Bia Châu Á Thái Bình dương là tập trung vào các sản phẩm và phân khúc
thị trường cao cấp là hoàn toàn phù hợp với sứ mệnh và lợi thế của công ty mẹ tại Hà Lan.
Kế hoạch mang tính hiệu quả cao vì nó căn cứ trên các số liệu doanh thu thành công của
các năm trước. Căn cứ vào tình hình hoạt động thực tiễn của công ty và thị trường hiện tại. Qua
việc xây dựng chiến lược ban lãnh đạo công ty đã xác định được mục tiêu cũng như định hướng
lâu dài cho sự phát triển lâu dài của công ty trong 10 năm tới cụ thể là nhà máy đứng đầu Việt
Nam về sản lượng bia cao cấp.
Thuận lợi:
Quan tâm đến việc mở rộng thị trường, tìm kiếm việc làm, xác định các công trình xây dựng chủ
yếu sẽ tham gia xây dựng và trong thực tế đã có những biện pháp để giành và giữ vững thị
trường.
Quan tâm đến tăng cường sức cạnh tranh của công ty thông qua đổi mới cơ chế hoạt
động, cơ chế dịch vụ, liên kết với các doanh nghiệp trong và ngoài nước. Có kinh nghiệp trong
việc Bồi dưỡng cán bộ, kỹ thuật và phát triển nguồn nhân lực mới.
Phát triển thị trường Việt Nam thành công là bước đà để ABP mở rộng xây dựng nhà
máy tại Campuchia, liên hiệp 2 nhà máy Campuchia – Việt nam có thể xuất khẩu bia trong Khu
vực Đông Nam Á, trước mắt là nước Lào.


Khó khăn:
- Trình độ đội ngũ nhân viên còn yếu, nhà máy sản xuất thiếu dẫn đến sản lượng không đạt
mức đáp ứng đủ nhu cầu tiêu dùng.
- Việc mở cửa thị trường khi gia nhập WTO dẫn đến việc cạnh tranh với các đối thủ khác
trở nên gay gắt, đặc biệt là các đối thủ từ quốc tế do việc giảm thuế tiêu thụ đặc biệt.

25
- Lượng nhà máy còn thiếu, chưa đáp ứng đủ nhu cầu của người tiêu dùng nhất là trong các
dịp lễ tết.
5.2 Một số bất cập, hạn chế trong chiến lược hiện tại của Nhà máy bia Châu Á :
Chiến lược kinh doanh các sản phẩm chưa có sự đồng nhất. Điều dễ nhận thấy nhất là ở
thị trường cao cấp xuất hiện sự “trầm lắng” của bia Tiger trước sự bành trướng của Heineken.
Tiger trong vài năm gần đây hầu như không có hoạt động gì nổi bật, thị phần bị người anh em lấn
chiếm liên tục. Đây là bất cập duy nhất trong chiến lược hiện tại của ABP


Chương 6
MỘT SỐ KIẾN NGHỊ

Để trở thành nhà máy bia có thị phần thống lĩnh tại Việt Nam và mở rộng ra khu vực
ĐÔng Nam Á, tác giả đề xuất chỉnh sửa, bổ sung hoàn thiện chiến lược kinh doanh của Bia Châu
Á Thái Bình Dương đến năm 2015 như sau:
6.1 Tầm nhìn:
Nhà máy bia có thị phần thống lĩnh tại Miền Bắc Việt Nam, xây dựng nhà máy tại Campuchia và
xuất khẩu bia sang thị trường lân cận (như Lào), đồng thời lên chiến lược mua lại các công ty bia
nhỏ ở địa phương không có khả năng duy trì hoạt động để chiếm lĩnh thị trường
6.2 Chiến lược hoạt động:
Duy trì các khách hàng sử dụng sản phẩm cao cấp
Mở rộng các loại hương vị truyền thống phù hợp với thị hiếu của người dân Việt Nam nói riêng
và châu Á nói chung. Mở rộng thị trường khách hàng có thu nhập trung bình và thấp
Mở rộng các kênh phân phối ở các tỉnh xa Hà Nội chưa có sản phẩm công ty
6.3 Mục tiêu:
- Mở rộng thị trường sang các nước lân cận: Lào, Campuchia,
- Tìm hiểu thị trường bia khu vực Đông nam á và xây dựng nhà máy tại Campuchia.
- Gia tăng giá trị đầu tư cho cổ đông thông qua các hoạt động đầu tư xây dựng nhà máy mới,
marketing tiếp thị quảng cáo xây dựng hình ảnh công ty, dự báo và đánh giá chênh lệch tỷ giá
ngoại hối, sử dụng tiền mặt tại quỹ hiệu quả nhất bằng cách đầu tư ngắn hạn hoặc gửi tiết kiệm…

- Đóng góp cho sự phát triển cộng đồng, xã hội: tiếp tục chương trình uống có trách nhiệm, xây
dựng các chương trình thiết thực khác như: tìm hiểu An toàn giao thông việt nam, phối hợp với


26
Ủy Ban An toàn Giao thông ký biên bản ghi nhớ dự án mang tên “ Biết khi nào không lái
xe”nhằm giúp người tiêu dùng uống có trách nhiệm và an toàn khi tham gia giao thông. Trích
quỹ ủng hộ trẻ em hiếu học chương trình vì ngày mai phát triển bằng cách trích bao nhiêu đồng
cho một chai bia trách nhiệm xã hội….

