Luận văn: Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Thuốc lá Bắc sơn

Chia sẻ: songngu1311

Trong xu thế kinh tế toàn cầu, thế giới ngày càng trở nên phẳng hơn, người ta nhắc nhiều đến đường biên giới mềm hơn là đường biên về địa lý. Chính vì thế sự cạnh tranh trong lĩnh vực kinh tế trở nên vô cùng gay gắt. Để đứng vững và phát triển đòi hỏi mỗi công ty phải có những chiến lược, định hướng rõ ràng nhất là các chiến lược về nhân sự.Công ty thuốc lá Bắc Sơn cũng không là ngoại Trong lệ, ý thức được tầm quan trọng của yếu tố con người trong sự...

Bạn đang xem 20 trang mẫu tài liệu này, vui lòng download file gốc để xem toàn bộ.

Nội dung Text: Luận văn: Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Thuốc lá Bắc sơn

Luận văn

Công tác đào tạo và phát
triển nguồn nhân lực tại Công
ty Thuốc lá Bắc sơn




1
LỜI MỞ ĐẦU

Trong xu th ế kinh tế to àn cầu, thế giới ngày càng trở nên ph ẳng hơn, người ta
nhắc nhiều đến đường biên giới mềm hơn là đường biên về địa lý. Chính vì th ế sự
cạnh tranh trong lĩnh vực kinh tế trở nên vô cùng gay gắt. Để đứng vững và phát
triển đòi hỏi mỗi công ty phải có những chiến lược, định hướng rõ ràng nhất là các
chiến lược về nhân sự.Công ty thuốc lá Bắc Sơn cũng không là ngo ại Trong lệ, ý
thức được tầm quan trọng của yếu tố con người trong sự phát triển của m ình công ty
luôn chú trọng đến các hoạt động nhân lực để biến yếu tố con người th ành một lợi
th ế cạnh tranh của mình.
Qua t×m hiÓu c«ng t¸c tæ chøc lao ®éng t¹i c«ng ty thuốc lá Bắc Sơn ®· cho
thÊy vai trß vµ tÇm quan träng cña c«ng t¸c ®µo t¹o vµ ph¸t triÓn trong doanh nghiÖp
®èi víi sù tr­ëng thµnh vµ ph¸t triÓn cña doanh nghiÖp. C«ng ty ®· gÆt h¸i ®­îc
nh÷ng thµnh c«ng lín trªn th­¬ng tr­êng, s¶n phÈm c¹nh tranh cao. C«ng ty kh«ng
ngõng n©ng cao xu thÕ c¹nh tranh, nhËp míi thiÕt bÞ. §Ó ®¸p øng sù thay ®æi ®ã
c«ng t¸c ®µo t¹o vµ ph¸t triÓn ®èi víi c«ng ty hiÖn nay ®ang chiÕm mét vÞ thÕ rÊt
lín. Xong qua thùc hiÖn vµ nhËn thøc vÒ c«ng t¸c nµy cßn mét sè vÊn ®Ò h¹n chÕ,
lµm hiÖu qu¶ ®µo t¹o ch­a ®¸p øng næi nhu cÇu. ChÝnh v× vËy víi ®Ò tµi “Công tác
đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Thuốc lá Bắc sơn ” ®­îc thùc
hiÖn nh»m gi¶i quyÕt vÊn ®Ò trªn.
Kết cấu đề tài gồm 3 phần:
P HẦN 1: Cơ sở lý luận chung của công tác đào tạo nguồn nhân lực cho doanh
n ghiệp
P HẦN 2: Phân tích thực trạng công tác đào tạo tại công ty thuốc lá Bắc Sơn
P HẦN 3: Một số giải pháp hoàn thiện công tác đ ào tạo tại công ty thuốc lá Bắc
Sơn




2
PH ẦN 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN CỦA CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NHÂN LỰC
CHO DOANH NGHIỆP


1 .1 KH ÁI NIỆM VỀ NHÂN LỰC
1 .1.1 Khái niệm về nhân lực
Nhân lực hiểu theo nghĩa hẹp là nguồn lực của mỗi con người (sức lao động),
b ao gồm cả thể lực và trí lực, khả năng của các giác quan. Nhân lực bao gồm các
quan điểm, niềm tin, nhân cách, đạo đức, tác phong,… dường như là vô tận.
Thể lực là sức cơ b ắp của con người, phụ thuộc vào tuổi tác, giới tính, mức
sống, chế độ làm việc, ăn uống và nghỉ ngơi.
Trí lực là yếu tố phản ánh khả năng nhận thức, tư duy, là những thuộc tính trí
tu ệ giúp người ta nắm được tri thức, hoạt động dễ d àng, có hiệu quả trong các hoạt
động khác nhau. Đó là năng lực trí tuệ.
1 .1.2 Khái niệm về nhân lực trong doanh nghiệp
Đối với nhân lực trong một tổ chức (hay tài nguyên nhân sự của một tổ chức)
là mọi cá nhân tham gia vào các hoạt động của tổ chức, bất kể vai trò của họ là gì?
Cơ quan tổ chức có thể là một hãng sản xuất, một cơ quan Nhà nước,… Tổ chức có
th ể lớn hay nhỏ, đơn giản hay phức tạp. Hay nói một cách khác, nhân lực của tổ
chức là sự tổng hợp những nguồn lực của mọi người trong tổ chức đó sao cho tạo
n ên sức mạnh tổng hợp về số lượng, chất lượng lớn hơn nhiều so với sự cộng gộp
đ ơn thuần của từng cá nhân trong tổ chức đó.
Số lượng của lao động của một tổ chức phụ thuộc vào quy mô, ph ạm vi cũng
như chức năng, nhiệm vụ hoạt động của tổ chức và thường đ ược xác lập thông qua
h ệ thống định mức, tiêu chu ẩn định biên.
Nhân lực hay nói cách khác là yếu tố con người đóng vai trò quan trọng trong
việc nâng cao năng suất lao động của mỗi doanh nghiệp. Muốn đổi mới trong doanh
n ghiệp trước tiên phải có con người có khả năng đổi mới.




3
Đối với các tổ chức hoạt động sản xuất kinh doanh dịch vụ (gọi chung là các
doanh nghiệp), trong quá trình tổ chức lao động ngư ời ta chia to àn bộ cán bộ công
nhân viên chức thành: Lao động trực tiếp sản xuất và lao động quản lý, trong đó:
- Lao động trực tiếp là lao động trực tiếp tham gia vào quá trình sản xuất
kinh doanh. Là lực lượng trực tiếp làm ra các sản phẩm.
-Lao động quản lý là những người làm công tác lãnh đạo, chuẩn bị về mọi
m ặt cũng như việc tiêu thụ sản phẩm. Đây là loại lao động mà hoạt động của họ chủ
yếu là về trí óc, đó là “ Sự tiêu hao sức lao động dư ới tác động chủ yếu về khả năng
trí lực và thần kinh tâm lý đối với con người trong quá trình lao động ” . Đối với lao
động quản lý của các doanh nghiệp, theo tính chất hoạt động, chức năng đảm nhiệm
n gười ta thường chia th ành:
+ Cán bộ lãnh đạo
+ Các chuyên gia
+ Nhân viên thực hành kỹ thuật
Sự phân loại này xuất phát từ thực tế là: Bất kỳ một chức năng quản lý nào cũng
được tạo thành từ n hững công việc lãnh đ ạo ( tức công việc tổ chức hành chính ) và
những công việc chuẩn bị thông tin cần thiết cho việc thực hiện các công việc lãnh
đ ạo, trong đó:
+ Cán bộ lãnh đạo là những lao động trực tiếp thực hiện ch ức năng lãnh đạo
như: Giám đốc, Phó giám đốc… Đây là nh ững người làm nhiệm vụ lựa chọn, đào
tạo, bố trí cán bộ, điều phối cán bộ, kiểm tra và điều chỉnh chu trình sản xuất. Hoạt
động lao động của họ là hoạt động thực hiện các công việc chủ yếu trong quá trình
quản lý mà vấn đề cốt lõi là các quyết định quản lý và thực hiện các quyết định đó.
+ Các chuyên gia là nh ững lao động quản lý không thực hiện chức năng lãnh
đ ạo trực tiếp mà thực hiện các công việc chuyên môn như: Các cán bộ kinh tế, cán
bộ thiết kế và công ngh ệ… Nhiệm vụ của họ là nghiên cứu và đưa vào áp dụng
những ph ương pháp sản xuất mới, những quy trình công ngh ệ mới. Các chuyên gia
đ ề gia giải pháp tốt nhất, trình các giải pháp đó lên lãnh đạo, giúp cán bộ lãnh đạo
triển khai và kiểm tra các quyết định quản lý. Nói một cách gián tiếp, hoạt động của
họ cũng mang tính chất lãnh đ ạo.


4
+ Nhân viên thực h ành k ỹ thuật: là những người lao động quản lý thực hiện các
công việc đ ơn giản, thư ờng xuyên lặp đi lặp lại, mang tính chất thông tin kỹ thu ật
và phục vụ như: các k ỹ thuật viên kiểm định, đo lường, giao nhận, nhân viên kế
toán, thủ quỹ, thủ kho…Nhiệm vụ của họ là giải quyết các thông tin liên ban đầu và
sử lý chúng cũng như chuẩn bị và giải quyết các thủ tục h ành chính đối với các hoạt
động văn b ản khác nhau.
1 .2 VẤN ĐỀ CHUNG VỀ ĐÀO TẠO NHÂN LỰC TRONG DOANH
NGHIỆP
1 .2.1 Khái niệm về đào tạo nhân lực trong doanh nghiệp
Đào tạo là quá trình học tập làm cho người lao động có thể thực hiện đ ược chức
n ăng nhiệm vụ, làm tốt các công việc hiện tại, các công việc trước mắt, đặc biệt là
những kỹ thuật quản lý.
Đào tạo bao gồm các hoạt động nhằm mục đích nâng cao tay nghề hay kỹ năng
của một cá nhân đối với công việc hiện hành, là nội dung không thể thiếu đối với
mọi tổ chức có sử dụng lao động.
Đối với các tổ chức sản xuất kinh doanh, công tác đào tạo nhân lực nhằm bù đắp
những chỗ bị thiếu, bị bỏ trống, nhằm hoàn thiện những khả năng cho người lao
động để đáp ứng cho trách nhiệm trong tương lai.
Đào tạo nhân lực trong doanh nghiệp là công tác tổ chức những cơ hội cho
CBCNV trong doanh nghiệp học tập, trong đó học tập là một quá trình liên tục làm
b iến đổi hành vi tương đối bền vững và đem lại các kết quả cụ thể:
+ Học tập xảy ra khi người ta có thể chứng minh được họ đã biết những gì m à
họ không biết trước đây (kiến thức ).
+ Học tập xảy ra khi người ta có thể chứng minh được họ có thể làm được
những gì mà họ không thể làm được trước đây (kỹ năng ).
+ Học tập xảy ra khi ngư ời ta có thể chứng minh đ ược sự thay đổi về năng lực
cá nhân (năng lực cá nhân ).
Để công tác đào tạo nhân lực đáp ứng được yêu cầu đặt ra của tổ chức đòi hỏi
phải chú trọng đồng thời tới toàn bộ các nội dung bao gồm: kế hoạch đ ào tạo,
phương thức đạo tạo cũng như các nguồn lực phục vụ cho đào tạo.


5
- Kế hoạch đào tạo nhân lực là xây d ựng những mục tiêu và các hoạt động cụ thể
về đào tạo, bồi dưỡng trong một thời gian nhất định, đó là phương án hành động
trong tương lai, bao gồm cả mục tiêu và phương hướng để đạt được mục tiêu đó.
Việc xây dựng kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng phải cụ thể cho từng đối tượng lao
động trên cơ sở nắm vững được thực trạng về đội ngũ lao động, trong mỗi kỳ kế
hoạch phải xác định cho được mục tiêu và đối tư ợng đào tạo để trên cơ sở đó xây
dựng các bước tiếp theo của tiến trình đ ào tạo.
- Nội dung đào tạo: để xây dựng nội dung đ ào tạo phải dựa trên cơ sở xác định đối
tượng đ ào tạo. Với mỗi đối tượng đào tạo khác nhau tương ứng có các nội dung
khác nhau. Dựa vào đồi tượng đào tạo, bồi dưỡng để xác định sự hẫng hụt, khiếm
khuyết giữa tiêu chu ẩn CBCNV với thực trạng hiện có, từ đó xây dựng nội dung
đ ào tạo cần thiết. Như vậy căn cứ để xây dựng nội dung đào tạo chính là tiêu chuẩn
CBCNV ứng với các đối tư ợng đào tạo đã được xác định qua kế hoạch đ ào tạo.
Kế hoạch hóa nguồn nhân lực là quá trình thông qua đó các doanh nghiệp đảm
b ảo được đầy đủ về số lượng và chất lượng người làm việc phù h ợp với yêu cầu
công việc.
Căn cứ chiến lược sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Kế hoạch hoá nguồn
nhân lực có nhiệm vụ dự báo nhu cầu nhân lực đáp ứng các mục tiêu sản xuất kinh
doanh. Đồng thời đánh giá khả năng sẵn có về số lượng và ch ất lượng lao động
trong hiện tại và trong th ời gian tới. Trên cơ sở xác định sự thiếu hụ t trên, kế hoạch
hoá nguồn nhân lực đưa ra các giải pháp: một là tuyển dụng them bao nhiêu lao
động và loại nào từ thị trường lao động. Hai là sắp xếp lại lực lượng lao động. Ba là
đ ào tạo lại nhân lực trong doanh nghiệp.
Trong b ất kì cơ cấu tổ chức nào thì đào tạo nhân lực cũng phải thoả mãn là góp
phần một cách hiệu quả vào quá trình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Để
thực hiện mục tiêu này doanh nghiệp càng phải xây dựng ch ương trình đ ào tạo thích
h ợp nhất với nguồn nhân lực của doanh nghiệp mình. Doanh nghiệp nào thích ứng
được với tiến trình đào tạo một cách năng động, linh hoạt th ì doanh nghiệp đó dễ
thành công nh ất.




