LUẬN VĂN: CƠ CẤU TỔ CHỨC TRONG DOANH NGHIỆP NHỎ

Chia sẻ: kimly2405

Cơ cấu tổ chức nhân sự của doanh nghiệp cũng như là quản trị nhân sự trong doanh nghiệp là một lĩnh vực rất quan trọng, cơ cấu tổ chức nhân sự có mặt trong bất kỳ một tổ chức hay một doanh nghiệp nào, nó có mặt ở tất cả các phòng ban, các đơn vị.

Bạn đang xem 10 trang mẫu tài liệu này, vui lòng download file gốc để xem toàn bộ.

Nội dung Text: LUẬN VĂN: CƠ CẤU TỔ CHỨC TRONG DOANH NGHIỆP NHỎ

LUẬN VĂN



CƠ CẤU TỔ CHỨC
TRONG DOANH NGHIỆP NHỎ
MỤC LỤC
Chương 1 : Giới thiệu ........................................................................................ 3
1.1. Lý do chọn đề tài ................................................................ ............... 3
1.2. Mục tiêu của đề tài ............................................................................ 3
1.3. Phạm vi của đề tài ............................................................................. 3
1.4. Phương pháp nghiên cứu ................................................................ ... 3
Chương 2 : Lý thuyết về cơ cấu tổ chức nhân sự ................................................ 5
2.1. Lý thuyết về cơ cấu tổ chức nhân sự .................................................. 5
2.1.1. Khái niệm cơ cấu tổ chức nhân sự ........................................... 5
2.1.2. Vai trò của cơ cấu tổ chức nhân sự .......................................... 6
2.1.3. Chỉ tiêu đánh giá hiệu quả cơ cấu tổ chức nhân sự................... 7
2.2. Nội dung của cơ cấu tổ chức nhân sự................................................. 8
2.3. Đào tạo và phát triển nhân sự ................................ ............................ 9
2.3.1. Đào tạo nhân sự ....................................................................... 9
2.3.2. Phát triển nhân sự ...................................................................11
2.4. Sắp xếp và sử dụng lao động ............................................................12
2.5. Các yêu cầu đối với cơ cấu tổ chức...................................................13
2.6. Các loại hình tổ chức nhân sự trong doanh nghiệp ............................14
2.6.1. Cơ cấu tổ chức trực tuyến .......................................................14
2.6.2. Cơ cấu tổ chức chức năng.......................................................15
2.6.3. Cơ cấu tổ chức trực tuyến – chức năng ...................................16
2.6.4. Cơ cấu tổ chức theo ma trận ...................................................17


1
2.6.5. Cơ cấu tổ chức theo vùng địa lý .............................................18
Chương 3 : Thực trạng về cơ cấu tổ chức trong doanh nghiệp siêu nhỏ .............20
3.1. Khái quát chung về doanh n ghiệp siêu nhỏ .......................................20
3.2. Hạn chế của doanh nghiệp siêu nhỏ ..................................................23
3.3. Vai trò của doanh nghiệp siêu nhỏ ................................ ....................24
3.4. Cơ cấu tổ chức nhân sự trong doanh nghiệp siêu nhỏ .......................29

Chương 4 : Đề xuất ................................................................ ...........................31

Chương 5 : Kết luận ................................ ................................ ..........................32



CHƯƠNG 1
GIỚI THIỆU
1.1. LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI:
Tìm hiểu về cơ cấu tổ chức doanh nghiệp, chọn cơ cấu tổ chức phù hợp
cho doanh nghiệp.
1.2. MỤC TIÊU CỦA ĐỀ TÀI:
Mục tiêu chung: th ấy sự liên quan giữa quy mô doanh nghiệp và cơ cấu tổ
-
chức.
Mục tiêu cụ thể: Phân tích đư ợc cơ cấu tổ chức trong doanh nghiệp nhỏ
-
1.3. PHẠM VI CỦA ĐỀ TÀI:
Về không gian: Doanh nghiệp ở thành phố Hồ Chí Minh hay cả nước
-
Về thời gian: Trong giai đoạn 2005 – 2010
-
Về đối tượng nghiên cứu: Doanh nghiệp nhỏ dư ới 10 người
-
1.4. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU:
Phương pháp thống kê
-
Phương pháp phân tích
-
Cơ cấu tổ chức nhân sự của doanh nghiệp cũng như là quản trị nhân sự trong
doanh nghiệp là một lĩnh vực rất quan trọng, cơ cấu tổ chức nhân sự có mặt
trong b ất kỳ một tổ chức hay một doanh nghiệp n ào, nó có mặt ở tất cả các
phòng ban, các đơn vị.
Tầm quan trọng của yếu tố con người trong bất cứ một doanh nghiệp hay
một tổ chức nào dù chúng có tầm vóc lớn đến đâu, hoạt động trong bất cứ lĩnh

2
vực nào cũng là một thực tế hiển nhiên không ai phủ nhận được. Trong doanh
nghiệp mỗi con người là một thế giới riêng biệt nếu khôn g có hoạt động quản trị
thì ai thích làm gì thì làm, mọi việc sẽ trở nên vô tổ chức, vô kỷ luật, công tác
quản trị nhân sự sẽ giúp giải quyết vấn đề này, nó là một trong những yếu tố
quyết định đến sự thành bại của một doanh nghiệp.
Tôi được biết cơ cấu tổ chức nhân sự của các công ty nhỏ được thực hiện
tương đối tốt. Tuy nhiên do còn có một vài khó khăn cho nên vẫn còn một số
điểm hạn chế nhất định trong công tác n ày. Vì thế cho nên tôi đ ã m ạnh dạn đưa
ra một số biện pháp nhằm hoàn thiện cơ cấu tổ chức nhân sự. Trong quá trình
hoàn thành tiểu luận tôi xin chân th ành cảm ơn sự hướng dẫn tận tình của thầy-
giảng viên-thạc sỹ Trần Phan Mạnh Phong đã giúp tôi hoàn thành tiểu luận này.




3
CHƯƠNG 2

LÝ THUY ẾT VỀ C Ơ CẤU TỔ CHỨC NHÂN SỰ


2.1. LÝ THUYẾT VỀ CƠ CẤU TỔ CHỨC NHÂN SỰ :
2. 1 .1. Khái niệm cơ cấu tổ chức nhân sự:
Nhân sự là một trong các nguồn lực quan trọng quyết định đến sự tồn tại
và phát triển của bất kỳ một doanh nghiệp nào. Vì vậy vấn đề nhân sự luôn đư ợc
quan tâm hàng đầu.
Có rất nhiều cách phát biểu khác nhau về cơ cấu tổ chức nhân sự:
Theo giáo sư người Mỹ Dimock: “Cơ cấu tổ chức nhân sự bao gồm to àn
bộ các biện pháp và thủ tục áp dụng cho nhân viên của một tổ chức và giải
quyết tất cả các trường hợp xảy ra có liên qu an tới một công việc n ào đó”.
Còn giáo sư Felix Migro thì cho rằng: “Cơ cấu tổ chức nhân sự là m ột nghệ
thuật chọn lựa nhân viên m ới và sử dụng các nhân viên cũ sao cho năng suất và
chất lư ợng công việc của mỗi người đều đạt mức tối đa cụ thể”.
Vậy cơ cấu tổ chức nhân sự được hiểu là một trong các chức năng cơ b ản
của quá trình qu ản trị, giải quyết tất cả các vấn đề liên quan tới con người gắn
với công việc của họ trong bất cứ tổ chức nào.
Cơ cấu tổ chức nhân sự là một quá trình vừa mang tính khoa học vừa
mang tính nghệ thuật và cơ cấu tổ chức nhân sự là một lĩnh vực gắn bó nhiều
đến văn hóa tổ chức và chứa đựng nhiều giá trị nhân văn h ơn b ất cứ một lĩnh
vực quản trị nào khác.


4
Cơ cấu tổ chức nhân sự trong doanh nghiệp là tổng hợp các bộ phận (đơn
vị và cá nh ân) khác nhau, có mối liên hệ và quan hệ phụ thuộc lẫn nhau, đ ược
chuyên môn hóa và có những trách nhiệm, quyền hạn nhất định, được bố trí theo
những cấp, những khâu khác nhau nhằm đảm bảo thực hiện các chức năng quản
trị và ph ục vụ mục đích chung đ ã xác định của doanh nghiệp.