6.4 Xây dựng các chiến lược, kế hoạch để đạt được mục tiêu:
● Về mặt tài chính:
+ Tăng cường sử dụng tài sản: bao gồm nhà máy, tái chế vỏ chai, nâng cao vòng quay của két,
chai vỏ lon, nhà xưởng văn phòng và xây dựng…
+ Cải thiện cấu trúc giá: thúc đẩy quảng cáo, tiếp thị tăng marketing, giảm chi phí nhập khẩu
nguyên liệu bằng cách tìm sản phẩm thay thế tại địa phương
+ Nâng cao giá trị gia tăng cho khách hang bằng những việc làm cụ thể và thiết thực như áp dụng
các chương trình khuyến mãi có quà tặng.
+ Mở rộng nghiên cứu sản phẩm: phát triển các sản phẩm phù hợp với khẩu vị thị trường lân cận
● Về mặt khách hàng:
+ Mở rộng phạm vi khách hàng mục tiêu: Triển khai ngay công tác tiếp thị đối với các Nhà hàng
mới khai trương đi vào hoạt động, giành thị phần cạnh tranh với sản phẩm bia khác
+ Cung cấp sản phẩm giá thành thấp hơn: Giảm giá bán cho các đại lý thường xuyên đồng thời
khuyến mại, quà tặng cho các đại lý mới được khai thác
+ Nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ: Đội ngũ tiếp thị tại các Nhà hàng được tuyển chọn kỹ
và đào tạo kỹ năng chiều khách hàng với tiêu chí: lịch sự, nhã nhặn và khéo léo
+ Mở rộng quan hệ Công ty mẹ ở khu vực
+ Phát triển chiến lược quảng cáo, tiếp thị marketing và phát triển các thương hiệu bia mới phù hợp
với từng vùng miền
● Về mặt nội bộ:
+ Quy trình quản lý hoạt động:
- Xây dựng quy trình quản lý sản xuất theo tiêu chuẩn ISO
- Xây dựng kênh phân phối sản phẩm linh hoạt hơn.
+ Quy trình quản lý khách hàng:
- Xác định nhóm khách hàng mục tiêu
- Phân đoạn khách hàng: chia khách hàng theo nhóm cao cấp, bình dân và thị hiếu với từng loại
nhãn hàng khác nhau
+ Quy trình điều tiết và xã hội:

27
- Các kế hoạch đóng góp xã hội và hỗ trợ phát triển cộng đồng.
- Các kế hoạch khác như phát triển nhân sự và phát triển mạng lưới có tác dụng gián tiếp đến sự
phát triển cộng đồng.
● Về khả năng học hỏi và phát triển:
+ Cơ cấu tổ chức nội bộ:
Xem xét lại vai trò của từng vị trí để sắp xếp, bố trí lại theo chức năng nhằm đạt được mục tiêu
và nhiệm vụ chung
Quản lý của từng bộ phận chức năng: sản xuất, bán hàng, tài chính, marketing... sẽ có nhiệm vụ
báo cáo lại với giám đốc- người chịu trách nhiệm phối hợp các hoạt động trong công ty và cũng
là người chịu trách nhiệm cuối cùng về kết quả hoạt động của công ty.
Tránh tình trạng chưa phân định thành nhiều chức năng riêng rẽ. Trong cơ cấu tiền chức năng,
một người có thể đảm nhiều chức năng khác nhau.
+ Vốn tổ chức
- Xây dựng văn hóa doanh nghiệp mang bản sắc riêng, thương hiệu bia cao hơn, nâng cao năng
lực và tầm nhìn của đội ngũ lãnh đạo, đẩy mạnh khả năng làm việc theo nhóm của cán bộ, khả
năng tương tác và liên kết giữa các bộ phận, các phòng ban với nhau.




28
6.5. Chiến lược đến 2015 qua Mô hình Delta Project và Bản đồ chiến lược:
6.5.1 Mô hình Delta Project:


Nhà máy bia Châu Á
Thái Bình Dương APB là nhà máy SX bia có thị
phần thống lĩnh trong khu vực




Tầm nhìn, sứ mệnh, giá trị cốt lõi
- Trở thành đơn vị sản xuất và cung cấp bia hang đầu tại Việt Nam với thị phần thống lĩnh
- Sản phẩm chất lượng, đa dạng và không dừng lại ở mức độ giải khát
- Giá trị cốt lõi: Chất lượng sản phẩm là giá trị gia tăng đối với xã hội




Xác định vị trí cạnh tranh Cơ cấu ngành
- Mở rộng thị trường canh tranh - Phát triển nguồn lực.
- Xác định khách hàng mục tiêu: mở rộng phạm vi khách - Phát triển ngành bia Việt Nam
hang
- Phát triển các kênh bán hàng vào các vùng trọng điểm
kinh tế


Các công việc kinh doanh
Sản xuất và phân phối bia
Xuất khẩu bia sang Campuchia, Lào


Đổi mới cải tiến Hiệu quả hoạt động
‐ Nâng cao giá trị gia tăng trong sản phẩm - Xây dựng thương hiệu bia cao cấp tại Việt Nam
- Áp dụng công nghệ hiện đại. - Chưa mở rộng được đối tượng khách hàng
- Xây dựng thêm nhà máy Sản cuất


Xác định khách hàng mục tiêu
- Khách hàng cao cấp
- Khách hàng khu vực bình dân




6.5.2 Bản đồ chiến lược:




29
Nâng cao giá trị cổ
Về đông dài hạn
mặt
tài
chính
Doanh thu từ các sản phẩm Xây dựng nhà máy tại Tạo ra những nguồn
Giảm chi phí trực tiếp 80%, mở rộng xuất Campuchia, xây dựng nhà thu nhập mới
khẩu sang các TT lân cận máy tại miền bắc VN