6
Có nhiều cách tiếp cận để phân tích công tác đào tạo nhân lực trong doanh
n ghiệp. Sau đây là một trong những cách tiến hành, có thể thực hiện quy trình đào
tạo nhân lực theo quy trình đ ào tạo sau:
S ơ đồ : Quy trình đào tạo nhân lực


M«i tr­êng bªn ngoµi
M«i truêng bªn trong

Định rõ nhu cầu đ ào tạo


Ấn định các mục tiêu cụ thể


Lựa chọn các phương án thích hợp


Lựa chọn các phương tiện thích hợp


Thực hiện chương trình đào tạo


Đ ánh giá các chương trình đào tạo




( Theo Qu ản trị nhân sự của Nguyễn Hữu Thân )
1 .2.2 Môi trường đào tạo nhân lực trong doanh nghiệp
Như chúng ta đã biết, môi trường xung quanh doanh nghiệp ảnh hưởng rất
lớn đến mọi hoạt động của doanh nghiệp. Vì vậy trong các hoạt động quản trị nhân
lực nói chung và công tác đào tạo nhân lực nói riêng phải hết sức chú ý đến môi




7
trường xung quanh. Ở đây chúng ta chia môi trường ra làm hai loại: Môi trường bên
n goài và môi trường bên trong.
Môi trường bên ngoài bao gồm các yếu tố như khung cảnh kinh tế, dân số. Lực
lượng lao động trong xã hội, luật lệ của nhà nước, văn hóa xã hội, đối thủ cạnh
tranh, khoa học kỹ thuật, khách h àng, chính quyền đo àn thể…
Môi trường b ên trong bao gồm sứ mạng và mục đích của doanh nghiệp, chính
sách và chiến lược của doanh nghiệp, bầu không khí văn hóa trong doanh nghiệp,
các cổ đông tổ chức công đoàn…
Từ việc phân tích kỹ các yếu tố thuộc môi trường xung quanh đó ban lãnh đạo
doanh nghiệp sẽ đề ra các nhiệm vụ, mục tiêu của toàn doanh nghiệp, từ đó đề ra
các chiến lược, chính sách của doanh nghiệp. Dựa vào các hoạch định chiến lư ợc
n ày, các b ộ phận phòng ban chuyên môn trong đó có phòng tổ chức, đ ào tạo nhân
lực sẽ đề ra chiến lược cho bộ phận của mình. Như vậy, trong tiến trình đào tạo
nhân lực, cần hết sức chú ý đến môi trường bên ngoài và môi trường b ên trong.
1 .2.3 Mục tiêu và nhu cầu đào tạo nhân lực
Đây là giai đo ạn quan trọng nhất bởi lẽ các doanh nghiệp muốn thực hiện bất cứ
một chương trình đ ào tạo nào đều phải xuất phát từ nhu cầu đào tạo. Để hoạt động
đ ào tạo có hiệu quả thiết thực thì điều quan trọng là phải xác định đúng nhu cầu.
Đối với một doanh nghiệp mới th ành lập, kinh doanh trong một lĩnh vực mới thì
nhu cầu đào tạo nhân viên là một nhiệm vụ cấp bách và quan trọng nhất. Bởi vì, cho
dù chúng ta có lắp đặt cả một hệ thống máy móc thiết bị tinh vi mà không có người
b iết điều khiển thì cũng trở nên vô ích. Ngoài ra trong việc điều h ành doanh nghiệp
cũng cần nghiệp vụ, kĩ năng quản trị.
Còn với một doanh nghiệp lâu năm thì nhu cầu đào tạo cũng quan trọng không
kém. Qua kinh nghiệm, doanh nghiệp cũng đã xây dựng bản mô tả công việc, yêu
cầu công việc để khi tuyển nhân viên mới họ biết rõ nhân viên mới còn thiếu các kĩ
n ăng nào. Dù trước hay sau thì những người mới được tuyển cũng phải qua một thời
kì đào tạo.
Các k ỹ thuật phân tích nhu cầu đào tạo:




8
Kỹ thuật đánh giá nhu cầu cá nhân:


việc.
+ Phân tích công
Tự đánh giá của cá nhân.
+
+ Quan sát.
Kiểm tra thi sát h ạch.
+
+ Qu ản lý bằng mục tiêu.
 Kỹ thuật đánh giá nhu cầu của nhóm và nghiệp:
doanh
+ Xác định và vấn đề.
phân tích
+ So sánh.
+ Điều tra nhu cầu của các nhóm.
Quản lý bằng mục tiêu.
+
+ Đánh giá của chuyên gia và tư vấn bên ngoài.
+ Phân tích những thay đổi về môi trư ờng kinh doanh.
Sö dông tèi ®a nguån nh©n lùc lµ môc ®Ých cña ®µo t¹o vµ ph¸t triÓn nguån nh©n
lùc. §µo t¹o ng­êi lao ®éng lµ ®Ó chuÈn bÞ cho con ng­êi thùc hiÖn chøc n¨ng,
nhiÖm vô mét c¸ch tù gi¸c vµ tè h¬n, tù nguyÖn gi÷a nh÷ng ng­êi lao ®éng vµ bé
phËn qu¶n lý. Nã còng ph¸t triÓn nh÷ng kü n¨ng vµ nh÷ng hiÓu biÕt nhÊt ®Þnh trong
qu¶n lý ®Ó cã thÓ ®¶m b¶o mét sù hîp t¸c tõ mçi bé phËn kh¸c nhau vµ c¸c cÊp d­íi
cña hä.
Môc tiªu cuèi cïng cña ®µo t¹o vµ ph¸t triÓn nguån nh©n lùc lµ ®¹t ®­îc hiÖu qu¶
cao nhÊt vÒ tæ chøc. V× vËy, ®µo t¹o vµ ph¸t triÓn nguån nh©n lùc lµ nh©n tè quan
träng quyÕt ®inh sù thµnh ®¹t cña tæ chøc, nã gåm cã c¸c môc tiªu c¬ b¶n sau:
Trùc tiÕp gióp nh©n viªn thùc hiÖn c«ng viÖc tèt h¬n, ®Æc biÖt khi nh©n viªn thùc
hiÖn c«ng viÖc tèt h¬n, ®Æc biÖt khi nh©n viªn thùc hiÖn c«ng viÖc kh«ng ®¸p øng
®­îc c¸c môc tiªu chuÈn mÉu, hoÆc khi nh©n viªn nhËn c«ng viÖc qu¸ míi.
CËp nhËt c¸c kü n¨ng, kiÕn thøc míi cho nh©n viªn, gióp hä cã thÓ ¸p dông thµnh
c«ng c¸c thay ®æi c«ng nghÖ, kü thuËt trong doanh nghiÖp.
Tr¸nh t×nh tr¹ng qu¶n lý lçi thêi. C¸c nhµ qu¶n trÞ cÇn ¸p dông c¸c ph­¬ng ph¸p
qu¶n lý sao cho phï hîp ®­îc nh÷ng thay ®æi vÒ qui tr×nh c«ng nghÖ, kü thuËt vµ
m«i tr­êng kinh doanh.



9
Gi¶i quyÕt c¸c vÊn ®Ò tæ chøc. §µo t¹o vµ ph¸t triÓn cã thÓ gióp c¸c nhµ qu¶n trÞ
gi¶I quyÕt c¸c vÊn ®Ò m©u thuÉn, xung ®ét gi÷a c¸c c¸ nh©n vµ gi÷a c«ng ®oµn víi
c¸c nhµ qu¶n trÞ, ®Ò ra c¸c chÝnh s¸ch vÒ qu¶n lý nguån nh©n lùc cña doanh nghiÖp
cã hiÖu qu¶.
H­íng dÉn c«ng viÖc cho nh©n viªn míi. Nh©n viªn míi th­êng gÆp nhiÒu khã
kh¨n, bì ngì trong nh÷ng ngµy ®Çu lµm viÖc trong tæ chøc, doanh nghiÖp, c¸c
ch­¬ng tr×nh ®Þnh h­íng c«ng viÖc ®èi víi nh©n viªn míi sÏ gióp cho hä mau chãng
thÝch øng c«ng viÖc míi cña doanh nghiÖp
ChuÈn bÞ cho ®éi ngò c¸n bé qu¶n lý, chuyªn m«n kÕ cËn.§µo t¹o vµ ph¸t triÓn
gióp cho nh©n viªn cã ®­îc nh÷ng kü n¨ng cÇn thiÕt cho c¸c c¬ héi th¨ng tiÕn vµ
thay thÕ cho c¸c c¸n bé qu¶n lý, chuyªn m«n khi cÇn thiÕt
Tho¶ m·n nhu cÇu ph¸t triÓn cho nh©n viªn. §­îc trang bÞ nh÷ng kü n¨ng
chuyªn m«n cÇn thiÕt sÏ kÝch thÝch nh©n viªn thùc hiÖn c«ng viÖc tèt h¬n, ®¹t ®­îc
nhiÒu thµnh tÝch tèt h¬n, muèn ®­îc trao nh÷ng nhiÖm vô cã tÝnh th¸ch thøc cao h¬n
cã nhiÒu c¬ héi th¨ng tiÕn.
1 .2.4 Phương pháp đào tạo nhân lực
Sau khi đã xác đ ịnh các mục tiêu một cách cụ thể, cấp quản trị cần phải lựa chọn
phương pháp đào tạo thích hợp với chương trình đạo tạo, phù hợp với đặc điểm,
tính chất của doanh nghiệp mình, phù hợp với điều kiện cơ sở vật chất, trang thiết bị
giảng dạy, điều kiện kinh phí của doanh nghiệp d ành cho chương trình đ ào tạo và
phát triển như sau:
+ Đào tạo tại chỗ là đ ể khai thác hết khả năng của làm việc của ngưòi lao động.
Đó là h ình thức đ ào tạo m à người lao động vừa làm vừa tham gia các lớp huấn
luyện về kỹ năng, trình đ ộ thực hiện công việc.
+ Đào tạo ngoài doanh nghiệp là hình thức đào tạo m à doanh nghiệp chọn ra
một số ngưòi lao động ưu tú cho ra nuớc ngo ài học tập, trao dồi thêm kiến thức
hoặc gửi đến các truờng dạy nghề trong nước, các trư ờng đại học để học tập.
+ Ph­¬ng ph¸p d¹y kÌm: §©y lµ ph­¬ng ph¸p ®µo t¹o t¹i chç ®Ó ph¸t triÓn cÊp
qu¶n trÞ trªn c¬ së mét kÌm mét. Mét sè c«ng ty lËp ra c¸c chøc vô phô t¸ hay trî lý
còng nh»m môc ®Ých nµy. C¸ nh©n ®­îc chøc vô nµy, ng­êi ta ph¶i theo s¸t cÊp trªn




10
cña m×nh. §Ó ®¹t ®­îc kÕt qu¶ c¸c cÊp qu¶n trÞ d¹y kÌm nµy ph¶i cã kiÕn thøc toµn
diÖn vÒ c«ng viÖc liªn hÖ tíi c¸c môc tiªu cña c¬ quan.
+ Ph­¬ng ph¸p héi nghÞ: lµ ph­¬ng ph¸p huÊn luyÖn ®­îc sö dông réng r·i.
Trong ®ã, c¸c thµnh viªn cã chung mét môc ®Ých th¶o luËn vµ cè g¾ng gi¶i quyÕt
vÊn ®Ò. Th«ng th­êng ng­êi ®iÒu khiÓn lµ mét cÊp qu¶n trÞ nµo ®ã, cã nhiÖm vô gi÷
cho cuéc th¶o luËn diÔn ra tr«i ch¶y vµ tr¸nh ®Ó mäi ng­êi ra ngoµi ®Ò. Khi th¶o
luËn th× cÊp trªn ph¶i l¾n nghe vµ cho phÐp c¸c thµnh viªn ph¸t biÓu gi¶i quyÕt c¸c
vÊn ®Ò.
+ Ph­¬ng ph¸p ®µo t¹o t¹i bµn giÊy
Ph­¬ng ph¸p ®µo t¹o t¹i bµn giÊy hay ®µo t¹o xö lý c«ng v¨n giÊy tê còng nh­
lµ mét ph­¬ng ph¸p quan träng ®èi víi nh© viªn v¨n phßng, lµ ph­¬ng ph¸p m«
pháng trong ®ã thµnh viªn tr¸nh cÊp trªn giao cho mét sè giÊy tê kinh doanh nh­:
C¸c b¶n th«ng t­ néi bé hoÆc c¸c b¶n ghi nhí, c¸c b¶n tr×nh b¸o c¸o, c¸c tin tøc do
c¸c cuéc ®iÖn ®µm ®iÖn tho¹i göi l¹i. C¸c hå s¬ nµy kh«ng ®­îc s¾p xÕp theo mét
thø tù ®Æc biÖt nµo mµ cÇn s¾p xÕp ph©n lo¹i tõ lo¹i cÇn xö lý khÈn cÊp tíi lo¹i xö lý
b×nh th­êng. C¸c thµnh viªn trong v¨n phßng ®­îc yªu cÇu xem c¸c th«ng tin nªu
trªn vµ s¾p xÕp theo thø tù ­u tiªn. §©y lµ mét ph­¬ng ph¸p h÷u hiÖu gióp cho nhµ
qu¶n trÞ gi¶i quyÕt vÊn ®Ò cã tÝnh thñ tôc mét c¸ch nhanh gän, ®ång thêi gióp cho
nhµ qu¶n trÞ còng nh­ nh©n viªn trong v¨n phßng lµm viÖc mét c¸ch khoa häc.
+ Ph­¬ng ph¸p lu©n phiªn c«ng t¸c
Ph­¬ng ph¸p lu©n phiªn c«ng t¸c hay c«ng viÖc lµ ph­¬ng ph¸p chuyÓn c¸n
bé, nh©n viªn hoÆc cÊp qu¶n trÞ tõ c«ng t¸c nµy sang c«ng t¸c kh¸c nh»m môc ®Ých
cung cÊp cho hä nh÷ng kinh nghiÖm réng h¬n, kh«ng nh÷ng thÕ ph¶i cho nh©n viªn
trong v¨n phßng th­êng xuyªn tiÕp xóc víi nh÷ng kü thuËt hiÖn ®¹i míi nh­ m¹ng
Internet, m¹ng LAN. Ngoµi môc ®Ých nªu trªn, ph­¬ng ph¸p lu©n phiªn cßn t¹o
høng thó cho c¸n bé nh©n viªn thay ®æi c«ng viÖc v× qu¸ nhµm ch¸n lµm mét c«ng
viÖc suèt ®êi nµo ®ã. Ngoµi ra, nã cßn gióp cho c¸n bé, nh©n viªn trë thµnh ng­êi ®a
n¨ng, ®a d¹ng ®Ó ®èi phã víi mäi t×nh huèng x¶y ra sau nµy.
+Phương pháp đào tạo tại chỗ còn được gọi là phương pháp kèm cặp. Công
nhân được phân công làm việc cùng với một người thợ có kinh nghiệm h ơn. Công




