Luận văn: " Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp "

Chia sẻ: thu_nguyet

Quá trình hoạt động kinh doanh luôn vận động và biến đổi không ngừng theo các quy luật. Sự vận động đó là một tất yếu khách quan do sự biến động của môi trường ngoài. Trong một mối quan hệ hữu cơ thì một tổ chức kinh doanh là một mắt xích trong cả một hệ thống , do đó khi môi trường ngoài thay đổi đều dẫn tới những biến đổi trong hoạt động kinh doanh của tổ chức. Tuy nhiên sự vận động đó của quá trình kinh doanh không phải là ngẫu nhiên, bất tuân quy...

Bạn đang xem 20 trang mẫu tài liệu này, vui lòng download file gốc để xem toàn bộ.

Nội dung Text: Luận văn: " Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp "

TRƯỜNG..........................
KHOA……………………



BÁO CÁO TỐT NGHIỆP


ĐỀ TÀI




Chiến lược kinh
doanh của doanh
nghiệp
MỘT SỐ Ý KIẾN NHẰM XÂY DỰNG VÀ HOÀN THIỆN CHIẾN
LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY VẬT TƯ THIẾT BỊ ALPHA


MỤC LỤC

LỜI NÓI ĐẦU…………….………………………………………...


Chương I: Một số vấn đề lý luận về chiến lược kinh doanh
của doanh nghiệp……………………………………………………
I. Khái niệm về chiến lược kinh doanh và những đặc điểm của nó
1. Khái niệm về chiến lược kinh doanh …………………………
2. Đặc điểm của chiến lược kinh doanh ………………………
II. Nội dung, vai trò, vị trí của chiến lược kinh doanh trong hoạt
động kinh doanh …………………………………………………………….
1. Những yếu tố cấu thành của một chiến lược kinh doanh …
2. Phân loại chiến lược kinh doanh …………………………
3.Vai trò của chiến lược kinh doanh ……………………………
III.Quá trình xây dựng chiến lược kinh doanh ………………
IV. Các nhân tố ảnh hưởng……………………………..


Chương II – Thực trạng kinh doanh và hoạt động hoạch định chiến
lược kinh doanh tại Công ty Vật tư Thiết bị Alpha
I.Quá trình phát triển và những đặc điểm kinh doanh chủ yếu của
Công ty …………………………………………………………………
1.Quá trình phát triển hoạt động kinh doanh của Công ty …...
2.Những đặc điểm kinh doanh chủ yếu của Công ty ……………
2.1.Đặc điểm nhiệm vụ sản xuất kinh doanh ……………………
2.2.Trang thiết bị , máy móc, cơ sở vật chất của Công ty ………


1
3.Cơ cấu lao động …………………………………………………
II.Thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty Vật tư
Thiết bị Alpha
1.Phương hướng hoạt động kinh doanh của Công ty …………
2.Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty trong những năm gần đây
……………………………………………………………………….


III.Phân tích bản kế hoạch kinh doanh của Công ty Vật tư Thiết bị
Alpha
1.Nội dung kế hoạch kinh doanh của Công ty .………………
2.Đánh giá kế hoạch kinh doanh của Công ty ………………


Chương III – Một số ý kiến đề xuất để xây dựng, hoàn thiện
chiến lược kinh doanh của Công ty Vật tư Thiết bị Alpha
1.Phân tích các nhân tố ảnh hưởng tới chiến lược kinh doanh của Công
ty ………………………………………………………………….
2.Hình thành các chiến lược kinh doanh có thể theo đuổi………
3.Truyền đạt chiến lược kinh doanh đã được xây dựng tới các thành viên
của Công ty ………………………………………………………….


KẾT LUẬN ………………………………………………………….
TÀI LIỆU THAM KHẢO …………………………………………




2
LỜI NÓI ĐẦU
Quá trình hoạt động kinh doanh luôn vận động và biến đổi không ngừng
theo các quy luật. Sự vận động đó là một tất yếu khách quan do sự biến động
của môi trường ngoài. Trong một mối quan hệ hữu cơ thì một tổ chức kinh
doanh là một mắt xích trong cả một hệ thống , do đó khi môi trường ngoài thay
đổi đều dẫn tới những biến đổi trong hoạt động kinh doanh của tổ chức. Tuy
nhiên sự vận động đó của quá trình kinh doanh không phải là ngẫu nhiên, bất
tuân quy luật mà nó là những biểu hiện của sự vận động của các quy luật khách
quan trong các điều kiện cụ thể. Như vậy hướng vận động của hoạt động kinh
doanh cũng có thể nhận thức được nếu chúng ta nhận thức được biểu hiện của
các quy luật khách quan chi phối hoạt động kinh doanh của tổ chức.
Hướng đi của doanh nghiệp trong tương lai được hiểu là chiến lược kinh
doanh của nó. Để tồn tại và phát triển trong kinh doanh, doanh nghiệp cần phải
thiết lập những hướng đi cho mình, nghĩa là vạch ra xu thế vận động cho tổ
chức và taaun theo những xu thế vận động đó. Quá trình trên thực chất là việc
hoạch định chiến lược kinh doanh, vạch ra những hướng đích trong tương lai
để đạt tới. Do đó chiến lược kinh doanh có vai trò quan trọng hàng đầu, quyết
định sự phát trển của bất kỳ một tổ chức kinh doanh nào. Không có chiến lược
kinh doanh, doanh nghiệp không hiểu mình sẽ phát triển như thế nào trong
tương lai, không có những hướng đích cụ thể để nỗ lực đạt được và quá trình
kinh doanh như vậy mang đậm tính tự phát, đối phó tình huống. Các tổ chức
kinh doanh đều cần phải thiết lập chiến lược kinh doanh.
Tuy nhiên không phải hiện nay tất cả các tổ chức kinh doanh đều nhận
thức được vai trò quan trọng này của chiến lược kinh doanh, do đó những kế
hoạch , phương án kinh doanh được thiết lập thường thiếu tính thực tiễn. Để
xây dựng được một chiến lược kinh doanh phù hợp đòi hỏi doanh nghiệp phải
có những nhận thức đầy đủ về vai trò của chiến lược kinh doanh và phương
thức để hoạch định nó. Trong quá trình thực tập tại Công ty Vật tư Thiết bị
Alpha, em đã cố gắng tìm hiểu về vấn đề này và cũng nhận thấy những tồn tại
nêu trên tại Công ty. Trên thực tế Công ty chỉ luôn thiết lập các chỉ tiêu kế
hoạch không có tính khả thi cao, các phương án kinh doanh đó chưa thể coi là
những chiến lược kinh doanh được xây dựng dựa trên những căn cứ khoa học.
Từ thực tiễn trên, qua quá trình nghiên cứu về vấn đề xây dựng xây lắp kinh
doanh, em có mong muốn được đưa ra một số ý kiến để xây dựng chiến lược
kinh doanh tại Công ty Vật tư Thiết bị Alpha




3
CHƯƠNG I
MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH
DOANH CỦA DOANH NGHIỆP
I.KHÁI NIỆM VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH VÀ NHỮNG
ĐẶC ĐIỂM CỦA NÓ
1.Khái niệm về chiến lược kinh doanh
Trong thế giới khách quan, các sự vật hiện tượng đều vận động và biến
đổi không ngừng. Nó biến đổi từ một trạng thái ở hiện tại tới một trạng thái
khác trong tương lai theo quy luật khách quan. Con người với vai trò là chủ thể
của xã hội luôn mong muốn đạt được những mục tiêu đã dự định trong tương
lai, nghĩa là chủ động định ra những trạng thái , tình huống trong tương lai để
có quyết định hiện tại phù hợp với trạng thái, tình huống trong tương lai. Tất cả
những sự vật hiện tượng đều biến đổi không ngừng nhưng đó là sự biến đổi
theo quy luật khách quan, gần như nằm ngoài ý muốn chủ quan của con người.
Con người chỉ có thể nhận thức, vận dụng, tuân thủ các quy luật đó vào trong
hoạt động thực tiễn của con người. Tuỳ vào không gian và thời gian khác nhau
mà quy luật có những biểu hiện khác nhau. Chính vì lý do này mà để đạt được
những mục tiêu trong tương lai, con người trước hết phải nhận thức đầy đủ
những quy luật khách quan, sự vận động của nó vào trong những điều kiện cụ
thể , sau đó phải hướng sự vận động của sự vật hiện tượng đi tới những trạng
thái mong muốn theo những quy luật khách quan. Cái cách thức mà con người
hướng sự vận động của sự vật theo quy luật khách quan để đạt được mục tiêu
đã định trược gọi là chiến lược.
Chiến lược được hiểu một cách chung nhất là phương thức để thực hiện
mục tiêu. Khái niệm này xuất phát từ lĩnh vực quân sự . Chiến lược được các
nhà quân sự sử dụng nhằm hoạch định, khai thác những yếu tố tổng hợp tạo
nên sức mạnh tổng hợp của quân ta và giảm thiểu những rủi ro, hạn chế cho
quân ta. Ngoài ra nó còn cho phép khai thác những điểm yếu của quân địch, tạo
ra được lợi thế khi xảy ra chiến tranh. Do có một số tính ưu việt này nên các
nhà kinh tế học vận dụng chiến lược vào trong hoạt động kinh doanh của doanh
nghiệp được gọi là chiến lược kinh doanh. Để hiểu sâu sắc hơn về chiến lược
kinh doanh chúng ta cần đi sâu tìm hiểu quá trình hình thành và phát triển các
quan điểm về chiến lược kinh doanh.
Theo quan điểm truyền thống , chiến lược kinh doanh được coi là một
bản kế hoạch thống nhất, toàn diện, mang tính chất phối hợp nhằm đảm bảo
cho những mục tiêu cơ bản của doanh nghiệp được thực hiện. Điều này có
nghĩa là chiến lược kinh doanh của một tổ chức là kết quả của một quá trình
4
hợp lý, đưa ra những bản kế hoạch cụ thể. Tuy nhiên trên thực tế trước sự vận
động biến đổi không ngừng của điều kiện khách quan thì chiến lược kinh doanh
còn xuất hiện mà không có sự dự tính trước. Do đó chúng ta cần mở rộng khái
niệm về chiến lược kinh doanh nhằm có khái luận cụ thể hơn, chính xác hơn về
vấn đề này. Nếu vẫn giữ quan điểm coi chiến lược kinh doanh là một bản kế
hoạch thì nó phải là sự kết hợp của quá trình hoạch định những kế hoạch có dự
trù trước với những kế hoạch phát sinh ngoài dự định. Theo quan điểm này thì
nhà chiến lược không chỉ thực hiện việc hoạch định những chiến lược dự trù
trước mà ngoài ra còn cần phải có những quyết định chiến lược nằm ngoài kế
hoạch để thích ứng kịp thời với sự thay đổi nằm ngoài ý muốn chủ quan và
không lường trước được.
Theo cách hiểu khác thì chiến lược kinh doanh được coi là một mô thức
cho các quyết định và hành động quan trọng của doanh nghiệp, trong đó bao
gồm một vài nhân tố, sự kiện mà nhờ đó tổ chức có được sự khác biệt với các
tổ chức khác, Như vậy chiến lược kinh doanh thực chất là một sự đồng nhất
trong hành động của doanh nghiệp dù có hay không được dự trù trước. Khái
niệm này chú trọng đến khái cạnh hành động của tổ chức, một chuỗi các hành
động trong sự thống nhất, nhất quán dẫn đến các mục tiêu lựa chọn.
Tóm lại : chiến lược kinh doanh dù được hiểu dưới khía cạnh này hay
khía cạnh khác thì nó vẫn giữ bản chất là phương thức để thực hiện mục tiêu.
Chiến lược là một cái gì đó hướng tới tương lai, đưa những trạng thái hiện có
của tổ chức tới những đích đã được định sẵn trong tương lai.
2.Đặc điểm của chiến lược kinh doanh.
2.1.Để có thể coi là một chiến lược kinh doanh tập hợp các quyết định
hay hành động của doanh nghiệp phai bao gồm những thay đổi trong một hay
vài lĩnh vực sau:
+ Những thay đổi về những khái niệm cơ bản nhất của một tố chức như
văn hoá truyền thống, triết lý kinh doanh, nhiệm vụ của doanh nghiệp
+ Những thay đổi về vai trò của doanh nghiệp trong xã hội
+ Thay đổi về thị trường nơi doanh nghiệp đang cạnh tranh
+ Thay đổi trong sự lựa chọn sản phẩm hay dịch vụ cung ứng cho thị
trường
+ Phương thức để doanh nghiệp chiến thắng trong cạnh tranh
2.2.Có một số các yếu tố có mối quan hệ tương hỗ ảnh hưởng đến sự
phức tạp và tính chất ổn định của các quyết định chiến lược:

5
+ Sự theo đuổi nhiều mục tiêu
+ Tầm nhìn theo thời gian
+ Có nhiều nhóm chống đối trong doanh nghiệp
+ Giá trị, rủi ro, sự mất ổn định, những giả định, đánh giá những cản trở
vô hình khác.
+ Sự phức tạp, khó khăn trong đánh giá chiến lược
2.3.Theo các quan điểm thông thường thì chiến lược kinh doanh được
coi là những kế hoạch hành động của doanh nghiệp trong dài hạn.
Với cách nhìn tổng hợp hơn thì chiến lược phải là sự kết hợp của các
quyết định chiến lược được dự trù với các chiến lược phát sinh ngoài kế hoạch.
Những chiến lược dự trù là những kế hoạch hành động của tổ chức đã được
tính toán, dự kiến trước. Việc hoạch định những chiến lược này được tiến hành
trong một khoảng thời gian nhất định đã có tính toán. Song song với các chiến
lược dự trù, doanh nghiệp luôn phải đương đầu với các biến động liên tục của
môi trường ngoài và của chính bản thân tổ chức, do đó đòi hỏi phải có những
quyết định chiến lược phát sinh trong điều kiện hoàn cảnh mới mà không được
dự tính trước. Mục đích của các chiến lược mới phát sinh này là để hướng tổ
chức theo những mục tiêu đã định trước khi môi trường thay đổi.
2.4.Chiến lược kinh doanh đòi hỏi phải có một tầm nhìn rộng và một sự
sáng tạo lớn:
Một nhân tố quan trọng ảnh hưởng đến chất lượng của chiến lược được
hoạch định là hiệu quả của sự kết hợp giữa phân tích lý tính với trực quan chủ
quan. Nó bao gồm cả về mặt không gian và thời gian, cả bề sâu lẫn bề rộng.
Nhà chiến lược phải có một tầm nhìn tổng thể cũng như dài hạn về tổ chức, nó
như một chất keo gắn hoạt động của doanh nghiệp với thay đổi của môi trường.




6
II.NỘI DUNG, VAI TRÒ VỊ TRÍ CỦA CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
TRONG HOẠT ĐỘNG KINH DOANH.
1.Những yếu tố cấu thành của một chiến lược kinh doanh.
Một chiến lược kinh doanh được cấu thành từ những yếu tố sau:
+ Quy mô hay lĩnh vực hoạt động trong đó doanh nghiệp nỗ lực đạt được
những mục tiêu của nó.
+ Những kỹ năng và nguồn lực của doanh nghiệp sẽ sử dụng để đạt được
mục tiêu. Đây được coi là những khả năng đặc thù của doanh nghiệp.
+ Những lợi thế mà doanh nghiệp mông muốn có để chiến thắng đối thủ
cạnh tranh trong việc bài trí, sử dụng những khả năng đặc thù của nó như: kỹ
năng nguồn lực
+ Kết quả thu được từ cách thức mà doanh nghiệp sử dụng khai thác
những khar năng đặc thù của nó. Chiếc chìa khoá cho sự thành công của doanh
nghiệp nằm ở giai đoạn này, quá trình lựa chọn một số yếu tố quan hệ nào đó
để dựa vào đó doanh nghiệp phân biệt mình với các doanh nghiệp khác.
2.Phân loại chiến lược kinh doanh
Từ những đặc điểm của chiến lược kinh doanh, chúng ta có thể nhận thấy
được tính tổng thể của nó trong hoạt động của một tố chức. Nó liên quan đến
những vấn đề lớn nhất then chốt nhấtvà quyết định nhất đến sự tồn tại và phát
triển của doanh nghiệp. Tuy nhiên không phải chỉ tồn tại một loại chiến lược
bao trùm tổng thể mọi lĩnh vực, khía cạnh. Để có một cái nhìn sâu sắc hơn về
chiến lược kinh doanh, chúng ta cần tiến hành phân loại để tìm ra những cấp độ
khác nhau trong việc hoạch định chiến lược.
Theo cách phân loại thông thường căn cứ vào nội dung của chiến lược,
chúng ta có thể chia chiến lược kinh doanh theo những lĩnh vực hoạt động kinh
doanh của doanh nghiệp. Một doanh nghiệp có thể chia thành 8 lĩnh vực: Sản
xuất, Maketing, Tài chính, Nhân sự, Tổ chức, Thông tin, Hành pháp chế và
nghiên cứu phát triển.
Trong từng lĩnh vực đòi hỏi phải có chiến lược bộ phận với những đặc
thù riêng các chiến lược bộ phận đó nằm trong sự thống nhất với chiến lược
cấp cao hơn, tạo nên sự thống nhất giữa các bộ phận lĩnh vực hoạt động của
doanh nghiệp.
Với cách tiếp cận mới chúng ta có thể phân loại chiến lược kinh doanh
theo cấp độ khác nhau.

7
Chiến lược kinh doanh của mỗi doanh nghiệp được xây dựng trên các căn
cứ khác nhau, những mục đích khác nhau, với phương pháp không giống nhau,
nhưng đều bao gồm 2 phần: Chiến lược tổng quát và chiến lược bộ phận.
2.1. Chiến lược tổng quát:
Chiến lược tổng quát có nhiệm vụ xác định hướng đi cùng với những mục
tiêu chủ yếu cần đạt tới. Nó đề cập tới những vấn đề quan trọng hay bao trùm
nhất và các phương tiện chủ yếu cụ thể hoá để đạt mục tiêu đó, nó quyết định
vấn đề sống còn của doanh nghiệp. Nội dung chiến lược tổng quát được thể
hiện bằng những mục tiêu cụ thể như: phương hướng sản xuất, loại sản phẩm,
dịch vụ lựa chọn, thị trường tiêu thụ, hiệu quả sản xuất kinh doanh... tuỳ từng
trường hợp cụ thể mà chiến lược có những mục tiêu chủ yếu khác nhau, song
chiến lược sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp thường tập trung vào 3 mục
tiêu chủ yếu là khả năng sinh lợi, thế lực trên thị trường và an toàn trong kinh
doanh.
- Khả năng sinh lợi
Mục đích của kinh doanh là lợi nhuận. Vì vậy, một trong những mục tiêu
chủ yếu của chiến lược kinh doanh là lợi nhuận có khả năng sinh ra. Theo quan
niệm của các nhà doanh nghiệp, lợi nhuận là sự dôi ra của giá bán so với chi
phí đã bỏ ra (bao gồm cả thuế và các khoản phải nộp khác cho Nhà nước).
Trong chiến lược kinh doanh, lợi nhuận được đo bằng các chỉ tiêu tương
đối như tỷ suất lợi nhuận, tốc độ tăng trưởng của lợi nhuận và bằng chỉ tiêu
tuyệt đối tổng lợi nhuận.
- Thế lực trên thị trường
Trong nền kinh tế thị trường, cạnh tranh là quy luật phổ biến, cạnh tranh
luôn gắn liền với kinh doanh. Cạnh tranh và kinh doanh chỉ là hai mặt của một
vấn đề, vì vậy chiến lược kinh doanh phải đạt được mục đích giành thắng lợi
trong cạnh tranh để xác lập được chỗ đứng của mình trên thị trường.
Thế lực trên thị trường của doanh nghiệp được đo bằng các chỉ tiêu thị
phần doanh nghiệp kiểm soát được, tỷ trọng hàng hoá hay dịch vụ của doanh
nghiệp trong tổng lượng cung về hàng hoá dịch vụ đó trên thị trường, mức độ
tích tụ và tập trung của doanh nghiệp, uy tín của doanh nghiệp trên thị trường...