Về Giải pháp giá trị khách hàng
mặt
khách Nâng cao sự thỏa mãn
Khách hàng đa dạng, Xác định KH mục tiêu
hàng nhiều lĩnh vực khách hàng và phân khúc TT TB




Quy trình quản lý hoạt động Quy trình quản lý khách hàng Quy trình cải tiến Quy trình điều tiết và xã hội
Về - Công nghệ nước ngoài - Tạo nhiều việc làm cho xã hội
- Cấu trúc quản lý tập trung - phân đoạn khách hàng và xác định
mặt khách hàng mục tiêu - Có các bộ phận nghiên cứu khoa học. - Chú trọng đến giáo dục
nội tại - Quan tâm đến hoạt động xã hội


Về khả
năng học Xây dựng tác phong công Đội ngũ lãnh đạo năng Làm việc theo nhóm
hỏi và nghiệp và văn hóa Doanh động, có tầm nhìn, và khả năng tương tác
nghiệp trình độ cao còn yếu
phát
triển




30
6.6 Một số kiến nghị:
6.6.1 Đầu tư hơn nữa vào chiến dịch quảng cáo:
+ Quảng cáo hướng tới đối tượng khách hàng là những nguời trẻ thành đạt cho mặt hàng
bia cao cấp
+ Việt hóa các ngôn ngữ của Bia Heineken khi quảng cáo để mọi thành phần có thể hiểu
được thông điệp của nhà sản xuất
+ Đưa ra các thương hiệu bia Heineken, Tiger về các địa phương giáp danh cửa khẩu,
biên giới
+ Tăng cường sự có mặt của sản phẩm công ty tại các cửa hàng tiện lợi
6.6.2 Sản xuất:
Tích hợp chiều dọc:
+ Tự sản xuất nguyên liệu theo vốn có sẵn tại Việt Nam, các nước lân cận
+ Chú trọng hơn xoay vòng vỏ chai
+ Áp dụng chuỗi cung ứng hiệu quả
+ Xuất khẩu bia sang thị trường lân cận
6.6.3 Các chiến lược áp dụng:

6.6.3.1 Chiến lược dẫn đầu về chi phí:
Chiến lược này hướng tới mục tiêu trở thành nhà sản xuất có chi phí thấp trong ngành với
tiêu chuẩn chất lượng nhất định. Với nguồn vốn dồi dào của doanh nghiệp, doanh nghiệp không
phải trả những lọai chi phí làm ảnh hưởng đến lợi nhuận như lãi vay. Khi đó, công ty hoặc sẽ bán
sản phẩm với giá trung bình của toàn ngành để thu được lợi nhuận cao hơn so với các đối thủ
cạnh tranh, hoặc sẽ bán với giá thấp hơn giá trung bình để giành thêm thị phần. Trường hợp cuộc
“chiến tranh giá cả” diễn ra, công ty vẫn có thể duy trì một mức lãi nhất định, trong khi các đối
thủ cạnh tranh buộc phải chịu thua lỗ.
Doanh nghiệp sẽ thành công trong chiến lược khác biệt hóa sản phẩm vì có các thế mạnh
sau:
• Khả năng tiếp cận vốn tốt để đầu tư vào thiết bị sản xuất. Đây cũng chính là rào cản mà
nhiều công ty khác không thể vượt qua.
• Năng lực thiết kế sản phẩm để tăng hiệu quả sản xuất, ví dụ tạo ra thêm một chi tiết nhỏ
nào đó để rút ngắn quá trình lắp ráp.
• Có trình độ cao trong sản xuất.
• Có các kênh phân phối hiệu quả.

31
6.6.3.2 Chiến lược Khác biệt hóa sản phẩm
Đây là chiến lược phát triển sản phẩm hoặc dịch vụ của doanh nghiệp sao cho sản phẩm
hoặc dịch vụ này có được những đặc tính độc đáo và duy nhất, được khách hàng coi trọng và
đánh giá cao hơn so với sản phẩm của các hãng cạnh tranh. Giá trị gia tăng nhờ tính độc đáo của
sản phẩm cho phép doanh nghiệp đặt ra mức giá cao hơn mà không sợ bị người mua tẩy chay.
Doanh nghiệp sẽ thành công trong chiến lược khác biệt hóa sản phẩm vì có các thế mạnh
sau:
• Khả năng nghiên cứu và tiếp cận với các thành tựu khoa học hàng đầu.
• Nhóm nghiên cứu và phát triển sản phẩm (R&D) có kỹ năng và tính sáng tạo cao.
• Nhóm bán hàng tích cực với khả năng truyền đạt các sức mạnh của sản phẩm tới khách hàng
một cách thành công.
• Danh tiếng về chất lượng và khả năng đổi mới của doanh nghiệp.