11
nhân này vừa học vừa làm bằng cách quan sát, nghe những lời chỉ dẫn và làm theo.
Phương pháp này cỉ có kết quả nếu hội tụ đủ ba điều kiện sau đây :
Đòi hỏi sự nỗ lực của cả cấp trên lẫn cấp dưới
Cấp trên ch ịu trách nhiệm tạo một bầu không khí tin tưởng
Cấp trên ph ải là một người biết lắng nghe
+ Phương pháp đào tạo học nghề là một phương pháp phối hợp giữa lớp học
lý thuyết với đào tạo tại chỗ. Phương pháp nàychủ yếu áp dụng với nghề đòi h ỏi
khéo tay như cơ khí, đ iện tử ... Thời gian huấn luyện có thể từ 1 n ăm đến 6 năm tuỳ
từng loại nghề. Huấn luyện viên thường là nhân viên có tay nghề cao.
+ Phương pháp sử dụng dụng cụ mô phỏng : Dụng cụ mô phỏng là các dụng
cụ thuộc đủ loại mô phỏng giống như trong thực tế. Trong một số trường hợp có ưu
đ iẻm là đỡ tốn kém và b ớt nguy hiểm.
+ Phương pháp đào tạo xa nơi làm việc là phương pháp mà máy móc thiết bị
đ ặt ở xa nơi làm việc. Ưu điểm của phương pháp này là công nhân học việc không
làm gián đo ạn hay trì trệ quá trình sản xuất.
Việc lựa chon các phương pháp đào tạo là h ết sức cân thiết và quan trọng. Ngày
n ay trên thế giới có rất nhiều phương pháp đào tạo khác nhau áp dụng cho từng cấp
quản trị hay công nhan trực tiếp sản xuất. Nhìn chung, tên gọi của mỗi phương pháp
là khác nhau nhưng cách đào tạo và nội dung đào tạo là tương đối giống nhau. Có
những phương pháp đào tạo đòi hỏi sự tinh vi và rất tốn kém nhưng bên cạnh đó lại
có nhưng phương pháp đào tạo đơn giản , ít tốn kémvà không kém ph ần hiệu quả.
Do vậy chúng ta phải lựa chọn phương pháp đào tạon ào phù hợp nhất với điều kiện
doanh nghiệp như: Cơ sở vật chất, kinh phí, trình độ của chuyên viên đào tạo ... để
sao cho đảm bảo tính hiệu quả cao nhất của chương trình đào tạo.
1 .2.5 Thực hiện chương trình đào tạo nhân lực
Lựa chọn phương tiện đào tạo:


Cùng với việc lựa chọn phương pháp đào tạo, doanh nghiệp cũng cần phải lựa chọn
phương tiện đào tạo. Mỗi một chương trình đào tạo, nội dung đ ào tạo, h ình thức đ ào
tạo, mục đích đào tạo,… khác nhau th ì có một số phương tiện đ ào tạo khác nhau. …
Theo phuơng pháp giảng dạy:


12
Nếu giảng dạy lý thuyết th ì phương tiện là giấy, bảng, bút, giáo trình, giảng viên.
Nếu giảng dạy thực hành thì phương tiện là mô hình, máy móc, phương tiện
thực tế…
Nếu giảng dạy qua máy tính th ì phương tiện là máy tính, đĩa mềm…
Nếu giảng dạy theo phương pháp hội nghị thì cần hội trường, bảng bút…
Theo địa điểm đào tạo th ì:
Nếu đ ào tạo xa n ơi làm việc thì cần chuẩn bị xe cộ… việc chuẩn bị đầy đủ và
đúng số lượng, chât lượng, phương tiện đào tạo sao cho tiết kiệm nhất, kinh tế
nhât, cũng góp phần tạo điều kiện đảm bảo cho ch ương trình đào tạo đạt được
kết quả tốt nhất.
Thực hiện chương trình đào tạo:


Sau khi đ ã xác định rõ nhu cầu đào tạo, ấn định các mục tiêu cụ thể, doanh
n ghiệp đã lựa chọn các phương pháp đào tạo thích hợp đồng thời cũng đã lựa chọn
các phương tiện đào tạo thích hợp th ì doanh nghiệp tiến hành thực hiện ch ương
trình đ ào tạo – phát triển.
Trong giai đoạn này thì việc đảm bảo số lượng và ch ất lượng học viên là rất quan
trọng. Do nhiều nguyên nhân khác nhau làm cho học viên không thật sự quan tâm
tới khoá đ ào tạo chặng hạn nh ư tâm lý nhiều người có tuổi ngại học hoặc tiếp thu
b ài giảng không được tốt, nhiều học viên đi học để chiếu lệ, đối phó với yêu cầu
công việc, yêu cầu của doanh nghiệp…
Do vậy doanh nghiệp cần cho các học viên thấy rõ tầm quan trọng của chương
trình đào tạo, sự cần thiết của kiến thức nội dung đào tạo, khuyến khích bằng vật
chất và tinh th ần để học viên có th ể yên tâm học tập.
Ngoài ra doanh nghiệp cần chu ẩn bị kỹ nội dung đào tạo để tăng tính hấp dẫn ,
gây hưng ph ấn trong quá trình đ ào tạo bằng việc đ ưa ra tình trạng thực tế cũng như
n guy cơ tụt hậu của doanh nghiệp nếu như không có các trương trình đ ào tạo nâng
cao trình độ quản lý, trình độ tay nghề cho các bộ công nhân viên. Doanh ngiệp cần
tạo bầu không khí vui vẻ, đưa ra các nội dung thi đua trong đào tào để nâng cao
h iệu quả đ ào tạo
* Phân loại ch ương trình đạo tạo :


13
Phân loại theo yêu cầu công việc
- Chương trình đào tạo cho công việc hiện nay: tập trung vào các kiến thức, kĩ năng
và năng lực của người lao động để giúp họ hoàn thành công việc theo mục tiêu định
trước. Ch ương trình đào tạo n ày thường không yêu cầu tính hệ thống mà thực hiện
theo phương thức thiếu kiến thức, kĩ năng và năng lực nào thì đào tạo kiến thức, kĩ
n ăng, năng lực đó. Chương trình đào tạo này thường mang tính hệ thống và tương
đối đồng bộ nhưng ch ỉ dừng lại ở mức độ khái quát chứ không đi sâu vào các vấn
đ ề cụ thể. Chương trình đào tạo cho công việc hiện nay thường được thiết kế với
th ời h ạn rất ngắn và rất sát với công việc hiện tại.
- Chương trình đào tạo cho công việc sắp tới bao gồm các kiến thức, kĩ năng và các
n ăng lực mới mà ở công việc hiện tại chưa yêu cầu hoặc là cán bộ quản lí chưa
được đ ào tạo. Chương trình đào tạo này thường được thực hiện đối với các đối
tượng trong diện quy hoạch và các chức vụ cao hơn, thuyên chuyển công tác hoặc
trong trường hợp doanh nghiệp mở rộng các nghành nghề kinh doanh mới hoặc là
các kĩ năng mới mà người lao động cần có trong tương lai gần như việc giao tiếp
b ằng ngoại ngữ hay kĩ năng sử các công nghệ thông tin. Nội dung các chương trình
đ ào tạo n ày được thiết kế hệ thống và thời gian đào tạo phải tương đối tập trung.
Chương trình đào tạo n ày còn yeu cầu phải có sự kết hợp thật hài hoà giữa lý thuyết
và thực hành.
- Chương trình đào tạo cho tương lai: Chưa mang lại hiệu quả tức thời nhưng lại là
chương trình đ ào tạo cần sự đầu tư nhiều nhất và nghiêm túc nh ất của doanh nghiệp
muốn thực hiện th ành công chiến lược phát triển của mình. Chương trình đ ào tạo
cho tương lai yêu cầu tính hệ thống và thường mang tính chuyên nghiệp cao nhằm
giúp doanh nghiệp xây dựng được đội ngũ cán bộ công nhân viên có tầm nh ìn, có
n ăng lực cá nhân và khả năng thực hiện công việc vư ợt trội hẳn so với đội ngũ nhân
viện hiện tại và sẵn sàng thích nghi với những nhu cầu mới, khó khăn mới và thách
thức mới.
- Việc phân loại các chương trình đào tạo trên chỉ là tương đối trong các trường hợp
cụ thể việc thiết kế chương trình đ ào tạo có thể kết hợp nội dung của các chương




14
trình đào tạo trên thành một chương trình đào tạo phù hợp với từng đối tượng học
viên.
1 .2.6 Trách nhiệm thực hiện trương trình đào tạo
Vấn đề ai là người chịu trách nhiệm về công tác đào tạo và ai là người thực hiện
công việc đó là một vấn đề quan trọng cần được xác định rõ ngay từ trong chiến
lựợc đào tạo và các kế hoạch triểu khai công tác đào tạo.
- Phòng ban đơn vị phụ trách đào tạo: trong quá kh ứ trách nhiệm đ ào tạo thuộc
về các phòng ban chuyên trách công tác này. Gần đây các phòng đào tạo bị ph ê
phán nhiều vì những lý do như: quá cứng nhắc, thiếu linh hoạt trong việc đáp ứng
nhu cầu thay đổi của tổ chức, chi phi quá nhiều cho các công việc hành chính, lạc
h ậu về các nhu cầu thay đổi kỹ năng của các công nhân trực tiếp sản xuất … Mặc
dù người ta phê phán như vậy nhưng xu hướng trở về với trường lớp xưa vẫn là xu
hướng phổ biến hiện nay, chấp nhận trở về với cách đào tạo cổ điển một phần là do
rẻ hơn nhiều so với việc thuê thày thuê phương tiện.
- Các tổ chức về vấn đề đ ào tạo: Đây là những người có thể mang lại hiệu quả to
lớn cho công tác đào tạo. Họ có thể mang đến cho doanh nghiệp những dịch vụ tư
vấn đ ào tạo tiên tiến và những kiến thức chuyên ngành sâu rộng mà một doanh
n ghiệp vừa và nhỏ khó có thể có được.
- Công tác đào tạo và quản trị trực tiếp: Để chấm dứt sự thiếu linh hoạt của các
phòng ban phụ trách đ ào tạo nhân sự, ngư ời ta đã trao cho cấp quản trị cơ sở nhiều
quyền hạn và chức năng quản lý nhân sự bao gồm cả chính sách đào tạo.
1 .2.7 Đánh giá chương trình đào tạo
Sau khi kết thúc khóa đào tạo thì việc đánh giá hiệu quả của chương trình đạo tạo
là hết sức quan trọng. Các cấp quản trị cần thấy rằng đạo tạo là cả một tiến trình liên
tục không bao giờ dứt. Do vậy nhà quản trị phải thường xuyên kiểm tra và đánh giá
xem chương trình đ ào tạo có đáp ứng các nhu cầu và mục tiêu đ ề ra chưa. Đi xa hơn
nữa, cần phải đánh giá hiệu quả kinh tế của chương trình này. Không những thế
thông qua quá trình kiểm tra đánh giá n ày mà cấp quản trị thấy đ ược những mặt hạn
chế, những thiếu sót trong quá trình đào tạo nhân lực sau n ày.
Yêu cầu đặt ra khi dánh giá công tác đào tạo:




15
Việc đánh giá được khả năng, kĩ năng chuyên môn, nghiệp vụ, trình độ quản lí của
cán bộ công nhân viên trước và sau quá trình đào tạo đem lại hiệu quả kinh tế kết
h ợp với các hoạt động bổ trợ khác như: hoạt động tài chính,hoạt động đ ào tạo và
phát trỉên nguồn nhân lực, phục vụ mục tiêu chiến lược kinh doanh của doạnh
n ghiệp. Chính vì lẽ đó, các khoá đào tạo nhân lực trong doanh nghiệp cần phải có
công tác đánh giá hiệu quả đ ào tạo. Đây là việc làm cần thiết và có ý nghĩa rất quan
trọng. Nhưng thực tế cho thấy, các khoá đào tạo nguồn nhân lực trong các doanh
n ghiệp hiện nay nh ìn chung không được đánh giá tổng quát và cụ thể, chưa đưa ra
các chỉ tiêu sát thực tế để đánh giá hiệu quả đào tạo 1 cách cụ thể và chính xác. Kết
quả kinh doanh của doanh nghiệp cho chúng ta biết mục tiêu kinh doanh mà doanh
n ghiệp đạt được qua doanh thu, lợi nhuận thị phần của doanh nghiệp trên thị
trường…
Hiệu quả đào tạo nguồn nhân lực : Được hiểu nh ư sau:


Một là : Được đào tạo người lao động sẽ nhanh chóng nắm bắt được kiến
-
thức, chuyên môn, nghiệp vụ, kinh nghiệm ứng dụng vào hoạt động kinh doanh của
doanh nghiệp đem lại năng suất cao.
Hai là: Được đào tạo tốt, người lao động với trình độ của m ình sẽ tham gia
-
vào hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp mang lại doanh thu của thể bù đắp
được những chi phí kinh doanh và chi phí đào tạo đ ã bỏ ra m à lợi nhuận vẫn tăng
lên so với trước.
Ba là: Đào tạo nhân lực góp phần thực hiện đựoc mục tiêu kinh doanh của
-
doanh nghiệp phù hợp với mục đích đào tạo đề ra.
Bốn là: Đào tạo nhân lực sẽ tạo ra được đội ngũ công nhân viên kế cận cho
-
sự phát triển chung của to àn doanh nghiệp.
Đánh giá hiệu quả đào tạo theo mục tiêu đào tạo :


Trong tiến trình đào tạo, bước tiếp theo của việc đánh giá nhu cầu đ ào tạo là chuyển
nhu cầu đó thành mục tiêu đào tạo. Việc phân tích tốt nhu cầu n ày sẽ góp phần vào
việc thực hiện công tác đ ào tạo với chất lượng cao và thu ận tiện cho việc đánh giá
h iệu quả đ ào tạo.