8
- An toàn trong kinh doanh
Kinh doanh luôn luôn gắn liền với sự may rủi. Chiến lược kinh doanh
càng mạo hiểm thì khả năng thu lợi càng lớn, nhưng rủi ro càng nhiều. Rủi ro là
sự bất trắc trong kinh doanh, vì vậy khi hoạch định chiến lược kinh doanh,
doanh nghiệp không nên chỉ nghĩ đến việc dám chấp nhận nó mà phải tìm cách
ngăn ngừa, tránh né, hạn chế sự hiện diện của nó hoặc nếu rủi ro có xảy ra thì
thiệt hại cũng chỉ ở mức thấp nhất.
Các phương pháp thường được sử dụng để phòng ngừa rủi ro là: phòng
ngừa rủi ro bằng cách đa dạng hoá đầu tư, đa dạng hoá sản phẩm, bảo hiểm và
phân tích hoạt động kinh tế. Các mục tiêu chủ yếu trong chiến lược kinh doanh
sẽ qui định nội dung của các chiến lược bộ phận chỉ là sự cụ thể hoá thêm một
bước nội dung của chiến lược tổng quát.
2.2. Nội dung của các chiến lược bộ phận.
Trên cơ sở nội dung chiến lược tổng quát, các doanh nghiệp xây dựng các
chiến lược bộ phận bao gồm:
- Chiến lược sản phẩm
- Chiến lược giá cả
- Chiến lược phân phối
- Chiến lược xúc tiến bán hàng.
Các chiến lược này là những biện pháp cơ bản nhất để thực hiện các mục
tiêu mà doanh nghiệp theo đuổi, là phương thức doanh nghiệp khai thác các
nguồn lực và khai thông các quan hệ sản xuất cụ thể. Các chiến lược then chốt
này là phần quan trọng trong chiến lược sản xuất kinh doanh xác định cho
doanh nghiệp cách thức cạnh tranh và giành thế lực trên thị trường.
2.2.1. Chiến lược sản phẩm:
Chiến lược sản phẩm là phương thức kinh doanh trên cơ sở bảo đảm thoả
mãn nhu cầu của thị trường và thị hiếu của khách hàng trong từng thời kỳ hoạt
động kinh doanh của doanh nghiệp. Có thể nói chiến lược sản phẩm là xương
sống của chiến lược kinh doanh. Thị trường cạnh tranh càng gay gắt, vai trò
của chiến lược sản phẩm càng trở nên quan trọng.

9
Căn cứ trên chiến lược tổng quát, nội dung cụ thể của chiến lược sản
phẩm gồm hai vấn đề là:
- Xác định kích thước của tập hợp sản phẩm tung ra thị trường: là xác định
số loại sản phẩm, số lượng, chủng loại, số mẫu mã của mỗi chủng loại và thị
trường tiêu thụ. Trong chiến lược sản phẩm, doanh nghiệp có thể có nhiều cách
lựa chọn hoặc sản xuất và cung ứng nhiều loại sản phẩm dịch vụ khác nhau;
hoặc cố định vào một vài loại nhưng có nhiều chủng loại, hoặc chỉ chọn một
loại sản phẩm với một vài chủng loại nhưng mẫu mã thì đa dạng. - Nghiên cứu
sản phẩm mới là một yêu cầu tất yếu khách quan đối với hoạt động sản xuất
kinh doanh khi mà cạnh tranh trên thị trường đã chuyển từ cạnh tranh giá cả
sang cạnh tranh chất lượng và mỗi loại sản phẩm đều có chu kỳ sống nhất định.
Do vậy, doanh nghiệp phải có sản phẩm mới thay thế đảm bảo tính liên tục của
quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
Chiến lược sản phẩm có thể phân chia thành 6 loại:
- Chiến lược thiết lập chủng loại cơ bản là giữ được vị trí vốn có của sản
phẩm trên thị trường.
- Chiến lược hạn chế chủng loại: là đơn giản hoá cơ cấu, chủng loại, loại
trừ những sản phẩm không có hiệu quả.
- Chiến lược biến đổi chủng loại: làm thay đổi thể thức thoả mãn yêu cầu
về sản phẩm nhằm nâng cao số lượng khách hàng.
- Chiến lược tách biệt chủng loại: là tách biệt các sản phẩm đang sản xuất
của doanh nghiệp với các sản phẩm tương tự hay gần giống đang có trên thị
trường.
- Chiến lược hoàn thiện sản phẩm: định kỳ cải tiến thông số chất lượng
sản phẩm.
- Chiến lược đổi mới và phát triển sản phẩm mới.
Tóm lại, nội dung chủ yếu của chiến lược sản phẩm là để trả lời câu hỏi:
Doanh nghiệp sản xuất cái gì và sản xuất cho ai?, sản xuất bao nhiêu? Sản xuất
vào lúc nào? và sản xuất như thế nào?




10
2.2.2. Chiến lược giá cả
Mặc dù trên thị trường hiện nay, cạnh tranh bằng giá cả ngày càng nhường
chỗ cho cạnh tranh bằng chất lượng sản phẩm, nhưng giá cả vẫn luôn giữ vai
trò quan trọng. Trong một nền kinh tế, giá cả thường là tiêu chuẩn xác định lợi
ích kinh tế giữa người mua và người bán. Như vậy, nếu chiến lược sản phẩm
định hướng cho việc sản xuất thì chiến lược giá cả định hướng cho việc tiêu
thụ.
Thực tế, hiện nay tại các doanh nghiệp thường phân loại chiến lược giá cả
thành 3 loại chính.
- Chiến lược ổn định giá: Chiến lược này nhằm duy trì cho mức giá hiện
đang bán. Chiến lược này được áp dụng trong điều kiện giá bán đã đáp ứng
được mục tiêu tối đa hoá lợi nhuận hoặc các mục tiêu khác của chiến lược kinh
doanh.
- Chiến lược tăng giá: Là chiến lược đưa giá lên cao hơn mức giá đang
bán của doanh nghiệp. Chiến lược này áp dụng trong trường hợp hàng hoá của
doanh nghiệp được ưa chuộng, khách hàng quá ngưỡng mộ về chất lượng và
các dịch vụ bán hàng của doanh nghiệp hoặc do yếu tố khách quan, chủ quan
nào đó dẫn tới tổng cầu về loại hàng hoá mà doanh nghiệp đang bán trên thị
trường tăng nhanh. Chiến lược tăng giá còn được áp dụng trong trường hợp
không mong muốn như lạm phát, vì lạm phát làm tăng giá của các yếu tố đầu
vào, nếu doanh nghiệp không áp dụng chiến lược tăng giá thì càng sản xuất
càng bán được nhiều hàng hoá thì càng lỗ.
Trong tất cả các trường hợp khi áp dụng chiến lược tăng giá, doanh nghiệp
phải chú ý đến phản ứng của khách hàng cũng như của các đối thủ cạnh tranh
nếu không sẽ không tránh khỏi thất bại.
Nội dung của chiến lược giá cả là phải đưa ra được mục tiêu và căn cứ
định giá. Mục tiêu trong chiến lược giá cả phải thể hiện được mục tiêu của
chiến lược tổng quát và nhằm đạt được mục tiêu tổng quát. Căn cứ định giá là
trong chiến lược giá cả phải xác định một khung để hướng dẫn quá trình xác
lập các mức giá cụ thể sau này cho từng loại sản phẩm. Khung giá xác định
phạm vi dao động của từng mức giá cụ thể trong từng thời gian và không gian
cụ thể, gồm các loại:


11
- Khung giá kín: là khung giá được giới hạn giữa giá tối đa và giá tối
thiểu.
- Khung giá hở: là khung giá chỉ giới hạn bởi giá tối đa hoặc giá tối thiểu.
- Khung giá thoáng: là khung giá chỉ có mức chuẩn, không có mức tối đa
hoặc tối thiểu. Các mức giá được chọn có thể dao động quanh mức chuẩn theo
một mức độ nhất định.
2.2.3. Chiến lược phân phối
Chiến lược phân phối sản phẩm là phương hướng thể hiện cách mà doanh
nghiệp cung ứng sản phẩm và dịch vụ cho khách hàng của mình trên thị trường
lựa chọn. Chiến lược phân phối có vai trò quan trọng ở chỗ nếu được xây dựng
hợp lý sẽ làm cho quá trình kinh doanh an toàn, tăng cường khả năng liên kết
trong kinh doanh, giảm được sự cạnh tranh và làm cho các chức năng của quá
trình phân phối được thực hiện đầy đủ, nhờ vậy nâng cao được hiệu quả sản
xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
Quá trình phân phối bao gồm 4 chức năng sau:
- Thay đổi quyền sở hữu tài sản, di chuyển liên tiếp quyền sở hữu từ tay
người sản xuất đến người tiêu thụ qua các khâu trung gian của hoạt động mua
bán.
- Di chuyển hàng hoá qua các khâu vận chuyển, dự trữ, bảo quản sao cho
nhanh chóng, an toàn, giữ được chất lượng hàng hoá và giảm được chi phí lưu
thông.
- Cung cấp được các thông tin đều cho các nhà sản xuất.
- Chuyển rủi ro kinh doanh sang cho người khác.
Căn cứ vào sự tiếp xúc giữa doanh nghiệp và người tiêu dùng, chiến lược
phân phối được chia thành 2 loại:
- Phân phối trực tiếp: à chiến lược phân phối theo phương thức nhà sản
xuất bán thẳng sản phẩm của mình cho người tiêu dùng cuối cùng. Phương
pháp phân phối này có ưu điểm là người sản xuất hiểu rõ được yêu cầu của thị
trường, tạo cơ hội cho nhà sản xuất nâng cao được uy tín và đối phó kịp thời
với những thay đổi trên thị trường. Nhưng chiến lược này lại có một nhược

12
điểm là tốc độ tiêu thụ hàng hoá chậm và nếu rủi ro xảy ra thì thường doanh
nghiệp phải gánh chịu phần thiệt hại.
- Phân phối gián tiếp: Chiến lược phân phối gián tiếp được tiến hành
thông qua khâu trung gian, nên có nhược điểm là nhà sản xuất không có quan
hệ trực tiếp với người tiêu dùng và thị trường. Do đó, nhà sản xuất nắm thông
tin về thị trường chậm, không trực tiếp gây ấn tượng với khách hàng về loại sản
phẩm của mình, không kiểm soát được giá bán. Nhưng đồng thời, chiến lược
phân phối này có ưu điểm lớn là doanh nghiệp tiêu thụ được khối lượng hàng
hoá lớn, thanh toán đơn giản và ít bị rủi ro.
Nội dung của chiến lược phân phối bao gồm 3 vấn đề
- Mục tiêu của chiến lược phân phối: là phân phối nhanh, tiêu thụ được
nhiều sản phẩm, đảm bảo chất lượng với chi phí thấp.
- Xây dựng chiến lược phân phối: dựa vào đặc điểm của hàng hoá và đặc
điểm của khách hàng.
- Lựa chọn kênh phân phối phải phù hợp với đặc điểm sản phẩm và đặc
điểm của khách hàng. Các loại kênh phân phối được khái quát qua sơ đồ sau:




Người Người
sản tiêu
xuất Người bán lẻ dùng cuối
cùng


Người bán buôn Người bán lẻ



Người bán
buôn độc Người Người bán lẻ
quyền bán buôn


Qua sơ đồ trên, doanh nghiệp có thể lựa chộn các kênh phân phối thông
qua 4 khả năng trên:
13
Khả năng 1: người sản xuất bán trực tiếp sản phẩm của mình cho người
tiêu dùng cuối cùng.
Khả năng 2: người sản xuất cung ứng cho người tiêu dùng thông qua khâu
trung gian là người bán lẻ.
Khả năng 3: người sản xuất bán cho người bán buôn để họ bán cho người
bán lẻ và người bán lẻ bán cho người tiêu dùng cuối cùng.
Khả năng 4: người sản xuất bán cho người bán buôn độc quyền tất cả số
lượng sản phẩm để rồi họ lại bán cho một số người bán buôn khác. Sau đó,
người bán buôn này lại bán cho người bán lẻ và người bán lẻ cung ứng cho
người tiêu dùng cuối cùng.
2.2.4. Chiến lược xúc tiến bán hàng
Đây là chiến lược sử dụng các kỹ thuật yểm trợ bán hàng nhằm mục đích
làm cho cung và cầu về một loại sản phẩm nào đó gặp nhau. Trong nền kinh tế
kế hoạch hoá tập trung trước đây, người sản xuất không cần quan tâm đến
chiến lược này vì lúc đó họ chỉ là người sản xuất giao nộp chứ không phải là
người bán, việc tiêu thụ hàng hóa do các nhà kế hoạch định liệu. Ở đây, thuật
ngữ "mua-bán" được thay thế bằng "xin-cấp", người bán với tư cách là người
ban ơn nên không phải bận tâm đến việc quảng cáo và tiếp thị.
Ngày nay, trong nền kinh tế thị trường không còn chỗ đứng cho kiểu bán
hàng như vậy, người bán và người mua đều xác định rõ vị trí của mình. Người
bán biết bổn phận của mình là phải mời chào, còn người mua có quyền đòi hỏi
người bán thoả mãn những loại hàng hoá, dịch vụ họ cần. Chính vì vậy mà
người sản xuất phải có chiến lược quảng cáo và tiếp thị để yểm trợ việc bán
hàng vào các kênh phân phối hợp lý hơn và giúp doanh nghiệp tránh được rủi
ro trong kinh doanh, tăng thế lực trên thị trường.
Nội dung của chiến lược xúc tiến bán hàng gồm có
- Xác định mục tiêu của chiến lược: Đẩy mạnh bán hàng thông qua việc
tạo thói quen mua hàng hoá của doanh nghiệp, kích thích và lôi kéo đối tượng
khách hàng còn thờ ơ với hàng hoá của doanh nghiệp và tạo sức mua ban đầu.
- Xác định đối tượng, nội dung, loại hình, phương tiện và tiến hành quảng
cáo tiếp thị lúc nào, chi phí bao nhiêu.

14
Nói tóm lại, dù có nhiều chiến lược khác nhau song nội dung của chiến
lược quảng cáo và tiếp thị không ngoài mục đích đẩy mạnh việc bán hàng, tạo
thói quen cho khách hàng luốn nhớ đến sản phẩm, dịch vụ của mình khi có nhu
cầu...
3.Vai trò của chiến lược kinh doanh
Những khái niệm quản trị chiến lược, chiến lược kinh doanh mới được
tiếp cận và nghiên cứu từ cuối những năm 60 của thế kỷ XX , đây là một lĩnh
vực nghiên cứu còn nhiều khía cạnh chưa được khai thác tìm hiểu kỹ. Nó là sự
kế thừa sự phát triển của các trường phái quản trị như quản trị khoa học, quản
trị nguồn lực, tâm lý, hành chính… Việc chiến lược kinh doanh mới được chú
trọng vào nửa cuối thế kỷ XX là do hai nguyên nhân sau:
Thứ nhất: Trong giai đoạn trước khi quy mô của hoạt động kinh doanh
chưa phình to, các nhà quản trị còn đủ khả năng bằng trực giác, kinh nghiệm
hoạt động nhìn nhận đánh giáđịnh hướng hoạt động của tổ chức . Việc hình
thành các chiến lược kinh doanh mang tính tự phát, nó chưa được quan tâm
đúng mức để trở thành đối tượng nghiên cứu của bộ môn khoa học. Khi quy
mô của hoạt động kinh doanh phát triển lên, với sự tích luỹ về lượng đó đòi hỏi
nhà quản trị phải có những cái nhìn dài hơn, rộng hơn, khoa học hơn về hướng
phát triển của tổ chức trong tương lai.
Thứ hai: Xuất phát từ biến động của môi trường cùng với thành quả của
cuộc cách mạng khoa học kỹ thuật, với sự xuất hiện của nhiều thành quả khoa
học khác trong xã hội loài người thì môi trường kinh doanh của doanh nghiệp
cũng biến đổi không ngừng. Sự biến động nhanh chóng của môi trường ngày
càng khó kiểm soát gây ra sự chệch hướng trong hoạt động kinh doanh . Khó
khăn trên đòi hỏi doanh nghiệp phải phân tích môi trường ngoài định hướng
hoạt động phù hợp với những yếu tố ảnh hưởng đó.
Chính từ những nguyên nhân này, đã thúc đẩy sự ra đời nghành khoa học
quản trị chiến lược thì vai trò của chiến lược kinh doanh mới được nhận rõ. Với
sự biến động không ngừng của môi trường ngoài thì chiến lược kinh doanh là
nhân tố gắn kết hoạt động của doanh nghiệp với nhân tố bên ngoài để đi đến
thành công. Chiến lược kinh doanh có vai trò định hướng cho hoạt động của
doanh nghiệp, nó tạo ra những cái đích và vạch ra con đường để đi tới đó. Nó là
sự kết hợp giữa quá trình đánh giá các nhân tố bên ngoài với yếu tố bên trong
doanh nghiệp, quyết định những hành động nhằm tận dụng cơ hội bên ngoài
bằng những ưu điểm của tổ chức, hạn chế bớt ảnh hưởng từ những nguy cơ,
thách thức , khắc phục những yếu điểm, hạn chế, tạo ra lợi thế trong quá trình
cạnh tranh. Mặt khác, chiến lược kinh doanh là chất keo gắn kết các nhân viên

15
trong tổ chức, nó làm cơ sở cho hoạt động của các thành viên tạo nên sự thống
nhất trong hành động, một sức mạnh to lớn thúc đẩy doanh nghiệp tới thành
công. Một chiến lược kinh doanh phải đạt được sự thống nhất ý kiến trong toàn
thể nhân viên, thúc đẩy nỗ lực hành động của từng cá nhân đảm bảo quá trình
thực thi chiến lược. Ngoài ra chiến lược kinh doanh định hướng cho tổng thể
mọi hoạt động của doanh nghiệp, từ những quyết định có tầm quan trọng đặc
biệt như đầu tư phát triển, mở rộng danh mục sản xuất đến các quyết định nhỏ
như tuyển mộ nhân viên, trả lương nhân công.