Cơ cấu tổ chức nhân sự trong doanh nghiệp là sự phân chia tổng thể của
một tổ chức thành những bộ phận nhỏ theo những tiêu thức chất lượng khác
nhau, những bộ phận đó thực hiện những chức năng riêng biệt nhưng có quan hệ
chặt chẽ với nhau nhằm thực hiện mục tiêu chung của tổ chức.

2.1.2. Vai trò của cơ cấu tổ chức nhân sự:
Yếu tố giúp ta nhận biết được một doanh nghiệp hoạt động tốt hay không
hoạt động tốt, thành công hay không thành công chính là lực lượng nhân sự của
nó, lực lượng có lòng nhiệt th ành và có nhiều sáng kiến hay trong công việc.
Mọi thứ còn lại là: máy móc thiết bị, cơ sở vật chất, công nghệ kỹ thuật đều có
thể mua, học hỏi, sao chép. Vậy có thể khẳng định rằng cơ cấu tổ chức nhân sự
có vai trò thiết yếu đối với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp.
Trong doanh nghiệp cơ cấu tổ chức nhân sự thuộc chức năng chính của
nhà quản trị, giúp nhà qu ản trị đạt được mục đích thông qua nỗ lực của người
khác. Các nhà qu ản trị có vai trò đề ra các chính sách, đường lối, chủ trương có
tính chất định hướng cho sự phát triển của doanh nghiệp do đó nhà quản trị phải
là người biết nhìn xa trông rộng, có trình độ chuyên môn cao. Người thực hiện
các đường lối chính sách m à nhà qu ản trị đề ra là các nhân viên thừa hành, kết
quả công việc hoàn thành tốt hay không phụ thuộc rất nhiều vào năng lực của
nhân viên.
Cơ cấu tổ chức nhân sự góp phần vào việc giải quyết các mặt kinh tế-xã
hội của vấn đề lao động. Đó là một vấn đề chung của xã hội, mọi hoạt động kinh
tế nói chung đều đi đến một mục đích là làm sao cho người lao động hưởng
thành quả do họ làm ra.
Cơ cấu tổ chức nhân sự gắn liền với mọi tổ chức, bất kỳ một cơ quan tổ
chức nào cũng cần phải có bộ phận nhân sự. Cơ cấu tổ chức nhân sự là một
thành tố quan trọng của chức năng quản trị. Cơ cấu tổ chức nhân sự có vai trò to


5
lớn đối với hoạt động kinh doanh của một doanh nghiệp, nó quyết định kết quả
hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp .

Và cơ cấu tổ chức nhân sự trong doanh nghiệp nhằm: kết nối các cá nhân
để kiểm soát về quyền lực, trách nhiệm; phân công các nhiệm vụ phù h ợp cho
các bộ phận/cá nhân; trao quyền lực cho bộ phận/cá nhân để thực hiện các
nhiệm vụ trong khi vẫn kiểm soát h ành vi và việc sử dụng nguồn lực của doanh
nghiệp; điều phối mục tiêu và ho ạt động của các bộ phận để ho àn thành mục
tiêu của doanh nghiệp.



2.1.3. Chỉ tiêu đánh giá hiệu quả cơ cấu tổ chức nhân sự:

 Khái niệm:

Hiệu quả cơ cấu tổ chức doanh nghiệp là hiệu quả phản ảnh kết quả thực
hiện của mục tiêu về nhân sự mà chủ thể đặt ra trong một giai đoạn nhất định
trong quan hệ với chi phí để có kết quả đó.

 Chỉ tiêu đánh giá hiệu quả cơ cấu tổ chức nhân sự:

Hiệu quả cơ cấu tổ chức nhân sự của doanh nghiệp được đánh giá thông
qua một hoặc một số chỉ tiêu nh ất định, những chỉ tiêu hiệu quả n ày phụ thuộc
vào các mục tiêu hoạt động của các chủ thể hiệu quả.

Cũng như các hoạt động kinh tế, trong hoạt động cơ cấu tổ chức nhân sự,
doanh nghiệp thường đặt ra các mục tiêu cụ thể về hoạt động nhân sự. Các mục
tiêu đó thường là các mục tiêu sau đây:

Chi phí cho lao động nhỏ nhất
-

Giá trị (lợi nhuận) do người lao động tạo ra lớn nhất
-

Đạt đư ợc sự ổn định nội bộ, tạo việc làm đầy đủ cho ngư ời lao động và
-
không có tình trạng d ư th ừa lao động

Người lao động làm đúng ngành nghề được học của mình
-

Nâng cao ch ất lượng lao động
-

Tăng thu nhập của người lao động
-


6
Đảm bảo công bằng giữa những người lao động
-

Đảm bảo sự đồng thuận của người lao động
-

Thái độ chấp h ành và trung thành của người lao động đối với doanh nghiệp.
-

Các mục tiêu trên có thể quy tụ th ành các mục tiêu cơ bản, quyết định sự
tồn tại của một doanh nghiệp đó là đ ảm bảo nguồn nhân lực có chất lượng, trình
độ để thực hiện công việc và có thái độ chấp hành, trung thành với doanh
nghiệp đồng thời đạt đ ược sự ổn định nhân sự. Với mục tiêu đó thì các tiêu chí
để đánh giá hiệu quả cơ cấu tổ chức nhân sự trong doanh nghiệp là nguồn nhân
sự có chất lư ợng, trình độ và đạt đư ợc sự ổn định trong giai đoạn đề ra mục tiêu
đó.

2.2. NỘ I DUNG CỦA CƠ CẤU TỔ CHỨC NHÂN SỰ :

Qu ản trị nhân sự là một hoạt động của quản trị doanh nghiệp, là quá trình
tổ chức nguồn lao động cho doanh nghiệp, là phân bố sử dụng nguồn lao động
một cách khoa học và có hiệu quả trên cơ sở phân tích công việc, bố trí lao động
hợp lý, trên cơ sở xác định nhu cầu lao động để tiến hành tuyển dụng nhân sự,
đào tạo và phát triển nhân sự, đánh giá nhân sự thông qua việc thực hiện.

Nội dung của quản trị nhân sự có thể khái quát theo sơ đồ sau

Sơ đồ 1: Nội dung chủ yếu của quản trị nhân sự


Phân tích công việc: xác định nội dung đặc
điểm của từng công việc, đánh giá tầm quan
trọng của nó, và đưa ra các yêu cầu cần thiết
đối với người thực hiện.



Tuyển dụng nhân sự: chiêu mộ và chọn ra
những người có khả năng thực hiện công
việc.




Đào tạo và phát triển nhân sự: giúp người
lao động xác đ ịnh được mục tiêu hướng đi
của m ình, tạo môi trường thuận lợi để người
lao động làm việc tốt.
7

Sắp xếp và sử dụng người lao động: Đảm
 Mục đích:

Đưa ra các tiêu chu ẩn cần thiết để tiến h ành tuyển dụng nhân sự sao cho việc
-
tuyển dụng đạt kết quả cao nhất

Chu ẩn bị nội dung đào tạo và bồi dưỡng trình độ để đáp ứng yêu cầu của
-
công việc

Phân tích công việc làm căn cứ để xây dựng và đánh giá hiệu quả công việc.
-
Ngoài ra nó còn giúp cho việc nghiên cứu và cải thiện điều kiện làm việc

Cung cấp các tiêu chuẩn để đánh giá chất lượng thực hiện công việc
-

2. 3 . ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NH ÂN SỰ

Đào tạo và phát triển nhân sự là hai nội dung cơ bản trong vấn đề nâng
cao trình độ tinh thông nghề nghiệp cho nhân sự. Ngoài ra nó cũng bao gồm nội
dung giáo dục nhân sự cho doanh nghiệp. Phải đ ào tạo và phát triển nhân sự
trong thời đại khoa học kỹ thuật phát triển, công nghệ k ỹ thuật luôn đổ i mới
không ngừng, muốn bắt kịp với thời đại th ì con người cần phải được trang bị
những kiến thức và k ỹ năng nhất định về nghề nghiệp, đó vừa là một nhu cầu
vừa là một nhiệm vụ.