16
Ưu điểm của phương pháp này là doanh nghiệp n ào cũng có thể sử dụng để đưa ra
những mục tiêu đào tạo có lợi cho doanh nghiệp mình trên cơ sở thiết kế chương
trình đ ào tạo ph ù h ợp với từng đối tượng là bộ phận quản lí hay bộ phận trực tiếp.
Nhược điểm của chỉ tiêu này khó có th ể lượng hoá được 1 cách chính xác.
Đánh giá hiệu quả đào tạo theo trình độ :


Hiệu quả đào tạo phụ thuộc vào từng đối tượng trong doanh nghiệp, đối với lao
động trực tiếp người ta dựa vào trình độ lành nghề, kĩ năng, chuyên môn, nghiệp vụ
và năng su ất lao động của họ. Nó biểu hiện ở mặt chất và mặt lượng, trình độ đào
tạo công việc trước và sau quá trình đào tạo.
Đánh giá lợi ích của đào tạo :


Đào tạo đựoc xem như 1 cách đầu tư giống như khi doanh nghiệp đầu tư vào mua
sắm 1 thiết bị máy móc hay 1 chương trình tiếp thị…
Đánh giá hiệu quả đào tạo thông qua một số phương pháp:


Việc đánh giá hiệu quả nguồn nhân lực, ngoài việc sử dụng những chỉ tiêu nêu trên,
doanh nghiệp có thể đánh giá bằng phương pháp trắc nghiệm, phỏng vấn, thi hoặc
thông qua thái độ hành vi hay sự phản ứng của ngư ời đ ào tạo.
Việc đánh giá chương trình đạo tạo là 1 việc làm tương đối khó khăn khi quá trình
đ ánh giá đ ựoc xây dựng trên cơ sở việc thiết kế chương trình đ ào tạo ban đầu.
Trong đánh giá hiệu quả đ ào tạo cần phải hiểu đ ược tiêu chuẩn nào là quan trọng
nhất cần đ ược làm rõ khi đ ánh giá. Mục tiêu ban đầu đề ra có đạt đư ợc hay không?
Đạt được ở mức độ n ào và có những tồn tại gì
Nhận xét rút ra từ việc đánh giá hiệu quả đ ào tạo nhân lực:


Mặc d ù việc đánh giá hiệu quả công tác đ ào tạo là 1 việc làm tương đối phức tạp
nhưng là 1 việc làm cần thiết. Nó giúp doanh nghiệp xác định được những kĩ năng,
kiến thức và thái độ hành vi của đội ngũ cán bộ quản lí và nhân viên của doanh
n ghiệp và phát hiện ra những nhược điểm của chương trình đ ào tạo, tìm ra nguyên
nhân và phương hướng giải quyết.
1 .3 Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác đào tạo và phát triển NNL trong
doanh nghiệp
1 .3.1 Các nhân tố thuộc về môi trường bên ngoài doanh nghiệp.


17
1.3.1.1 Vấn đề khách hàng
Đối với bất kì m ột doanh nghiệp,để tồn tại và phát triển đòi hỏi cần phải bán
được sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp m ình. Điều đó đồng nghĩa với việc làm
th ế n ào để tăng thị phần khách hàng của tổ chức. Một trở ngại đặt ra với các công ty
trong thời điểm nền kinh tế hiện nay đó là đòi hỏi của khách h àng đối với loại h ình
d ịch vụ m à h ọ sử dụng ngày càng cao và khắt khe cả về chất lượng lẫn hình thức.
Điều đó buộc các doanh nghiệp phải có sự điều chỉnh hợp lí về nhiều mặt, trong đó
yếu tố chất lư ợng lao động là một trong những yếu tố chủ chốt. Để cải thiện chất
lượng sản phẩm dịch vụ của công ty, chất lượng lao động cũng phải đ ược nâng cao,
n gười lao động phải được cập nhật các kiến thức, kĩ năng mới phù hợp với môi
trường làm việc hiện tại. Điều đó đồng nghĩa với việc nâng cao chất lượng các khóa
đ ào tạo, bồi dưỡng tay nghề cho nhân viên, nhằm cải thiện chất lượng công việc,
n âng cao khả năng tay nghề cho người lao động.
1 .3.1.2 Yếu tố văn hóa
Trong bất cứ ho àn cảnh nào,yếu tố văn hóa luôn có sự ảnh hưởng đáng kể đến các
hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Một doanh nghiệp muốn tồn tại
và phát triển lâu dài trên một khu vực cần phải có sự nghiên cứu kĩ lưỡng để đưa ra
cách thức sản xuất, chiến lược kinh doanh phù h ợp đảm bào lâu dài. Điều đó cũng
đ ặt ra yêu cầu cho công tác đào tạo và phát triển NNL cần phải có những điều chỉnh
trong việc đào tạo cho nhân viên nắm bắt được yếu tố văn hóa từng vùng, khu vực
khác nhau, từ đó có những kĩ năng phù hợp với các thay đổi đó.
1 .3.1.3 Yếu tố đối thủ cạnh tranh
Đây là m ột yếu tố có tầm ảnh hưởng rất lớn đến sự phát triển của các doanh
n ghiệp, tổ chức. Nền kinh tế thế giới nói chung và của Việt Nam nói riêng đang
trong giai đo ạn khó khăn, suy thoái. Chính vì vậy sự cạnh tranh giữa các doanh
n ghiệp trong và ngoài ngành với nhau là rất gay gắt. Tất cả đều muốn làm sao đ ể
tiêu thụ thật nhiều sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp mình, đều muốn có những bí
quyết kinh doanh, sản xuất riêng. Có được như vậy th ì mới có thể đảm bảo cho họ
giữ vững được thị phần khách hàng cũng như mở rộng thị trường tiêu thụ sản phẩm
của mình. Để đạt được điều này thì hoạt động đào tạo và phát triển NNL cũng có ý


18
nghĩa lớn, chất lượng đào tạo có được nâng cao, quy trình đào tạo có được cải tiến
đ ể phù hợp với môi trường cạnh tranh th ì mới giúp cho doanh nghiệp có đư ợc đội
n gũ lao động chất lượng, nắm bắt được các kĩ năng mới, từ đó cải thiện quá trình
sản xuất nhằm tạo ra những sản phẩm dịch vụ mới thu hút khách h àng hơn
1 .3.1.4 Thị trường lao động
Thị trư ờng lao động được đặc trưng bởi số lượng và ch ất lượng lao động. Với một
th ị trượng lao động mà có số lượng lao động nhiều hay có chất lượng lao động tốt
thì doanh nghiệp sẽ có nhiều cơ hội để tuyển được ngư ời lao động phù hợp với yêu
cầu của doanh nghiệp mình mà không phải tốn hoặc tốn ít chi phí để đ ào tạo lại.
Đồng thời nếu doanh nghiệp tuyển được đội ngũ có chất lượng th ì công tác đào tạo
của doanh nghiệp sẽ có hiệu quả cao vì bản thân họ đã là những người có trình độ
chuyên môn và khả năng nắm bắt nhanh nhậy.
Ngược lại nếu thị trường lao động có chất lượng lao động kém hay số lượng lao
động ít thì việc tuyển dụng của doanh nghiệp sẽ gặp khó khăn và công tác đào tạo
sẽ tốn nhiều chi phí và th ời gian để đào tạo mới cũng như là đào tạo lại.
Hiện nay thị trường lao động Việt Nam đang đứng trước nhiều cơ hội và thách
thức. Lực lượng lao động dồi dào, đó là điều kiện thuận lới để phát triển nền kinh tế
đ ất nước với đa dạng ngành ngh ề.tuy nhiên chất lượng lao động còn kém, số lượng
lao động chưa qua đào tạo hoặc đã qua đ ào tạo nhưng khả năng tác nghiệp còn kém
là lớn. Vì vậy vấn đề đặt ra đối với các doanh nghiệp là làm th ế n ào để tận dụng và
phát huy đư ợc nguồn nhân lực hiện có.
1 .3.2 Các nhân tố thuộc về tổ chức
Bất kì một doanh nghiệp nào khi bắt đầu sản xuất kinh doanh đều phải xác định
được mục tiêu cho mình là lợi nhuận có thể đạt được. Cụ thể có các nhân tố sau gây
ảnh hưởng tới doanh nghiệp:
1 .3.2.1 Các chính sách và quan điểm của tổ chức
Các chính sách của doanh nghiệp ảnh hưởng đến việc tổ chức công tác đào tạo
n guồn nhân lực là chính sách đề bạt, chính sách khuyến khích lao động (tiền lương,
tiền thưởng), chính sách sử dụng lao động…




19
Chính sách đ ề bạt là chính sách đáp ứng những thiếu hụt về mặt nhân lực của tổ
chức bằng sự đề bạt những người trong tổ chức vào những chức vụ cần người.
Thường thì sự đề bạt gắn liền với sự thăng tiến, chính sách này nếu được chú trọng
sẽ có tác dụng khuyến khích được người lao động tham gia các khóa đào tạo và tự
đ i đào tạo để có nhiều cơ hội thăng tiến.
Chính sách khuyến khích lao động cũng tạo đ ược động lực để người lao động
tham gia vào các khóa đào tạo,nâng cao tay nghề nhằm đạt được nhiều tiêu chuẩn
trong công việc qua đó sẽ đư ợc hưởng những khuyến khích cao hơn của công ty.
Ngoài các chính sách thì quan đ iểm của tổ chức cụ thể là quan điểm của các nh à
lãnh đạo tổ chức cũng ảnh hưởng lớn đến công tác đào tạo và phát triển NNL. Khi
nhà lãnh đạo của tổ chức có tầm nhìn và n ắm bắt được sự thay đổi thì sẽ kịp thời
đ ào tạo và phát triển lực lượng lao động của tổ chức mình để đáp ứng nhu cầu. Mặt
khác n ếu những nhà lãnh đạo quan tâm và nhận thưc tốt về tầm quan trọng của công
tác đào tạo và phát triển NNL th ì họ sẽ phân bổ chi phí đào tạo hợp lí cũng như tạo
mọi điều kiện cho người lao động được tham gia vào những khóa đào tạo tốt nhất,
thu hút được nhiều người lao động tham gia.
1 .3.2.2 Nguồn lực của tổ chức
Nguồn lực của tổ chức bao gồm nguồn lực tài chính, n guồn lực về con người và
n guồn lực về công nghệ. Cả 3 nguồn lực đều có vai trò và ảnh hưởng tới sự tồn
vong của doanh nghiệp khác nhau, chúng bổ sung và hỗ trợ cho nhau
Nếu doanh nghiệp nắm giữ một lực lượng lao động có chất lượng, đáp ứng được
công việc thì doanh nghiệp sẽ phả tốn ít chi phí và thời gian h ơn để tổ chức đào tạo
cho ngư ời lao động vì họ có khả năng tiếp thu, cập nhật và nắm bắt nhanh các kiến
thức đ ược bổ sung. Do đó hiệu quả công tác đào tạo cũng cao h ơn. Nhưng nếu
doanh nghiệp lại có một đội ngũ lao động kém chất lượng không đáp ứng được nhu
cầu công việc thì việc tổ chức đ ào tạo lại cho họ là rất quan trọng và không thể bỏ
qua.,mặt khác sẽ tốn kém chi phí hơn.
Tình hình tài chính cũng ảnh h ưởng lớn đến sự thành bại trong kinh doanh của
doanh nghiệp. Nếu doanh nghiệp có tình hình tài chính lớn mạnh sẽ có đủ tiềm lực
đ ể đầu tư cho công tác đào tạo của doanh nghiệp, đồng thời nó cũng hứa hẹn trả các


20
khoản tiền lương và phúc lợi cho nhân viên h ậu hĩnh. Ngược lại nếu tình hình tài
chính của doanh nghiệp không khả quan thì việc đầu tư cho công tác đào tạo sẽ rất
khó khăn và gặp nhiều hạn chế. Điều đó dẫn đến chất lượng các khóa đào tạo sẽ
giảm sút.
Yếu tố công nghệ cũng có ảnh hưởng đến công tác đào tạo và phát triển. Với một
doanh nghiệp có qui trình công nghệ sản xuất hiện đại tiên tiến thì để đảm bảo có
th ể vận h ành trơn tru qui trình đó sao cho đem lại hiêu quả tốt nhất doanh nghiệp
cần phải trang bị cho đôi ngũ lao động trong tổ chức có được các kiến thức kĩ năng
phù h ợp.Muốn vậy cần phải xây dựng các khóa đào tạo có chất lượng, q ua đó vừa
cung cấp kiến thức cho người lao động vừa có thể đánh giả hiệu quả làm việc thực
tế của họ.
1 .3.2.3 Các nhân tố khác
Ngoài các nhân tố trên còn có các nhân tố ảnh hưởng khác. Cụ thể là việc bố trí sử
dụng lao động sau đào tạo hợp lý sẽ làm ngư ời lao động mong muốn phấn đấu học
tập để có cơ hội phát huy khả năng, cải thiện đời sống. Đồng thời về phía doanh
n ghiệp việc bố trí và sử dụng lao động hợp lí sẽ nâng cao hiệu quả hoạt động của
doanh nghiệp
Đặc điểm nguồn nhân lực của doanh nghiệp về giới tính, tuổi tác, trình độ hôn
nhân… cũng ảnh hưởng đến công tác đ ào tạo. Thông thường những người trẻ tuổi
sẽ tham gia tích cực vào các khóa đào tạo và kh ả năng nắm bắt các kiến thức mới
nhanh hơn những ngư ời lớn tuổi Hay những người chưa lập gia đình có đ iều kiện về
th ời gian h ơn là nh ững người đã có gia đ ình. Do đó công tác đào tạo trong doanh
n ghiệp cũng cần lưu ý đ ến các đối tư ợng khác nhau mà có các cách bố trí khác
nhau.




21
1.4 VAI TRÒ VÀ SỰ CẦN THIẾT PHẢI TĂNG CƯ ỜNG ĐÀO TẠO NHÂN
LỰC TRONG CÁC TỔ CHỨC CÔNG TY NHÀ NƯỚC
1 .4.1 Vai trò của nhân lực trong doanh nghiệp
Nhân lực luôn ở vị trí trung tâm, đóng vai trò quan tọng quyết định sự tồn tại,
phát triển hay phá sản của doanh nghiệp. Vai trò đó được thể hiện trên các khía
cạnh chủ yếu sau đây:
- Nhân lực quyết định chiến lược của doanh nghiệp:
Trên cơ sở phân tích, đánh giá môi trường kinh doanh, các lực lượng cạnh tranh và
tiềm lực thực tế của doanh nghiệp, cán bộ quản lý tiến hành dự báo các xu hướng,
các chỉ tiêu kinh tế, kĩ thuật, xã hội … có liên quan đến hoạt động của doanh nghiệp
làm căn cứ để xây dựng chiến lược sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Chiến
lược chỉ ra cho doanh nghiệp cần đi đến đâu và vạch ra cho doanh nghiệp con
đường đi đến đó bằng cách n ào.
- Nhân lực quyết định kết quả thực hiện các mục tiêu của doanh nghiệp:
Không phai ai khác lực lượng nhân sự trong doanh nghiệp đóng vai trò quyết định
đối với kết quả tổ chức thực hiện chiến lược của doanh nghiệp.
- Thực hiện việc chỉ đạo kiểm tra, kiểm soát toàn bộ hoạt động của doanh nghiệp:
Để hoạt động có hiệu quả, doanh nghiệp phải thường xuyên kiểm tra công việc đ ã
giao, đo lường và điều chỉnh các hoạt động của các bộ phận trực thuộc để tin chắc
rằng những kết quả đạt được của các cá nhân và bộ phận phù hợp với kế hoạch.
Việc kiểm tra còn có ý nghĩa xác định kế hoạch được lập ra có phù hợp với tình
huống thực tiễn hay không để có biện pháp điều chỉnh lại chiến lược, kế hoạch đ ã
quyết định trước đó.