III. QUÁ TRÌNH XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA
DOANH NGHIỆP
Quá trình xây dựng một chiến lược kinh doanh phải trải qua 3 bước:
- Bước 1: Tìm kiếm các cơ hội kinh doanh và nghiên cứu dự báo nhu cầu
của thị trường.
- Bước 2: Xây dựng các chiến lược kinh doanh.
- Bước 3: Lựa chọn và quyết định các chiến lược kinh doanh.


1. Tìm kiếm các cơ hội kinh doanh và nghiên cứu dự báo nhu cầu của
thị trường.
Hiếm có doanh nghiệp nào độc chiếm cả một thị trường rộng lớn mà
không vấp phải sự cạnh tranh của nhiều đối thủ cùng ngành. Tự do kinh doanh
trong cơ chế thị trường làm cho thị trường bị xé lẻ ra cho nhiều doanh nghiệp.
Vì vậy, việc tìm kiếm cơ hội kinh doanh là cần thiết, rất quan trọng đối với một
doanh nghiệp sản xuất công nghiệp. Cơ cấu thị trường luôn thay đổi, việc tìm
tòi và phát hiện cơ hội kinh doanh cần phải được nghiên cứu và phân tích kỹ
lưỡng, đặc biệt là nghiên cứu dự báo nhu cầu thị trường.
Nhu cầu của thị trường về các nhóm hàng, dịch vụ nào đó luôn đa dạng và
ngày càng mở rộng, nâng cao, nên kẽ hở thị trường không phải là hiếm. Công
việc của các nhà marketing của một doanh nghiệp là phải phát hiện những kẽ
hở này để tạo ra các hướng gợi mở, cơ hội kinh doanh mới. Các doanh nghiệp
phải liệt kê khả năng có thể có như sở thích cá nhân, khả năng về tài chính, rủi
ro... để chọn ra một hoặc một số cơ hội kinh doanh.

16
Tóm lại, quá trình tìm kiếm cơ hội kinh doanh phải trải qua 4 bước sau:
- Liệt kê tất cả những cơ hội kinh doanh đã phát hiện được bằng cách nghe
ngóng, quan sát, phân tích tình hình thị trường.
- Chia các cơ hội đã liệt kê được thành các nhóm. Mỗi nhóm bao gồm
những cơ hội gần giống nhau về mục tiêu hoặc tương tự nhau về hướng kinh
doanh.
- Tìm đặc trưng của mỗi nhóm.
- Từ đặc trưng của mỗi nhóm có thể chọn vài nhóm các cơ hội kinh doanh
để hướng tới hoặc hoạch định chiến lược kinh doanh. Đây là bước khó khăn và
phức tạp nhất trong quá trình đi tìm cơ hội kinh doanh.
Cơ hội kinh doanh phụ thuộc vào tư duy và tầm chiến lược của một doanh
nghiệp. Ít có sự may mắn và thành công cho doanh nghiệp nào không có đủ tư
duy và chiến lược kinh doanh đúng đắn trong các cơ hội và tình huống trong
kinh doanh.
Trong quá trình này, đặc biệt chú ý phần nghiên cứu thị trường và dự báo
khả năng nhu cầu của thị trường, vì nó chính là chìa khoá quyết định hé mở cho
các cơ hội kinh doanh. Nó đưa ra những chỉ tiêu, thông số cần thiết về các cơ
hội kinh doanh có thể có, từ đó giúp doanh nghiệp lựa chọn được những cơ hội
kinh doanh có hiệu quả nhất và từ đó có một chiến lược kinh doanh đúng đắn,
kịp thời.
2. Xây dựng chiến lược kinh doanh
2.1. Yêu cầu trong việc xây dựng chiến lược kinh doanh
Để xây dựng được một chiến lược kinh doanh đúng đắn và có hiệu quả,
khi hoạch định chiến lược cần thoả mãn các yêu cầu sau:
- Phải nhằm vào mục đích tăng thế lực của doanh nghiệp và giành lợi thế
cạnh tranh nghĩa là chiến lược phải triệt để khai thác lợi thế so sánh của doanh
nghiệp, tập trung các biện pháp để tận dụng thế mạnh và khắc phục những yếu
điểm có tính sống còn.
- Phải đảm bảo sự an toàn kinh doanh cho doanh nghiệp, nghĩa là chiến
lược kinh doanh phải có vùng an toàn, trong đó nếu rủi ro xảy ra thì doanh
nghiệp vẫn sản xuất kinh doanh ở mức bình thường.
17
- Phải xác định phạm vi kinh doanh, mục tiêu và những điều kiện cơ bản
để thực hiện mục tiêu. Xác định phạm vi kinh doanh đòi hỏi chiến lược kinh
doanh phải đảm bảo không có tình trạng dàn trải nguồn lực hoặc không sử
dụng hết nguồn lực. Xác định mục tiêu phải phù hợp với các điều kiện cụ thể
và phải chỉ ra những mục tiêu cơ bản nhất, then chốt nhất. Đi kèm với mục
tiêu, cần có những hệ thống các chính sách biện pháp, điều kiện vật chất, kỹ
thuật lao động làm tiền đề cho việc thực hiện các mục tiêu ấy.
- Phải dự đoán được môi trường kinh doanh trong tương lai. Dự đoán càng
chính xác, chiến lược kinh doanh càng phù hợp. Muốn vậy cần phải có được
một khối lượng thông tin và tri thức nhất định, đồng thời phải có phương pháp
tư duy đúng đắn để có được cái nhìn thực tế và sáng suốt về tất cả những gì mà
doanh nghiệp có thể phải đương đầu trong tương lai.
- Phải có chiến lược dự phòng vì chiến lược kinh doanh là để thực thi
trong tương lai mà tương lai luôn luôn là những gì chưa chắc chắn. Vì vậy, khi
hoạch định chiến lược kinh doanh phải tính đến khả năng xấu nhất mà doanh
nghiệp có thể gặp phải.
- Phải kết hợp giữa độ chín muồi với thời cơ. Chiến lược kinh doanh
không chín muồi thì doanh nghiệp sẽ thất bại nhưng chiến lược kinh doanh quá
chín muồi doanh nghiệp sẽ thất bại vì mất thời cơ.


2.2. Cơ sở xây dựng chiến lược kinh doanh
Để xây dựng chiến lược kinh doanh phải xuất phát từ nhiều cơ sở khác
nhau. Trong đó có 3 cơ sở chủ yêú thường được gọi là tam giác chiến lược :
- Khách hàng
- Khả năng của doanh nghiệp
- Đối thủ cạnh tranh
2.2.1. Căn cứ vào khách hàng
Trong nền kinh tế thị trường, các doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển
được thì phải phụ thuộc vào khách hàng, hay nói cách khác là phải thoả mãn
nhu cầu của khách hàng. Do vậy, người ta nói khách hàng là cơ sở của mọi
chiến lược kinh doanh.
18
Những khách hàng mua sản phẩm của một ngành nào đó thì họ có thể làm
giảm lợi nhuận ngành ấy bằng cách yêu cầu chất lượng sản phẩm cao hơn hoặc
dịch vụ nhiều hơn và có thể dùng doanh nghiệp này để chống lại doanh nghiệp
kia. Tuy nhiên, khách hàng thường có quyền lực trong các tình huống sau:
- Khách hàng được tập trung hoặc mua một khối lượng lớn so với doanh
thu của ngành thì khi đó họ có quyền nhất định về giá.
Khi sản phẩm chiếm một tỷ lệ trong chi phí người mua thì giá cả sẽ trở
thành một vấn đề quan trọng đối với khách hàng đó. Do đó, họ sẽ mua với giá
có lợi và chọn mua sản phẩm có giá trị thích hợp.
Khách hàng phải chịu một phần chi phí đặt cọc nên giữa người bán và
khách hàng có sự ràng buộc nhất định.
Khách hàng có thu nhập thấp tạo ra áp lực bắt buộc phải giảm chi tiêu
mua bán của mình.
Khách hàng cố gắng khép kín sản xuất (tự cung, tự cấp) nó như là một
công cụ có thế lực mặc cả.
Khách hàng có đầy đủ thông tin về chi phí của người cung ứng, về nhu
cầu và giá cả trên thị trường hiện hành thì quyền mặc cả của họ càng lớn.
Để chiến lược kinh doanh thực sự dựa vào khách hàng khi xây dựng chiến
lược doanh nghiệp phải phân chia thị trường.Trên cơ sở đó xác định tỷ trọng
khách hàng mà doanh nghiệp phải có bổn phận chiếm được. Các nhà chiến
lược thường sử dụng hai cách phân chia thị trường là:
- Phân chia theo mục tiêu: căn cứ vào mục đích của khách hàng trong việc
sử dụng sản phẩm hay dịch vụ.
- Phân chia theo khả năng đáp ứng của khách hàng: xem xét khả năng,
nguồn lực của doanh nghiệp so với yêu cầu của thị trường. Sự phân chia này sẽ
giúp cho doanh nghiệp chọn được phần phù hợp của thị trường với khả năng và
nguồn lực của mình, từ đó xây dựng chiến lược kinh doanh có tính khả thi cao.
2.2.2. Căn cứ vào khả năng của doanh nghiệp
Trong những năm gần đây, sự phát triển của doanh nghiệp tăng nhanh hơn
so với nhu cầu của thị trường, và sự cạnh tranh ngày càng trở nên khốc liệt hơn.
Vì vậy, các doanh nghiệp phải biết phát huy tối đa các thế mạnh của mình trong
19
việc hoạch định chiến lược kinh doanh. Khả năng khai thác thế mạnh của một
doanh nghiệp trong thực tế rất đa dạng bởi vì bất cứ một doanh nghiệp nào so
với các doanh nghiệp khác cũng có mặt mạnh hơn, mặt kém hơn. Khi hoạch
định chiến lược kinh doanh, doanh nghiệp cần khai thác triệt để mặt mạnh và
dần khắc phục những mặt còn yếu kém. Mặt khác, doanh nghiệp cần phải biết
nhân tố nguồn lực một cách hiệu quả. Ba nguồn lực cơ bản của doanh nghiệp
là: con người, tiền vốn, vật lực phải được sử dụng sao cho cân đối và có hiệu
quả thì sẽ phát huy cao độ thế mạnh của doanh nghiệp.
2.2.3. Căn cứ vào đối thủ cạnh tranh
Đối thủ cạnh tranh là một trong những yếu tố thuộc môi trường vĩ mô của
Công ty. Nếu khách hàng là mục tiêu hàng đầu của Công ty đòi hỏi sự thoả
mãn khách hàng để thu lợi nhuận thì đối thủ cạnh tranh chính là một trong
những tác nhân chính yếu ảnh hưởng tới sự thành công của doanh nghiệp.
Để xây dựng chiến lược kinh doanh tốt và hợp lý doanh nghiệp cần căn cứ
vào sự so sánh các khả năng của doanh nghiệp mình với đối thủ cạnh tranh để
thông qua đó doanh nghiệp tìm ra được lợi thế cho mình.
Khi một doanh nghiệp tham gia vào cạnh tranh với các đối thủ khác trong
một ngành kinh doanh nào đó thì có hai vấn đề cần phải xem xét:
- Những cản trở với doanh nghiệp khi xâm nhập vào một ngành kinh
doanh.
- Phản ứng của đối thủ cạnh tranh trong ngành đó. Dựa vào những câu trả
lời các vấn đề trên doanh nghiệp mới ra các quyết định phù hợp.
Trên đây, chúng ta đã phân tích những cơ sở chủ yếu để xây dựng chiến
lược kinh doanh. Tuy nhiên, chiến lược kinh doanh là chiến lược nhiều chiều,
phục vụ mục tiêu đa nhân tố nên tuỳ điều kiện cụ thể của từng doanh nghiệp,
chiến lược kinh doanh còn phụ thuộc vào nhiều điều kiện khác như luật pháp,
chính sách của nhà nước, khoa học - công nghệ...
3. Lựa chọn và quyết định chiến lược kinh doanh
Việc đánh giá và lựa chọn chiến lược dự kiến là công việc có tầm quan
trọng quyết định đến mức độ đúng đắn của chiến lược kinh doanh.


20
Muốn có một quyết định đúng đắn về chiến lược kinh doanh thì trước khi
lựa chọn phải qua bước thẩm định và đánh giá.




21
3.1. Nguyên tắc thẩm định và đánh giá chiến lược kinh doanh
Khi xây dựng chiến lược kinh doanh để đưa vào lựa chọn, doanh nghiệp
phải dựa trên những nguyên tắc nhất định, những cơ sở nhất định. Những
nguyên tắc, cơ sở này luôn nhất quán và xuyên suốt quá trình xây dựng các bộ
phận cấu thành chiến lược kinh doanh.
- Nguyên tắc 1: Chiến lược kinh doanh phải bảo đảm mục tiêu bao trùm
các doanh nghiệp. Các chiến lược kinh doanh dự kiến có thể khác nhau về số
lượng và mức độ các mục tiêu, nhưng không thể khác nhau về mục tiêu bao
trùm vì đây chính là cái đích cần đạt tới. Chính vì vậy, mục tiêu bao trùm là
tiêu chuẩn chung trong việc thẩm định, đánh giá và trong việc lựa chọn, quyết
định.
- Nguyên tắc 2: Chiến lược kinh doanh phải có tính khả thi. Nguyên tắc
này nhằm đảm bảo cho chiến lược được lựa chọn tránh được những sai lầm,
không sát thực tế.
- Nguyên tắc 3: Chiến lược kinh doanh phải đảm bảo mối quan hệ biện
chứng giữa doanh nghiệp và thị trường về mặt lợi ích. Mối quan hệ giữa doanh
nghiệp và thị trường là mối quan hệ giữa người sản xuất và người tiêu dùng,
giữa người mua và người bán. Chiến lược kinh doanh được hoạch định phải tôn
trọng lợi ích các bên. Doanh nghiệp không thể hoạch định chiến lược kinh
doanh theo mục tiêu riêng của mình mà không trên cơ sở thoả mãn nhu cầu của
khách hàng bằng mọi giá.
Đây là ba nguyên tắc không thể thiếu được khi đánh giá, lựa chọn một
chiến lược kinh doanh.
3.2. Tiêu chuẩn thẩm định và đánh giá chiến lược kinh doanh
- Tiêu chuẩn về mặt định lượng
Chiến lược kinh doanh thường gắn với các chỉ tiêu số lượng như khối
lượng bán, phần thị trường, tổng doanh thu và lợi nhuận... Do vậy, tiêu chuẩn
thẩm định và đánh giá chiến lược kinh doanh có thể dựa trên các chỉ tiêu này.
- Tiêu chuẩn về mặt định tính
Bên cạnh các tiêu chuẩn định lượng còn có các tiêu chuẩn định tính để
thẩm định và đánh giá chiến lược kinh doanh. Các tiêu chuẩn định tính được
22
nhiều doanh nghiệp coi trọng và lựa chọn là: thế lực của doanh nghiệp, độ an
toàn trong kinh doanh và sự thích ứng chiến lược với thị trường.
3.3. Lựa chọn và quyết định chiến lược kinh doanh
Dựa trên những nguyên tắc và tiêu chuẩn đề ra, doanh nghiệp tiến hành so
sánh các chiến lược đã dự kiến với mục đích tìm ra được một chiến lược để
thực hiện. Chiến lược được quyết định dựa vào thực hiện phải là chiến lược tối
ưu hoặc ít nhất cũng phải vượt trội trong các chiến lược đã xây dựng. Công
việc lựa chọn và quyết định gồm các bước sau:
Bước 1: Lựa chọn các tiêu chuẩn chung để so sánh các chiến lược dự kiến:
lợi nhuận, an toàn trong kinh doanh, thế lực trong cạnh tranh...
Bước 2: Chọn thang điểm cho các tiêu chuẩn để có mức điểm thể hiện
mức độ đáp ứng tiêu chuẩn đề ra của các chiến lược.
Bước 3: Tiến hành cho điểm từng tiêu chuẩn thông qua sự phân tích.
Bước 4: Tiến hành so sánh và lựa chọn. Về nguyên tắc, chiến lược được
chọn là chiến lược có tổng số điểm cao nhất, hoặc chiến lược có mức trung
bình điểm cao nhất, thể hiện cao tính khả thi.
IV. CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN QUÁ TRÌNH XÂY DỰNG
CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
1. Các nhân tố thuộc về môi trường kinh tế quốc dân
1.1. Các nhân tố về kinh tế vĩ mô
Đây là yếu tố quan trọng, sự tác động của nó có tính chất trực tiếp và năng
động hơn so với các yếu tố khác. Nó bao gồm những nhân tố chủ yếu sau:
- Xu hướng của tổng sản phẩm quốc nội và tổng sản phẩm quốc dân sẽ
cho biết tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế và tốc độ tăng thu nhập bình quân
đầu người, do đó sẽ biết được tốc độ tăng của thị trường trong tương lai. Từ đó
cho phép dự đoán được dung lượng thị trường của từng ngành và thị phần của
doanh nghiệp. Khi GDP bình quân đầu người tăng sẽ kéo theo sự tăng lên về
nhu cầu, về số lượng sản phẩm hàng hoá, dịch vụ, tăng lên về chủng loại, chất
lượng, thị hiếu... dẫn đến tăng quy mô thị trường, đòi hỏi các doanh nghiệp
phải đáp ứng trong từng thời kỳ, nghĩa là tác động đến chiến lược kinh doanh.