2. 3.1. Đào tạo nhân sự

Trong qu á trình đào tạo mỗi người sẽ được bù đắp những thiếu hụt
trong học vấn, được truyền đạt những khả năng và kinh nghiệm thiết thực trong
lĩnh vực chuyên môn được cập nhật hoá kiến thức và mở rộng tầm hiểu biết để

8
không những có thể ho àn thành tốt công việc được giao m à cũn g có thể đương
đầu với những biến đổi của môi trường xung quanh ảnh hưởng tới công việc của
mình. Quá trình đào tạo được áp dụng cho những người thực hiện một công việc
mới hoặc những người đang thực hiện một công việc nào đó nhưng chưa đạt yêu
cầu. Ngoài ra cũng có quá trình n âng cao trình độ đó là việc bồi dưỡng thêm
chuyên môn nghiệp vụ cho người lao động để họ có thể làm được những công
việc phức tạp hơn, với năng suất cao hơn.

Lao động là m ột yếu tố quý của quá trình sản xuất, vì vậy những lao
động có trình độ chuyên môn cao là một yếu tố quý của sản xuất xã hội nói
chung, nó quyết định được việc thực hiện mục tiêu của quá trình sản xuất kinh
doanh. Vì vậy công tác đào tạo nhân sự có vai trò rất quan trọng đối với sự phát
triển của một doanh nghiệp. Đào tạo về tư duy, kiến thức, trình độ, nhận thức
của con ngư ời.

Đào tạo nhân sự được chia làm 2 loại:

Đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn kỹ thuật:


Là quá trình giảng dạy và nâng cao chuyên môn kỹ thuật cho người lao
động. Được áp dụng cho các nhân viên kỹ thuật và người lao động trực tiếp.

Các phương pháp đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn kỹ thuật:

- Phương pháp đào tạo tại nơi làm việc: công nhân được phân công làm việc
chung với một người có kinh nghiệm hơn để học hỏi, làm theo. Phương pháp
này áp dụng rất đơn giản, chi phí thấp, tính thực tiễn cao, nhưng nó lại thiếu đi
sự bài bản và kiến thức lý luận vì vậy nh ân viên không phát huy được tính sáng
tạo trong công việc.

- Phương pháp đào tạo theo chỉ dẫn : những ngư ời có trách nhiệm đào tạo liệt
kê những công việc, nhiệm vụ, những bước phải tiến hành, những điểm then
chốt, những cách thực hiện công việc, sau đó kiểm tra kết quả công việc của học
viên, uốn nắn hướng dẫn, đào tạo học viên làm cho đúng. Phương pháp này có
ưu th ế hơn phương pháp trước, nó đ òi hỏi sự chủ động sáng tạo của ngư ời học,
nhấn mạnh sự sáng dạ, năng lực năng khiếu của mỗi ngư ời.



9
- Đào tạo theo phương pháp giảng bài: các giảng viên có thể tổ chức các lớp
học, hướng dẫn đào tạo về mặt lý thuyết kết hợp với thực hành, hoặc giảng b ài
một cách gián tiếp.

Đào tạo nâng cao năng lực quản trị


Hình thức đào tạo n ày được phát triển áp dụng cho các cấp quản trị cấp cơ
sở. Đào tạo năng lực quản trị để nâng cao khả năng quản trị bằng cách truyền
đạt các kiến thức làm thay đổi quan điểm hay nâng cao năng lực thực h ành của
nhà quản trị. Đào tạo nâng cao năng lực quản trị là rất cần thiết đối với một
doanh nghiệp, và các qu ản trị gia giữ một vai trò rất quan trọng đối với sự thành
công hay thất bại trong hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.

Các phương pháp đào tạo nâng cao năng lực quản trị:

- Phương pháp luân phiên: thường xuyên thay đổi công việc, mục tiêu của
người đào tạo là cho đối tượng đào tạo tiếp cận với nhiều công việc khác nhau,
làm cho người lao động hiểu đ ược về công việc của doanh nghiệp một cách tổng
thể nhất.

- Phương pháp kèm cặp : người được đào tạo sẽ làm việc trực tiếp với người
mà họ sẽ thay thế trong tương lai. Người này có trách nhiệm h ướng dẫn, kèm
cặp cách thức giải quyết mọi vấn đề trong phạm vi trách nhiệm cho ngư ời được
đào tạo. Phương pháp được áp dụng để đào tạo các quản trị gia cấp cao.

- Phương pháp đào tạo giám đốc trẻ: áp dụng cho các qu ản trị viên cấp trung
gian bằng cách bổ nhiệm họ vào các vị trí tương đương sau đó giao quyền cho
họ để họ giải quyết các vấn đề thực tế, thực hiện công việc đào tạo dưới sự giám
sát của tổ chức và giám đốc.

- Một số phương pháp khác: đó là các phương pháp đào tạo bên ngoài doanh
nghiệp nh ư: phương pháp nghiên cứu tình hu ống, phương pháp trò chơi quản trị,
phương pháp hội thảo, phương pháp nhập vai….

2.3.2. Phát triển nhâ n sự

Mỗi một doanh nghiệp đều phải có sự quy hoặch về nhân sự và các
cán bộ trong doanh nghiệp để mỗi một cá nhân có cơ hội thử sức m ình, bộc lộ
các năng lực của mình đ ể có cơ hội thăng tiến. Phát triển nhân sự là việc làm

10
thường xuyên của mỗi doanh nghiệp xuất phát từ yêu cầu mục tiêu kinh doanh
của doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp có đủ nguồn nhân lực. Ngo ài ra phát triển
nhân sự cũn g giúp cho người lao động tìm ra được h ướng đi cho mình, tạo cho
họ môi trường thuận lợi để họ làm việc tốt hơn.

Nội dung của cô ng tác ph át triển nh ân sự :

- Thăng tiến và bổ nhiệm nhân sự vào các chức vụ quản trị.

- Giải quyết chế độ cho nhân viên, quản trị viên khi h ọ rời bỏ doanh nghiệp.

- Tuyển dụng đội ngũ lao động mới.

Nguồn lực con người là một yếu tố quan trọng nhất trong doanh nghiệp.
Muốn phát triển doanh nghiệp thì các nhà quản trị phải chú ý đến công tác phát
triển nguồn lực con người trong doanh nghiệp.

2.4. SẮP XẾP VÀ SỬ DỤNG LAO ĐỘ NG

Đào tạo, lựa chọn và đánh giá chưa đủ để đảm bảo phát huy chất lượng
của đội ngũ người lao động. Vấn đề sắp xếp, bố trí cán bộ có vai trò quyết định
đến hiệu quả hoạt động của bộ máy quản lý. Việc bố trí người lao động cũng
như cán bộ quản lý phải được thể hiện ở kết quả cuối cùng, đó là hiệu quả và
chất lượng hoạt động, là sự phù hợp giữa các thuộc tính có tính cá nhân kể cả tri
thức và ph ẩm chất với yêu cầu của công việc đảm nhận.

Mục đích


Đảm bảo sự phù hợp cao nhất giữa yêu cầu của công việc và năng lực của
người lao động. Đảm bảo sự tương xứng giữa công việc và người thực hiện
công việc. Đảm bảo cho mọi công việc đư ợc thực hiện tốt.

Nguyên tắc sắp xếp, bố trí người lao động


Để đạt đư ợc những mục đích trên, cần tuân thủ những nguyên tắc sau:

- Sắp xếp theo nghề nghiệp đ ược đào tạo. Xuất phát từ yêu cầu công việc để
bố trí, sắp xếp cho phù h ợp. Mọi công việc đều do người đ ược đào tạo phù hợp
đảm nhận.

- Sắp xếp theo hướng chuyên môn hoá: Chuyên môn hóa sẽ giúp người lao
động đi sâu nghề nghiệp, tích luỹ kinh nghiệm.

11
- Nhiệm vụ xác định rõ ràng. Mỗi ngư ời cần phải hiểu rõ mình cần phải làm
gì? Trong thời gian nào? Nếu hoàn thành sẽ được gì? Nếu không, trách nhiệm sẽ
ra sao?

- Sắp xếp, sử dụng người lao động phù hợp với trình độ chuyên môn và các
thuộc tính tâm lý cũng như kết quả phấn đấu về mọi mặt.