1 .4.2 Sự cần thiết của việc tăng cường đào tạo nhân lực trong các doanh nghiệp
Tăng cư ờng đào tạo nhân lực trong doanh nghiệp là tất yếu trong quá trình
chuyển hoạt động của doanh nghiệp sang cơ chế thị trường và chủ động hội nhập
quốc tế.
Để các doanh nghiệp giữ được vị thế cạnh tranh trên thị trường thì đòi hỏi các
doanh nghiệp phải đổi mới mạnh mẽ, nâng cao sức cạnh tranh của m ình. Trong


22
nhiều giải pháp để đổi mới và phát triển các doanh nghiệp thì các giải pháp tăng
cường đ ào tạo nhân lực trong doanh nghiệp là rất cấp bách vì:
Nhân lực trong doanh nghiệp có vai trò quyết định trong quá trình đổi mới,
-
phát triển doanh nghiệp. Vì vậy, chỉ khi n ào nhân lực trong doanh n ghiệp
thay đổi đ ược nhận thức, được trang bị đầy đủ kiến thức và thực hiện được
các mục tiêu đổi mới và phát triển của doanh nghiệp phù h ợp với xu hướng
phát triển chung của nền kinh tế trong nước và khu vực.
Để nâng cao hiệu quả hoạt động thì các doanh nghiệp phải nâng cao năng
-
suất lao động, m à muốn nâng cao năng suất lao động th ì ph ải tăng cường đầu
tư cho phát triển nguồn nhân lực nói chung, trong đó đ ào tạo nhân lực phải
được ưu tiên như là một chương trình trọng tâm của doanh nghiệp.
Trong mỗi doanh nghiệp hiện nay công tác đ ào tạo và phát triển NNL đóng vai
trò hết sức quan trọng trong việc xây dựng và phát huy vốn nhân lực cuả tổ
chức.Nếu công tác này đư ợc đầu tư một cách xứng đáng sẽ góp phần đảm bảo cho
tổ chức có 1 đội ngũ lao động vừa giỏi chuyên môn,vừa năng động sáng tạo, thích
ứng nhanh với sự thay đổi của môi trường kinh doanh.....
Đào tạo nhân lực trong doanh nghiệp là một trong những giải pháp quan trọng để
thực hiện chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.
Đứng trước quá trình hội nhập, các doanh nghiệp đều phải điều chỉnh về cơ bản
chiến lược phát triển của m ình. Do vậy, để thực hiện thánh công chiến lược kinh
doanh, không còn con đường nào khác các doanh nghiệp phải tăng cường đầu tư,
đ ào tạo nhân lực nhằm xây dựng đội ngũ lao động đáp ứng yêu cầu phát triển của
từng doanh nghiệp trong từng giai đoạn.
Tóm lại, từ việc nghiên cứu về doanh nghiệp, nhân lực trong doanh nghiệp và
những yếu tố cơ b ản của đ ào tạo trong doanh nghiệp ta khẳng định rằng việc nghiên
cứu thực trạng đào tạo nhân lực trong doanh nghiệp, đề xuất một số giải pháp đào
tạo nhân lực cho doanh nghiệp nhăm đáp ứng nhu cầu vừa cấp bách hiện nay nhưng
lại vừa là nhiệm vụ lâu d ài của doanh nghiệp trong quá trình đ ổi mới và phát triển
và trong quá trình hội nhập vào nền kinh tế khu vực và thế giới. Hiện đại hóa đất
nước.


23
PHẦN 2.
PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NHÂN LỰC TẠI
CÔNG TY THUỐC LÁ BẮC SƠN


2 .1 NHỮNG ĐẶC ĐIỂM CHỦ YẾU ẢNH HƯỞNG TỚI CÔNG TÁC ĐÀO
TẠO CỦA CÔNG TY THUỐC LÁ BẮC SƠN
2 .1.1 Tổng quan về công ty thuốc lá Bắc Sơn
*Quá trình hình thành và phát triển của doanh nghiệp.
- Tên gọi đầy đủ: Công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên
Thuốc lá Bắc Sơn
- Tên giao d ịch: Công ty thuốc lá Bắc Sơn.
- Cơ quan qu ản lý cấp trên: Tổng Công ty thuốc lá Bắc Sơn.
- Ngày thành lập: 15 tháng 02 năm 1968
- Diện tích mặt bằng 4ha.
Công ty thuốc lá Bắc Sơn được hình thành từ bộ phận T2 của Nhà máy thuốc lá
Thăng Long sơ tán lên Lạng Sơn, địa điểm sơ tán tại trường văn hóa Quân đội thị xã
Lạng Sơn.
Sau gần 2 năm vừa sản xuất và chiến đấu. Để đáp ứng nhu cầu của xã hội ngày
càng tốt h ơn, Bộ công nghiệp nhẹ đã ra quyết định số 113/CNn/TCCB ngày
15/02/1968 thành lập Nh à máy thuốc lá Bắc Sơn.
Những năm đầu mới thành lập, được sự quan tâm của Đảng, Nh à nước và các cơ
quan địa phương giúp đỡ, hỗ trợ. Nhà xưởng nơi sơ tán và thiết bị còn lạc hậu thiếu
thốn, cán bộ công nhân viên Nhà máy ph ải khắc phục khó khăn, nhiều công đoạn
sản xuất phải làm thủ công nguyên phụ liệu cho sản xuất chủ yếu nhập ngoại. Các
sản phẩm chính ra đời khi đó là Tam Thanh, Nhị Thanh, D’rao, Sông Cầu, Bắc
Sơn… chất lượng luôn được người tiêu dùng tín nhiệm.
Tháng 4/1970 Nhà máy trả lại trường văn hóa Quân đội thị xã Lạng Sơn di
chuyển về Đáp Cầu -Thị xã Bắc Ninh-Tỉnh Hà Bắc theo chủ trương của Bộ Công
Nghiệp Nhẹ.




24
Từ năm 1975 khi đất nước hoàn toàn giải phóng, Nh à máy đã nhanh chóng củng
cố cơ sở vật chất, đẩy mạnh sản lư ợng và chất lượng sản phẩm đáp ứng nhu cầu
n gười tiêu dùng ngày càng tốt hơn.
Năm 1881 theo nhu cầu của ngành, Nhà máy thuốc lá Bắc sơn trực thuộc Xí
Nghiệp Liên Hợp thuốc lá I quản lý.
Tháng 10/1992, chuyển đổi Tổ chức và hoạt động của Liên Hiệp thuốc lá Việt
Nam thành Tổng Công ty thuốc lá việt Nam,
Từ ngày 01/10/2006 Nhà máy thuốc lá Bắc Sơn chuyển thành Công ty TNHH môt
thành viên thuốc lá Bắc Sơn theo quyết định số 321/2005/QĐ-TTg ngày 6/12/2005
của Thủ tướng Chính phủ.
Trong quá trình hình thành, xây dựng và phát triển nh à máy luôn phát huy truyền
thống khắc phục khó khăn hoàn thành toàn diện vư ợt mức kế hoạch nhà nước giao,
những th ành tích đó đã được Đảng và nhà nước ghi nhận, tặng thưởng huân chương
lao động hạng I, II, III và huân chương độc lập hạng III.
* Kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty thuốc lá Bắc Sơn
Bảng Báo cáo kết quả kinh doanh.

STT Chi tiết ĐVT 2006 2007 2008

Triệu đ
1 Doanh thu 277.708,3 289.545,05 269.257

Lợi nhuận Triệu đ
2 6.086,6 7.215,6 5.102

Nộp ngân sách Triệu đ
3 102.000 120.160 110.000

qu ỹ lương chi cho Triệu đ
4 17.637,07 19.603,83 16.828
n gười lao động

Thu nhập b ình quân Đ/ng/th
5 2.999.849 2.830.667 2.616.667

Nguồn: số liệu thống kê hàng năm của nhà máy
Ta th ấy doanh thu các năm của Công ty Bắc Sơn giảm trong năm 2008 điều này
cho thấy Công ty cũng chịu ảnh hưởng của nền kinh tế suy thoái to àn cầu. tuy nhiên
mức giảm của Công ty không mạnh như các ngành khác do đó vẫn đảm bảo thu


25
nhập cho người lao động trong Công ty. Với mức thu nhập trung b ình là 2.616.676
b ình quân mỗi công nhân so với bình diện trung trong tỉnh là cao so với một số
n gành như may m ặc, dệt may... Tuy n hiên chúng ta có thể thấy một xu thế là thu
nhập của người lao động trong Công ty ngày càng giảm điều này đòi hỏi người
quản lý trong Công ty phải sắp xếp lại cơ cấu, nâng cao hiệu quả tiêu thụ hơn đ ể
đ ảm bảo cho người lao động có cuộc sống ổn định.
* Những đặc điểm về hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
* Chức năng và nhiệm vụ của doanh nghiệp:
- Hoạt động sản xuất kinh doanh là đơn vị hạch toán kinh tế độc lập với chức năng
và nhiệm vụ chính là sản xuất thuốc lá điếu phục vụ cho nhu cầu tiêu dùng nội địa
và xu ất khẩu, thông qua các hệ thống đại lý với mạng lưới nhân viên tiếp thị của
nhà máy ở các tỉnh thành phố trong cả nước.
- Công ty đã và đang duy trì phát triển sản xuất để sản phẩm của nh à máy đáp ứng
được nhu cầu tiêu dùng ngày càng cao của mọi tầng lớp dân cư trong và ngoài
nước.
* Quy trình công nghệ.
Phần nguyên liệu là lá thuốc được Công ty thu mua từ các Công ty nguyên liệu
thuốc lá thuộc Tổng Công ty thuốc lá Việt Nam và từ các vùng nguyên liệu nhập
vào kho nguyên liệu của Công ty. Căn cứ vào kế hoạch sản xuất, khả năng tiêu thụ
của thị trường, nguyên liệu được xuất cho phân xưởng Sợi. Phần nguyên liệu bằng
lá thuốc đ ược tước cuộng riêng, phần lá riêng sau đó thông qua hệ thống thiết bị
công nghệ của phân xưởng như máy h ấp Trung Quốc, máy thái Tây Đức máy sấy
và h ấp sợi Trung Quốc… sợi thành phẩm được đóng thùng trữ sợi. Sợi thành phẩm
được xuất sang các phân xưởng Bao cứng và Bao mềm để cuốn điếu đóng bao vào
tút, đóng thành các kiện thành phẩm nhập kho và ch ở đi tiêu thụ, Toàn bộ quá trình
được sự kiểm tra chặt chẽ của các kỹ sư công nghệ, các nhân viên kiểm tra chất
lượng sản phẩm, các nhân viên kỹ thuật cơ điện, nhân viên phòng kế hoạch… theo
một quy trình công nghệ khép kín nhằm đảm bảo chất lượng sản phẩm, an toàn vệ
sinh lao động, tiết kiệm vật tư, nguyên liệu.




26
Sơ đồ : Quy trình công ngh ệ hiện nay của Công ty.



Bảo
NL Phân Lên Làm
loại quản ẩm
men


Sấy sợi Trữ lá Gia liệu
Thái Phân
sợi phối


Loại tạp Trữ sợi Cuốn Sấy Trữ
phẩm điếu điếu điếu


TP lưu Đóng
kho bao


Nguồn: Phòng TC-HC


Quy trình công nghệ hiện nay đ ã đổi mới về chất so với thời điểm trước năm
1999. Từ công nghệ của Công ty STC (Singapore TOBACCO Company) đã sử
dụng, dây chuyền máy MK8-MAX3 -HLP2-BOXER_ME4 chuyển giao cho Công ty
thuốc lá Bắc Sơn từ tháng 11/1991 cho đến ngày 02/3/1992. Toàn bộ máy móc
được đưa vào Công ty, sau hơn 2 tháng lắp đặt dây chuyền máy đã đi vào ho ạt
động. Đến tháng 4/2000 Công ty tiếp tục đầu tư thêm một dây chuyền (tương tự dây
chuyền đầu tư tháng 11/1991).
Quy trình công nghệ cũ không sản xuất được thuốc đầu lọc.
Quy trình công ngh ệ mới có đầy đủ các bước để tiến hành sản xuất ra sản phẩm
b ảo đảm chất lượng.
Đư ợc bổ xung thêm máy móc thiết bị mới làm tăng năng suất lao động tăng sản
lượng sản phẩm,bảo đảm quy cách chất lượng sản phẩm. Bảo đảm đư ợc tính chủ
động trong sản xuất kinh doanh.
Năng su ất đóng bao thủ công = 250 bao/công, năng suất đóng bao máy = 3.300
b ao/công, năng su ất lao động gấp 13 lần.




27
Thay đ ổi quy trình công nghệ thì việc bố trí lao động cũng phải thay đổi đó là nhu
cầu về trình độ cán bộ quản lý, công nhân kỹ thuật, xử lý lao động dôi dư do tăng
n ăng suất lao động, quy trình công nghệ là yếu tố có ảnh hưởng rất lớn đến nguồn
nhân lực của Công ty.
Tình hình tiêu thụ sản lư ợng hàng hóa:
+ Phương thức tiêu thụ: Chở h àng cho các đại lý, các đại lý phải thế chấp tài sản
cho Công ty. Hình thức thế chấp chủ yếu bằng tiền mặt hay sổ tiết kiệm…
+ Các thị trư ờng chính như: Thái Nguyên, Phú Thọ, Vĩnh Phúc…
2 .1.2 Các đặc điểm chủ yếu ảnh hưởng tới công tác đào tạo nhân lực tại công ty
thuốc lá Bắc Sơn
* Đặc diểm kinh doanh:
- Thứ nhất, Cty là m ột doanh nghiệp chủ đạo của nhà nước trong lĩnh vực sản xuất
kinh doanh thuốc lá. Tuy nhà nước đã có chính sách không khuyến khích phát triển
thuốc lá nhưng nó là nhu cầu không thể thiếu của một bộ phận dân cư và có đóng
góp lớn cho ngân sách Nhà nước; vì vậy, sự thay đổi của Cty cũng sẽ ảnh hưởng
đ ến hoạt động của nền kinh tế quốc d ân. Hoạt động kinh doanh của Cty chịu sự điều
tiết rất chặt chẽ của nh à nước về thuế, nhất là thuế tiêu thụ đặc biệt, nên hiệu quả
sản xuất kinh doanh không rõ ràng, phụ thuộc nhiều vào cơ chế, chính sách và sự
đ iều tiết của nhà nư ớc nên chưa tạo đ ược động lực mạnh mẽ cho Cty đổi mới để
n âng cao sức cạnh tranh. Đó là nguyên nhân làm cho Cty thiếu cơ sở để đánh giá
n ăng lực của đội ngũ lao động, không có môi trường để lao động thể hiện rõ trình
độ, năn g lực thực sự của bản thân. Do vậy, nhu cầu đào tạo nhân lực không đặt ra
cấp bách như các doanh nghiệp khác. Đó là một trong những nguyên nhân làm cho
sự quan tâm đối với đào tạo nhân lực trong thời gian qua còn h ạn chế.
- Thứ hai: là doanh nghiệp ngành chủ đạo của nhà nước nên Cty ph ải tổ chức kinh
doanh trên phạm vi to àn quốc, phải thực hiện việc sắp xếp ngh ành thuốc lá, phải thu
n ạp các đơn vị sản xuất thuốc lá của địa phương, mở rộng hoạt động kinh doanh đến
vùng sâu, vùng xa nên chất lượng đội ngũ lao động trong các doanh nghiệp không
đồng đều và bị phân tán.