23
- Lãi suất và xu hướng của lãi suất trong nền kinh tế có ảnh hưởng tới xu
thế tiết kiệm, tiêu dùng và đầu tư của nền kinh tế và như thế sẽ ảnh hưởng tới
hoạt động của doanh nghiệp. Lãi suất cho vay cao hay thấp tác động đến giá
thành, tác động đến giá bán và tác động đến sức mua thực tế về hàng hoá dịch
vụ của doanh nghiệp, nghĩa là tác động đến việc soạn thảo và thực thi chiến
lược kinh doanh.
- Mức độ lạm phát của nền kinh tế: Lạm phát cao hay thấp đều có ảnh
hưởng đến tốc độ đầu tư vào nền kinh tế. Nếu lạm phát tăng nhanh hơn dự đoán
trong chiến lược kinh doanh sẽ làm tăng giá cả yếu tố đầu vào và làm tăng giá
thành, tăng giá bán sẽ khó cạnh tranh, gây thiếu hụt tài chính cho sản xuất kinh
doanh dẫn đến chiến lược kinh doanh không thực hiện được.
- Tỷ lệ thất nghiệp chung và ở từng vùng, từng ngành ảnh hưởng đến giá
nhân công và nguồn lao động.
- Tình hình vốn đầu tư của nước ngoài vào nền kinh tế trong nước. Khi
vốn đầu tư nước ngoài đổ vào nền kinh tế ngày càng tăng sẽ thúc đẩy sự phát
triển của nền kinh tế, ngoài ra các doanh nghiệp có vốn FDI sẽ học hỏi được
kinh nghiệm quản lý, tiếp cận với khoa học công nghệ tiên tiến... giải quyết
công ăn việc làm cho người lao động và thu nhập của họ sẽ tăng lên dẫn đến
nhu cầu tăng, các nhà hoạch định chiến lược kinh doanh phải chú ý đến các vấn
đề này.
Nói tóm lại, các nhân tố kinh tế vĩ mô tác động mạnh đến quá trình xây
dựng và thực hiện chiến lược kinh doanh. Vì vậy, các nhà quản trị phải dự báo
chính xác sự biến đổi của chúng để thể hiện trong chiến lược kinh doanh trong
từng thời kỳ.
1.2 Các nhân tố thuộc về chính trị - luật pháp.
Bao gồm hệ thống các quan điểm, đường lối chính sách của Chính phủ, hệ
thống luật pháp hiện hành, các xu hướng chính trị, ngoại giao của Chính phủ và
những diễn biến chính trị trong nước, trong khu vực và trên toàn thế giới. Có
thể hình dung sự tác động của môi trường chính trị và pháp luật đối với các
chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp như sau:
- Hệ thống thuế và mức thuế của Chính phủ: Các ưu tiên hay hạn chế của
Chính phủ với các ngành được cụ thể hoá thông qua luật thuế. Sự thay đổi của
24
hệ thống thuế hay mức thuế có thể tạo ra những cơ hội hoặc những nguy cơ đối
với các doanh nghiệp vì nó làm cho mức chi phí, giá thành, giá bán và lợi
nhuận của doanh nghiệp thay đổi.
- Các chính sách về xuất nhập khẩu cũng tác động đến chiến lược kinh
doanh của doanh nghiệp như thuế xuất nhập khẩu cao hay thấp, cách thức
thanh toán...
- Các chính sách bảo vệ môi trường của Chính phủ cũng tác động đến địa
điểm tạo lập doanh nghiệp, các hàng hoá được sản xuất, công nghệ trang thiết
bị được sử dụng, nguồn tài chính cần thiết cho bảo vệ môi trường.
- Luật pháp đưa ra những quy định cho phép hoặc không cho phép, hoặc
những ràng buộc đòi hỏi các doanh nghiệp phải tuân thủ. Vấn đề đặt ra đối với
các doanh nghiệp là phải hiểu rõ tinh thần của luật pháp và chấp hành các quy
định của luật pháp.
Sự ổn định về chính trị, sự nhất quán về quan điểm chính sách lớn, hệ
thống luật pháp đồng bộ và hoàn thiện sẽ tạo cơ sở thuận lợi để ổn định và phát
triển kinh doanh cho các doanh nghiệp hoạt động trong môi trường đó. Điều đó
sẽ tạo điều kiện thuận lợi cho việc thực hiện chiến lược kinh doanh của doanh
nghiệp .
1.3 Nhân tố thuộc về văn hoá - xã hội.
Sự thay đổi của các yếu tố văn hoá - xã hội và sự tác động của nó thường
có tính dài hạn, phạm vi tác động rộng. Nó xác định cách thức người ta sống,
làm việc, sản xuất và tiêu dùng các sản phẩm, dịch vụ. Các khía cạnh hình
thành môi trường văn hoá - xã hội có ảnh hưởng mạnh tới công tác xây dựng và
thực hiện chiến lược kinh doanh như:
Những quan niệm về đạo đức, thẩm mỹ, lối sống, nghề nghiệp và tiêu
dùng của người dân.
- Những phong tục, tập quán truyền thống
- Những quan tâm và ưu tiên của xã hội. Chẳng hạn như ngày nay người ta
quan tâm đến vấn đề môi trường và sức khoẻ nhiều hơn. Điều này tạ ra nhiều
cơ hội cho các doanh nghiệp đang hoạt động trong các ngành có liên quan đến
môi trường và sức khoẻ. Mặt khác chính sự quan tâm này cũng đặt ra những

25
yêu cầu vệ sinh an toàn và giữ gìn môi trường khắt khe hơn đối với các sản
phẩm cũng như sự xuất hiện của các nhà máy, xí nghiệp.
- Trình độ nhận thức, học vấn chung của xã hội...
- Những nét văn hoá vùng cũng ảnh hưởng đến việc soạn thảo, thực thi
chiến lược kinh doanh.
1.4. Nhân tố thuộc về dân số.
Những thay đổi trong môi trường dân số sẽ tác động trực tiếp đến sự thay
đổi của môi trường kinh tế và xã hội, ảnh hưởng đến chiến lược kinh doanh của
doanh nghiệp. Những thông tin về dân số cung cấp những dữ liệu quan trọng
cho các nhà quản trị trong việc hoạch định chiến lược sản phẩm, chiến lược thị
trường... Những nhân tố thuộc về dân số cần quan tâm là:
- Tổng dân số của toàn xã hội và tỉ lệ tăng dân số.
- Kết cấu và xu hướng thay đổi của dân số về tuổi, giới tính, dân tộc, nghề
nghiệp, phân phối thu nhập.
- Tuổi thọ và tỷ lệ sinh tự nhiên.
- Các xu hướng dịch chuyển dân số giữa các vùng...
1.5 Các nhân tố thuộc về môi trường tự nhiên
Những doanh nghiệp từ lâu đã nhận ra những tác động của hoàn cảnh tự
nhiên vào quyết định kinh doanh của họ. Tuy nhiên, những yếu tố liên quan tới
việc bảo vệ môi trường thiên nhiên đã gần như hoàn toàn bị bỏ quên cho tới
thời gian gần đây. Sự quan tâm của những người quyết định kinh doanh và
công chúng ngày càng tăng đối với chất lượng môi trường tự nhiên. Những
nhóm công chúng sẽ nêu ra các vấn đề khác nhau về môi trường làm cho chính
quyền phải quan tâm tình trạng ô nhiễm, thiếu năng lượng và sử dụng lãng phí
các tài nguyên thiên nhiên cùng với sự gia tăng các nhu cầu sử dụng nguồn tài
nguyên do thiên nhiên cung cấp. Tất cả các vấn đề đó khiến cho các nhà quản
trị chiến lược phải thay đổi các quyết định và các biện pháp thực hiện quyết
định.
1.6 Các nhân tố thuộc về kỹ thuật, công nghệ



26
Ngày nay, hầu như tất cả các Công ty đều bị lệ thuộc vào sự phát triển của
công nghệ và kỹ thuật. Những Công ty dẫn đầu về kỹ thuật và chuyển giao kỹ
thuật thường chiếm thế chủ động trong cạnh tranh và tấn công thị trường. Sự ra
đời của công nghệ mới sẽ làm xuất hiện nhiều cơ hội và đe doạ đối với hoạt
động kinh doanh của doanh nghiệp .
Ngoài các nhân tố nói trên, tuỳ theo đặc điểm kinh tế kỹ thuật của ngành
kinh doanh, các doanh nghiệp cũng cần tính đến các nhân tố đặc thù của ngành
và của doanh nghiệp mình.
2. Nhân tố thuộc về môi trường ngành
Môi trường ngành bao gồm các nhân tố nằm ngoài doanh nghiệp nhưng có
tính chất quyết định đối với tính chất và mức độ cạnh tranh trong ngành kinh
doanh đó của doanh nghiệp. Có thể phân chia các nhân tố đó thành các nhóm
cơ bản sau:
2.1 Các đối thủ cạnh tranh.
Hoạt động kinh doanh trong nền kinh tế thị trường tất yếu xuất hiện cạnh
tranh. Trong cạnh tranh, có doanh nghiệp thắng vì có lợi thế so sánh hơn các
doanh nghiệp khác về giá cả, về sản phẩm, về phân phối, khuyến mãi. .., có
doanh nghiệp thua vì không bán được hàng, vì rủi ro, sản xuất kinh doanh bị
thu hẹp. Chính vì vậy mà việc phân tích các đối thủ cạnh tranh có tầm quan
trọng đặc biệt. Doanh nghiệp cần phân tích các đối thủ cạnh tranh chủ yếu để
định lượng được sự phản ứng của họ đối với chiến lược kinh doanh của doanh
nghiệp. Để phân tích đối thủ cạnh tranh với độ tin cậy cao, cần thường xuyên
theo dõi, cập nhật các thông tin về đối thủ cạnh tranh theo các nội dung cần
phân tích như về tài chính, năng lực sản xuất, các nguồn lực vật chất, quản lý
nhân sự... dưới dạng bảng tổng hợp thông tin. Trong chiến lược kinh doanh
,phải phân tích các đối thủ cạnh tranh hiện tại và tương lai để đưa ra chiến lược
cạnh tranh trong tương lai hay đưa ra các biện pháp phản ứng nhằm giành lại
thế chủ động trong mọi tình huống cạnh tranh.
2.2. Khách hàng
Vấn đề khách hàng là bộ phận không thể tách rời trong môi trường cạnh
tranh của doanh nghiệp. Nó quyết định đến sự thành bại của Công ty khi tung
sản phẩm, dịch vụ ra thị trường để thoả mãn nhu cầu của khách hàng. Nội dung
27
đánh giá sự ảnh hưởng của khách hàng đối với doanh nghiệp gồm 2 vấn đề
chính sau:
- Sự tín nhiệm của khách hàng đối với doanh nghiệp và sản phẩm của
doanh nghiệp.
- Xu hướng và mức độ đòi hỏi chất lượng cao, giá bán giảm của khách
hàng. Khả năng giảm giá của khách hàng tăng lên khi:
+ Số lượng hàng của người mua chiếm tỷ trọng lớn trong tổng lượng hàng
doanh nghiệp bán ra.
+ Người mua có thể dễ dàng mua sản phẩm cùng loại ở nơi khác.
+ Khách hàng nắm đầy đủ thông tin về sản phẩm của doanh nghiệp trên
thị trường.
+ Sản phẩm của doanh nghiệp ít ảnh hưởng tới sản phẩm của khách hàng.
Mặt khác, cơ cấu về đại lý, nhân khẩu học, tâm lý tiêu dùng, thái độ tiêu dùng...
của khách hàng cũng ảnh hưởng tới doanh nghiệp và ảnh hưởng đến chiến lược
kinh doanh của doanh nghiệp.
2.3. Những nhà cung cấp
Những Công ty bao giờ cũng phải liên kết với các hãng cung cấp để được
cung cấp nguyên vật liệu, thiết bị, nhân công, vốn... Các nhà cung cấp có thể
gây một áp lực mạnh trong hoạt động của Công ty bằng việc tăng cường hay
giảm bớt cung cấp trong những điều kiện cần ưu tiên hay trong mọi hoàn cảnh
có thể. Các nhà cung ứng được xem là mạnh nếu:
- Chỉ có một số ít các nhà cung ứng.
- Khi sản phẩm thay thế không có sẵn và sản phẩm của nhà cung ứng là
yếu tố đầu vào quan trọng đối với hoạt động của doanh nghiệp.
- Khi doanh nghiệp phải gánh chịu một chi phí cao do thay đổi nhà cung
cấp.
Doanh nghiệp cần phải xem xét các vấn đề trên để tránh được các rủi ro
do nhà cung ứng gây ra.
2.4 Những nhà cạnh tranh tiềm tàng


28
Các Công ty mới gia nhập thị trường có thể có những ảnh hưởng lớn tới
doanh nghiệp, nó làm cho lợi nhuận, thị phần... của doanh nghiệp có thể bị
giảm sút vì họ đưa vào khai thác các năng lực sản xuất mới với mong muốn
giành được thị phần và các nguồn lực cần thiết. Do đó, mức độ cạnh tranh
trong tương lai sẽ bị chi phối bởi nguy cơ xâm nhập của những nhà cạnh tranh
tiềm ẩn. Nguy cơ xâm nhập vào một ngành phụ thuộc vào các rào cản xâm
nhập, thể hiện qua các phản ứng của các đối thủ cạnh tranh hiện thời mà các
đối thủ mới có thể dự đoán được. Để tạo ra các rào cản chính ngăn chặn sự xâm
nhập, Công ty phải tạo được các lợi thế sau:
- Sự trung thành của khách hàng đối với sản phẩm của Công ty.
- Lợi thế tuyệt đối về chi phí.
- Lợi thế kinh tế theo quy mô
2.5 Sản phẩm thay thế
Sức ép do sản phẩm thay thế làm hạn chế tiềm năng lợi nhuận của ngành
do sức ép giá cao nhất bị khống chế. Nếu không chú ý tới các sản phẩm tiềm
ẩn, doanh nghiệp có thể bị tụt lại với thị trường nhỏ bé. Vì vậy, doanh nghiệp
không ngừng nghiên cứu và kiểm tra các mặt hàng thay thế tiềm ẩn. Phần lớn
sản phẩm thay thế mới là kết quả của cuộc bùng nổ công nghệ. Muốn đạt được
thành công, các doanh nghiệp cần chú ý dành nguồn lực để phát triển hay vận
dụng công nghệ mới voà chiến lược kinh doanh của mình.
Để định hướng các mục tiêu chiến lược, ngoài việc phân tích những nhóm
nhân tố chủ yếu trên, trong quá trình phân tích cần phải đề cập tới hàng loạt các
nhân tố gắn liền với điều kiện kinh doanh khác và xâu chuỗi cúng với nhau đẻ
thành một tổng thể. Điều đó cho phép doanh nghiệp có thể nhìn nhận sâu sắc
toàn diện hơn về môi trường hoạt động, thời cơ, thách thức, cạm bẫy của
thương trường.
3. Nhân tố thuộc nội bộ doanh nghiệp.
Nhìn tổng thể, bản thân doanh nghiệp cũng là một bộ phận của môi trường
kinh doanh, nhưng xét theo quan điểm quản lý thì doanh nghiệp là chủ thể của
quá trình sản xuất kinh doanh. Nhân tố chính trong hoàn cảnh nội bộ của doanh
nghiệp bao gồm:


3.1. Các yếu tố liên quan đến nguồn nhân lực
Nguồn nhân lực có vai trò hết sức quan trọng đối với sự thành công của
doanh nghiệp. Con người cung cấp dữ liệu đầu vào để hoạch định mục tiêu,
29
phân tích bối cảnh môi trường, lựa chọn, thực hiện và kiểm tra các chiến lược
của doanh nghiệp. Cho dù các quan điểm của hệ thống kế hoạch hoá tổng quát
có đúng đắn đến mức nào thì nó cũng không thể mang lại hiệu quả nếu không
có những con người làm việc có hiệu quả. Con người là nhân tố quyết định nên
cần xem xét từ ban lãnh đạo quản lý, cán bộ thuộc bộ máy tham mưu đến
những người công nhân trực tiếp sản xuất. Việc đánh giá, xem xét cần phải
nhìn nhận ở nhiều góc độ khác nhau như trình độ kỹ năng, kinh nghiệm, khả
năng tổ chức thực hiện và tinh thần, thái độ làm việc, ý thức trách nhiệm đối
với sự thành bại trong doanh nghiệp.
3.2. Nhân tố thuộc về tổ chức
Mỗi doanh nghiệp đều có một nền nếp tổ chức định hướng cho phần lớn
công việc trong doanh nghiệp. Nó ảnh hưởng đến phương thức thông qua quyết
định của nhà quản trị, quan điểm của họ đối với các chiến lược kinh doanh. Các
doanh nghiệp có nền nếp tổ chức mạnh có nhiều cơ hội để thành công hơn so
với các doanh nghiệp có nền nếp yếu kém, tiêu cực. Hơn nữa, cơ cấu tổ chức
của doanh nghiệp cũng ảnh hưởng rất lớn đến hoạt động của doanh nghiệp.
Nếu doanh nghiệp có một cơ cấu tổ chức phù hợp, linh hoạt sẽ tạo điều kiện
thuận lợi cho sự phát triển của doanh nghiệp và ngược lại nó sẽ kìm hãm mọi
hoạt động của doanh nghiệp. Cơ cấu tổ chức bao gồm: cơ cấu chung, cơ cấu
quản lý, cơ cấu sản xuất kinh doanh.
3.3. Các nhân tố thuộc về mặt vật chất:
Việc đánh giá khả năng vật chất phải làm rõ những ưu thế và bất lợi của
doanh nghiệp về các mặt:
- Vị trí địa lý và hệ thống cơ sở sản xuất kinh doanh
- Quy trình, máy móc thiết bị công nghệ
- Khả năng huy động và sử dụng các nguồn lực
- Mạng lưới tiếp thị và phân phối...
Đây là các nhân tố quan trọng để đảm bảo cho chiến lược kinh doanh có
được thực thi hay không và khi thực hiện chiến lược thì phải kết hợp và sử
dụng có hiệu quả nhất các nguồn lực này.
Việc đánh giá tổng hợp các nhân tố thuộc hoàn cảnh nội bộ giúp doanh
nghiệp xác định hiện trạng và phương hướng cải thiện hoàn cảnh nội bộ của
doanh nghiệp nhằm đảm bảo sự tương thích tối ưu với điều kiện và môi trường
kinh doanh tạo điều kiện thuận lợi cho việc thực hiện các chiến lược kinh
doanh.