32
Chương 7
KẾT LUẬN
Trong tiến trình hội nhập nền kinh tế thế giới và xu thế phát triển mạnh mẽ của nền kinh
tế thị trường, một nền kinh tế có sự cạnh tranh bình đẳng giữa các doanh nghiệp khi tham gia vào
thị trường, doanh nghiệp nào thoả mãn tốt hơn nhu cầu của khách hàng thì doanh nghiệp đó sẽ
tồn tại và được khách hàng yêu quý. Những sản phẩm mà Công ty Bia Châu Á tung ra thị trường
đều được khách hàng đánh giá cao và dành được sự yêu mến của phần lớn khách hàng miền Bắc
khi mà tổng kết năm 2009 bia Heniken, Tiger chiếm tới 50%-60% thị phần miền Bắc, chất lượng
về sản phẩm luôn được khách hàng đánh giá cao. Thị trường bia tại Việt Nam hiện tại được đánh
giá là một thị trường rất tiềm năng mầu mỡ, cạnh tranh ở múc cao. Trong tương lai không xa thị
trường này sẽ có sự xâm nhập của hàng loạt các hãng bia nước ngoài nhập khẩu khi đó cạnh tranh
sẽ trở nên gay gắt mãnh liệt hơn. Khi đó một doanh nghiệp nào muốn tồn tại được trên thị trường
này sẽ phải làm tốt công tác quảng cáo để quảng bá thương hiệu tạo được chỗ đứng cho thương
hiệu trong tâm trí khách hang. Vì vậy doanh nghiệp không ngừng nghiên cứu phát triển sản phẩm
phù hợp với từng mục tiêu và có chiến lược kinh doanh mở rộng thị trường đáp ứng nhu cầu thị
hiếu của người tiêu dùng.
Trong suốt tiến trình phát triển của mình, nhà máy Bia Châu Á Thái Bình dương luôn
tăng cường các hoạt động phát triển sản phẩm, nghiên cứu thị trường, tìm kiếm các sản phẩm
thay thế tái cấu trúc giá và định vị thương hiệu cao cấp như Heineken, Tiger…. Chiến lược khác
biệt hóa được áp dụng từ sản phẩm, hệ thống phân phối và khách hàng. Tuy chiến lược bia
Heineken, tiger, anchor đã thành công trên thị trường Việt Nam, cần phải có sự thay đổi để thích
hợp hơn với truyền trống văn hóa của một nước Á đông và chiếm lĩnh thị phần hàng đầu tại thị
trường tiềm năng mầu mỡ này. Ngoài ra, chiến lược các sản phẩm khác cùng công ty cũng cần có
sự thống nhất tránh tình trạng mình tự cạnh tranh với mình như những năm qua.




33
PHỤ LỤC 1: CÁC MÔ HÌNH ÁP DỤNG TRONG BÀI
(Nguồn: Giáo trình Quản trị chiến lược – Đại học Help, Maylaysia)

1. Hình 1 (Năm nhiệm vụ phải thực hiện trong quản trị chiến lược)




Nhiệm Nhiệm Nhiệm Nhiệm Nhiệm
vụ 1 vụ 2 vụ 3 vụ 4 vụ 5
Phát triển Thảo
Giám sát,
Sứ mệnh và Chiến lược Ứng dụng
Lập ra các Đánh giá,
Viễn cảnh để đạt được Thi hành
Mục tiêu Và Sửa chữa
chiến lược Các Mục tiêu Chiến lược
sai sót
của công ty đặt ra




Xem lại, Xem lại,
Phục hồi
sửa đổi sửa đổi Cải thiện / Cải thiện /
các nội dung
nếu cần nếu cần Thay đổi Thay đổi
cũ nếu cần




2. Hình 2 (Mô hình căn bản của Quản trị chiến lược)




34
3. Hình 3 ( Mô hình Delta Project)



Mô hình Delta Các thành phần cố định
vào hệ thống
Các giải pháp khách Sản phẩm tốt nhất
hàng toàn diện
Sứ mệnh kinh doanh


Xác định vị trí cạnh tranh Cơ cấu ngành


Công việc kinh doanh
Lịch chiến lược

Đổi mới, cải tiến Hiệu quả hoạt động
Xác định khách hàng mục tiêu

Lịch trình chiến lược cho quá trình thích ứng
Sơ đồ chiến lược
4 quan điểm khác nhau
Tài chính, Khách hàng, Quá trình nội bộ, Học hỏi & Tăng trưởng

Ma trận kết hợp và ma trận hình cột

Thử nghiệm và Phản hồi




35
Hình 4 ( Bản đồ chiến lược)




36
PHỤ LỤC 2: BẢNG PHỎNG VẤN



Phỏng vấn cấp độ 1

Phương thức quản lý hiệu quả sẽ tạo ra bộ mặt công ty, tạo ra bầu không khí tươi vui phấn khởi
thay cho sự căng thẳng, u ám trong công ty và quản lý chiến lược là một trong những tác nhân đó.
Để đánh giá rõ chiến lược của APB, nơi Công ty chị Phương đang làm việc tôi có vài câu hỏi như
sau:

1. Hiện tại Chị Phương là lãnh đạo cấp nào? Lãnh đạo cấp cao (CEO) của tập đoàn

2. Trình độ học vấn cao nhất hiện nay của công ty Chị Phương? Thạc sỹ

3. Sứ mệnh của công ty là gì? Chị Phương có biết sứ mệnh của công ty không? Doanh
nghiệp 100% vốn nước ngoài tạo giá trị gia tăng tại Việt Nam thông qua sản phẩm giải
khát có chất lượng cao

4. Nó được thể hiện trong các lĩnh vực nào: Sản phẩm

5. Mục tiêu của công ty là gì? Doanh nghiệp thống lĩnh thị trường miền Bắc, nhà máy sản
xuất bia số 1 Đông Nam Á

6. APB.đã sử dụng các chiến lược cạnh tranh? Gây khác biệt hóa sản phẩm

7. Phương nhận thấy mục tiêu của tập đoàn đưa ra đã phù hợp với chiến lược hay chưa? Đã
đạt được mục tiêu

8. Theo Chị Phương trạng thái tài chính và các mục tiêu chiến lược của Tập đoàn có đạt
được mong muốn hay không? Tốc độ tăng trưởng đạt mức độ mong muốn.