- Sắp xếp phải tạo điều kiện cho phát huy ưu điểm, khắc phục nhược điểm.

Phương pháp sắp xếp


Cú hai cách sắp xếp: Trực tiếp và thi tuyển .

Theo cách trực tiếp, căn cứ yêu cầu công việc và năng lực của người lao
động cấp trên có thẩm quyền sẽ ra quyết định bố trí công tác vào mộ t vị trí công
việc cụ thể.

Cách thi tuyển tương tự như thi tuyển công chức. Ngay cả với cương vị
lãnh đạo cũng có thể áp dụng phương pháp thi tuyển.

Việc sắp xếp người lao động không chỉ giới hạn trong việc bố trí vào một
ngạch bậc, nghề nghiệp mà cũn g bao hàm việc sử dụng người lao động trong
thực hiện công việc. Việc ph ân công nhiệm vụ cũng có vai trò quan trọng trong
quá trình sử dụng cán bộ quản lý.

2.5. CÁC YÊU CẦU ĐỐ I VỚ I CƠ CẤU TỔ CHỨC

Quá trình xây dựng và hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy cần phải đảm
bảo thực hiện những yêu cầu sau:

- Tính tối ưu: Ph ải đảm bảo giữa các khâu và các cấp quản lý đều được thiết lập
các mối quan hệ hợp lý, mang tính năng động cao, luôn đi sát và phục vụ cho
mục đích đề ra của doanh nghiệp.

- Tính linh ho ạt: Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý phải đảm bảo khả năng thích
ứng linh hoạt với bất kỳ tình huống nào xảy ra trong hệ thống cũng như ngoài hệ
thống.

- Tính tin cậy: Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý phải đảm bảo tính chính xác của
thông tin được xử lý trong h ệ thống, nhờ đó đảm bảo được sự phối hợp nhịp



12
nhàng giữa các hoạt động và nhiệm vụ của tất cả các hoạt động trong doanh
nghiệp.

- Tính kinh tế: Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý phải được tổ chức sao cho chi phí
bỏ ra trong quá trình xây d ựng và sử dụng là thấp nhất nh ưng phải đạt được hiệu
quả cao nhất.

- Tính bí m ật: Việc tổ chức bộ máy quản lý phải đảm bảo kiểm soát đ ược hệ
thống thông tin, thông tin không được rò rỉ ra b ên ngoài dưới bất kỳ hình th ức
nào. Điều đó sẽ quyết định sự tồn tại và phát triển của mỗi doanh nghiệp.



2. 6 . CÁC LOẠI HÌNH TỔ CHỨ C NH ÂN SỰ TRONG DOANH NGHIỆP

Có rất nhiều các mô hình cơ cấu tổ chức tùy thuộc vào nhiều yếu tố của
công ty. Sau đây là những mô hình phổ biến được sử dụng ở các công ty hiện
nay:

2.6.1. Cơ cấu tổ chức trực tuyến:

Mỗi cấp chỉ có một thủ trưởng cấp trên trực tiếp, mối quan hệ trong cơ cấu
tổ chức này được thiết lập chủ yếu theo chiều dọc, công việc quản trị đư ợc tiến
hành theo tuyến



CƠ CẤU TỔ CHỨC TRỰC TUYẾN


NGƯỜI LÃNH ĐẠO




NHÓM A NHÓM B




Người Người Người Người
thực thực thực thực
hiện hiện hiện hiện



13
Ưu điểm của cơ cấu tổ chức trực tuyến:

Tuân thủ nguyên tắc một thủ trưởng
-

Tạo ra sự thống nhất, tập trung cao độ
-

Ch ế độ trách nhiệm rõ ràng
-

Nhược điểm của cơ cấu tổ chức trực tuyến:

- Không chuyên môn hóa

Hạn chế việc sử dụng các chuyên gia có trình độ
-

Dễ dẫn đến cách quản lý gia trưởng
-

2. 6.2. Cơ cấu tổ chức chức n ăng :

Hình thành các bộ phận đ ược chuyên môn hóa gọi là chức năng: Có sự tồn
tại các đ ơn vị chức năng, không theo tuyến, các chức năng có quyền chỉ đạo các
đơn vị trực tiếp (cấp dưới có thể có nhiều cấp trên trực tiếp của mình).



CƠ CẤU TỔ CHỨC CHỨC NĂNG

NGƯỜI LÃNH ĐẠO




Chức năng 1 Chức năng 2




A B C D




14
Kiểu cơ cấu này sẽ hình thành nên người lãnh đạo đ ược chuyên môn hóa,
chỉ đảm nhận thực hiện một số chức năng nhất định. Mối liên hệ giữa các thành
viên trong tổ chức rất phức tạp và chịu sự lãnh đạo của nhiều thủ trưởng. Như
vậy khác với cơ cấu tổ chức trực tuyến ở chỗ: người lãnh đạo chia b ơt công việc
cho người cấp d ưới.

Ưu điểm của cơ cấu tổ chức chức năng:

Cơ cấu này sử dụng được của chuyên gia giỏi
-

Không đòi hỏi người quản trị phải có kiến thức toàn diện
-

Dễ đào tạo và dễ tìm nhà quản trị
-



Nhược điểm của cơ cấu tổ chức chức năng:

Vi phạm chế độ một thủ trưởng
-

Ch ế độ trách nhiệm không rõ ràng
-

Sự phối hợp giữa các lãnh đạo và các phòng ban chức năng gặp nhiều khó
-
khăn

Khó xác định trách nhiệm và hay đỗ trách nhiệm cho nhau.
-

2.6.3. Cơ cấu tổ chức trực tuyến-chức năng:

Cơ cấu này là sự kết hợp của hai cơ cấu trên, theo đó mối liên hệ giữa cấp
dưới và lãnh đ ạo là một đường thẳng, còn những bộ phận chức năng chỉ làm
nhiệm vụ chuẩn bị những lời chỉ dẫn, những lời khuyên và kiểm tra sự hoạt
động của các cán bộ trực tuyến. Cơ cấu này đ òi hỏi người lãnh đ ạo tổ chức phải
thường xuyên giải quyết mối quan hệ giữa bộ phận trực tuyến với bộ phận chức
năng.

Đặc điểm cơ b ản:

Vẫn tồn tại các đơn vị chức năng nhưng ch ỉ đơn thu ần về quy mô, không có
-
quyền chỉ đạo các đơn vị trực tuyến. Các đơn vị chức năng làm nhiệm vụ tham
mưu giúp việc cho nhà qu ản trị cấp cao.




15
Nh ững lãnh đạo trực tuyến chịu trách nhiệm về kết quả hoạt động và được
-
toàn quyền quyết định trong đơn vị mình phụ trách.

CƠ CẤU TỔ CHỨC TRỰC TUYẾN-CHỨC NĂNG




Ưu điểm cơ cấu tổ chức trực tuyến-chức năng:

Có những ưu điểm của cơ cấu trực tuyến và cơ cấu chức năng
-

Tạo điều kiện cho các giám đốc trẻ phát huy khả năng nhân sự trong tổ
-
chức

Nhược điểm cơ cấu tổ chức trực tuyến -chức năng:

Nhiều tranh luận xảy ra
-

Hạn chế sử dụng kiến thức chuyên môn
-

Vẫn có xu hướng can thiệp của các đơn vị chức năng. Do vậy dễ xảy ra
-
xung đột dọc giữa các chức năng và bộ phận trực tuyến.

2.6.4. Cơ cấu tổ chức theo ma trận :

Cơ cấu ma trận cho phép cùng lúc thực hiện nhiều dự án, sản xuất nhiều loại
sản phẩm khác nhau, cơ cấu này người lãnh đạo trực truyến và theo chức năng
còn được sự giúp đỡ của người lãnh đ ạo theo đề án, mỗi thành viên của bộ phận
trực truyến với bộ phận chức năng đ ược gắn liền với việc thực hiện một đề án
trên một khu vực nhất định.