30
CHƯƠNG II
THỰC TRẠNG KINH DOANH VÀ HOẠT ĐỘNG
HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CÔNG TY VẬT
TƯ THIẾT BỊ ALPHA
I. NHỮNG ĐẶC ĐIỂM KINH DOANH CHỦ YẾU CỦA CÔNG TY


1.Những đặc điểm kinh doanh chủ yếu của Công ty
1.1.Đặc điểm nhiệm vụ sản xuất kinh doanh
Công ty thực hiện chế độ hạch toán kinh tế độc lập tự chủ về tài chính,
có tư cách pháp nhân được mở tài khoản tại ngân hàng nhà nước, được sử dụng
con dấu riêng theo thể thức nhà nước quy định.
Nhiệm vụ chủ yếu của Công ty là:
- Nhận thầu xậy dựng mới, cải tạo các công trình dân dụng và công nghiệp: xây
dựng trang thiết bị nội ngoại thất, lắp đặt các hệ thống điện hạ thế, hệ thống cấp
thoát nước; xây dựng các công trình giao thông thuỷ lợi.
- Sản xuất kinh doanh vật liệu xây dựng.
-Kinh doanh(nhập khẩu) các loại vật tư thiết bị giao thông,máy xây dựng và
các tư liệu cho sản xuất công nghiệp.
-Vận tải hàng hoá, thi công san lấp các công trình dân dụng và công nghiệp

1.2.Trang thiết bị , máy móc, cơ sở vật chất của Công ty
1.2.1.Trang thiết bị, máy móc của Công ty




31
Bảng danh mục thiết bị, phương tiện, xe máy, sản xuất thi công và
kiểm tra


STT TÊN THIẾT BỊ XE MÁY Nhà sản Năm sản Giá trị Công
xuất xuất còn lại suất
Thiết bị sản xuất vật liệu
1 Dây chuyền sản xuất đá Rumani 1979 75% 9m3/h
2 Máy khoan đá Japan 1990 80% 1,8KW
3 Máy nghiền đá China 1996 80% 11KW
Thiết bị và máy làm đất
1 Máy ủi thuỷ lực bánh xích Komatu 1983 90% 100CV
2 Máy xúc thuỷ lực bánh lốp Samsung 1995 90% 1.8m3
3 Máy đào bánh lốp Daewoo 1995 80% 0.45m3
4 Xe lu bánh gang Japan 1996 90% 12 tấn
5 Máy đầm cóc Misaka 1990 90% 4.5KW
6 Máy san gạt Kobeco 1995 90% 1000kg
7 Lu rung Japan 1996 90% 3.7KW
Thiết bị vận chuyển và nâng hàng
1 Máy vận thăng Việt nam 1997 90% 0.5 tấn
2 Tời kéo Italia 1996 85% 0.5tấn
3 Cẩu thiếu nhi Việt nam 1997 90% 0.5tấn
4 Tời mặt đất China 1996 85% 5KN
5 Tời điện Italia 1996 85% 0.75 KW
Máy móc thiết bị thi công
1 Máy đóng cọc điêden USSR 1986 85% 3000kg
2 Máy đóng cọc dạng dàn USSR 1990 85% 1800kg
3 Máy ép cọc Việt nam 1992 95% 0.6m
4 Máy trộn bê tông Trungquốc 1995 90% 80 tấn
5 Máy trộn bê tông Malayxia 1996 90% 30m3/h
6 Máy trộn vữa Malayxia 1996 90% 750 lít
7 Máy đầm bàn Mikasa 1996 90% 325 lít
8 Máy đầm dùi Mikasa 1996 90% 250 lít
9 Máy xoa nền Mikasa 1996 90% 84 kg
10 Máy phát điện Mikasa 1996 85% 45kg
11 Máy hàn Elemax 1996 90% o-100v/
12 Giàn giáo thép Italia 1994 90% 20/380
13 Cây chống tổ hợp PAL Việt nam 1990 85% 60AC/D
14 Cốp pha thép Việt nam 1994 85% 30/460
15 Máy nén khí Italia 1993 85% 50m3/h

32
16 Máy bơm chạy xăng Japan 1995 85% 0.75kw
17 Máy bơm nhỏ Các nước 90- 97 95% 3kw
18 Máy cắt thép Italia 1995 90% 220v
19 Máy uốn thép Taiwan 1995 90% 3kw
20 Máy cắt bê tông Italia 1995 90% 2.6kw
Thiết bị dụng cụ kiểm tra
1 Máy kính vi Germany 1995 95% 4-2.8kw
2 Máy thuỷ binh Germany 1995 95% H = 60m
3 Bơm áp lực Japan 1994 90%
4 Súng bắn bê tông Germany 1995 90%
5 Máy nén nhanh Geramny 1992 85% 40m
6 Mẫu đúc bê tông Việt nam 1995 85% 3HP/220
7 Bộ côn chày Trung quốc 1990 85% v




NHẬN XÉT:
Với mục tiêu từng bước nâng cao hiện đại hóa các trang thiết bị máy
móc hiện đại đáp ứng được nhu cầu phát triển của Công ty cũng như có đủ khả
năng, năng lực tham gia các dự án lớn có yêu cầu cao về tiêu chuẩn kỹ thuật,
tiến độ thi công, Công ty luôn chú trọng trong việc đầu tư, quản lý và sử dụng
các máy móc thiết bị hiện đại. Những năm gần đây, Công ty đã tập trung nhiều
tỷ đồng đề mua sắm các thiết bị, máy móc tốt phục vụ cho công tác thi công
các công trình công nghiệp, giao thông, thủy lợi, dân dụng…
Công ty luôn chú trọng đến việc đầu tư đổi mới thiết bị công nghệ, đặc
biệt là đầu tư theo chiều sâu, nâng cao năng lực thi công thực tế đối với một số
thiết bị đồng bộ cho dây chuyền thi công theo công nghệ tiên tiến. Những máy
móc thiết bị do Công ty mua sắm trong thời gian qua đã phát huy tối đa công
suất và đáp ứng yêu cầu kỹ thuật công nghệ mà chủ đầu tư các công trình đòi
hỏi.
Công ty cần phải có kế hoạch tích lũy vốn khấu hao để đầu tư đổi mới
dần dần. Nếu không sẽ có lúc Công ty rơi vào tình trạng phải đổi mới, thay thế
máy móc thiết bị đồng loạt.
Cho đến tháng 12 năm 2000 Công ty có nhiều thiết bị máy móc phương
tiện để phục vụ cho sản xuất và thi công các công trình. Toàn bộ các trang thiết
bị, xe máy thi công đều được đăng ký theo dõi qua sổ sách thống kê. Bộ máy
quản lý trang thiết bị máy móc của Công ty được tổ chức từ công trường đến xí

33
nghiệp đảm bảo quản lý chặt chẽ, có hiệu quả phục vụ cho sản xuất kinh doanh,
đồng thời phải thống kê, báo cáo thường kỳ với cơ quan chức năng cấp trên. Từ
đó, ngày càng nâng cao năng lực máy móc thiết bị sản xuất và thi công của
Công ty.


1.2.2.Tài sản cố định
Biểu tài sản cố định của Công ty Vật tư Thiết bị Alpha Năm 2000
STT TÊN DANH MỤC Nguyên giá Giá trị còn lại Tỷ trọng
31/12/1999
1 Nhà cửa vật kiến trúc 2.401.743.958 917.240.003 32%
2 Máy móc thiết bị 2.674.203.135 1.594.375.432 53%
3 Phương tiện vận tải 1.222.592.284 424.181.091 14%
4 Thiết bị quản lý 117.868.700 44.119.637 1%
Tổng 3.033.916.163


Nhận xét: Thiết bị máy móc chiếm 53% tổng giá trị tài sản cố định của
Công ty, trong khi đó nhà cửa vật kiến trúc chiếm 32% thiết bị quản lý chiếm
1%. Điều này chứng tỏ Công ty đã chú trọng vào mua sắm máy móc trang thiết
bị của Công ty để phục vụ cho sản xuất kinh doanh của Công ty. Thiết bị quản
lý chỉ chiếm 1% tổng giá trị tài sản cố định, như vậy là chưa phù hợp so với vị
trí và khối lượng công việc của Công ty. Trong tương lai Công ty cần chú ý đầu
tư vào trang thiết bị quản lý nhằm nâng cao trình độ, năng lực quản lý của
Công ty để nâng cao hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp.
1.2.3.Cơ cấu lao động
Bộ máy quản lý của Công ty đứng đầu là Giám đốc là người giữ vai trò
lãnh đạo chung toàn Công ty, là đại diện pháp nhân của Công ty trước pháp
luật, đại diện cho toàn bộ quyền lợi cán bộ công nhân viên trong Công ty, chịu
trách nhiệm về kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của toàn doanh nghiệp.
Giúp giám đốc còn có phó giám đốc phụ trách kỹ thuật thi công và phó giám
đốc phụ trách kinh doanh thương mại.
Các phòng ban chức năng quản lý theo yêu cầu quản lý sản xuất kinh
doanh, quản lý kỹ thuật và được tổ chức theo mô hình sau:


34
Các phòng ban trong Công ty có chức năng nhiệm vụ như sau:


Giám đốc




Phó giám Phòng kế toán Giám đốc
Phó giám
Phòng TCHC t i chính
đốc đốc


Phòng kế
hoạch kỹ
thuật
Phòng
thương mại


Đội Đội Đội Đội
XD XD XD XD
Số Số Số Số
1 2 3 4

Các phòng trong Công ty có chức năng nhiệm vụ như sau:
- Phòng Tổ chức - Hành chính : Thực hiện các nhiệm vụ liên quan đến quản lý
sắp xếp nhân sự, tiền lương, chủ trì xây dựng các phương án về chế độ, chính
sách lao động, đào tạo; hướng dẫn kiểm tra việc thực hiện các phương án tổ
chức bộ máy quản lý trong các đơn vị trực thuộc Công ty; theo dõi công tác
pháp chế, tham mưu cho Giám đốc Công ty trong các hoạt động sản xuất kinh
doanh của Công ty và các đơn vị trực thuộc ký các hợp đồng liên doanh, liên
kết đúng pháp luật... theo dõi phong trào thi đua khen thưởng, kỷ luật.
- Phòng Kế hoạch - Kỹ thuật: có nhiệm vụ lập kế hoạch sản xuất kinh doanh;
quản lý kỹ thuật các công trình đang thi công; quản lý theo dõi giá về các biến

35
động về định mức, giá cả, lưu trữ, cập nhật các thay đổi và văn bản chính sách
mới ban hành; làm hồ sơ đấu thầu các công trình do Công ty quản lý, thiết kế
các tổ chức thi công; nghiên cứu, tập hợp đưa ra các giải pháp công nghệ mới,
đề xuất Giám đốc đưa ra quyết định khen thưởng; chịu trách nhiệm quản lý qui
trình, qui phạm, đảm bảo an toàn trong sản xuất kinh doanh như giám sát chất
lượng công trình, quản lý thiết kế thi công các đội công trình; tổ chức công tác
thống kê, lưu trữ; lập kế hoạch phát triển sản xuất, kế hoạch xây dựng cơ bản;
phụ trách soạn thảo các hợp đồng kinh tế, hợp đồng giao khoán cho các đội xây
dựng, thanh lý hợp đồng kinh tế.
Ngoài chức năng trên phòng kế hoạch kỹ thuật có nhiệm vụ quan trọng nữa là
đấu thầu dự án. Đây là một việc làm đầy hấp dẫn có sự tập trung trí tuệ và năng
lực của cán bộ chuyên môn, chuyên ngành để tìm ra những giải pháp tối ưu
nhất của nhà thầu trong vấn đề đấu thầu để khai thác việc làm cho Công ty.
- Phòng Kế toán - Tài chính: Cung cấp thông tin giúp lãnh đạo quản lý vật tư -
tài sản - tiền vốn, các quỹ trong quá trình sản xuất kinh doanh đúng pháp luật
và có hiệu quả cao. Thực hiện nghiêm túc pháp lệnh Kế toán - Thống kê, tổ
chức hạch toán kế toán chính xác, trung thực các chi phí phát sinh trong quá
trình sản xuất và quản lý sản xuất. Đề xuất các ý kiến về huy động các khả
năng tiềm tàng của các nguồn vốn có thể huy động để phục vụ sản xuất. Thực
hiện các khoản thu nộp đối với ngân sách Nhà nước. Các khoản công nợ phải
thu, phải trả được kiểm tra, kiểm soát kịp thời, thường xuyên, hạn chế các
khoản nợ đọng dây dưa kéo dài. Lập kịp chính xác các báo cáo tài chính, quý ,
năm theo qui định hiện hành.
- Phòng thương mại: Có nhiệm vụ thực hiện các nghiệp vụ thương mại như
buôn bán các loại máy công nghiệp, vật tư thiết bị giao thông, tư liệu sản xuất,
và đại lý các sản phẩm công nghiệp.



36
Như vậy, mỗi phòng ban có một chức năng riêng nhưng chúng lại có mối quan
hệ mật thiết với nhau, chịu sự chỉ đạo trực tiếp của giám đốc đã tạo nên một
chuỗi mắt xích trong guồng máy hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh
nghiệp. Vị trí, vai trò của mỗi phòng ban khác nhau nhưng mục đích vẫn là
đảm bảo sự sống còn của Công ty
Bên cạnh dó, do các công trình có địa điểm thi công khác nhau, thời gian thi
công dài, mang tính chất đơn chiếc... nên lực lượng lao động của Công ty được
tổ chức thành các tổ, đội sản xuất, tổ chức hạch toán phụ thuộc. Mỗi một đội
sản xuất lại phụ trách thi công trọn vẹn một công trình hoặc một hạng mục
công trình. Trong đó mỗi một đội sản xuất lại có thể tổ chức thành các tổ sản
xuất. Tuỳ thuộc từng điều kiện và từng thời kỳ mà số lượng các tổ, đội sẽ thay
đổi phù hợp với điều kiện cụ thể.
ở các đội sản xuất, có các đội trưởng phụ trách thi công có trách nhiệm tổ
chức thi công cùng với kỹ thuật của phòng Kế Hoạch - Kỹ Thuật do công ty cử
xuống. Mỗi một đội sản xuất có các tổ kế toán có nhiệm vụ thanh quyết toán
với công ty theo từng khối lượng xây lắp hoàn thành. Cách tổ chức lao động, tổ
chức sản xuất, đồng thời sẽ tạo điều kiện thuận lợi để doanh nghiệp có thể
khoán sản phẩm tới từng đội công trình, từng tổ sản xuất.




37
Biểu lực lượng lao động của Công ty Vật tư Thiết bị Alpha
STT Cơ cấu lao động Năm 1998 Năm 1999 Năm 2000
Tổng số CBCNV 600 780 650
Trong đó :
1 Theo tính chất lao động
+ Lao động trực tiếp 500 679 575
+ Lao động gián tiếp 100 94 75
2 Theo chất lượng lao động 600 780 650
2.1 Đại học 75 73 65
- Ngành xây dựng 29 30 34
- Ngành kiến trúc 03 02 03
- Ngành cơ khí 04 03 05
- Ngành kinh tế 20 22 04
- Ngành giao thông 05 04 06
- Ngành thủy lợi 04 04 05
- Ngành cầu đường 05 02 03
- Ngành năng lượng 01 01 01
- Ngành trắc địa 01 01 03
- Ngành ngoại thương 03 04 01

2.2 Trung cấp 37 32 20
- Ngành xây dựng 19 17 06
- Ngành kinh tế 09 06 05
- Ngành giao thông 06 06 05
- Ngành thủy lợi 03 03 04
2.3 Công nhân kỹ thuật 488 675 565
- Bậc 1/7và Bậc 2/7 76 94 90
- Bậc 3/7 72 91 110
- Bậc 4/7 107 130 95
- Bậc 5/7 135 185 82
- Bậc 6/7 62 113 118
- Bậc 7/7 36 62 70

Nhận xét: Với quy mô của Công ty hiện có thì lực lượng lao động của
Công ty là hợp lý ( 650người ). Như vậy số lượng lao động như trên giúp Công
ty đủ khả năng đáp ứng được nhu cầu của Công ty trong quá trình sản xuất kinh
doanh.
Nhìn vào bảng trên thì thợ bậc 5 trở lên là 270 người và thợ bậc 2 đến
thợ bậc 5 là 295 người thì như vậy Công ty có chú trọng đến chất lượng lao
38
động như thợ bậc 5 trở lên chiếm phần lớn số công nhân kỹ thuật đã làm cho
Công ty có đủ khả năng nhận những công trình lớn có độ kết cấu công trình
phức tạp. Đây cũng là tiềm năng quan trọng trong việc Công ty giới thiệu về
năng lực sơ bộ của Công ty trong đấu thầu cho nên Công ty cần có chính sách
thoả đáng cho đội ngũ công nhân kỹ thuật này để đáp ứng cho sự phát triển của
Công ty. Đội ngũ lao động kỹ thuật như hiện nay của Công ty là 85 người trong
đó đội ngũ kỹ sư là 65 người, đội ngũ trung cấp là 20 người. Như vậy đội ngũ
kỹ sư có tay nghề và được đào tạo cơ bản đại học chiếm tỷ lệ lớn trong đội ngũ
kỹ thuật của Công ty. Điều này là phù hợp với tốc độ phát triển và nghành nghề
của Công ty, để có thể gánh vác được, đảm đương được những công việc của
Công ty. Còn đối với đội ngũ trung cấp kỹ thuật là 20 người hiện nay họ vẫn
đảm nhận tốt công việc của mình tại Công ty. Nếu có đièu kiện Công ty nên
đưa số người này đi học hoặc bồi dưỡng tay nghề cho họ để họ phục vụ tốt cho
Công ty hơn.
Ngoài ra, để phục vụ cho quá trình phát triển của Công ty trong tương lai
thì Công ty cần tuyển thêm những đội ngũ quản lý, kỹ thuật có tay nghề, có
trình độ và được đào tạo cơ bản để thay thế những người đến độ tuổi về hưu và
đáp ứng với sự phát triển của Công ty và đáp ứng các yêu cầu kinh doanh.


II.THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KINH DOANH CỦA
CÔNG TY
Phần này chúng ta cần phân tích một cách tổng quát về hoạt động kinh
doanh của Công ty Vật tư Thiết bị Alpha trong những năm qua. Có hai vấn đề
cần quan tâm kh nhìn nhận về thực trạng kinh doanh của Công ty đó là:
+ Thứ nhất: Quá trình hoạt động của Công ty
+ Thứ hai: Doanh nghiệp đạt được những kết quả gì khi đi theo hướng
đó.
1. Quá trình hoạt động kinh doanh của Công ty trong những
năm vừa qua.
Từ khi được thành lập , Công ty Vật tư Thiết bị Alpha chủ yếu tập trung
vào hoạt động xây lắp phục vụ dân sinh và xây dựng các công trình cho
nghành.
Việt Nam nằm trong khu vực có tốc độ tăng trưởng cao trong khu vực và
thế giới cho nên trong quá trình phát triển nước ta cần xây dựng nhiều công
trình, cơ sở hạ tầng để kêu gọi vốn đầu tư nước ngoài, do đó ngành xây lắp
cũng có cơ hội phát triển. Để khai thác cơ hội kinh doanh này Công ty đã chuẩn
39
bị những yếu tố sản xuất như mua thêm máy móc… để phục vụ và tăng năng
lực sản xuất kinh doanh cho Công ty. Mặt khác Công ty còn mở rộng nhiều
hoạt động kinh doanh trong nhiều lĩnh vực như gia công các mặt hàng, tư vấn
xây dựng, kinh doanh và quản lý nhà, xuất nhập khẩu. Mặc dù những lĩnh vực
mới này có doanh thu chưa cao nhưng nó là cơ sở để Công ty mở rộng hoạt
động kinh doanh trong tương lai nhằm nâng cao thu nhập cho người lao động
và giải quyết công ăn việc làm cho người công nhân.
2.Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty Vật tư Thiết bị Alpha
trong những năm gần đây
Tình hình kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty năm 1998, 1999, 2000:
Chỉ tiêu 1998 1999 2000
1.Tổng doanh thu 34.800.529.000 39.799.869.000 25.428.505.000
2.Các khoản giảm trừ 1.099.022.000 1.880.580.000 1.579.567.310
Thuế doanh thu(98) 1.009.022.000
Thuế GTGT(99) 1.880.580.000 1.579.567.310
3.Doanh thu thuần 33.701.507.000 37.919.289.000 23.851.937.690
4.Giá vốn hàng bán 31.671.761.000 34.318.869.000 21.527.629.000
5.Lợi nhuận gộp 2.029.746.000 3.600.420.000 2.324.308.690
6.Chi phí 1.786.294.000 3.302.976.000 2.195.247.000
7.Lợi nhuận thuần 243.452.000 297.444.000 129.061.690
8.Tỷ suất lợi nhuận 0,0069 0,0075 0.005
Nhận xét:
- Qua bảng trên cho thấy:
+ Doanh thu của Công ty năm 1999 tăng 14,4 % so với năm 1998
năm 2000 giảm 36,1 % so với năm 1999
+ Chi phí của Công ty năm 1999 tăng 84,9 % so với năm 1998
năm 2000 giảm 33,54 % so với năm 1999
+ Lợi nhuận thuần của Công ty năm 1999 tăng 22,2 % so với năm 1998
năm 2000 giảm 56,6 % so với năm 1999
- Doanh thu và lợi nhuận của công ty tăng lên vào năm 99 nhưng lại bị
giảm vào năm 2000. Điều này cho thấy rằng thị trường của công ty đã bị
thu hẹp lại vào năm 2000.