28
 Đặc điểm tổ chức:
- Thứ nhất, Cty ho ạt động sản xuất kinh doanh khắp cả nư ớc nên có thị trường kinh
doanh rộng lớn, thuận lợi trong phát triển các hoạt động sản xuất kinh doanh.
Nhưng lại phải kinh doanh trong điều kiện cạnh tranh khốc liệt cả với sản phẩm
trong và ngoài nước, hàng dỏm, h àng giả. Mặc khác Cty còn phải thực hiện các
chính sách xã hội như xóa đói giảm ngh èo, tham gia các hoạt động từ thiện, phải
phát triển nguyên liệu ở những vùng sâu vùng xa, vùng đ ặc biệt khó khăn dẫn đến
n ăng suất lao động chung của Cty thấp, chi phí kinh doanh cao. Điều đó là cho kh ả
n ăng cạnh tranh của Cty th ấp so với các doanh nghiệp địa phương sản xuất cùng
lo ại sản phẩm. Do vậy, việc Cty phải tiếp tục sắp xếp, đổi mới hoạt động sản xuất
kinh doanh đ ể nâng cao năng suất lao động là yêu cầu đặt ra rất gay gắt hiện nay.
Để thực hiện được nhiệm vụ này việc đ ào tạo nhân lực là rất quan trọng.
- Hai là, cty hiện có 3 cấp quản lý: công ty (nhà máy), Chi nhánh (Trạm, trại), Xí
n ghiệp (phân xư ởng) nên lao động quản lý chiếm tỷ trọng cao, bộ máy quản lý của
cty cồng kềnh, nhiều cấp trung gian, nên khi triển khai chương trình đào tạo thường
m ất nhiều thời gian, kinh phí đào tạo lớn và khó có th ể thực hiện theo đúng kế
hoạch.
* Đặc điểm sản phẩm và công nghệ:
- Thứ nhất, thuốc lá điếu và thuốc lá nguyên liệu là hàng hóa có tính đặc thù, thuộc
đ iều kiện sản xuất thuộc loại năng nhọc, độc hại, sản phẩm dễ xuống cấp, đòi hỏ i
lao động của Cty phải có những hiểu biết nhất định về quy trình quy phạm trong sản
xuất, giao nhận, bảo quản. Do đó người lao động cần thiết phải có các chương trình
đ ào tạo riêng về các kiến thức, kỹ năng sản xuất và qu ản lý sản phẩm đặc thù này.
- Hai là, sản xuất thuốc lá theo phân loại thuộc sản phẩm công nghiệp thực phẩm
nhưng hoạt động sản xuất mạng nặng yếu tố kỹ thuật, việc điều hành ho ạt động có
nhiều công đoạn sản xuất có những yêu cầu tuân thủ nghiêm ngặt quy trình, quy
phạm kỹ thuật nên cán bộ quản lý doanh nghiệp cần phải có kiến thức toàn diện cả
về kinh doanh cả về k ỹ thuật.
- Ba là, thuốc lá là mặt h àng kinh doanh có điều kiện dễ gây cháy và ô nhiễm môi
trường và có ảnh hưởng trực tiếp đến sức khỏe của người công nhân. Vì vậy, người


29
lao động ngoài việc phải có những kiến thức nhất định về phòng cháy, chữa cháy,
vệ sinh an to àn lao động, bảo đảm an to àn môi trường và còn ph ải có tinh thần trách
nhiệm cao.
2 .1.3 Phân tích thực trạng về đội ngũ lao động của công ty thuốc lá Bắc Sơn
* Về số lượng lao động
Tổng số lao động của nhà máy đ ến thời đ iểm 31 -12-2008 là 487 n gười,nếu tính cả
lao động thu ê bán hàng tại các thị trường,lao động thời vụ th ì tổng số lao động của
công ty lên tới gần 616 n gười. số lượng lao động tuyển dụng chính thức để đóng
b ảo hiểm còn hạn chế.
* Về cơ cấu của đội ngũ lao động
Sản xuất thuốc lá thuộc nghành công nghiệp thực phẩm được xếp vào nghành ngh ề
n ặng nhọc nóng và độc hại (lao động nhóm IV và nhóm V), lao động nữ chiếm tỷ
trọng cao.
Cơ cấu lao động của nhà máy ( tính đến 31-12 -2008 )
Tỷ trọng
Cơ cấu lao động số lượng(người)
STT (%) trên
tổng số
434
1 Tổng số lao động
-Lao động nữ 239 55.06%
2 Cơ cấu lao động
-lao động trực tiếp 386 90.10%
-lao động gián tiếp 48 9.90%
3 Cơ cấu lao động theo đào tạo
*lao động đã qua đào tạo 394 90.70%
-Đại học 26 5.9%
-Cao đẳng 1 0.2%
-Trung cấp 37 8.5%
-Công nhân kỹ thuật 330 76.03%
*lao động phổ thông 40 9.2%




30
4 Cơ cấu lao động theo tuổi
-Dưới 30 tuổi 2 0.46%
-Từ 30 dến dưới 40 tuổi 117 26.95%
-Từ 40 dến dưới 50 tuổi 267 61.5%
- Từ 40 dến dưới 50 tuổi 48 11%


Nguồn số liệu thống kê lao động hàng năm của công ty


Qua biểu trên ta thấy lực lượng lao động của nhà máy có những đặc điểm sau:
-Lao động nữ chiếm tỷ trọng khá đông trong tổng số lao động của nh à
m áy,chiếm 55.06%
-Lao động gián tiếp chiếm 9.9%,lao động trực tiếp chiếm từ 90.1%.Đây là t ỷ
trọng tương đối ph ù h ợp trong các doanh nghiệp.
-Cơ cấu lao động theo tuổi:
+Dưới 30 tuổi chiếm 0.46%
+ Từ 30 dến dưới 40tuổi chiếm 26.95%
+ Từ 40 dến dưới 50 tuổi chiếm 61.5%
+Trên 50 tu ổi chiếm 11%
Độ tuổi bình quân: Nam = 46 tuổi
Nữ = 44 tuổi
độ tuổi bình quân của nhà máy là 45 tuổi.
Do một thời gian dài chậm đổi mới sản xuất gặp nhiều khó khăn,sản lượng thuốc
b ao thấp,công nh ân biên chế cũ còn phải nghỉ luân phiên nên nhà máy lao động vào
làm lực lư ợng lao động lâu d ài được mà ch ỉ tuyển lao động hợp đồng thời vụ làm
các công việc đ ơn giản như tư ớc cuộng lá, đóng bao thủ công hoặc một số lao động
thuê bán hàng tại địa phương (nhà máy trả đủ lương thuê khoán và đóng đủ chế độ
b ảo hiểm theo luật lao động). Đến năm 2009 nhà máy b ắt đầu tuyển thêm 7một số
lao động mới.
-Cơ cấu lao độngtheo trình độ:
+ Bậc thợ b ình quân của nhà máy là 5/6


31
+ Công nhân kỹ thuật từ bậc 3 đến bậc 7 chiếm 76.03%
+ Lao động có trình độ trung cấp chiếm 8.5%
+ Lao động có trình độ cao đẳng chiếm 0.2%
+ Lao động có trình độ đại học chiếm 5,9%
+ Lao động có trình độ trên đại học hiện đang đào tạo.
+ Lao động phổ thông chiếm 9,2%
Cơ cấu tổ chức của Công ty.




Sơ đồ : Cơ cấu tổ chức của Công ty Thuốc lá Bắc S ơn.


Chủ tịch



Giám đốc




Phó giám đốc




P.Kế P. Kỹ Đội
P P. P. P.
hoạch bảo
TC- TC- TT- thuật KCS
vật tư vệ
HC KT TT




PX. Bao cứng PX. Bao mềm PX. Sợi PX. Cơ đ iện

Nguồn: Phòng TC-HC




32
Là một doanh nghiệp nhà nước, hạch toán độc lập, trực thuộc tổng Công ty thuốc
lá Việt Nam, Công ty thuốc lá Bắc Sơn tổ chức sắp xếp một bộ máy quản lý vơi các
chức năng nhiệm vụ như sau:
* Chủ tịch Công ty
Chủ tịch Công ty do chủ sở hữu Công ty quyết định bổ nhiệm có thời hạn miễn
nhiệm, khen thưởng, kỷ luật. Nhiệm kỳ của Chủ tịch Công ty là 5 năm và có th ể
được bổ nhiệm lại.
Chủ tịch Công ty chịu trách nhiệm trước Chủ sở hữu Công ty và trước pháp luật
về các quyết định của mình, thực hiện các nghĩa vụ quy định tại điều 86 Luật doanh
n ghiệp.
Chủ tịch Công ty có to àn quyền nhân danh Công ty để quyết định mọi vấn đề liên
quan tới mục đích, quyền lợi của Công ty, trừ những vấn đề thuộc thẩm quyền của
mọi chủ sở hữu Công ty quy định tại Điều 12 của Điều lệ này.
* Giám đốc Công ty.
Giám đốc Công ty do chủ tịch Công ty tuyển chọn, bổ nhiệm, ký hợp đồng có thời
h ạn (tối đa là 5 năm)
Giám đốc Công ty chịu trách nhiệm trước Chủ tịch Công ty và trước pháp luật về
mọi hoạt động điều h ành của Công ty.
Giám đốc Công ty có nhiệm vụ và quyền hạn nh ư sau:Quyết định các vấn đ ề
thuộc phạm vi điều h ành ho ạt động h àng ngày của Công ty tổ chức thực hiện các kế
hoạch sản xuất kinh doanh, tài chính, lao đ ộng và dự án đầu tư đã được ph ê duyệt.
Quyết định các dự án đầu tư, các hợp đồng mua bán, vay, cho vay và hợp đồng
khác có giá trị dưới 10% tổng giá trị tài sản ghi trong bào cáo tài chính gần nhất của
Công ty theo phân cấp của Chủ tịch Công ty và kế hoạch hàng năm đã được Chủ
tịch Công ty phê duyệt.
Khiến nghị Chủ tịch Công ty quyết định phương án tổ chức sản xuất kinh doanh,
quy chế quản lý Công ty, chiến lược phát triển, kế hoạch d ài h ạn và hàng năm của
Công ty, phương án huy động vốn, phương án liên doanh liên kết.Bổ nhiệm, miễn
nhiêm, cách chức, khen thư ởng các chức danh quản lý trong Công ty, trừ các chức




33
danh do Chủ tịch Côn g ty bổ nhiêm. Quyết định lương, phụ cấp đối với người lao
động trong Công ty và cán bộ quản lý thuộc thẩm quyền bổ nhiệm của Giám đốc.
Báo cáo Chủ tịch Công ty về kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty.
Chịu sự kiểm tra giám sát của Chủ tịch Công t y, của chủ sở hữu Công ty đối với
việc thực hiện các chức năng, nhiệm vụ theo quy định của pháp luật và Điều lệ này.
Quyết định ban hành nội quy, quy định quản lý nội bộ trong Công ty.
Các quyền và nhiệm vụ khác theo quyết định của Chủ tịch Công ty và Điều lệ này.
* Phòng Kế hoạch- Vật tư.
Phòng Kế hoạch- Vật tư có ch ức năng tham mưu cho lãnh đạo Công ty thực hiện
chức năng quản lý sản xuất kinh doanh về các lĩnh vực kế hoạch hóa điều hành sản
xuất kinh doanh, thống kê, giá cả, vật tư, nguyên liệu thô và các quy định của Công
ty và của cơ quan nhà nư ớc có thẩm quyền.
Xây d ựng kế hoạch ngắn hạn, d ài hạn về phương án sản phẩm, vật tư nguyên liệu,
giá thành sản phẩm… lập các dự án đầu tư chiều sâu và mở rộng sản xuất.
Xây dựng các cân đối trong sản xuất kinh doanh của Công ty trong kế hoạch
n gắn, trung và dài hạn làm căn cứ giúp lãnh đ ạo Công ty điều h ành ho ạt động sản
xuất kinh doanh.
Tổ chức điều động kế hoạch sản xuấtphân tích kết quả thực hiện kế hoạch của
Công ty. Đề xuất với lãnh đạo Công ty n hững vấn đề cần giải quyết và giúp lãnh
đ ạo Công ty đôn đốc kiểm tra việc thực hiện các nhiệm vụ Giám đốc giao cho các
đ ơn vị cá nhân.
Công tác thống kê và báo cáo tổng hợp.
Công tác quản lý vật tư, nguyên liệu kho tàng.
Tổ chức hệ thống kho hàng gọn gàng ngăn nắp, sạch sẽ dễ lấy kiểm tra, bảo quản,
đ ảm bảo an to àn,nắm chắc số lượng vùng cấp, chủng loại vật tư, phụ tùng cung cấp
mọi số liệu kịp thời khi có yêu cầu.
Cấp phát kịp thời đầy đủ, đúng chất lượng các loại vật tư thiết bị bảo hộ lao động
cho sản xuất theo định mức kinh tế kỹ thuật và lệnh của giám đốc.
* Phòng tài chính kế toán .




34
Phòng tài chính kế toán có chức năng tham mưu cho lãnh đạo Công ty thực hiện
quản lý về các lĩnh vực tài chính,kế toán, thống kê của Công ty theo các quy đ ịnh
của Công ty và của cơ quan nhà nước có thẩm quyền.
Nhiệm vụ chủ yếu.
Nghiên cứu xây dựng trình lãnh đ ạo Công ty ban h ành các quy chế, quy định
hướng dẫn liên quan đ ến việc quản lý tài chính – kế toán – thống kê thuộc thẩm
quyền của Công ty.
Trong hoạt động nghiệp vụ chuyên môn, phòng tài chính kế toán hoạt động theo
đ iều lệ, quy chế của Tổng Công ty và Công ty. Đồng thời phải tuân theo các quy
đ ịnh của nhà nước và các cơ quan có thẩm quyền.
Tổ chức thu thập thông tin, ghi chép, phản ánh chính xác kịp thời và có hệ thống
về tình hình biến động vốn, kết quả sản xuất kinh doanh, thực hiện kế hoạch nộp
n gân sách, tình hình biến động đầu vào đ ầu ra để tổng hợp, phân tích đề xuất các
b iện pháp với lãnh đ ạo Công ty cho ý kiến xử lý.
* Phòng tiêu thụ thị trường .
Phòng tiêu thụ thị trư ờng có chức năng tham mưu giúp việc cho lãnh đ ạo Công ty
giám đốc về chiến lược và chính sách về sản phẩm, giá cả, ph ương thức phân phối,
chăm sóc và hỗ trợ khách h àng, tổ chức mạng lưới tiêu thụ sản phẩm tại thị trường
trong và ngoài nước.
Thực hiện việc quản lý ô tô để vận chuyển vật tư, hàng hóa theo yêu cầu sản xuất
kinh doanh của Công ty.
Qu ản lý thành phẩm, sợi vật tư và kho tàng.
* Phòng tổ chức hành chính
Phòng tổ chức hành chính có ch ức năng tham mưu cho lãnh đạo Công ty thực
h iện quản lý về các lĩnh vực, công tác tổ với người lao động theo các qui định của
Công ty và của cơ quan nhà nư ớc có thẩm quyền, đào tạo, lao động tiền lương,
Hành chính qu ản trị, thi đua khen thưởng, thực hiện chế độ đối với n gười lao động
trong công ty.