CƠ CẤU TỔ CHỨC THEO MA TRẬN

16
Người lãnh đạo




C1 C2 C3 C4



X



Y




Ưu điểm cơ cấu tổ chức ma trận:

Đây là hình thức tổ chức linh động
-

Ít tốn kém, sử dụng nhân lực có hiệu quả
-

Đáp ứng được tình hình sản xuất kinh doanh nhiều biến động
-

Việc hình thành và giải thể dễ dàng, nhanh chóng
-

Nhược điểm cơ cấu tổ chức ma trận:

Dễ xảy ra tranh chấp ảnh h ưởng giữa người lãnh đạo và các bộ phận
-

Cơ cấu này đòi hỏi nh à quản trị phải có ảnh hưởng lớn
-

Phạm vi sử dụng còn h ạn chế vì đòi hỏi một trình độ nhất định
-

2.6.5. Cơ cấu tổ chức theo vùng địa lý:




Tổng giám đốc




Giám đ ốc Giám đ ốc Giám đốc
chi nhánh chi nhánh chi nhánh
miền Nam miền Bắc miền Trung
17
Ưu điểm cơ cấu tổ chức theo vùng địa lý:

Giao trách nhiệm cho cấp thấp hơn
-

Chú ý các thị trư ờng và vấn đề về địa phương
-

Tăng cường sự kết hợp theo vùng
-

Tận dụng được tính hiệu quả các ho ạt đông tại địa phương
-

Có sự thông tin trực tiếp tốt hơn với những đại diện cho lợi ích địa phương
-

Nhược điểm cơ cấu tổ chức theo vùng đ ịa lý:

Cần nhiều người có thể làm công việc tổng quản lý
-

Có khuynh hướng làm cho việc duy trì các dịch vụ trung tâm về kinh tế khó
-
khăn hơn và có th ể còn cần đến những dịch vụ như là nhân sự hoặc mua sắm ở
cấp vùng

Vấn đề kiểm soát của cấp quản lý cao nhất khó khăn hơn. Phải có cơ chế
-
kiểm soát phức tạp




18
CHƯƠNG 3


TH ỰC TRẠNG VỀ CƠ C ẤU TỔ CHỨC TRONG

DOANH NGHIỆP SIÊU NHỎ



3.1. KH ÁI QUÁT CHUNG VỀ DOANH NGHIỆP SIÊU NHỎ :

Nhiều chuyên gia kinh tế và pháp luật của Việt Nam cho rằng khái niệm
doanh nghiệp siêu nhỏ được du nhập từ nước ngo ài vào Việt Nam. Thông
thường tiêu chí để đánh giá doanh nghiệp siêu nhỏ là dựa vào số nhân công, vốn
đăng ký, doanh thu.

Nghi định 56/2009/NĐ-CP ngày 30/6/2009 (thay thế Nghị định 90 – hết
hiệu lực) quy định về DN như sau:

 Doanh nghiệp nhỏ và vừa là cơ sở kinh doanh đ ã đăng ký kinh doanh theo
quy định pháp luật, được chia thành ba cấp: siêu nhỏ, nhỏ, vừa theo quy mô
tổng nguồn vốn (tổng nguồn vốn tương đương tổng tài sản được xác định trong
bảng cân đối kế toán của doanh nghiệp) hoặc số lao động b ình quân năm (tổng


19
nguồn vốn là tiêu chí ưu tiên), cụ thể như sau:
a) .Ngành nông, lâm nghiệp và thủy sản :



Quy mô Số lao động Tổng nguồn vốn

người đồng
DN siêu
nhỏ < 10 < 20 tỷ

DN nhỏ 10 - 200 20 - 100 tỷ

DN vừa 200 - 300




b) Ngành công nghiệp và xây d ựng :



Quy mô Số lao động Tổng nguồn vốn

người đồng
DN siêu
nhỏ < 10 < 20 tỷ

DN nhỏ 10 - 200 20 - 100 tỷ

DN vừa 200 - 300



c) . Ngành Thương mại và d ịch vụ :



Quy mô Số lao động Tổng nguồn vốn

người đồng
DN siêu
nhỏ < 10 < 10 tỷ

DN nhỏ 10 -50 10 - 50 tỷ

DN vừa 50 - 100



 Tùy theo tính chất, mục tiêu của từng chính sách, chương trình trợ giúp mà
cơ quan chủ trì có th ể cụ thể hóa các tiêu chí nêu trên cho phù h ợp.

20
 Bộ Kế hoạch và Đầu tư (Tổng cục Thống kê) chủ trì, phối hợp với các Bộ,
ngành và các cơ quan liên quan điều tra, tổng hợp và công bố số liệu thống kê
về doanh nghiệp nhỏ và vừa h àng năm theo định nghĩa về doanh nghiệp nhỏ và
vừa quy định tại Nghị định này.

Đối với doanh nghiệp nhỏ dưới mười thành viên cần hướng đến mục đích
tổ chức nhân sự thật đ ơn giản nhưng có hiệu quả nhất.

Doanh nghiệp siêu nhỏ có các lợi thế rất rõ ràng, đó là khả năng thỏa
mãng nhu cầu có hạn trong những thị trường chuyên môn hóa, khuynh hướng sử
dụng nhiều lao động với trình độ lao động kỹ thuật trung bình th ấp, đặt biệt là
rất linh hoạt, có khả năng nhanh chóng thích nghi với các nhu cầu và thay đổi
của thị trường. Doanh nghiệp nhỏ có thể bước vào thị trường mới m à không thu
hút sự chú ý của các doanh nghiệp lớn hơn, sẵn sàng phục vụ ở những nơi xa
xôi nh ất những khoảng trống nhỏ trên thị trường mà các doanh nghiệp lớn
không đáp ứng vì mối quan tâm của họ đặt ở thị trường có khối lượng lớn.
Doanh nghiệp nhỏ là loại hình sản xuất có địa điểm sản xuất phân tán, tổ chức
bộ máy chỉ đạo gọn nhẹ nên nó có nhiều điểm mạnh:

Dễ dàng khởi sự, bộ máy chỉ đạo gọn nhẹ và năng động, nhạy bén với thay
-
đổi của thị trường.

Doanh nghiệp chỉ cần một số vốn hạn chế, mặt bằng không lớn, các điều
kiện sản xuất đ ơn giản là có thể bắt đầu hoạt động. Vòng quay sản phẩm nhanh
nên có thể sử dụng vốn tự có, hoặc vay bạn bè, người thân dễ dàng. Bộ máy tổ
chức gọn nhẹ linh hoạt, dễ quản lý, dễ quyết định. Đồng thời do tính chất linh
hoạt cũng như quy mô nhỏ của nó, doanh nghiệp có thể dễ dàng phát hiện thay
đổi nhu cầu của thị trường, nhanh chống chuyển đổi hướng kinh doanh, phát
huy tính năng động, sáng tạo, tự chủ, nhạy bén trong lựa chọn thay đổi mặt
hàng. Từ đó doanh nghiệp sẽ tạo ra sự sống động trong phát triển kinh tế.

Sẵn sàng đầu tư vào các lĩnh vực mới, lĩnh vực có mức độ rủi ro cao.
-

Đó là bởi vì các doanh nghiệp loại này có mức vốn đầu tư rất nhỏ, sử
dụng ít lao động nên có khả năng mạo hiểm sẵn sàng m ạo hiểm. Trong trường
hợp có thất bại th ì cũng không bị thiệt hại nặng nề nh ư các doanh nghiệp lớn, có
thể làm lại từ đầu được. Bên cạnh đó các doanh nghiệp nhỏ có động cơ đ ể đi
21
vào các lĩnh vực mới n ày: do tính chất nhỏ bé về quy mô nên khó cạnh tranh với
các doanh nghiệp lớn trong sản xuất dây chuyền hàng lo ạt. Họ phải dựa vào
những lợi nhuận thu đ ược từ các cuộc kinh doanh mạo hiểm.

Dễ dàng đổi mới trang thiết bị, đổi mới công nghệ, hoạt động hiệu quả với
-
chi phí cố định thấp.

Doanh nghiệp có nguồn vốn kinh doanh ít n ên đầu tư vào các tài sản cố
định cũng ít, do đó dễ tiến hành đổi mới trang thiết bị khi điều kiện cho phép.
Đồng thời doanh nghiệp tận dụng được lao động dồi dào để thay thế vốn. Với
chiến lược phát triển, đầu tư đúng đắn, sử dụng hợp lý các nguồn lực của mình,
các doanh nghiệp nhỏ có thể đạt đư ợc hiệu quả kinh tế-xã hội cao, cũng như có
thể sản xuất được hàng hóa có chất lượng tốt và có sức cạnh tranh trên thị
trường ngay cả khi điều kiện sản xuất kinh doanh còn có nhiều hạn chế.