40
- Tuy rằng chi phí của công ty đã giảm vào năm 2000 nhưng lợi nhuận của
công ty vẫn tiếp tục giảm, vì do doanh thu đã giảm sút quá lớn.
- Chi phí của công ty giảm 33.54% nhưng doanh thu lại giảm 36,1% của
năm 2000. Điều này cũng cho thấy bộ máy công ty hoạt động chưa có
hiệu quả vào năm 2000. Nhất là phòng kinh doanh của công ty cần được
điều chỉnh lại cho phù hợp với yêu cầu thực tế.
- Trên thực tế tình hình cạnh tranh ngày càng gay gắt, do có nhiều doanh
nghiệp nhảy vào nghành, thị trường xây dựng nói chung bị thu hẹp lại vì
vậy yêu cầu cấp bách của công ty là xây dựng được một chiến lược phù
hợp với công ty, để từng bước dẫn dắt công ty phát triển hợp với quy
luật, hợp với xu thế phát triển của thời đại.
- Công ty TNHH vật tư thiết bị Alpha là một doanh nghiệp nhỏ, chủ yếu
hoạt động trên lĩnh vực xây dựng và thương mại. Do vậy phải xây dựng
một chiến lược kinh doanh phù hợp với đặc thù của doanh nghiệp.
- Hiện nay trên thi trường xây dựng, những tổng công ty lớn bỏ giá đấu
thầu rất thấp, do có thế mạnh về tài chính và công nghệ. Sự cạnh tranh
mạnh mẽ này khiến cho thị phần của công ty bị thu hẹp lại.




Biểu 3: Phân tích diễn biến nguồn vốn và sử dụng vốn
Năm 1999 Năm 2000
Chỉ tiêu Sử dụng vốn Nguồn vốn Sử dụng vốn Nguồn vốn
Lượng Tỷ Lượng Tỷ Lượng Tỷ Lượng Tỷ
trọng trọng trọng trọng
Vốn bằng tiền 998.731 2,6% 1.221.433 5,1
Các khoản phải thu 32.535.02 85,8% 11.455.504 48%
9
Hàng tồn kho 15.808.247 41,5% 16.552.424 69,4%
TSLĐ khác 3630757 9,6% 5.093.222 21,4%
TSCĐ và đầu tư dài 4.368.053 11,5% 98.790 4,4%
hạn

41
Nợ ngắn hạn 15804736 41,7% 9.897.890 41,5%
Nợ dài hạn 1854566 5,2% 8.915.3.28 0,4%
Nợ khác 11.379 0,1% 1.311.453 5,5%
Nguồn vốn chủ sở 794459.3 2% 1.100.98.9 4,6%
hữu
Cộng 37.915.05 100% 37.915.052 100% 23.854.992 100% 23.854.992 100%
2


Nhìn vào bảng phân tích nguồn vốn và sử dụng vốn ta có thể đánh giá
khái quát như sau:
- Trong năm 1999 nguồn vốn và sử dụng vốn tăng 37.915.052.000
VNĐ tăng 59 % so với năm 2000. Đi sâu xem xét tính bền vững, ổn định thì
ta thấy sử dụng vốn nằm chủ yếu trong hàng hóa bán chịu là 85,8% đây là
điều cần phải tính tới các yếu tố khác trong chỉ số này. xét ở vào thời kỳ này
cuộc khủng hoảng tài chính tiền tệ Đông Nam Á tác động không nhỏ đến
nền kinh tế Việt Nam làm cho các nhà đầu tư rút hoặc ngừng các công trình
đầu tư của họ và hàng hoá của các nước Đông Nam Á trở nên rẻ hơn của
Việt Nam nên hàng hoá bán chậm. Tình hình này ảnh hưởng không nhỏ đến
hoạt động của Công ty mà trực tiếp là xây lắp và sản xuất kinh doanh hàng
hoá . Để có được khách hàng Công ty đã mở rộng việc bán hàng đa dạng
bằng nhiều hình thức kể cả bán chịu để lôi kéo khách hàng. Cho nên hàng
hoá bán chịu chiếm 84,8% sử dụng vốn là có thể chấp nhận được. Ngoài ra
sử dụng vốn lớn thứ hai nằm trong tài sản cố định và đầu tư dài hạn. Đây có
lẽ là một sự đầu tư hợp lý do tính chất của nghành và của Công ty. Bên
nguồn vốn thì 41,5% nằm trong hàng tồn kho, đây là điều cần xem xét đối
với những nhà quản trị của Công ty. Nguồn vốn nằm trong hàng tồn kho sẽ
phải mất thêm nhiều chi phí khác cho hàng tồn kho và khó có thể chuyển
đổi thành tiền hoặc một số các công cụ có giá trị thanh toán khác nên khó
khăn cho việc tài trợ. Như vậy sử dụng nguồn vốn chủ sở hữu , nợ dài hạn
và một phần nợ ngắn hạn để tài trợ cho tài sản cố định và đầu tư dài hạn. Để
tài trợ cho các khoản phải thu thì phải sử dụng phần lớn nợ ngắn hạn , các
tài sản lưu động khác và hàng tồn kho để trang trải cho phần khách hàng.
Giải pháp cho doanh nghiệp là cần tăng cường thu hồi khác khoản phải thu
từ khách hàng và tăng nguồn vốn chủ sở hữu.
- Trong năm 2000: Nguồn vốn và sử dụng vốn là 23.854.992.000
VNĐ giảm 37% so với năm 1999. Trong đó, sử dụng vốn tăng chủ yếu là ở
hàng tồn kho và tài sản lưu động khác. Để tài trợ cho các khoản này đó là
dụng các khoản phải thu của khách hàng, nợ ngắn hạn và nợ khác để tài trợ .

42
-
III.PHÂN TÍCH BẢN KẾ HOẠCH KINH DOANH CỦA CÔNG TY
VẬT TƯ THIẾT BỊ ALPHA
Căn cứ vào tình hình hoạt động kinh doanh trong một số năm qua, Công
ty Vật tư Thiết bị Alpha đã xây dựng phương án kinh doanh năm 2002 – 2005
phù hợp với định hướng của nhà nước về ngành nghề kinh doanh và các quy
định khác


1.Nội dung kế hoạch kinh doanh của Công ty
Biểu : Kế hoạch sản xuất kinh doanh 2002 – 2005
CHỈ TIÊU ĐV. Tính Năm Năm Năm Năm
2002 2003 2004 2005
1.Tổng doanh thu Tr. đồng 80.000 100.000 130.000 150.000
+) Xây lắp “ 27.000 28.000 30.000 35.000
+) Sản xuất “ 6.000 15.000 17.000 20.000
+) Kinh doanh “ 37.000 47.000 75.000 75.000
+) Kinh doanh khác “ 10.000 10.000 8.000 20.000

2. Lợi nhuận thực hiện Tr.đồng 450 720 800 1.000
3. Mức định biên lao động Người 850 850 850 850
4. Các khoản nộp ngân sách Tr. đồng 8.700 10.480 13.366 15.450
5. Tổng chi phí Tr. đồng 70.850 88.800 115.834 133.550


Trong giai đoạn 2002 –2005, Công ty Vật tư Thiết bị Alpha sẽ tăng
cường và mở rộng hoạt động kinh doanh với các lĩnh vực: xây lắp, sản xuất,
kinh doanh và kinh doanh khác. Tổng doanh thu dự kiến tăng dều qua các năm.
Hoạt động kinh doanh chính lại là nhiệm vụ kinh doanh như thép là, thép tấm,
thép xây dựng, hàng tiêu dùng, thiết bị tăng từ 37.600 triệu năm 2002 lên đến
75.000 triệu năm 2005. Rõ ràng đây là lĩnh vực kinh doanh trở nên chủ yếu
trong thời gian tới do Công ty đã nhận thấy những cơ hội lớn để đưa lĩnh vực
kinh doanh này trở thành lĩnh vực mũi nhọn của Công ty như: toàn cầu hoá nền
kinh tế thế giới , Việt Nam gia nhập khu vực mậu dịch tự do Đông Nam Á
(APTA ) và mở rộng các mối quan hệ truyền thống và tằng cường các mối
quan hệ buôn bán với các nước khác. Mặt khác ở trong nước, chính phủ sẽ có
nhiều chính sách ưu đãi cho sản xuất kinh doanh trong nước như thuế … Rõ
ràng viễn cảnh kinh tế trong nước và quốc tế có nhiều thuận lợi và thách thức
lớn cho nên Công ty đã chọn lĩnh vực kinh doanh là lĩnh vực mũi nhọn.
43
Mặc dù , lĩnh vực xây lắp là lĩnh vực truyền thống của Công ty. Công ty
có nhiều kinh nghiệm và các mối quan hệ trong ngành xây dựng, trang thiết bị
và co người. Nhưng lĩnh vực xây lắp này lại được đặt ở hàng thứ hai sau lĩnh
vực kinh doanh. Tổng doanh thu tăng từ 27.000 triệu lên đến 35.000 triệu tổng
doanh thu này chỉ bằng 1/3 đến 1/5 so với tổng doanh thu. Rõ ràng đây là một
sự điều chỉnh thích hợp của Công ty trong tình hình các cuộc cạnh tranh trong
ngành xây dựng trở nên quyết liệt. Mặt khác, lĩnh vực xây lắp chiếm lượng vốn
lớn , chu kỳ kinh doanh dài và hiệu quả kinh tế không cao. Trong khi đó, lĩnh
vực kinh doanh không đòi hỏi lượng vốn quá lớn mà vòng quay vốn cao, hiểu
quả kinh tế lớn. Vì vậy lĩnh vực xây lắp được đặt sau lĩnh vực kinh doanh.
-Cùng với những kế hoạch phát triển của Công ty thì Công ty còn có kế
hoạch tuyển thêm lao động trong giai đoạn 2002 – 2005 để phục vụ cho kế
hoạch phát triển và mở rộng sản xuất của Công ty trong thời gian tới.
2.Kế hoạch của Công ty trong thời gian tới đó là:
2.1.Kế hoạch đầu tư phát triển kinh doanh
- Tăng cường nguồn vốn kinh doanh của Công ty để có thể chủ
động trong nhiệm vụ sản xuất kinh doanh
- Đổi mới cơ cấu nhiệm vụ xây lắp, sản xuất, kinh doanh, quản lý
nhà nhằm phát huy mọi khả năng và lợi thế so sánh của Công ty, đồng thời
tiếp thu mọi nguồn lực từ bên ngoài
- Tiếp tục triển khai nhiệm vụ dự án, đầu tư, kinh doanh nhà. Tổ
chức nghiên cứu thị trường để hình thành các dự án sản xuất với quy mô
nhỏ
- Tiếp tục củng cố và hoàn thiện cơ chế quản lý nội bộ trên cơ sở
Công ty là một doanh nghiệp ngoài quốc doanh.
- Cải tạo và nâng cấp một số cửa hàng kinh doanh và các chi nhánh
khác nhằm thu hút khách hàng, nhằm mục tiêu nâng cao doanh số mở rộng
thị phần kinh doanh
- Tăng cường đầu tư cơ sở vật chất , các thiết bị trợ giúp làm việc để
tăng hiệu quả công việc kinh doanh của Công ty.
2.2. Kế hoạch lao động và đào tạo đội ngũ cán bộ công nhân viên.
- Quan điểm sử dụng lấy tinh gọn, hiệu quả công việc làm thước đo
của mỗi nhan viên trong Công ty. Vì vậy số lượng lao động trong giai đoạn
2002 – 2005 chỉ là 850 người so với 650 người hiện nay


44
- Có kế hoạch đào tạo lại và đào tạo thêm đối với số lao động mới
vào nghề hoặc số lao động quan trọng trong Công ty
- Cố gắng nâng cao mức sống của cán bộ, công nhân viên và đảm
bảo thu nhập bình quân là 950.000 đ/tháng
3.Đánh giá về phương án kinh doanh của Công ty Vật tư Thiết bị Alpha
3.1.Mặt tích cực
3.1.1.Điểm quan trọng đầu tiên trong kế hoạch kinh doanh của Công ty
Vật tư Thiết bị Alpha là nó đã thể hiện được hướng phát triển của Công ty
trong giai đoạn 2002 – 2005 .
Như đã phân tích ở trên trong kế hoạch tổng thể của doanh nghiệp trong
giai đoạn 2002 – 2005 của Công ty Vật tư Thiết bị Alpha đã thể hiện khá rõ nét
phương hướng kinh doanh của mình trong giai đoạn tới. Một mặt, Công ty đẩy
mạnh hoạt động trong lĩnh vực kinh doanh (các hàng tiêu thụ, thiết bị) dự kiến
dẫn đầu về tổng doanh thu. Đặc biệt là những mặt hàng kinh doanh này chủ yếu
phục vụ lĩnh vực xây lắp cho nên Công ty co nhiều mỗi quan hệ với khách
hàng
Mặt khác, Công ty vẫn tiếp tục và duy trì lĩnh vực truyền thống có thế
mạnh của Công ty. Ngoài ra Công ty còn mở rộng lĩnh vực hoạt động kinh
doanh sang lĩnh vực khác như tư vấn xây lắp, xây dựng nhà ở, gia công sản
xuất, trang trí nội ngoại thất.
mình, nâng cao khả năng tổ chức nghiên cứu thị trường để hình thành các dự án
sản xuất nhỏ với quy mô nhỏ và đổi mới cơ cấu nhiệm vụ xây lắp, sản xuất,
kinh doanh, quản lý nhà nhằm phát huy mọi khả năng và lợi thế so sánh của
Công ty đồng thời tiếp thu được mọi nguồn lực từ bên ngoài.
3.1.2.Trong những phương án hoạch định kinh doanh, Công ty Vật tư
Thiết bị Alpha đã đưa ra một số căn cứ là những nhân tố thành công của
phương án kinh doanh trước đó kết hợp một số phân tích tình hình nội bộ của
Công ty , những điểm khó khăn và thuận lợi của Công ty.
+ Mặt thuận lợi
- Ngay từ những năm đầu của giai đoạn 2002 – 2005 Công ty đã tìm
kiếm được hàng loạt hợp đồng có giá trị vừa và lớn trong xây lắp và kinh
doanh
- Một số dự án đầu tư đã xuất hiện những nhân tố khả thi và có triển
vọng


45
- Các tổ chức đoàn thể ổn định , phát huy được vai trò chức năng
nhiệm vụ tổng thể hoạt động của Công ty
- Quy chế quản lý hoạt động kinh tế nội bộ được ban hành phat huy
dân chủ tại đơn vị và đảm bảo cơ sở pháp lý, kỷ cương của Công ty
+ Khó khăn
Trong quá trình thực hiện kế hoạch 2002 - 2005 Công ty Vật tư Thiết bị
Alpha gặp phải khó khăn sau:
-để chuẩn bị gia nhập mậu dịch tự do khu vực Đông Nam Á (AFTA),
Nhà nước sẽc ó nhiều điều chỉnh theo chiều hướng để cho các doanh nghiệp
Việt Nam thích nghi hơn trong việc buôn bán với quốc tế. Vì vậy việc điều
chỉnh này, có thể ảnh hưởng không nhỏ đến một số lĩnh vực kinh doanh của
Công ty và do đó sẽ ảnh hưởng đến mục tiêu của Công ty đề ra.
- Do cơ cấu tổ chức của Công ty bao gồm nhiều chi nhánh, xí nghiệp
hoạt động ở nhiều tỉnh, thành phố trên cả nước. Vì vậy Công ty sẽ có nhiều khó
khăn và hạn chế trong việc chỉ đạo, theo dõi, kiểm tra đối với việc thực hiện
các mục tiêu của phương án kinh doanh.
- Để thực hiện được mục tiêu đã đề ra, trong phương án kinh doanh,
Công ty cần một nguồn vốn lớn để phục vụ quá trình sản xuất kinh doanh.
trong khí đó, nguồn vốn Công ty chưa phải là mạnh và chưa thể cùng một lúc
tài trợ cho nhiều dự án sản xuất kinh doanh.Đề làm được việc này Công ty phải
vay vốn để phục vụ sản xuất kinh doanh và dẫn đến giá thành sản phẩm cao. Vì
vậy sức cạnh tranh trên thương trường chưa mạnh hiệu quả kinh tế chưa cao.
3.2.Mặt hạn chế
Mặc dù có nhiều điểm tích cực nhưng bản phương án kinh doanh được
xây dựng của Công ty còn nhiều mặt hạn chế cần khắc phục
-Thứ nhất: các nhà hoạch định của Công ty chưa tiến hành phân tích đầy đủ
và hệ thống các nhân tố bên ngoài cũng như nội bộ bên trong Công ty ảnh
hưởng đến hoạt động kinh doanh. Có nhiều nhân tố có ảnh hưởng quan
trọng đến hướng phát triển của Công ty trong giai đoạn tới. Đối với môi
trường ngoài, Công ty bỏ qua nhiều cơ hội phát triển cũng như thách thức
cần phải tính đến. Các cơ hội xuất hiện từ phía Nhà nước như quy hoạch
phát triển đô thị Hà Nội, quy hoạch khu tam giác kinh tế Hà Nội – Hải
Phòng - Quảng Ninh, các quy chế của Chính phủ về xuất nhập khẩu
…Ngoài ra nhân tố kinh tế trong khu vực sé ảnh hưởng tới đầu tư nước
ngoài tại Việt Nam, tình hình xuất nhập khẩu, lãi xuất cho vay. Bên cạnh
những cơ hội đó, môi trường ngoài cũng xuất hiện những thách thức như
46
quy chế đấu thầu, định mức xây dựng sản phẩm xây dựng, sự suy giảm
mạnh đầu tư nước ngoài trong những năm vừa qua. Các thách thức này tùy
mức độ khác nhau sẽ ảnh hưởng không nhỏ đến hoạt động kinh doanh của,
làm giảm tính khả thi của các phương án kinh doanh đã được xây dựng.
- Thứ hai: Mặc dù có nhiều cố gắng trong việc phân tích những yếu
tố mang tính thuận lợi, khó khăn của Công ty và đã đưa ra được những chỉ
tiêu định tính, định lượng trong phương án kinh doanh của Công ty, nhưng
do điều kiện khách quan và chủ quan tác động lên phương án kinh doanh
của Công ty cho nên chưa đạt được mục đích như mong muốn.