9. Tập đoàn có đối thủ cạnh tranh không? Chúng tôi có khoảng 200 đối thủ

10. Chị cho rằng cần làm gì đề tăng thị phần? Cải tiến sản phẩm, Giảm chi phí

Với việc trả lời những câu hỏi này, Chị Phương – trên cương vị là Giám đốc Tài chính đã giúp
chúng tôi có một cái nhìn tổng quát nhất về việc xây dựng chiến lược phát triển của nhà máy và
giúp chúng tôi có những đề xuất xác đáng cho chiến lược trong giai đoạn mới. Chúng tôi xin
chân thành cám ơn sự hợp tác, giúp đỡ của Chị Phương.

Xin gửi tới Chị Phương lời chào trân trọng!



37
Phỏng vấn cấp độ 2:

1. Ông bà có biết sứ mệnh công ty mình không? Nếu có, nó được thể hiện thế nào trong các
lĩnh vực: sản phẩm, khách hàng hay hệ thống? Sứ mệnh của công ty được thể hiện tại ở
hai lĩnh vực sản phẩm và khách hàng. Để đạt được sản lượng cần thiết cho từng sản
phẩm, công ty đẩy mạnh sản xuất và mở rộng phân khúc khách hàng. Từ phân khúc cao
cấp mở rộng sang các phân khúc khác với các sản phẩm tương ứng. Thành công của NM
bia Châu Á là xâm nhập vào phân khúc khách hàng bình dân vốn là “sân chơi” của các
nhà máy bia lớn như Habeco với sản phẩm Anchor.

2. Công ty có đủ thông tin giúp ông bà có thể hiểu rõ những quan niệm sứ mệnh thường có?
Các thông điệp được thể hiện trong bản kế hoạch kinh doanh, văn hóa doanh nghiệp, và
chiến lược marketing…

3. Viễn cảnh của nhà máy sẽ được tuyên bố những gì? Viễn cảnh Doanh nghiệp là nhà máy
số 1 Miền bắc Việt Nam, mở rộng các thị trường lân cận và xây dựng nhà máy tại
campuchia.

4. Nhà máy có thể đạt được mục tiêu bằng những chiến lược nào? Các chiến lược để đạt
được mục tiêu là: Chiến lược phát triển sản phẩm, Chiến lược khác biệt hóa, Chiến lược
mở rộng thị trường…

5. Chiến lược kinh doanh của nhà máy đã phù hợp hay chưa? Có nên thu hẹp hay mở rộng
lĩnh vực hay không? Chiến lược kinh doanh của Nhà máy tập trung vào các sản phẩm bia
tại phân khúc cao cấp, nhìn chung đã và đang phù hợp với sứ mệnh. Tuy nhiên cần có sự
tổng hợp chiến lược giữa các sản phẩm, tránh việc “anh em” cùng nhà quay sang đối
đầu như Tiger và Heineken.

6. Khách hàng mục tiêu của nhà máy? Hiện tại nhà máy tập trung vào các khách hàng mục
tiêu là doanh nghiệp, khách hàng thu nhập cao (chiếm 80% lợi nhuận).

7. Các đối thủ cạnh tranh của Nhà máy? Đối thủ cạnh tranh trực tiếp là công ty nước ngoài
sản xuất bia đã và đang có mặt tại Việt Nam, các sản phẩm bia ngoại nhập từ các nước
như Tiệp, Đức, Ý….




38
PHỤ LỤC 3: CƠ CẤU TỔ CHỨC CÔNG TY




BAN GIÁM ĐỐC
(BOD)




Tổng giám đốc
(GM)




Phòng thương Phòng kế toán P. Hành chính
P. Nước giải mại nhân sự
khát




Bộ phận sản xuất Bp Bán hàng Kế toán
Nhân sự


Kĩ sữ Hệ thống quản lý
P. Marketing thông tin Đào tạo



Logistics Mua sắm
Hành chính




39
PHỤ LỤC 4: CÁC BIỂU ĐỒ MÔ HÌNH THỊ PHẦN VÀ SỐ LIỆU THAM KHẢO

Hình 1: Biểu đồ thị phần top 10 sản phẩm bia tại Việt Nam ( Chương 3)




Hình 2: Thị phần sản lượng các Nhà SX bia tại Việt Nam ( Chương 3)




40
Bảng so sánh các đối thủ cạnh tranh tại thị trường bia Việt Nam:
(đơn vị: nghìn lít)
CÔNG TY 2004 2005 2006 2007 2008 2009
Nhà máy bia Châu á 1,110 1,200 1,205 1,461 1,550 1,800
TBD
Sabeco 2,558 2,700 2,900 3,100 3,239 3,443
Carlberg (halida và 549 638 733 806 887 975
Huida)
Foster Việt Nam 645 620 650 702 758 818
San Miguel 2,279 2,273 2,307 2,520 2,752


(Nguồn: http://gafin.vn/20110703121819410p0c36/sabeco-khao-sat-thi-truong-bia.htm)
Mười sản phẩm đứng top tiêu dùng thuộc 3 “đại gia” ngành bia Việt Nam là Habeco, Sabeco và
Nhà máy bia Châu Á thái bình dương.
Bảng công suất của một số công ty bia tại Việt Nam
Stt Tên công ty Hiện nay 2006 -2010
1. TCT Bia rượu Hà Nội 100 300
2. Công ty Bia Việt Nam 30 200
3. Công ty Bia Việt Hà 30 100
4. Công ty Bia Bến Thành 72 150
5. Công ty Foster Đà Nẵng 22 300
6. Công ty Foster Tiền Giang 35 400
7. Công ty Bia Đông Nam Á 30