Không có ho ặc ít có xung đột giữa người thuê lao động và người lao động
-

Quy mô doanh nghiệp nhỏ, số lư ợng lao động ít, sự phân công trong doanh
nghiệp rõ rệt, mối quan hệ giữa người thuê lao động và người lao động khá gắng
bó với nhau. Nếu xảy ra xung đột, mâu thuẫn thì dễ dàng xếp.

3.2. HẠN CH Ế CỦA DOANH NGHIỆP SIÊU NHỎ

Các h ạn chế của loại h ình doanh nghiệp này đến từ hai nguồn. Các hạn
chế khách quan đến từ thực tế bên ngoài, các hạn chế đến từ chính các lợi thế
của doanh nghiệp này

Hạn chế đầu tiên và lớn nhất của doanh nghiệp siêu nhỏ nằm trong chính
-
đặc điểm của nó, đó là quy mô nhỏ, vốn ít, do đó các doanh nghiệp n ày thường
lâm vào tình trạn g thiếu vốn trầm trọng mỗi khi muốn mở rộng thị trường, hay
tiến hành đổi mới, nâng cấp trang thiết bị.

Các doanh nghiệp nhỏ thường phải phụ thuộc vào doanh nghiệp m à nó
-
cung cấp sản phẩm.

Khó khăn trong nâng cấp trang thiết bị, đầu tư công nghệ mới, đặc biệt là
-
các công ngh ệ đòi hỏi vốn lớn, từ đó ảnh hưởng đến năng suất lao động, chất
lượng sản phẩm và tính cạnh tranh trên thị trường.



22
Có nhiều hạn chế trong đào tạo công nhân, và chủ doanh nghiệp , thiếu bí
-
quyết và trợ giúp kỹ thuật, không có kinh nghiệm trong thiết kế sản phẩm, thiếu
dầu tư cho nghiên cứu và phát triển,…nói cách khác là không đủ năng lực sản
xuất để đáp ứng nhu cầu về chất lượng, khó nâng cao về năng suất và hiệu quả
kinh doanh.

Thiếu trợ giúp tài chính và tiếp cận thị trường dẫn đến các doanh nghiệp
-
nhỏ tỏ ra bị động trong các quan hệ thị trường.

Do tính chất nhỏ nên doanh nghiệp gặp nhiều khó khăn trong thiết lập và
-
mở rộng quan hệ hợp tác với các đ ơn vị kinh tế bên ngoài địa phương doanh
nghiệp đó đang hoạt động.

Cũng do tính chất nhỏ của nó mà doanh nghiệp gặp nhiều khó khăn trong
-
thiết lập mối quan hệ để có chỗ đứng trên thị trư ờng

3. 3. VAI TRÒ CỦA DOANH NGHIỆP SIÊU NHỎ

Tạo ra nhiều việc làm với chi phí thấp:
-

Các cơ sở doanh nghiệp nhỏ rất thích hợp với các phương pháp tiết kiệm
vốn và do đó chúng được công nhận là phuoeng tiện giải quyết thất nghiệp hiệu
quả nhất

Thứ nhất, do đặc tính phân bố rãi rác của chúng, các doanh nghiệp loại
này thư ờng phân tán nên chúng có th ể đảm bảo cơ hội việc làm cho nhiều vùng
địa lý và nhiều đối tượng lao động, đặt biệt là với các vùng sâu, vùng xa, vùng
chưa phát triển kinh tế, với các đối tượng lao động có trình độ tay nghề thấp.
Nh ờ vậy chúng vừa giải quyết thất nghiệp vừa góp phần làm giảm dòng người
về thành phố tìm việc làm.

Thứ hai, do tính linh hoạt, uyển chuyển dễ thích ứng với các thay đổi của
ngoài th ị trường của các doanh nghiệp vừa và nhỏ. Trong trư ờng hợp có biến
động xảy ra, các doanh nghiệp lớn sẽ đối phó khá chậm chạp không phải vì cấp
quản lý bất tài mà vì doanh nghiệp lớn thì khó xoay trở nhanh. Họ sẽ gặp rất
nhiều khó khăn trong hoạt động, do đó sẽ phải sa thải bớt lao động để cắt giảm
chi phí đ ến mức có thể tồn tại và phát triển được trong điều kiện cung lớn hơn
cầu. Trong khi đó do kh ả năng linh hoạt, có thể thích ứng nhanh với thay đổi

23
của thị trường, các doanh nghiệp nhỏ vẫn có thể tồn tại được mà không ph ải sử
dụng đến biện pháp cắt giảm lao động.

Cung cấp cho xã hội một số lượng hàng hóa đáng kể về cả chất lượng, số
-
lượng và chủng loại

Các công ty, doanh nghiệp nhỏ thu hút một lượng lớn lao động và tài
nguyên của xã hội để sản xuất ra hàng hóa. Để có thêm sức cạnh tranh với các
công ty, các tập đo àn lớn, h àng hóa của họ nói chung thiên về sự đa dạng về
chất lượng và chủng loại, tạo cho ngượi tiêu dùng có thêm nhiều sự lựa chọn.
Bên cạnh đó họ cũng tiến vào nhiều thị trường nhỏ m à các công ty lớn bỏ qua vì
doanh thu từ đó quá nhỏ.

Gieo m ầm cho các tài năng quản trị kinh doanh
-

Một số người có tài trong qu ản trị kinh doanh không muốn làm việc
trong các công ty lớn mà muốn mở cho mình công ty riêng để tiện vùng vẫy.
Các công ty nhỏ loại này rất thích hợp với họ trong việc thử sức của m ình. Bên
cạnh đó các công ty tư nhân lớn nói chung điều từ công ty nhỏ đi lên. Tập đo àn
Microsoft của tỷ phú Bill Gates cũng do ông ta xây dựng dần lên. Ông ta vào
lúc 20 tu ổi cũng là ngư ời không có tài sản lớn trong tay, bỏ học đại học để mở
doanh nghiệp riêng cho mình. Chưa đầy 30 năm sau đó ông đã trở th ành người
giàu nh ất thế giới, là một điển hình của người làm giàu từ năng lực của m ình.

Các công ty nhỏ cũng là nơi hu ấn luyện nguồn nhân lực cho các công ty
lớn. Các nhân viên sẽ học được những kỷ năng ban đầu về quản lý rất cần thiết,
được công ty lớn đánh giá cao như là:

Điều h ành kinh doanh
-

Quan hệ với khách hàng
-

Kiểm soát và quản lý nhân viên
-

Qu ản lý văn phòng
-

- Bán hàng…

Đây là các k ỹ năng cần thiết cho công việc ở các công ty lớn và việc đ ào
tạo chúng cho người lao động cần thời gian. Các doanh nghiệp nhỏ sẽ thực hiên


24
khâu này. Nhân viên công ty nhỏ làm việc một thời gian có kinh nghiệm sẽ
được các công ty lớn thu nhận.

Tăng nguồn tiết kiệm và đ ầu tư cho dân địa phương: nhìn chung các doanh
-
nghiệp nhỏ được mở ra ở địa phương nào điều có công nhân và chủ doanh
nghiệp là người ở địa phương đó. Khi các doanh nghiệp loại đó được mở ra thì
người dân lao động ở địa phương có việc làm, có nguồn thu nhập.