CHƯƠNG III
MỘT SỐ Ý KIẾN ĐỀ XUẤT NHẰM XÂY DỰNG, HOÀN
THIỆN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH Ở CÔNG TY VẬT TƯ
THIẾT BỊ ALPHA
1.Tích cực phân tích và dự báo các nhân tố ảnh hưởng đến chiến
lược kinh doanh của Công ty
1.1.Cơ sở lý luận và thực tiễn
Việc phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến chiến lược kinh doanh mang
lại lợi ích rất to lớn cho Công ty, nó cho phép Công ty thiết lập các mục tiêu dài
hạn và tạo ra chiến lược thay thế, từ đó có thể:
+ Biết được các cơ hội thách thức của môi trường ngoài
+ Biết được những điểm mạnh và điểm yếu bên trong nội bộ Công ty
+ Biết được những thành phần chủ chốt, những chủ thể tạo ra những cơ
hội và thách thức cho Công ty. Từ đó nắm được hành vi, xu hướng vận động
của những tác động mà chúng có thể gây ra đối với Công ty.
+ Nó giúp Công ty định ra hàng loạt những hành động mà nó có thể giúp
cho Công ty đạt tới những mục tiêu đề ra.
Công việc phân tích các nhân tố ảnh đến chiến lược của Công ty được
tiến hành sẽ làm cho xác định được chức năng nhiệm vụ của Công ty được tốt
hơn và rõ ràng hơn. Chức năng nhiệm vụ là nền tảng cho sự ưu tiên của chiến
lược, những kế hoạch và các bước công việc.
47
1.2.Phương thức tiến hành
Công ty cần cử ra những ngưới có trách nhiệm để theo dõi thu thập
những thông tin về xã hội, về dân cư, về quy hoạch địa lý vùng kinh tế, về
chính trị, về luật pháp về chính quyền và các xu hướng của công nghệ Những
người có trách nhiệm được Công ty cử ra cần nắm vững thông tin thu được từ
các nguồn như báo chí các tạp chí chuyên nghiên cứu về kinh tế, từ đó rà soát
và lập ra các báo cáo dự báo đánh giá. Thông tin sau khi thu thập được cần phải
được xử lý sau đó Ban giám đốc và những nhà quản trị có liên quan gặp nhau,
bàn bạc và chọn ra đâu là những cơ hội và thách thức trọng yếu nhất đối với
Công ty. Sau đó cần lập ra một bảng sắp xếp theo thứ tự ưu tiên của các chỉ tiêu
này sẽ được lập ra cho tới tối đa 20 chỉ tiêu ở mỗi loại. Những chỉ tiêu mấu
chốt cần phải lấy ở những ngành, những thời điểm khác nhau để tạo ra độ
khách quan của những chỉ tiêu.
Mặt khác, cần phải sử dụng thêm những biên số khác và thường được sử
dụng bao gồm thị phần, mức độ cạnh tranh, kinh tế thế giới, những mối liên kết
với nước ngoài, độc quyền và những lợi thế về chiến lược, tính cạnh tranh về
giá, lãi suất…
Ngoài ra, Công ty cần phải giữ mối quan hệ lâu dài, giữ uy tín tốt đối các
cơ quan nhà nước, địa phương có thẩm quyền để khai thác nguồn thông tin
phục vụ cho lập chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.
1.3.Điều kiện thực hiện biện pháp
- Phải dành ra một khoản chi phí nhất định cho việc thực hiện biện
pháp một cách liên tục
- Phải tổ chức ra một bộ phận chuyên nghiên cứu thị trường để có
thông tin phục vụ cho công tác phân tích và dự báo. Hiện nay, có nhiều
nguồn thông tin quan trọng cung cấp về thông tin thị trường như sách báo
tạp chí nghiên cứu chuyên ngành về kinh tế về thị trường. Vì vậy, Công ty
cần phải có sự theo dõi sát đối với những loại thông tin này để phục vụ cho
quá trình sản xuất kinh doanh của Công ty.
- Hiện nay, công nghệ thông tin đang được áp dụng rộng rãi ở nước
ta. Theo dự báo thì thế kỷ 21 là thế kỷ của công nghệ thông tin. Vì vậy,
Công ty cần có chính sách đầu tư cho công nghệ thông tin phục vụ xây dựng
chiến lược kinh doanh và các hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty.
Công nghệ thông tin được sử dụng để thu thập, xử lý thông tin từ nhiều
nguồn khác nhau. Nó sẽ giúp cho việc xử lý những khối lượng lớn thông tin
mà Công ty thu được, giúp sàng lọc ra những thông tin có giá trị , kết nối
chúng với nhau, phục vụ cho quá trình hoạch định chiến lược. Công nghệ
48
thông tin còn giúp cho việc nâng cao tính chính xác của thông tin, đồng thời
làm giảm thời gian xử lý so với những hình thức xử lý thônh tin trước đây.
Nhờ đó, các quyết định đưa ra có cơ sở vững chắc hơn và có tính thực tế cao
hơn.
- Cần phải tích cực sử dụng các công cụ dự báo và cách thức dự
báo. Dự báo là một hoạt động hết sức phức tạp liên quan đến các nhân tố
như: cách mạng về công nghệ, những thay đổi về văn hóa, sự ra đời của các
sản phẩm mới, sừ nâng cao chất lượng các dịch vụ , sự xuất hiện các đối thủ
mạnh hơn, sự thay đổi trong những ưu tiên của chính phủ, sừ thay đổi về
mặt giá trị xã hội, sự bất ổn về môi trường kinh tế và những sự kiên không
thể lường trước được. Nhưng dự báo không thể thiếu được đối với các công
tác đánh giá môi trường cả bên trong lẫn bên ngoài Công ty.
Các công cụ dự báo được chia làm hai loại nhóm chính: đó là các công
cụ dự báo định tính và công cụ dự báo định lượng. Tùy vào tình hình thông tin
có trong quá khứ mà Công ty có thể dùng công cụ dự báo định tính hay định
lượng.
1.4.Hiệu quả của biện pháp
Thông qua việc phân tích và dự báo các nhân tố ảnh hưởng đến chiến
lược của Công ty thì Công ty sẽ nắm bắt được những thông tin có liên quan đến
quá trình lập chiến lược kinh doanh .
Mặt khác, nhờ có quá trình phân tích và đánh giá này, Công ty sẽ hoạt
động có trọng điểm hơn vì luôn xác định được những lĩnh vực sở trường của
mình, tránh phát triển thiếu định hướng ảnh hưởng trực tiếp đến quá trình sản
xuất kinh doanh của Công ty.
Ngoài ra, việc phân tích và dự báo này làm cho Công ty có thể chủ động
hơn thay vì bị động trong việc vạch rõ tương lai của Công ty
2.Cần hình thành các chiến lược kinh doanh của Công ty có thể theo
đuổi
2.1.Cơ sở lý luận và thực tiễn
Ngày nay, các doanh nghiệp tồn tại trong thị trường cạnh tranh phải có
những vị trí nhất định, chiếm lĩnh những thị phần nhất định. Đây là điều kiện
duy nhất duy trì sự tồn tại của Công ty trên thị trường. Sự tồn tại của Công ty
như là một sự khẳng định mình trên thị trường đó mà ở đó Công ty luôn phải
cành tranh quyết liệt với các Công ty khác cũng đang tìm kiếm sự tồn tại của
mình. Vì vậy, để tồn tại trong thị trường doanh nghiệp luôn phải vận động, biến
đổi với vận tốc ít nhất là ngang bằng với các đối thủ cạnh tranh. Trên thực tế
49
thấy rõ những thập kỷ vừa qua, thế giới kinh doanh sống trong môi trường mà
sự xáo động của nó không ngừng làm cho các nhà kinh tế phải ngạc nhiên, mọi
dự đoán đều không vượt quá 5 năm. Sự cạnh tranh gay gắt giữa các doanh
nghiệp làm cho sự tồn tại của doanh nghiệp ngày càng trở nên mong manh hơn
và chỉ có những doanh nghiệp có khả năng cạnh tranh mới tồn tại được trên thị
trường. Vì vậy để tồn tại trên môi trường cạnh tranh quyết liệt thì doanh nghiệp
không những phải có biện pháp riêng và phải hình thành nên những chiến lược
kinh doanh có thể theo đuổi phù hợp với tình hình thay đổi
2.2.Phương thức tiến hành
2.2.1.Đối với lĩnh vực xây lắp
- Hiện nay ở Công ty Vật tư Thiết bị Alpha trong lĩnh vực xây lắp
chỉ chú ý những công trình lớn mà chưa chú ý vào những công trình vừa và
nhỏ để tận dụng được năng lực máy móc thiết bị con người vào trong sản
xuất. Vì vậy Công ty cần có nghiên cứu, tổ chức hoặc lập ra các tiểu ban dự
án nhỏ giao cho người có trách nhiệm của Công ty đảm nhiệm và cho họ tự
thu tự chi và có trách nhiệm trích phần trăm số lãi cho Công ty
- Công ty xây lắp Vật tư Thiết bị Alpha là doanh nghiệp loại vừa và
nhỏ chủ yếu xây dựng những công trình không lớn. Vì vậy, Công ty cần đề
ra chiến lược liên doanh liên kết với những Công ty có thế mạnh về : vốn ,
kỹ thuật, uy tín trình độ và đã có kinh nghiệm uy tín trong thi công những
công trình có kỹ thuật phức tạp. việc liên doanh liên kết này sẽ làm cho
Công ty học hỏi được kinh nghiêm thi công, cách thức quản lý. Đặc biệt là
danh tiếng của Công ty sẽ được nhiều khách hàng biết đến và tăng khả năng
trúng thầu của Công ty
- Cần hình thành nên chính sách khuyến mại đối với khách hàng và
phải được coi đây như là một điều trong chiến lược kinh doanh của Công ty
. Việc khuyến mại này có nhiều cách như giảm giá theo tỷ lệ nhất định tùy
thuộc vào từng loại công trình và cần phải có chính sách bảo hành sản phẩm
xây dựng của Công ty một cách linh hoạt, làm cho khách hàng yên tâm, tin
tưởng vào năng lực của Công ty
- Cần có biện pháp hạ giá thành công trình nhưng vẫn phải bảo đảm
chất lượng và tiến độ thi công của công trình bằng cách cơ cấu lại đội ngũ
nhân viên làm sao để sử dụng tối đa năng lực của họ vào nhiệm vụ chung
của Công ty. Mặt khác hạ giá thành công trình bằng cách tăng cường đi vay
dài hạn đối với những công trình có tiến độ thi công tương đối dài. Mặc dù
vay ngắn hạn lãi suất thấp hơn vay dài hạn nếu xét trong một thời kỳ nhất
định nhưng vay ngắn hạn thường phải chịu lãi suất thay đổi liên tục, nó có

50
thể tăng hoặc giảm. Mặt khác với vay ngắn hạn Công ty luôn phải gia hạn
vốn liên tục khi hết hạn nợ. Giả sử Công ty không gia hạn được nguồn vay
ngắn hạn này thì sẽ không có vốn cho thi công và dẫn đến chậm tiến độ thi
công và sẽ chịu khoản bồi thường nhất định cho chậm tiến độ thi công và
ảnh hưởng xấu đến uy tín của Công ty
- Đối với công tác đấu thầu Công ty cần xây dựng được chính sách
giá linh hoạt. Hiện nay Công ty đưa ra mức giá dự thầu chưa linh hoạt nên
vẫn có những công trình giá bỏ thầu còn cao so với chủ đầu tư và các đối
thủ cạnh tranh khác. vì vậy dòi hỏi Công ty phải xây dựng được mức giá sao
cho phù hợp với từng công trình và tình hình đối thủ cạnh tranh, chủ đầu tư,
tận dụng được các ưu thế của mình để đưa ra giá dự thầu thấp hơn
- Cần sử dụng các công cụ chính sách Marketing để nâng cao hiệu
quả đấu thầu. Hiện nay các doanh nghiệp xây dựng đã và đang vận dụng
những kiến thức marketing vào hiệu quả sản xuất kinh doanh xây dựng nhất
là khi hoạt động đấu thầu phát triển. Marketing trong xây dựng là một hoạt
động mới mẻ, hầu hết những đặc điểm của marketing xây dựng là do đặc
điểm của sản phẩm và sản xuất kinh doanh xây dựng quy định. Để sử dụng
các công cụ Marketing, Công ty cần phải sử dụng kết hợp các chính sách
marketing thì mới có thể nâng cao hiệu quả đấu thầu. Công ty cần phải xác
định xem sẽ sử dụng chính sách nào là chính. Các chính sách marketing mà
Công ty có thể sử dụng bao gồm: chính sách sản phẩm, chính sách giá,
chính sách phân phối, tiêu thụ, chính sách khuyếch trương , giao tiếp
- Cần đa dạng hóa các phương thức huy động vốn để bảo đảm
nguồn lực tài chính cho dự thầu và thi công công trình. Thực ra hiện nay
giải quyết bài toán thiếu vốn là vấn đề không chỉ riêng Công ty mà là vấn đề
chung của các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay. Tuy nhiên là một Công ty
xây dựng do đặc điểm của ngành không những cần nhiều vốn mà vốn còn bị
ứ đọng dài trong công trình. Hiện nay Công ty đang gặp hạn chế trên cả hai
phương diện là huy động vốn và thu hồi vốn để có thể huy động vốn tăng
cường hoạt động tạo vốn thì trước hết Công ty cần phải dự báo được nhu
cầu về vốn. Theo nguyên tắc nhu cầu về vốn sẽ bằng tổng tài sản cần có để
bảo đảm sản xuất kinh doanh. Nhưng thực tế trong nền kinh tế thị trường
nhu cầu về vốn của Công ty sẽ thường xuyên biến động tùy thuộc vào
những công trình mà Công ty nhận được. Theo nguyên tắc trong đấu thầu
thì trước khi ký hợp đồng, Công ty cần phải chững minh được năng lực tài
chính của mình do vậy đòi hỏi Công ty phải dự báo được nhu cầu về vốn để
huy động vốn kịp thời.



51
Sau khi dự báo được nhu cầu về vốn Công ty có thể thực hiện các giải
pháp sau để giải quyết khó khăn về huy động vốn và thu hồi vốn.
- Thứ nhất: Công ty cần phải tổ chức thi công nhanh, dứt điểm từng
hạng mục công trình để có thể tận thu vốn của chủ đầu tư. việc thi công bàn
giao nhanh sẽ giúp Công ty rất nhiều trong việc rút ngắn thời gian thi công
mà hiệu quả của việc rút ngắn thời gian thi công sẽ giúp Công ty giảm được
chi phí vốn
- Thứ hai: Duy trì tốt các mối quan hệ với ngân hàng bằng việc đảm
bảo uy tín trong quan hệ với các ngân hàng và tổ chức tín dụng khác để có
sự hỗ trợ về vốn hoặc đứng ra bảo lãnh thực hiện hợp đồng cho Công ty
trong quá trình tham gia đấu thầu
- Thứ ba: Tạo vốn một cách hợp lý bằng cách tiết kiệm tối đa các
khoản chi
2.2.2.Đối với các lính vực kinh doanh của Công ty
Lĩnh vực kinh doanh của Công ty chủ yếu là vật liệu xây dựng, thiết bị
máy móc phục vụ cho quá trình xây dựng. Vì vậy cán bộ nhân viên của Công
ty có nhiều am hiểu về thị trường thiết bị và vật liệu xây dựng. Nhưng để tăng
nhanh doanh số bán hàng thì Công ty cần xây dựng nên một số chính sách kinh
doanh của Công ty cụ thể :
- Cần phải tiềm kiếm mối hàng lớn đặc biệt là các công ty xây dựng.
đây là những đầu mối có thể cho phép Công ty làm ăn lâu dài nên Công ty
có quan hệ tốt. Vì vậy Công ty cần có phương thức thanh toán nhanh thuận
tiện và có các dịch vụ khác sau khi bán là: vận chuyển bảo hành…
- Cần phải xây dựng chính sách giá linh hoạt như bán chịu, bán có
thưởng hoặc người mua với khối lượng lớn được giảm giá bán hoặc được
vận chuyển hàng hóa không phải chịu chi phí trong bán kính nhất định nào
đó . Mặt khác Công ty cần phải sử dụng linh hoạt các phương thức thanh
toán linh hoạt như: thanh toán qua ngân hàng, thanh toán bằng cách trả
chậm, bán trả góp. Muốn làm được điều này Công ty cần phải có chính sách
huy động vốn hợp lý.
- Đáp ứng cho khách hàng một cách nhanh nhất. để làm được điều
này Công ty cần phải nghiên cứu xem những mặt hàng nào mà thị trường
tiêu thụ nhiều và được khách hàng sử dụng nhiều. Vì vậy Công ty bằng mọi
cách phải xác định được nhu cầu của khách hàng và đáp ứng tối đa trong
điều kiện có thể cho họ.