Bảng doanh thu tiêu thụ theo thị trường của Công ty TNHH nhà máy bia Châu Á TBD từ
2004-2006
Thị trường 2004 2005 2006
DT TT DT TT DT TT
Hà Nội 242,503,906 54% 274,033,098 52% 376,564,324 53%
Hải Phòng 13,388,643 3,03% 19,345,321 3,7% 29,305,234 4,12%
Hải Dương 16,413,342 3,96% 28,423,049 5,4% 38,402,546 5,41%
Quảng 32,133,677 7,41% 45,325,604 8,7% 61,403,678 8,7%
Ninh

41
Hà Tây 17,053,421 3,86% 23,390,452 4,43% 28,504,420 4,06%
Nghệ An 5,423,983 1,26% 9,733,983 1,86% 13,459,874 1,92%



PHỤ LỤC 5: QUY TRÌNH SẢN XUẤT BIA TRONG MỘT QUY TRÌNH KHÉP
KÍN TỰ ĐỘNG

Heineken là một sản phẩm nổi tiếng điển hình của Pilsener. Thành phần chính của bia
gồm: Nước, mạch nha, hoa bia, men bia, các chất làm trong.

XAY NGUYÊN LIỆU:- Dùng máy xay để xay mạch nha, gạo. - Xay sao cho dập hạt
để lộ ra phần tinh bột bên trong hạt - Làm thành "bột"

NẤU BIA - Xay nguyên liệu - Thủy phân tinh bột tạo dịch hèm - Tách bã - Đun sôi -
Làm lạnh

THỦY PHÂN TINH BỘT TẠO DỊCH HÈM: Trộn bột với nước tạo thành hỗn
hống - Dùng nhiệt đun sôi - Trong hỗn hống tinh bột được chuyển hóa thành các loại
đường (chất chiết) cho lên men.

TÁCH BÃ: Lọc hỗn hống để tách bã mạch nha ra khỏi dịch đường (hèm) - Bã hèm
có thể sử dụng là nguồn thức ăn cho chăn nuôi các loại gia súc như bò, lợn.

ĐUN SÔI HÈM: - Đun sôi hèm nhằm mục tiêu:1. Tiệt trùng 2. Tách để lấy chất đắng
trong hoa bia.3. Khử protein - Dùng nồi xoáy lốc để tách protein (cặn).

HẠ NHIỆT LÀM LẠNH: - Hạ nhiệt từ 100 độ C xuống 13 - 16 độ C - Dùng nước
lạnh để thu hồi nhiệt - Xông khí hèm để cho men phát triển

Ủ LÊN MEN: - Rót men vào hèm lạnh trong thùng lên men - Có 14 triệu tế bào men
trong 1ml hèm bia (tức là 1tỷ tế bào men trong một lít hèm)- Con men "ăn" đường để
phát triển đồng thời tạo ra:1. Cồn 2. CO2 3. Các hợp chất hương thơm 4. Nhiệt

LÊN MEN PHỤ: - Ở cuối giai đoạn lên men bia được làm lạnh dần xuống tới -1độ
C.- Men lắng và được tách ra. - Bia đã chín - ở đây diễn ra một chút các biến đổi làm
ổn định hương vị cho bia.- Lượng CO2 trong thùng bia lên men tăng lên

LỌC: - Lọc bia để tách các tế bào men còn lại và protein.- Chạy máy lọc ở nhiệt độ -2
độ C, nhiệt độ rất lạnh này nhằm đảm bảo bia "ổn định" -điều này giúp cho bia không
bị đục khi đóng vào chai hoặc vào lon. - Sau khi lọc, bia có mầu vàng "sáng"

ĐÓNG CHAI: - Rửa chai - Kiểm tra - Chiết vào chai - Thanh trùng - Dán nhãn -

42
Kiểm tra bia chai thành phẩm - Đóng gói

THANH TRÙNG: - Phun nước nóng khoảng 65 độ C lên chai/lon bia thành phẩm. -
Giữ ở trong môi trường nhiệt độ 65 độ C trong vòng 10 - 15 phút.- Quá trình thanh
trùng sẽ giết hết các vi khuẩn hoặc men "dại" có thể làm hỏng bia.

ĐÓNG LON: - Rửa lon - Chiết lon - Thanh trùng - In hạn sử dụng - Đóng gói

ĐÓNG KE: - Rửa keg.- Thanh trùng "nhanh" bia.- Đóng vào keg.

CHẤT LƯỢNG LÀ GÌ ?Mỗi loại sản phẩm hoặc dịch vụ được coi là tốt hay đạt chất
lượng cao khi "đáp ứng được thị hiếu của người tiêu dùng"

CHẤT LƯỢNG TRONG QUÁ TRÌNH SẢN XUẤT- Nguyên liệu chất lượng cao. -
Đội ngũ cán bộ công nhân viên lành nghề. - Máy móc được bảo dưỡng tốt.- Thực hiện
đúng qui trình công nghệ.- Kiểm tra chặt chẽ việc thực hiện theo đúng qui trình công
nghệ.- Kiểm tra hoạt động của từng công đoạn thông qua phòng thí nghiệm

ĐÁNH GIÁ CHẤT LƯỢNG NHƯ THẾ NÀO ?- Lập tiêu chuẩn chất lượng và
đánh giá bia ở từng giai đoạn nhằm đảm bảo bia đạt chỉ tiêu chất lượng sản phẩm
trong giới hạn cho phép- tỉ trọng - % chất khô- cồn - % cồn theo thể tích- mầu - 0EBC
- độ đắng - BU- pH- CO2- độ đục- Ô-xy- hương vị- chất lượng đóng gói-Hương vị có
vai trò vô cùng quan trọng và được giám sát nhờ lập bảng đánh giá hương vị.