Làm cho nền kinh tế năng động và hiệu quả hơn: các công ty lớn và các tập
-
đoàn không có được tính năng động của các đ ơn vị kinh tế nhỏ h ơn chúng vì
một nguyên nhân đơn giản là quy mô của chúng khá lớn. Các đơn vị kinh tế
càng lớn thì càng thiếu tính linh hoạt, thiếu khả năng phản ứng nhanh. Một
nguồn kinh tế đặt tỷ lệ quá lớn vào nguồn lao động và tài nguyên vào tay các
doanh nghiệp quy mô lớn sẽ trở nên chậm chạp,không bắt kịp với các thay đổi
thị trường.ngược lại,một nền kinh tế có tỉ lệ thích hợp các doanh nghiệp nhỏ sẽ
trở nên “nhanh nhẹn” hơn,ph ản ứng kịp thời h ơn.tính hiệu quả của nền kinh tế
tăng cao

Cải thiện mối quan hệ giữa các khu vực kinh tế khác nhau
-

Phát huy và tận dụng các nguồn nhân lực đ ịa phương góp ph ần tăng trưởng
-
kinh tế : một nền kinh tế bao giờ cũng có “ vùng biên giới “, “ vùng sâu “,” vùng
xa “ .đó là các khu vực dịa li hoặc của thị trường có qui mô nhỏ,kém phát triển
hoặc là xa tuyến giao thông,thiếu tài nguyên…các công ty lớn thường bỏ qua
các khu vực đó và cho rằng nguồn lợi thu được từ đó không lớn bằng nguồn lợi
thu được từ các nơi khác với cùng một chi phí bỏ ra.nói cách khác là chi phí cơ
hội của vùng đó cao.n ếu một nền kinh tế chỉ có các doanh nghiệp lớn thì diều
này sẽ dẫn dến một sự phát triển không dồng đều giũa các vùng,không tận dụng
hết tài nguyên và giảm hiệu quả hoat động của nền kinh tế cũng như gây ra các
thiệt hại tiềm tàng của nền kinh tế.tuy nhiên dối với các donh nghiệp nhỏ thì chi
phí cơ hội cho các vùng này là ch ấp nhận đư ợc,xứng đáng với nguồn lợi thu
lại.bởi vậy họ sẳn sàng hoạt động ở đây nếu có các chính sách ưu đãi thích hợp
của chính quyền địa phương

Giử gìn và phát huy các ngành nghề truyền thống,phát huy bản sắc dân tộc :
-
trong quá trình công nghiệp hóa hiện đại hóa các ngành ngh ề truyền thống đang

25
đứng trước sự cạnh tranh quyết liệt, giữa chế tạo sản phẩm thủ công với sản xuất
dây chuyền h àng lo ạt.ví dụ như : thợ đóng giày có th ể đóng những đôi giày rất
bền, xài hàng năm không h ỏng nhưng trong th ời kì hiện đại phải đối diện với
các xí nghiệp sản xuất giày có sản phẩm khôn g b ền lắm,đổi mới theo mùa và giá
rẻ hơn so với giày thủ công.một thợ thủ công h ay nhiều người thợ không thể
đương đầu với các doanh nghiệp lớn này.muốn tồn tại được các thợ thủ công
phải hợp nhau lai thành lập doanh nghiệp sau đó qu ãng cáo xa rộng để tìm d ến
khách hàng tiềm năng của sản phẩm thủ công.trong xã hội luôn tồn tại nhu cầu
với các sản phẩm truyền thống,vấn đề là làm sao cho khách hàng biết đến sản
phẩm của mình.lo ại hình doanh n ghiệp nhỏ có thể nói là rất thích hợp với sản
xuất thủ công,các ngành nghề truyền thống có thể dựa vào đó đ ể sản xuất,kinh
doanh,quảng cáo.b ên cạnh đó khoa học tiên tiến cũng sẽ dần tiếp cận ngành
ngh ề n ày. Và đó cũng là một điều cần phải xảy ra trong thời đại công nghiệp.

Thực trạng về vốn của các doanh nghiệp nhỏ: hiện nay các doanh nghiệp
nhỏ thường gặp nhiều khó khăn về việc mở rộng vốn để sản xuất kinh doanh.
Thị trường cung cấp vốn cho các doanh nghiệp n ày ch ủ yếu thường là thị trường
tài chính phi chính thức, các chủ doanh nghiệp thư ờng vay vốn của thân nhân,
bạn b è và vay của những người cho vay lấy lãi. Hầu như các doanh nghiệp
không tiếp cận được chính thức từ các nguồn tín dụng của ngân hàng. Thực
trạng này do nhiều nguyên nhân như: hệ thống ngân hàng chủ yếu d ành các
kho ảng tín dụng cho các doanh nghiệp lớn, doanh nghiệp nh à nước; các doanh
nghiệp nhỏ không đáp ứng được các đòi hỏi của ngân hàng về các thủ tục như
lập dự án khả thi, thủ tục thế chấp và mức lãi suất. Hiện nay, các thủ tục vay vốn
tín dụng của ngân h àng và các tổ chức tín dụng còn rất phức tạp, dẫn đến các chi
phí giao dịch cao làm cho nh ững khoản tín dụng n ày trở nên quá đắt đối với các
doanh nghiệp nhỏ. Thủ tục phức tạp và chi phí giao dịch cao cũng làm cho các
ngân hàng không muốn cho các doanh nghiệp nhỏ vay. Bởi vì dư ới góc độ của
các ngân hàng, thủ tục cho vay các khoản vốn nhỏ cũng không kém phần phức
tạp so với các khoản vốn lớn m à lợi nhuận lại ít và các quy định quá khắt khe về
tài sản thế chấp và dự án khả thi cũng đội các chi phí lên cao. Vì vậy ngân hàng
nhận được ít lợi nhuận còn doanh nghiệp nhỏ th ì không đáp ứng đư ợc các điều
kiện vay vốn, cho nên các ngân hàng không muốn cho họ vay.

26
Tình hình về thiết bị công nghệ của các doanh nghiệp nhỏ: Trình độ công
ngh ệ, thiết bị trong các doanh nghiệp nhỏ còn lạc hậu. Chỉ trừ một số ít các
doanh nghiệp nhỏ mới th ành lập, còn phần lớn sử dụng các thiết bị lạc hậu từ
20-50 năm so với các nước trong khu vực. Năng lực công nghệ kỹ thuật hạn
chế, trang bị vố thấp (chỉ bằng 3%) mức trang bị kỹ thuật trong các doanh
nghiệp lớn. Tỷ lệ đổi mới trang thiết bị thấp. Lấy thành phố Hồ Chí Minh làm ví
dụ th ì tỷ lệ này cũng chỉ khoảng 10% một năm tính theo vốn đầu tư. Trong khi
đó nhiều sản phẩm công nghệ hiện nay như các sản phẩm điện tử, viễn thông,
hóa thực phẩm có chu kỳ sống rất ngắn. Với tốc độ đổi mới máy móc thiết bị
như trên th ì không tránh khỏi lạc hậu, do đó m à năng suất thấp, giá thành cao,
rất khó cạnh tranh trên thị trư ờng. Có thể thấy tình hình tại thành phố Hồ Chí
Minh như sau:



Bảng: Trình độ công nghệ, máy móc thiết bị đang sử dụng tại các doanh nghiệp
vừa và nhỏ ở thành phố Hồ Chí Minh so với trình độ chung của thế giới

Trình độ công nghệ, máy móc, thiết bị (%)
Loại doanh
nghiệp Hiện đại Quá lạc hậu, lạc hậu
Trung bình

1. Quốc doanh 11,4 53,1 35,5

2. Ngoài quốc doanh 6,7 27 66,3

- Cổ phần, TNHH 19,4 54,8 25,8

- DNTN 30,0 30,3 50,0

- Hợp tác xã 16,7 33,3 50,0

- Tổ hợp, cá thể 3,6 22,8 73,6

Tính chung 10 38 52

(Nguồn báo cáo định hướng chiến lược và khuyến nghị chính sách phát triển
doanh nghiệp vừa và nhỏ đến năm 2010 ở Việt Nam, trang 22.)

27
Thực trạng trên cũng không có gì đ áng ngạc nhiên, bởi vì các doanh
nghiệp nhỏ được định nghĩa với tiêu chí vốn tương đối thấp và gặp rất nhiều khó
khăn trong việc tiếp cận thị trường trong lĩnh vực công nghệ, máy móc và thiết
bị do thiếu thông tin về thị trường n ày. Nh ững tồn tại căn bản trong tình hình
công nghệ lạc hậu hiện nay ở doanh nghiệp nhỏ là:

Thiếu chiến lược công nghệ cho doanh nghiệp nhỏ do đó đổi mới công
-
ngh ệ diễn ra một cách tự phát, cá biệt, thiếu định h ướng, hướng dẫn và hỗ trợ
của nhà nước hoặc của doanh nghiệp lớn.

Thiếu thông tin hướng dẫn và điều kiện tiếp nhận công nghệ, năng lực tài
-
chính h ạn hẹp. Việc đổi mới công nghệ vẫn chỉ là việc làm tự thân của doanh
nghiệp.