52
- Cần phải tổ chức nghiên cứu nhu cầu thị trường bao gồm nghiên
cứu nhu cầu thị trường về vật liệu xây dựng , về tình hình cạnh tranh trên thị
trường, nghiên cứu nhu cầu và xu thế vận động của nhu cầu và cơ cấu nhu
cầu trên thị trường. Nếu làm được điều này Công ty sẽ giảm được lưu lượng
hàng tồn kho dẫn đến giảm ứ đọng vốn và giảm được chi phí vốn
2.3.Điều kiện thực hiện biện pháp
Để hình thành chiến lược Công ty có thể theo đuổi thì cần phải có những
điều kiện:
- Phải có đội ngũ cán bộ kinh doanh, cán bộ xây dựng chiến lược co
kinh nghiệm trong phân tích , phán đoán những cơ hội kinh doanh. Từ đó
tìm ra những nhân tố có thể ảnh hưởng trong quá trình theo đuổi và từ đó sẽ
xây dựng được cho Công ty những chiến lược đúng đắn, phù hợp cho sự
theo đuổi.
- Việc hình thành chiến lược có thể theo đuổi phải tính đến vị trí
cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường. Biểu hiện cụ thể này là thị
phần mà doanh nghiệp chiếm lĩnh, uy tín của doanh nghiệp đối với khách
hàng.
- Cần phải có sự linh hoạt yếu tố này biểu hiện sự nhạy bén của lãnh
đạo doanh nghiệp.Muốn thành công, muốn chiến thắng đối thủ cạnh tranh
thì doanh nghiệp phải chủ đông dự đoán những biến động của thị trường, đi
trước các đối thủ cạnh tranh trong việc đáp ứng những thay đổi nhu cầu đó.
- Trong quá trình hình thành chiến lược kinh doanh của Công ty thì
Công ty cần phải tính đến các nguồn lực trong Công ty . Đây là yếu tố quan
trọng nhất ảnh hưởng đến sự thành bại của chiến lược kinh doanh đang theo
đuổi.
2.4. Hiệu quả của biện pháp
- Trong điều kiện biến động của môi trường kinh doanh hiện nay,
hơn bao giờ hết chỉ có một điều mà các Công ty có thể biết chắc chắn đó là
sự thay đổi. Việc hình thành chiến lược kinh doanh có thể theo đuổi như là
một hướng đi giúp Công ty vượt qua sóng gió trong thương trường, vươn tới
tương lai bằng chính nỗ lực và khả năng của Công ty . Đây là kết quả của sự
nghiên cứu phân tích trên cơ sở thực tiễn kinh doanh của Công ty . Việc
hình thành chiến lược kinh doanh có thể theo đuổi giúp cho Công ty chủ
động hơn thay vì bị động trong việc vach rõ tương lai của mình. Nó cho
phép Công ty có thể gây ảnh hưởng trong môi trường hoạt động. Vì lẽ này


53
mà Ban giám đốc của Công ty phát hiện ra và nhân thức được về tính ích lợi
của việc hình thành chiến lược kinh doanh có thể theo đuổi.
3.Truyền đạt chiến lược kinh doanh đã được xây dựng tới các thành
viên của Công ty
3.1.Cơ sở lý luận và thực tiễn
Thực chất của công tác truyền đạt chiến lược kinh doanh đã được xây
dựng chính là tổ chức thực hiện chiến lược. Đó là việc chuyển từ giai đoạn xây
dựng chiến lược sang giai đoạn thực hiện chiến lược, thực chất là sự chuyển
giao trách nhiệm từ những người xây dựng chiến lược cho các quản trị viên
theo chức năng và các bộ phận. Mặc dù hai giai đoạn này có mối liên hệ chặt
chẽ với nhau nhưng công tác tổ chức thực hiện chiến lược vẫn có những đặc
thù khác hẳn và yêu cầu đặt ra cho giai đoạn này cũng khac so với giai đoạn
thực hiện chiến lược. Nếu quá trình xây dựng chiến lược là một quá trình tri
thức và đòi hỏi kỹ năng phân tích tốt và cần sự hợp tác của một số ít cán bộ
tham mưu thì tổ chức thực hiện chiến lược lại là một quá trình hoạt động rất
linh hoạt đòi hỏi sự hợp tác của đội ngũ quản trị viên với những kỹ năng lãnh
đạo và khả năng khuyến khích động viên của mọi người cùng tham gia. Sự
chuyển giao này sẽ dễ dàng hơn rất nhiều nếu quản trị viên và nhân viên hiểu
được chiến lược, cảm nhận mình là một bộ phận quan trọng đó và thông qua
việc tham gia vào các hoạt động thực hiện chiến lược thì họ trở nên gắn bó và
có trách nhiệm với sự thành công của doanh nghiệp. Sự thành công của việc tổ
chức thực hiện chiến lược tập trung vào khả năng thúc đẩy động viên mọi
người tham gia vào quá trình thực hiện chiến lược. Bởi vì các hoạt động thực
hiện chiến lược đều ảnh hưởng đến tất cả các nhân viên và quản trị viên trong
doanh nghiệp. Mọi bộ phận và các phòng ban phải xác định rõ những công việc
cần làm để thực hiện phần việc của mình trong quá trình thực hiện chiến lược
của doanh nghiệp và làm thế nào để thực hiện một cách tốt nhất.
Thực tế tại Công ty Vật tư Thiết bị Alpha cho thấy giai đoạn khó khăn
nhất trong quá trình thực hiện chiến lược thường được xem là giai đoạn khó
khăn nhất. Khó khăn trong việc lựa chọn và thực hiện các chính sách phù hợp
trong từng chức năng như: Chức năng sản xuất, Marketing, kỹ thuật, vật tư tài
chính. Mặt khác Công ty còn gặp khó khăn trong vấn đề đầu tư, phân phối
nguồn vốn, các nguồn nhân sự cho chi nhánh là các đơn vị hoạt động kinh
doanh thuộc Công ty. Ngoài ra còn khó khăn trong thực hiện chiến lược, nó đòi
hỏi phải có những thay đổi trong công tác bán hàng, bộ phận sản xuất, sự thay
đỏi trong bố trí nhân viên.
3.2.Phương thức tiến hành

54
-Thứ nhất : Là cần phải thiết lập được mục tiêu hàng năm cho Công ty.
Mục tiêu này chính là cái cụ thể của chiến lược kinh doanh trong dài hạn. Mục
tiêu chiến lược chỉ có thể thực thi thông qua việc thiết lập mục tiêu hàng năm là
sự phân chia mục tiêu tổng quát thành từng mục tiêu bộ phận, rồi từ đó làm cơ
sở cho các đơn vị thành viên trong doanh nghiệp thực hiện. Mục đích của việc
xác định các mục tiêu hàng năm có thể tóm lược như những hướng dẫn cho
hành động, nó chỉ đạo và hướng dẫn những nỗ lực và hoạt động của các thành
viên trong Công ty. Các mục tiêu hàng năm nên đo lường được phù hợp, có
tính thách thức, rõ ràng được phổ biến trong tổ chức xác định trong khoảng thời
gian phù hợp và kèm theo cơ chế thưởng phạt tương xứng.
-Thứ hai : Là cần thiết lập các chính sách hướng dẫn việc thực hiện chiến
lược. Chính sách là những công cụ thực thi chiến lược, các chính sách đặt ra
những phạm vi quy chế ép buộc và những giới hạn đối với các hành động quản
trị có thể thực hiện thưởng phạt cho hành vi cư xử, chúng làm rõ những gì có
thể và không có thể làm khi theo đuổi các mục tiêu.
-Thứ ba: Tiến hành các hình thức cam kết thực hiện chiến lược của toàn
đội ngũ cán bộ nhân viên trong doanh nghiệp. Việc thực hiện thắng lợi các
chiến lược đề ra phụ thuộc phấn lớn vào sự cam kết của toàn bộ cán bộ nhân
viên từ quản trị viên cấp cao đến nhân viên. Có như vậy mới có thể huy động
tối đa nguồn lực thực hiện chiến lược và đảm bảo nguồn lực có chất lượng cao
nhưng vẫn có thể khắc phục các thiếu hụt nhỏ. Một nhiệm vụ lớn đối với lãnh
đạo là làm thế nào để nhân viên hiểu được cách tốt nhất để đạt được những
mục tiêu đề ra. Điều này đòi hỏi ban lãnh đạo phải có những giải pháp mang
tính nguyên tắc nhằm hoàn thiện phương pháp quản lý, khuyến khích động viên
nhân viên làm việc với tinh thần hăng say.
-Thứ tư : Ban lãnh đạo Công ty cần phải tạo ra đội ngũ nhân viên và
quản trị viên một tinh thần hăng hái thực hiện, phấn đấu vì mục đích cá nhân
cũng như mục đích của Công ty . Thái độ như vậy sẽ tạo ra sự sáng kiến của
đội ngũ nhân viên để đề ra các thay đổi thích hợp. Điều này đòi hỏi ban lãnh
đạo phải khuyến khích tự đánh giá trách nhiệm và các công việc của chính
mình về việc thực hiện chiến lược và đề xuất các biện pháp để thực hiện tốt
hơn chứ không phải làm theo mệnh lệnh của cấp trên.
-Thứ năm: Cần phải đảm bảo và phân bổ nguồn lực vấn đề quan trọng
trong truyền đạt và tổ chức thực hiện chiến lược là làm sao phải đảm bảo các
nguồn lực và phân bổ hợp lý để phục vụ cho việc thực hiện các chiến lược của
Công ty. Phân bổ nguồn lực là một hoạt động quản trị trung tâm trong tổ chức
thực hiện chiến lược, thông thường các doanh nghiệp phân bổ các hoạt động


55
của doanh nghiệp theo ý chủ quan của các nhà quản lý mang nặng yếu tố chính
trị.
Trong việc tổ chức thực hiện thì thực chất việc phân bổ nguồn lực
thường tập trung chủ yếu vào phân bổ nguồn vốn. Đảm bảo và phân bổ nguồn
vốn thường được căn cứ vào chiến lược cấp Công ty và đảm bảo phân bổ vào
mục đích sử dụng hữu hiệu nhất. Phân bổ nguồn vốn cần phải đảm bảo được
những vấn đề sau:
+ Cần phải xem xét lại định hướng tổng quát của việc phân bổ nguồn
vốn, xem xét các khoản chi đã hợp lý chưa, có thể giúp Công ty hoàn thành
công việc mà chiến lược kinh doanh đặt ra chưa …
+ Phân tích nhu cầu về vốn như vốn lưu động, hàng tồn kho, nợ phải thu,
xem xét vấn đề phân phối thu nhập. Đồng thời lập ngân sách về vốn .
+ Phân tích cơ cấu tài chính của doanh nghiệp trong việc thực thi chiến
lược của doanh nghiệp. Cơ cấu tài chính có ảnh hưởng đến mức độ hấp dẫn và
mức chi phí huy động nguồn vốn cho thực hiện chiến lược và sẽ ảnh hưởng tới
mức lợi nhuận. Nhưng cơ cấu tài chính cũng bị ảnh hưởng của các mục tiêu và
chiến lược tổng quát của doanh nghiệp. Việc phân bổ nguồn vốn phải căn cứ
vào mục tiêu và chiến lược cụ thể.
-Thứ sáu: Cần phải xây dựng cơ cấu tổ chức gắn với việc thực hiện chiến
lược. Để thực hiện chiến lược thì doanh nghiệp cần phải xác định một cơ cấu tổ
chức phù hợp nhằm bố trí sắp xếp nhân sự và công việc để doanh nghiệp có thể
theo đuổi được các chiến lược của mình có hiệu quả nhất. Vai trò quan trọng
của cơ cấu tổ chức thể hiện trên hai khía cạnh:
+ Điều phối các hoạt động của nhân viên để họ có thể làm việc với nhau
và thực hiện chiến lược một cách có hiệu quả nhất nhằm tạo ra lợi thế cạnh
tranh
+ Khuyến khích động viên các nhân viên và đưa ra một cơ chế khuyến
khích động viên cho các nhân viên học phương pháp làm việc mới.
Cơ cấu tổ chức định hướng mà các nhân viên ứng xử và quy định sẽ hoạt
động như thế nào trong vị trí của tổ chức. Cơ cấu tổ chức hợp lý cho phép
doanh nghiệp nâng cao khả năng cạnh tranh và thuận lợi trong tổ chức thực
hiện chiến lược.
-Thứ bảy : Trong quá trình chuyền đạt và triển khai chiến lược Công ty
cần có sự dự báo mâu thuẩn và phản ứng có thể xảy ra trong doanh nghiệp. Bởi
vì nhân viên sẽ nghĩ rằng đây là sự thay đổi, nhiều thái độ khác nhau. Vì vậy
ban lãnh đạo có thể trù tính được mức độ phản đối với một thay đổi nào đó nhờ
56
sử dụng phương pháp dự báo và thu thập dữ liệu khác nhau nhất là phương
pháp lắng nghe. Sau đó tìm mọi cách để giảm bớt sự phản đối trước khi đưa ra
thay đổi và kêu gọi nhân viên tham gia nhiều hơn vào việc đưa ra thực hiện
thay đổi cụ thể tạo ra không khí thuận lợi thực thi chiến lược kinh doanh. Kêu
gọi sự giúp đỡ của nhân viên làm cho họ phấn khởi nghĩ rằng mình có tham gia
thực hiện quyết định thay đổi. Mặt khác cần đổi mới phong cách lãnh đạo để
thu hút được sự tham gia của nhiều người.
-Thứ tám : Cần đưa ra các kế hoạch hoạt động nhằm bổ sung cho việc
truyền đạt chiến lược kinh doanh. Nội dung chủ yếu của việc xây dựng kế
hoạch hoạt động là đề ra nội dung cụ thể những công việc và các biện pháp
hoắc các bước cần tiến hành để thực hiện một nhiệm vụ hoặc một mục tiêu nào
đó. Việc đưa ra kế hoạch hoạt động phải xác định rõ những mục tiêu cần đạt
được trong từng khoảng thời gian ngắn và các mục tiêu này được cụ thể hóa từ
mục tiêu tổng quát của doanh nghiệp. Kế hoạch này phải được xác định rõ cho
từng đơn vị trong doanh nghiệp. Tiến hành phân công người chịu trách ở từng
khâu trong từng công việc và quy định rõ ràng cơ chế điều hành và trách nhiệm
cá nhân.
3.3. Điều kiện cần của biện pháp
Để truyền đạt và tổ chức thực hiện thành công chiến lược đã được xây
dựng thì cần phải có các điều kiện sau:
+ Mục tiêu chiến lược và các kế hoạch triển khai thực hiện được phổ
biến và quản triệt đến tất cả những nhân viên tham gia .
+ Kế hoạch triển khai thực hiện phải được xác định rõ ràng .
+ Phải thu hút được sự tham gia đầy đủ nhiệt tình của đông đảo đội ngũ
cán bộ nhân viên trong toàn doanh nghiệp.
+ Đảm bảo đủ nguồn lực cần thiết cho việc thực hiện chiến lược.
+ Cần phải xây dựng hệ thống thông tin quản lý trong nội bộ doanh
nghiệp và hệ thống kiểm soát hữu hiệu trong việc theo dõi chặt chẽ tiến trình
thực hiện chiến lược.
+ Cần phải xây dựng hệ thống chính sách và kế hoạch hoạt động bổ trợ
trong quá trình truyền đạt và tổ chức thực thi chiến lược.
3.4. Hiệu quả của biện pháp
Việc truyền đạt thành công chiến lược kinh doanh đã được xây dựng tới
các phòng, ban, các bộ phận và toàn thể nhân viên sẽ tạo ra cho mỗi người
những nhận thức hết sức quan trọng. Nó làm cho cả Ban Giám đốc cũng như
57
toàn thể nhân viên thấu hiểu và cam kết thực hiện. Một khi mọi người trong
doanh nghiệp hiều rằng doanh nghiệp đang làm gì và tại sao lại như vậy và họ
cảm thấy rằng minh như là một phần của doanh nghiệp và họ sẽ tự cam kết ủng
hộ. Mặt khác làm cho người lao động và Ban Giám đốc sẽ trở nên năng động
hơn và họ hiểu, ủng hộ những việc, các mục tiêu và chiến lược của doanh
nghiệp, giúp cho mọi người tăng thêm sức lực và nhờ đó họ phát huy hết được
những phẩm chất và năng lực cá nhân của mình đóng góp cho sự phát triển của
doanh nghiệp.




58
KẾT LUẬN

Hoạch định chiến lược kinh doanh ngày càng có vị trí quan trọng đến sự
thành công của các tổ chức kinh doanh. Với mong muốn được nghiên cả về mặt
lý luận cũng như thực tiễn áp dụng, em đã lựa chọn đề tài nghiên cứu về vấn
đề hoạch định chiến lược kinh doanh với thực tế tại Công ty xây lắp thương
mại I – Bộ thương mại.
Trên cơ sở về chiến lược kinh doanh đã được giảng dạy trên lớp cùng với
quá trình tự nghiên cứu, em đã tìm hiểu về công tác hoạch định chiến lược tại
Công ty Vật tư Thiết bị Alpha. Thông qua việc đánh giá phân tích những đặc
điểm kinh doanh của Công ty Vật tư Thiết bị Alpha trong giai đoạn từ khi
thành lập đến nay cùng với kế hoạch kinh doanh 2001-2005, em nhận thấy một
số hạn chế trong bản kế hoạch kinh doanh cũng như của công tác hoạch định
chiến lược kinh doanh của Công ty. Do chưa nhận thức đầy đủ về vai trò chiến
lược kinh doanh, tính khoa học trong công tác hoạch định chiến lược nên ban
kế hoạch kinh doanh được xây dựng có tính khả thi chưa cao, chưa mang tầm
vóc của một chiến lược kinh doanh với vai trò là cơ sở hoạt động của Công ty.
Đây chính là nguyên nhân dẫn đến tính bị động trong phản ứng tình huống của
hoạt động kinh doanh của Công ty , dẫn đến hiệu quả kinh doanh chưa cao.
Nhận thức được vấn đề trên tại Công ty Vật tư Thiết bị Alpha, sau khi
tiến hành phân tích những cơ hội và thách thức từ môi trường bên ngoài Công
ty , những ảnh như ảnh hưởng kinh tế, văn hóa xã hội, luật pháp, chính phủ,
công nghệ, đối thủ cạnh tranh, đồng thời đánh giá những điểm mạnh, điểm yếu
của Công ty trong kinh doanh. Vì vậy, em đã có một số kiến nghị, đề xuất về
hướng đi chiến lược trong giai đoạn tới nhằm hoàn thiện chiến lược kinh doanh
đã được xây dựng tại Công ty Vật tư Thiết bị Alpha.
Tuy nhiên, các đề xuất đưa ra vẫn chưa được hoàn thiện do thiếu sót một
cách nhìn tổng thể, đồng bộ và đặc biệt là do thiếu kinh nghiệm trong những đề
xuất đó cho nên chưa đưa ra những đề xuất chính xác và phù hợp với tình hình
của Công ty. Nhưng đây là cơ hội để đưa những lý luận đã học ở nhà trường áp
dụng vào thực tiễn trong quá trình thực tập tại Công ty.
Em xin chân thành cảm ơn các cán bộ nhân viên phòng kế hoạch kinh
doanh Công ty Vật tư Thiết bị Alpha, các thầy cô trong khoa, đặc biệt là thầy
giáo hướng dẫn PGS – PTS Nguyễn Kế Tuấn đã tận tình hướng dẫn em hoàn
thành chuyên đề này.



59
TÀI LIỆU THAM KHẢO


1/ Chiến lược và chính sách kinh doanh
PGS. TS Nguyễn Thị Liên Diệp
Thạc sỹ. Phạm Văn Nam
2. Chiến lược quản lý và kinh doanh tập I, II
Philippe Lasserre - Joseph Putti
NXB Chính trị Quốc gia 1996
3. Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp trong nền kinh tế thị
trường.
PTS Đào Duy Ngân
4. Giáo trình phân tích hoạt động kinh doanh
PGS. PTS Phạm Thị Gái
NXB Giáo dục
5. Marketing căn bản
Phillip Kotler - NXB Thống kê




60
61

Top Download Quản Trị Kinh Doanh

Xem thêm »

Tài Liệu Quản trị kinh doanh Mới Xem thêm » Tài Liệu mới cập nhật Xem thêm »

Đề thi vào lớp 10 môn Toán |  Đáp án đề thi tốt nghiệp |  Đề thi Đại học |  Đề thi thử đại học môn Hóa |  Mẫu đơn xin việc |  Bài tiểu luận mẫu |  Ôn thi cao học 2014 |  Nghiên cứu khoa học |  Lập kế hoạch kinh doanh |  Bảng cân đối kế toán |  Đề thi chứng chỉ Tin học |  Tư tưởng Hồ Chí Minh |  Đề thi chứng chỉ Tiếng anh
Theo dõi chúng tôi
Đồng bộ tài khoản