HƯƠNG VỊ BIA: 1. Hương vị (khứu giác) 2. Khẩu vị (vị giác) 3. Ổn định hương vị
bia là quan trọng 4. Có một số thuật ngữ kỹ thuật thường dùng để đánh giá hương vị
bia: - Vị mạch nha- Hương hoa bia- Hương trái cây, mùi este, mùi dung môi.- Mùi
sulfua.- Vị cũ, vị bị ô-xi hóa, vị nấu, vị nhạt- Ngọt.- Đắng.- Mạnh, đậm

NHẬN THỨC CỦA KHÁCH HÀNG ĐỐI VỚI CHẤT LƯỢNG: 1. Chất lượng
đóng gói. 2. Hình thức của bia khi được rót ra ly • Độ trong • Độ bọt • Mầu sắc 3.
Mùi 4. Hương vị

TUỔI CỦA BIA:- Tuổi của bia cho ta biết được hạn sử dụng của bia trong bao lâu
mà vẫn đảm bảo chất lượng ban đầu. - Tuy nhiên bia ngon là bia được uống càng tươi
càng tốt.

LUÂN CHUYỂN HÀNG TRONG KHO: - F.I.FO- Nhập trước xuất trước, nhập sau
xuất sau.- Việc luân chuyển hàng trong kho theo đúng nguyên tắc kết hợp với phương
pháp sắp xếp hàng trong kho hợp lý đúng đắn giúp cho việc giao được hàng mới và
tốt tới tay khách hàng.

43
CÁC YẾU TỐ ĐỐI VỚI KHO BẢO QUẢN HÀNG: - Ánh sáng.- Nhiệt độ. -
Bẩn/Bụi

GIỚI THIỆU SẢN PHẨM: - Lon/Chai sạch- Ly/tách sạch- Keg bia - thiết bị rót
sạch.- Rót ly bia theo đúng qui cách

KHÁCH HÀNG THẤY HÀI LÒNG




44
LỜI CẢM ƠN.................................................................................................................................. 1
PHẦN MỞ ĐẦU ............................................................................................................................. 2
Chương 1. TỔNG QUAN LÝ THUYẾT ........................................................................................ 4
1.1. KHÁI NIỆM, VAI TRÒ CỦA QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC................................................ 4
1.1.1. Khái niệm:..................................................................................................................... 4
1.1.2. Sự cần thiết của quản trị chiến lược:............................................................................. 4
1.1.3. Nhiệm vụ của quản trị chiến lược................................................................................. 4
1.2 CÁC CÔNG CỤ SỬ DỤNG ĐỂ NGHIÊN CỨU QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC: ................. 4
1.2.1 Mô hình căn bản của Quản trị chiến lược:..................................................................... 4
1.2.2. Hai công cụ cơ bản ....................................................................................................... 4
1.2.2.1 Mô hình Delta Projeet………………………………………………………………..5
1.2.2.2 Bản đồ chiến lược…………………………………………………………………….5
1.3. CÁC CÔNG CỤ HỖ TRỢ KHÁC: ..................................................................................... 5
Chương 2 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU .................................................................................. 5
2.1. Trình tự nghiên cứu.............................................................................................................. 5
2.2 Phương pháp nghiên cứu cơ bản: .......................................................................................... 5
2.2.1 Triển khai thu thập dữ liệu............................................................................................. 5
2.2.2. Phân tích dữ liệu thu thập được:.................................................................................... 7
Chương 3. PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC VỀ CÔNG TY TNHH NHÀ MÁY BIA CHÂU Á THÁI
BÌNH DƯƠNG HÀ NỘI................................................................................................................. 7
3.1. GIỚI THIỆU TỔNG QUÁT VỀ CÔNG TY TNHH NHÀ MÁY BIA CHÂU Á THÁI
BÌNH DƯƠNG HÀ NỘI ............................................................................................................ 7
3.1.1. Lịch sử hình thành công ty: ......................................................................................... 7
3.1.2. Các thông tin chung: .................................................................................................... 8
3.2 KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH: ........................................................................ 8
3.2.1 Bảng kết quả hoạt động kinh doanh năm tài chính kết thúc ngày 30/9/2010: ............... 9
3.2.2 Vốn chủ sở hữu ………………………………………………………………………. 9
3.2.3 Doanh thu 2009-2010 .................................................................................................... 9
3.3 ĐỊNH VỊ CHIẾN LƯỢC CÔNG TY TRONG TAM GIÁC CHIẾN LƯỢC....................... 9
3.3.1. Tầm nhìn: ...................................................................................................................... 9
3.3.2 Sứ mạng: ...................................................................................................................... 10
3.3.3. Định hướng chiến lược: .............................................................................................. 10
3.3.4 Giá trị cốt lõi: ............................................................................................................... 10
3.4 PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KING DOANH CỦA CÔNG TY ...................................... 11
3.4.1. Môi trường vĩ mô........................................................................................................ 11
45
3.4.2. Môi trường ngành bia ................................................................................................ 12
3.4.3. Vị thế cạnh tranh của Bia Châu Á .............................................................................. 13
3.5. VẬN DỤNG CÁC CÔNG CỤ TRONG XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC CÔNG TY BIA
HEINEKEN............................................................................................................................... 15
3.5.1. Ma trận các yếu tố bên ngoài ..................................................................................... 16
3.5.2. Ma trận SWOT........................................................................................................... 17
3.5.3. Định vị chiến lược theo mô hình Delta....................................................................... 18
Chương 4. PHÂN TÍCH VIỆC TỔ CHỨC TRIỂN KHAI CHIẾN LƯỢC.................................. 19
4.1 Phân tích chiến lược phát triển khác biệt hóa sản phẩm ..................................................... 19
4.1.1 Dòng sản phẩm bia cao cấp (heineken, tiger) .............................................................. 19
4.1.2 Dòng sản phẩm bia trung bình ..................................................................................... 20
4.1.3 Chiến lược phát triển hương vị riêng………………………………………………....21
4.2 Phân tích chỉ tiêu doanh nghiệp: ......................................................................................... 21
4.2.1 Chính sách tài chính..................................................................................................... 21
4.2.2 Khách hàng: ................................................................................................................. 22
4.2.3 Các quy trình nội bộ: ................................................................................................... 22
Chương 5. BÌNH LUẬN - ĐÁNH GIÁ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC TẠI CÔNG TY BIA CHÂU
Á THÁI BÌNH DƯƠNG ............................................................................................................... 23
5.1 Nhận định chung về chiến lược hoạt động của Nhà máy bia Châu Á Thái Bình Dương ... 25
5.2 Một số bất cập, hạn chế trong chiến lược hiện tại của Nhà máy bia Châu Á : ................... 26
Chương 6 MỘT SỐ KIẾN NGHỊ.................................................................................................. 26
6.1 Tầm nhìn: ............................................................................................................................ 26
6.2 Chiến lược hoạt động: ......................................................................................................... 26
6.3 Mục tiêu: ............................................................................................................................. 26
6.4 Xây dựng các chiến lược, kế hoạch để đạt được mục tiêu:................................................. 27
6.5. Chiến lược đến 2015 qua Mô hình Delta Project và Bản đồ chiến lược: ............................ 29
6.5.1 Mô hình Delta Project: ................................................................................................. 31
6.5.2 Bản đồ chiến lược: ....................................................................................................... 31
6.6 Một số kiến nghị:................................................................................................................. 31
6.6.1 Đầu tư hơn nữa vào chiến dịch quảng cáo:.................................................................. 31
6.6.2 Sản xuất: ...................................................................................................................... 31
6.6.3 Các chiến lược áp dụng:............................................................................................... 31
Chương 7. KẾT LUẬN ................................................................................................................. 33