35
* Phòng kỹ thuật.
Phòng k ỹ thuật có chức năng tham mưu cho lãnh đạo Công ty thực hiện quản lý
về khoa học công nghệ theo các quy định của Công ty và của cơ quan có thẩm
quyền .
* Phòng KCS.
Phòng KCS có chức năng tham mưu giúp Ban lãnh đạo Công ty quản lý tiêu
chuẩn đo lường và chất lượng sản phẩm, vật tư nguyên liệu theo các quy định của
Công ty và của cơ quan nhà nước có thẩm quyền.
* Đội bảo vệ.
Đội bảo vệ có chức năng tham mưu, đ ề xuất giúp ban Giám đốc về công tác bảo
vệ, an ninh trật tự, phòng chống cháy nổ, chống bão lụt và công tác quân sự dân
quân tự vệ theo các qui định của Công ty và của cơ quan nhà nước có thẩm quyền.
* Chức năng nhiệm vụ, quyền hạn của các phân xưởng.
Các phân xưởng có chức năng trực tiếp sản xu ất ra sản phẩm hoặc phục vụ sản
xuất.
Tổ chức sản xuất, phục vụ theo tiến độ kế hoạch nhà máy giao cho về sản lượng,
quy cách sản phẩm, khối lượng công việc.
Chấp hành nghiêm chỉnh nội quy, quy chế, kỷ luật lao động, quy trình công ngh ệ,
chất lượng sản phẩm và các quy định khác của Công ty.
Qu ản lý chặt chẽ, sử dụng tiết kiệm vật tư, nguyên liệu… theo các quy định về
quản lý vật tư.
Thực hiện quản lý máy móc thiết bị và các tài sản của Công ty giao cho đơn vị.
Chấp hành tốt quy định về an toàn lao động, công tác PCCC, vệ sinh công nghiệp,
trang bị BHLĐ, bố trí sắp xếp phân xưởng gọn gàng sạch sẽ.
Thực hiện chế độ báo cáo thống kê, ghi chép chính xác số liệu ban đầu theo quy
đ ịnh, phân tích hoạt động kinh tế nội bộ đơn vị.
Tạo điều kiện để khách hàng đ ến tham quan khi có yêu cầu của Công ty, phản ánh
kịp thời những vướng mắc và bất hợp lý trong quá trình sản xuất cho các đ ơn vị liên
quan ho ặc ban giám đốc biết.




36
2.2 PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO TẠI CÔNG TY
THUỐC LÁ BẮC SƠN
2 .2.1 Kết quả đào tạo của công ty thuốc lá Bắc Sơn từ năm 2005-2008
* Về trình độ đào tạo của đội ngũ lao động
Nhìn chung, đội ngũ lao động của nh à máy đã đ ược đào tạo,bồi dưỡng,có tay
n ghề khá đ ã tạo điều kiện tốt cho việc sử dụng và vận h ành máy móc,thiết bị phục
vụ cho sản xuất. Biểu thống kê lao động của nhà máy theo trình đ ộ đào tạo từ năm
2004_2008 đã thể hiện điều đó:


Thống kê lao động của nhà máy theo trình độ đào tạo từ 2004-2008
Trong đó
Tổng số cố
Số Lao
Đại học
có mặt Công
trên đại động
thứ Trung
Năm
nhân kỹ
và cao
đến 31/12
học cấp phổ
tự
đẳng thuật
hàng năm
thông
1 2004 443 27 43 329 41
2 2005 443 27 43 327 36
3 2006 430 26 40 328 36
4 2007 434 27 37 330 40
5 2008 434 28 38 330 40


Nguồn: số liệu thống kê lao động hàng năm của nhà máy


Qua biểu trên ta thấy:
- Số lao động có trình độ đại học,cao đẳng trở lên năm 2008 là 28 người chiếm 6%
trong đó số cán bộ đang đi học thạc sĩ la 5 người;qua các năm cán bộ có trình độ đại
học tăng 1 ngư ời,năm 2008 là 28 người.số lao động có trình độ đại học sử dụng
đúng nghề là 2 người,chiếm 78.6%,6 người làm trái ngh ề chiếm 21.3%.Số làm công
tác quản lý từ phó phòng trở lên là 13 người chiếm 46.4% và đa số đ ã phát huy
được những kiến thức đã học ở trường.


37
-Số lao động có trình độ trung cấp kỹ thuật, nghiệp vụ là 38 người chiếm 8.7% tổng
số lao động. Qua các năm, số lượng cán bộ có trình độ trung cấp nghiệp vụ không
tăng lên mà còn giảm đi 2 người, từ năm 20004 là 43 người xuống còn 38 người
n ăm 2008. Số lao động bố trí đúng nghề đ ào tạo là 20 ngư ời chiếm 52.6%,18 người
làm trái nghề chiếm 47.4% do cơ cấu tuyển dụng, đào tạo chưa phù h ợp và một số
trường hợp do không ph át huy được kiến thức được kiến thức đã học.
-Số lao động là công nhân k ỹ thuật làm lao động trực tiếp sản xuất và phục vụ
chiếm 75.68% trong tổng số. Số lao động này chiếm 10% tốt nghiệp tại các trường
đ ại học chính quy theo h ình thức đào tạo tập trung, số còn lại chủ yếu được đào tạo
n âng bậc hàng năm, kèm cặp tại chỗ cho phù hợp với công việc được giao.
- Số lao động còn lại là lao động phổ thông chưa qua đào tạo là 40 người chiếm
9 ,17% trong tổng số. Số n ày ch ủ yếu làm các công việc đơn giản như vệ sinh công
n ghiệp, vận chuyển không đòi hỏi kỹ thuật.
* Về phân công đội ngũ lao động theo lĩnh vực sản xuất
Thống kê lao động trong nhà máy phân chia theo từng lĩnh vực quản lý, chuyên
môn nghiệp vụ (CMNV) , phụ trợ, trực tiếp sản xuất ta thấy:
Phân chia lao đ ộng theo lĩnh vực
Danh Cao đẳng và Công nhân Công nhân Lao động
Đại học
mục trung cấp 6 -7 bậc 3-4 phổ thông
Năm 2005
Quản lý 14 3 6
CMNV 6 14 2
Ph ụ trợ 3 8 9 49 5
Lao động 4 18 71 200 31
Trực tiếp
Cộng 27 43 88 249 36
Năm 2006
Quản lý 13 2 6
CMNV 6 13 2 4




38
Ph ụ trợ 3 8 10 51 6
Lao động 4 17 73 182 30
Trực tiếp
Cộng 26 40 91 237 36
N ăm 2007
Quản lý 13 2 6
CMNV 6 12 2
Ph ụ trợ 4 7 16 43 15
Lao động 4 16 65 189 25
Trực tiếp
Cộng 27 37 99 231 40
Nguồn số liệu thống kê lao động hàng năm của nhà máy.
Lực lượng quản lý phần lớn có trình độ đại học nhiều nghành nghề khác nhau.
Trình độ đại học chiếm 61.9%, trình độ trung cấp chiếm 9.5% và trưởng th ành từ
thực tế chiếm 28.6%. Đây là lực lượng quan trọng nhất quyết định sự thành bại của
doanh nghiệp. Đa số cán bộ được đào tạo, bồi dưỡng tương đối cơ bản về lý
lu ận,chính trị, về khoa học kỹ thuật, về quản lý kinh tế doanh nghiệp… ngày càng
nhiều. Ph ần lớn cán bộ đ ã nhậy bén học tập cái mới, bắt đầu những hiểu biết, tích
lu ỹ kinh nghiệm mới về kinh tế thị trường, kinh tế đối ngoại, về pháp luật, về quản
lý vĩ mô.
Bên cạnh những ưu điểm, đội ngũ cán bộ quản lý đang bộc lộ những yếu kém, bất
cập so với yêu cầu nhiệm vụ của thời kỳ đổi mới.
Một bộ phận cán bộ năng lực yếu, ch ưa đủ sức đảm đương nhiệm vụ, không xử lý
tốt những vấn đề mới nảy sinh, gặp nhiều vấp váp trong thực tiễn. Đội ngũ cán bộ
quản lý nh à máy được hình thành phát triển qua nhiều thời kỳ, đ ược đào tạo bồi
dưỡng từ nhiều nguồn, số lượng không đồng bộ. Phần lớn cán bộ đ ã cao tuổi và tuổi
b ình quân là 50. Trong đó tuổi b ình quân của nam là 51 tuổi và của nữ là 46 tuổi,
chưa có cơ cấu hợp lý về độ tuổi, về trình độ đào tạo.




39
- Việc quy hoạch đ ào tạo, bồi dưỡng, bố trí,sử dụng, quản lý cán bộ làm chưa tốt,
chưa dự báo đón đầu được tình hình. Ch ậm có định hư ớng đúng, rõ ràng, cụ thể để
chủ động chuẩn bị độ ngũ, đáp ứng đòi hỏi của chiến lược phát triển của nhà máy.
- Đã xây dựng đ ược quy chế về đánh giá tuyển chọn, sử dụng cán bộ nhưng th ực
h iện quy chế còn nhiều lung túng.


* Một số kết quả đào tạo
Kêt quả thực hiện công tác đào tạo chung của nhà máy trong năm năm 2004-2008
được thể hện ở bảng dưới đây:


Kết quả đào tạo của nhà máy 2004 -2008
Tổng
Chỉ tiêu
TT 2004 2005 2006 2007 2008
số
I Lượt người tham
gia
1 5 5
Trên đại học
-kỹ thuật
-kinh tế,luật 5 5
2 Đại học
-kỹ thuật 1 1
-kinh tế,luật 1 2 1 1 5
3 Trung cấp 2 2
-kỹ thuật
-kinh tế,luật 2 2
4 Chuyên môn,nghiệp
vụ
Bồi dưỡng ngắn ngày 28 36 47 57 45 213
5 Lý luận chính trị
Bồi dưỡng ngắn ngày 2 4 5 3 2 16



40
6 Tham quan học tập 5 3 4 11 7 30
nước ngoài
15 6 7 5 4 37
7 Đào tạo nâng bậc
8 Ngoại ngữ 5 5
56 61 72 88 69 346
9 Học khác
II đào 75.5 84.6 91.6 112.3 97.5 461.5
Kinh phí
tạo(đv:triệu đồng)
Nguồn số liệu thống kê lao động hàng năm của nhà máy


Để đáp ứng yêu cầu về việc xây dựng một nguồn nhân lực với chất lượng cao,
phục vụ cho công sự nghiệp công nghiệp hoá-hiện đại hoá, công tác đào tạo nguồn
nhân lực nhà máy rất đư ợc chú trọng. Ban giám đốc đã quan tâm chỉ đạo việc đào
tạo nguồn nhân lực, đặc biệt là công tác đào tạo lao động kỹ thuật đáp ứng nhu cầu
sử dụng lao động của nhà máy.
Trong những năm qua, công tác đào tạo, bổ xung nguồn nhân lực của nhà máy đ ã
có một sự cố gắng đáng kể góp phấn cung cấp cho các phòng ban phân xưởng một
n guồn nhân lực có chất lượng khá.
Nhà máy trong những năm qua đ ã rất quan tâm đến vấn đề đ ào tạo nâng cao trình
độ cho người lao động, đã cử nhiều đoàn cán bộ và nhân viên đi nước ngoài thăm
quan, học tập kinh nghiệm, quản lý kinh tế, tìm hiểu thị trường, công nghệ sản xuất
của các nước tiên riến trên thế giới như: Mỹ, Singapore, Malaysia, Thái lan… Bên
cạnh việc cử cán bộ đi tham quan học hỏi kinh nghiệm, k ỹ thuật của các nước tiên
tiến trên thế giới, nhà máy còn chú trọng khuyến khích cán bộ công nhân viên nâng
cao trình độ nghiệp vụ tại chỗ bằng các h ình thức hỗ trợ bằng tiền, dành th ời gian
cho đi học, hoặc tổ chức các lớp bồi dưỡng kiến thức chuyên môn nghiệp vụ như
m arketing, chăm sóc khách hàng, nghiệp vụ quản lý, kiến thức pháp luật, lý luận
chính trị.




41
Qua số liệu biểu trên ta th ấy:
- Đào tạo trên đại học nhà máy chưa có trình độ trên đại học, từ năm 2008 chính
thức cử 5 cán bộ quản lý đi học lớp cao học quản trị kinh doanh do trường đại học
Bách Khoa Hà Nội mở, nhà máy hỗ trợ 50% kinh phí đào tạo.
- Đào tạo đại học không thường xuyên chủ yếu là hình thức tại chức các nghành
kinh tế. Số ngư ời tham gia đào tạo này chủ yếu là do nguyện vọng cá nhân, do xu
hướng của người lao động mong muốn được nâng cao kiến thức cho phù hợp với
tình hình hiện tại.
- Đào tạo về chuyên môn nghiệp vụ của nhà máy chỉ mới đáp ứng nhu cầu ngắn
h ạn, chưa có kế hoạch tổng thể dài hạn. Hàng năm h ầu hết CB-CNV nhà máy đều
được tổ chức học tập về công tác an toàn lao động với số lượng người tham gia các
khoá đào tạo, bồi dư ỡng ngắn hạn hàng năm là 110 lượt ngư ời (không kể huấn
luyện an toàn b ảo hộ lao động ). Những khoá đ ào tạo, bồi dưỡng ngắn hạn chỉ
truyền đạt những thông tin, kiến thức giúp cán bộ triển khai thực hiện được việc cập
nhập kiến thức và kỹ năng mới nhằm nâng cao trình độ, năng lực chuyên môn cho
n gười lao động.
Hàng năm nhà máy đều tổ chực đào tạo nâng cao tay nghề cho người lao động.
Những năm gần đây số công nhân đăng ký nâng bậc và thi đạt yêu cầu giảm dần là
do công nhân tuổi cao, trình độ bị hạn chế, một số yêu cầu thực tế do nhà máy đặt ra
công nhân không đáp ứng được yêu cầu, do việc giải quyết chính sách đối với người
lao động lâu năm sắp về hưu, hội đồng nâng bậc nhà máy có vận dụng nâng bậc để
đóng góp bảo hiểm xã hội, thực tế nhà máy vẫn thiếu công nhân có kỹ thuật lành
n ghề.
- Trong xu th ế hội nhập, quan hệ với đối tác n ước ngo ài, nhu cầu giao tiếp bằng
n goại ngữ là tất yếu. Nhà máy đã có 28 người có trình độ A, 7 người có trình độ B,
5 người có trình độ C tiếng anh, 2 người có trình độ sơ cấp tiếng Trung, th ực tế mới
sử dụng ở mức trình độ dịch văn bản ở mức thông thường, chưa đạt mức độ nghe,
nói, đọc, viết. khi làm việc thực sự với các đối tác nước ngo ài vẫn phải thuê phiên
d ịch, ph ần nào cũng ảnh hương đến hiệu quả đàm phán khi phải qua ngư ời thứ ba.