Thiếu đội ngũ chuyên gia, công nhân lành nghề, thợ bậc cao, những nhà
-
hoạch định chính sách và tổ chức ứng dụng công nghệ mới.

Thiếu sự phối hợp giữa các cơ quan nghiên cứu triển khai với các doanh
-
nghiệp nhỏ, tiềm năng nghiên cứu của các viện, trung tâm, các trường đại học
chưa được khai thác phục vụ cho các chương trình đổi mới công nghệ, thiếu sự
hỗ trợ về công nghệ giữa các doanh nghiệp lớn với doanh nghiệp nhỏ.

Thiếu những điều kiện chuẩn bị cho quá trình thay đổi công nghệ một cách
-
cơ bản, đồng bộ để thích ứng với sự thay đổi của thị trường khi hội nhập đầy đủ
với các nước ASEAN vào năm 2006.

Thực trạng về trình độ nhân lực và quản lý: Nhìn chung lao động trong
các doanh nghiệp nhỏ ít được đào tạo cơ bản qua các trường lớp chính m à chỉ
được truyền theo ph ương pháp truyền nghề, trình độ văn hóa thấp. Chất lượng
dạy nghề thấp do trang bị cơ sở vật chất, kỹ thuật, đội ngũ giáo viên rất thiếu
thốn và lạc hậu, không đáp ứng được yêu cầu.

3.4. CƠ CẤU TỔ CHỨC NHÂN SỰ TRONG DN SIÊU NHỎ

DN siêu nhỏ ít nhân viên nên không thể có các phòng ban nhiều như DN
trung bình ho ặc lớn được, một người phải làm nhiểu việc vì không đủ nhân sự
chuyên trách, vậy tổ chức kiểu cơ cấu tổ chức trực tuyến là hợp lý nhất

28
Theo các cơ cấu tổ chức doanh nghiệp thì loại hình cơ cấu tổ chức phù
hợp với doanh nghiệp nhỏ là loại cơ cấu tổ chức theo kiểu trực tuyến. Vì đây là
kiểu cơ cấu tổ chức đơn giản nhất, trong đó có cấp trên và cấp dưới. Cơ cấu n ày
tạo điều kiện thuận lợi cho việc thực hiện chế độ thủ trưởng, người lãnh đ ạo
phải chịu ho àn toàn trách nhiệm về kết quả công việc của người dưới quyền.
Đặc điểm cơ bản của cơ cấu này là người lãnh đạo thực hiện tất cả các chức
năng qu ản lý, hoàn toàn ch ịu trách nhiệm về hệ thống mình phụ trách. Còn
người thừa hành mệnh lệnh chỉ nhận lệnh một ngư ời phụ trách và chỉ thi hành
lệnh của người đó mà thôi. Cơ cấu n ày là b ộ máy gọn nhẹ, tạo điều kiện thuận
lợi cho việc thực hiện-chế độ một thủ trưởng, tạo ra sự thống nhất, tập trung cao
độ, có chế độ trách nhiệm rõ ràng. Nhưng lại không chuyên môn hóa, hạn chế
sử dụng chuyên gia có trình độ, dễ dẫn đến cách quản lý gia trưởng. Cơ cấu n ày
đòi hỏi người lãnh đạo phải có kiến thức to àn diện, tổng hợp, đồng thời cơ cấu
này làm h ạn chế việc sử dụng các chuyên gia có trình độ cao theo chuyên môn.

Vì vậy kiểu cơ cấu này chỉ áp dụng cho các tổ chức có quy mô nhỏ và
việc quản lý không quá phức tạp cũng như là dùng cho các doanh nghiệp siêu
nhỏ dưới mư ời th ành viên.

Nhược điểm: cơ cấu tổ chức trực tuyến này còn đòi hỏi ngư ời quản trị
phải có kiến thức toàn diện, hạn chế sử dụng các chuyên gia có trình độ cao về
từng mặt quản trị, hợp tác công việc giữa các đơn vị, cá nhân khác tuyến còn đi
lòng vòng

Nguyên nhân: Người lãnh đ ạo tổ chức thực hiện tất cả các chức năng
quản trị, người thực hiện mệnh lệnh chỉ làm theo m ệnh lệnh của cấp trên.




29
CHƯƠNG 4


ĐỀ XUẤT



1. Nên điều chỉnh lại việc hợp tác công việc giữa các đơn vị, cá nhân n gang
quyền để việc báo cáo, thông tin trực tiếp với nhau để không phải đi vòng vòng
mất nhiều thời gian như vậy.

2. Đào tạo lao đ ộng theo trường lớp chính thức chứ không sử dụng phương pháp
truyền nghề.

3. Tạo chiến lược công nghệ cho doanh nghiệp nhỏ. Phát huy và tận dụng các
nguồn nhân lực địa phương

4. Hình thành đội ngũ chuyên gia, công nhân lành nghề, thợ bậc cao, những nhà
hoạch định chính sách và tổ chức ứng dụng công nghệ mới cho các doanh
nghiệp nhỏ

5. Cần tạo sự phối hợp giữa các cơ quan nghiên cứu triển khai với các doanh
nghiệp nhỏ, tiềm năng nghiên cứu của các viện, trung tâm, các trường đại học
chưa được khai thác phục vụ cho các chương trình đổi mới công nghệ, thiếu sự
hỗ trợ về công nghệ giữa các doanh nghiệp lớn với doanh nghiệp nhỏ.




30
6. Nên hạn chế việc quản lý gia trưởng, n ên tôn trọng ý kiến của các th ành viên
trong doanh nghiệp vì doanh nghiệp rất ít n gười nên rất cần sự đo àn kết và tôn
trọng lẫn nhau để dễ dàng hợp tác làm việc.

7. Nên sử dụng các chuyên gia có trình độ cao về mặt quản trị để chia bớt công
việc với người lãnh đạo cao nhất, vậy sẽ nhẹ nh àng hơn so với đòi hỏi nhà quản
trị toàn diện.




CHƯƠNG 5


KẾT LUẬN



Trong thời gian qua với những chủ trương, chính sách đầu tư phát triển
của nh à nước về các doanh nghiệp nhỏ ở nước ta phát triển nhanh chóng và có
những đóng góp tích cực vào sự tăng trưởng và phát triển nền kinh tế quốc dân.
Tuy nhiên sự phát triển của các doanh nghiệp n ày trong thời gian qua vẫn còn
nhiều hạn chế. Điều này chứng tỏ tiềm năng của ta ch ưa được khai thác triệt để.

Nhìn chung cơ cấu tổ chức kiểu trực tuyến khá phù hợp với doanh nghiệp
nhỏ, nh ưng còn một số nhược điểm chưa khắc phục được.

Kết luận:

1. Cơ cấu tổ chức phải được thiết kế và thực hiện cho một thời gian dài, chỉ nên
thay đổi khi n ào thật sự cần thiết, do mục tiêu quản trị đòi hỏi.

2. Cơ cấu tổ chức quản trị phải có khả năng thích nghi với những điều kiện vốn
có trong khả năng quản trị của mình. Nó là sự thống nhất giữa chủ thể quản trị
với đối tư ợng quản trị. Dù cho một cơ cấu tổ chức hợp lý đến thế n ào đi n ữa, nó
cũng không tính hết đ ược những tình huống bất ngờ có thể xảy ra do ho àn cảnh
bên ngoài và bên trong tác động đến.
31
3. Cơ cấu tổ chức càng năng động, mềm dẻo, co giãn càng dễ thích ứng với nền
kinh tế thị trường đầy trắc trở và biến động.




32

Top Download Quản Trị Kinh Doanh

Xem thêm »

Đề thi vào lớp 10 môn Toán |  Đáp án đề thi tốt nghiệp |  Đề thi Đại học |  Đề thi thử đại học môn Hóa |  Mẫu đơn xin việc |  Bài tiểu luận mẫu |  Ôn thi cao học 2014 |  Nghiên cứu khoa học |  Lập kế hoạch kinh doanh |  Bảng cân đối kế toán |  Đề thi chứng chỉ Tin học |  Tư tưởng Hồ Chí Minh |  Đề thi chứng chỉ Tiếng anh
Theo dõi chúng tôi
Đồng bộ tài khoản