46
Phụ lục 1: Mô hình áp dụng trong bài
Phụ lục 2: Bảng phỏng vấn
Phụ lục 3: Cơ cấu hoạt động công ty
Phụ lục 4: Các biểu đồ mô hình thị phần
Phụ lục 5: Quy trình sản xuất bia
Danh mục tài liệu tham khảo




47
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

1. PGS.TS Lê Thế Giới, TS. Nguyễn Thanh Liêm, ThS. Trần Hữu Hải, Quản trị chiến
lược, Nhà xuất bản Thống Kê, Hà Nội, năm 2009
2. Bùi Thị Thanh 2009, Bài hướng dẫn “Chiến lược kinh doanh”
3. Báo cáo tài chính năm 2005-2009 của Nhà máy Bia Châu Á Thái Bình Dương
4. Báo cáo kết quả tông hợp kinh doanh năm 2009-2010 của Nhà máy bia Châu Á Thái
Bình Dương
5. Đỗ Thị Bình, Bài giảng “ Phân tích tình thế chiến lược và các chiến lược điển hình”,
Đại học Thương Mại
6. Đại học Griggs 2010, Giáo trình quản trị chiến lược
7. Các trang web và bài viết trực tuyến tham khảo:
http://www.lantabrand.com/
www.baocongthuong.com.vn
http://chuoigiatri.net/
www.caohockinhte.info
http://www.danketoan.com/forum/bi-quyet-kinh-doanh/thuong-hieu-manh-loi-lon-cua-
heineken.74545.html
http://www.baocongthuong.com.vn/p0c197n9393/viet-nam-dung-thu-3-the-gioi-ve-tieu-
thu-bia-heineken.htm
http://my.opera.com/qtdn/blog/quan-tri-chien-luoc-khai-niem
http://vnexpress.net/gl/kinh-doanh/2009/12/3ba166f6/
http://gafin.vn/20110703121819410p0c36/sabeco-khao-sat-thi-truong-bia.htm
8. Fred R.David, 2009 tr.7, Khái lược về quản trị chiến lược, nhà xuất bản thống kê




48

Top Download Quản Trị Kinh Doanh

Xem thêm »

Đề thi vào lớp 10 môn Toán |  Đáp án đề thi tốt nghiệp |  Đề thi Đại học |  Đề thi thử đại học môn Hóa |  Mẫu đơn xin việc |  Bài tiểu luận mẫu |  Ôn thi cao học 2014 |  Nghiên cứu khoa học |  Lập kế hoạch kinh doanh |  Bảng cân đối kế toán |  Đề thi chứng chỉ Tin học |  Tư tưởng Hồ Chí Minh |  Đề thi chứng chỉ Tiếng anh
Theo dõi chúng tôi
Đồng bộ tài khoản