42
Ứng dụng tin học vào hoạt động sản xuất kinh doanh sẽ mang lại hiệu quả kinh tế
to lớn. Nhà máy đã nối mạng với tổng công ty và nối mạng nội bộ với 25 máy tính,
các đơn vị phòng ban, phân xưởng đều được trnag bị máy tính đ ã góp phần hệ thống
hoá số liệu, tăng năng suất quản lý, cung cấp thông tin nhanh chóng chính sác cho
lãnh đạo điều hành sản xuất kinh doanh kip thời. Tuy nhiên việc tổ chức học tập tin
học chưa co chương trình cụ thể, chủ yếu học tập theo kiểu kèm cặp. Thời gian tới
cần xem xét tuyển dụng kỹ sư tin học để đáp ứng nhu cầu n gày càng tăng của việc
trang bị máy tính và sử lý thông tin.
- Tổng kinh phí cho đ ào tao trong 5 năm qua là 361.5 triệu đồng,bình quân mỗi
n ăm chi 92.3 triệu, nếu tính chi phí đ ào tạo bình quân thì mỗi CB-CNV được chi
phí đào tạo là 211.100 đồng/người/năm. Như vậy mức chi phí đầu tư cho đào tạo
của nh à máy trong những năm vừa qua còn ở mức khiêm tốn.


2 .2.2 Tổ chức thực hiện công tác đào tạo
- Phòng tổ chức hành chính xác lập kế hoạch và chịu trách nhiệm tổ chức duy trì các
hoạt động đào tạo trong phạm vi công ty. Tổ chức thực hiện các kế hoạch đã được
phê duyệt, theo dõi kiểm tra, đánh giá và tổng hợp kết quả đ ào tạo. Lưu chữ hồ sơ
đ ào tạo.
- Các phòng ban xác đ ịnh nhu cầu đào tạo của mình đ ể nghi vào biểu mẫu theo mẫu
sau: QT03.02.ĐT.F01
- Các đơn vị khác b iên so ạn hoạc tham gia biên soạn tài liệu đào tạo theo sự phân
công của công ty gửi phòng tổ chức hành chính.
- Tham gia đào tạo theo sự phân công
- Gửi kết quả đ ào tạo về phong TC_HC theo biểu mẫu: QT03.02.ĐT.F04
- Căn cứ vào nhu cầu đào tạo của đơn vị,hàng năm các phòng ban, phân xưởng lập
phiếu yêu cầu đào tạo thi bậc cho công nhân ,yêu cầu đ ào tạo nâng cao trình độ và
gửi về phòng TC_HC theo biểu mẫu QT03.02.ĐT.F02 và QT03.02.ĐT.F04.Từ đó
phòng TC_HC căn cứ vào quy ho ạch đ ào tạo dài hạn, phương hướng phát triển sản
xuất, tình hình thay đổi thiết bị công nghệ, ý kiến chỉ đạo của giám đốc và nhu cầu
đ ào tạo của các đơn vị tiến hành lập kế hoạch đ ào tạo h àng năm theo biểu mẫu


43
QT03.02.ĐT.F03 đ ể trình lên giam đốc phê duyệt. Sau khi kế hoạch đào tạo được
duyệt, p hòng TC_HC thông báo cho các đơn vị có liên quan để thực hiện
Các chương trình đào tạo được áp dụng ở công ty:
Cuộc cạnh tranh gay gắt trên thị trường thuốc lá ngày càng đòi hỏi phải đầu tư
mua sắm m áy móc thiết bị mới đ ể nâng cao chất lượng hạ giá thành sản phẩm. Với
yêu cầu đó công ty thuốc lá Bắc Sơn phải đào tạo được 1 đội ngũ lao động lành
n ghề. Các cán bộ , kĩ sư, kĩ thuật viên tay nghề th ấp, kinh nghiệm còn non n ớt trước
những công nghệ máy móc hiện đ ại. Trước thực tế như vậy, cô ng ty đ ã áp dụng
những hình thức đào tạo sau:
+ Đào tạo trong các hợp đồng, d ự án lắp đ ặt thiết b ị: Trong các hợp đồng
mua sắm và lắp đặt thiết bị, hai bên giao kết 1 kho ản mục d ành cho đào tạo. Bên đối
tác sẽ đề xu ất đ ịa đ iểm , nội d ung, thời gian, số lượng, đối tượng học viên và giảng
viên.
Tổng công ty căn cứ vào mục đó sẽ ra văn bản trong đó nêu rõ tên, trích
n gang từng thành viên lớp học và gửi sang đối tác. Nếu lớp học đ ược tổ chức tại
nước ngoài, công ty làm văn bản gửi b ộ công nghiệp đề nghị ra quyết định cho các
học viên n ày, nếu lớp học được tổ chức trong nư ớc thì công ty ra quyết đ ịnh gửi các
phòng b an có cá nhân đi học đ ược biết để bổ sung và bố trí lao động hợp lý.
+ Gửi đi đào tạo tại các trung tâm đào tạo và các trường đ ại học kh ác : Theo
yêu cầu hiện đại của các đơn vị về n âng cao và bổ sung nghiệp vụ chuyên môn,
công ty sẽ ra quyết định cử n gười đi họ c, học viên tự đ ăng kí dự thi và nhập họ c.
Tu ỳ theo nhu cầu của đ ơn vị mà cấp kinh phí cho các cá nhân có n hu cầu và được
lãnh đạo đơn vị đề n ghị tự túc đ i họ c ngo ại ngữ , vi tính ngắn hạn.
Đối với các lớp họ c theo hợp đồng dự án thì chủ yếu là : học tập tại nước
n goài, phòng TCHC của công ty sẽ tiến hành làm thủ tục cho đoàn, mọi kinh phí do
đối tác tài trợ. Các lớp họ c tổ ch ức trong nư ớc sẽ do phòng TCHC liên h ệ địa điểm,
dự trù thành phần, kinh ph í. Chi phí do đối tác thanh toán.
+ Kèm cặp tại chỗ: Đây là cách tranh th ủ tối đ a trình độ tri thức và kĩ năng
của các chuyên gia, công nh ân lành n ghề. Đây là p hương pháp đ ào tạo có hiệu qu ả
nhất trong giai đoạn mới lắp đ ặt m áy mới và đối với đội ngũ lao động m ới được


44
tuyển dụng. Với sự cầu thị cao, công nh ân viên đã nhanh chóng n ắm bắt được công
việc của mình.
+ Đào tạo nâng bậc : Xu ất phát từ nhu cầu không ngừng nâng cao năng su ất
lao động và chất lượng sản phẩm cũng nh ư kh ả năng đáp ứng nhu cầu đ ào tạo và
phát triển của công nhân viên, hàng năm các đơn vị đều tự tổ chức đ ào tạo nâng cao
tay nghề cho cán bộ công nhân viên.
+ Tổ ch ức hội thảo : Phưong ph áp này chủ yếu được áp dụng trong các cuộc
hội th ảo công nghệ với mục đ ích tìm ra các giải ph áp công ngh ệ m ới. Ngo ài ra còn
có nhiều cuộc hội th ảo n gắn nh ằm chuyển giao công nghệ giữa các nh à cung cấp
thiết b ị kĩ thu ật và đơn vị sử dụng thiết b ị. Qua hội thảo đội ngũ cán bộ kĩ thu ật
được tiếp cận với các chuyên gia kĩ thuật của nước n goài.
+ Đào tạo qu ản trị: Song song với việc triển khai quy hoạch cán bộ, công ty
đ ã tổ chức nhìêu lớp quản trị doanh nghiệp, nhiều lớp quản trị kinh doanh, 1 lớp đào
tạo ch ính trị cao cấp cho các cán bộ cấp cao : chủ tịch, giám đốc, phó giám
đốc…Đối với các lớp học ngắn hạn kh ác cô ng ty liên hệ địa điểm, thành p hần, chi
phí và làm công văn triệu tập học viên tham dự. Những lớp học bổ túc nghiệp vụ tự
túc cho cán bộ công nhân viên trong công ty cũng tiến hành tương tự .
2 .2.3 Đánh giá công tác đào tạo giai đoạn 05-07 của công ty
*Đánh giá về mặt hạn chế
-Hạn chế về mặt tổ chức và cán bộ làm công tác đào tạo :
Một là: Về mặt h ình thức công tác đào tạo của công ty được tổ trức chưa bài
b ản chưa th ể hiện rõ sự phân cấp giữa các công ty và các đơn vị thành viên, lãnh
đ ạo công ty và lãnh đ ạo các đ ơn vị thành viên chưa thực sự quan tâm đến công tác
đ ào tạo. Do đó, khi xét kết quả thực hiện thì việc tổ chức thực hiện công tác đào tạo
đ ã bộc lộ nhiều vấn đề tồn tại.
Cụ thể:
+ Sự quan tâm chỉ đạo của các cấp lãnh đạo không liên tục, chưa quyết liệt nên
công tác đào tạo của công ty ch ưa có sự chuyển biến theo chiều hướng tích cực, tác
dụng của đào tạo còn hạn chế n ên chưa thu hút đựoc sự quan tâm của cán bộ lãnh




45
đ ạo, những người quản lý và học viên nên công tác đào tạo của công ty ngày càng
m ờ nhạt.
+ Bộ máy tham mưu về đào tạo cho lãnh đ ạo công ty hoạt động không hiệu quả
Cụ thể :
+ Chưa có hội đồng đ ào tạo hay bộ phận phụ trách công tác đ ào tạo của
công ty bao gồm các cán bộ lãnh đạo công ty, lãnh đ ạo 1 số đơn vị, trưởng 1 số
phòng nghiệp vụ để đ ưa ra chương trình hoạt động cụ thể. Mặt khác chưa có các
chuyên gia tư vấn trong lĩnh vực đ ào tạo nên thiếu các thông tin cần thiết về những
chương trình đ ào tạo phù h ợp, thiết thực đối với nhu cầu đào tạo. Do vậy, khả năng
tham mưa của phòng tổ chức hành chính trong lĩnh vực đ ào tạo cho lãnh đạo còn
h ạn chế.
+ Phòng tổ chức hành chính vừa có chức năng tham mưu, vừa trực tiếp
triển khai kế hoạch đào tạo cụ thể của công ty nh ưng hiện nay công ty chưa có
những kế hoạch đ ào tạo dài hạn hay ngắn hạn cụ thể. Mặt khác do chưa có bộ phận
chuyên trách nên hầu hết thời gian của phòng tổ chức h ành chính dành cho công tác
khác nên việc xây dựng và triển khai kế hoạch đ ào tạo hàng năm, thời gian và công
sức dành cho nghiên cứu để tham mưu cho lãnh đ ạo công ty rất ít n ên kết quả còn
h ạn chế, ảnh hư ởng rất lớn đến công tác đào tạo của công ty.
Hai là : Cơ chế tổ trức thực hiện công tác đào tạo chưa được đổi mới, việc
thực hiện công tác đ ào tạo phải trình duyệt qua nhiều khâu, do nhiều người quyết
đ ịnh nhưng không có người chịu trách nhiệm cuối cùng nên công tác đào tạo vẫn
n ằm trong tình trạnh trì trệ, bị các chương trình công tác khác của doanh nghiệp lấn
át làm cho các chương trình đ ào tạo thường không thực hiện đ ược theo kế hoạch,
kết quả công tác đ ào tạo ngày càng tụt hậu và kém hiệu quả
Ba là : Hầu hết các đơn vị chưa b ố trí cán bộ chuyên trách làm công tác đào
tạo, cán bộ được phân công kiêm nhiệm thiếu n ghiệp vụ và kinh nghiệm tổ chứ c,
triển khai các chương trình đ ào tạo nên mới chỉ thực hiện các công việc mang tính
thủ tục của công tác đào tạo. Còn những phần việc quan trọng khác của công tác
đ ào tạo như nhiệm vụ tham mưu cho lãnh đạo, xây dựng và lập kế hoạch dài hạn




46
hàng năm, áp dụng những tiến bộ kĩ thuật mới vào đào tạo chưa có khả năng và điều
kiện thực hiện nên kết quả thực hiện còn hết sức khiêm tốn so với yêu cầu.
-Hạn chế về mặt xây dựng kế hoạch đào tạo:
Việc đào tạo không có kế hoạch dài h ạn, chủ yếu thực hiện theo công văn
chiêu sinh của các cơ sở đ ào tạo nên nội dung đ ào tạo không hệ thống, đối với mỗi
nội dung đào tạo do nhiều cơ sở đào tạo thực hiện nên kết quả đ ào tạo mới chỉ dừng
lại ở mức nâng cao nhận thức và bổ xung kiến thức, kĩ năng cho cá nhân mà chưa
tác động nhiều đến hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp.
Việc triển khai kế hoạch đào tạo hàng năm phụ thuộc vào kế hoạch của các
cơ sở đ ào tạo bên ngoài nên công ty chưa có điều kiện đổi mới ph ương pháp đào tạo
phù h ợp với lực lượng lao động của m ình nhằm tạo ra sự hứng thú cho người học,
giải quyết các vấn đề đặt ra trong thực tiễn nhằm đem lại hiệu quả thiết thực đối với
hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
Việc cử cán bộ tham gia các khoá đ ào tạo dài hạn ở trong nước chưa được kế
hoạch hoá, việc cử cán bộ tham gia các khoá đào tạo ở nước ngoài thường bị động
và thường dựa vào các nguồn kinh phí tài trợ của các nh à cung cấp nên hiệu quả đạt
được thấp.
- Hạn chế về mặt xác định nhu cầu đ ào tạo :
Như đ ã phân tích giai đo ạn 2004- 2008 công ty không có kế hoạch đào tạo
d ài h ạn n ên công tác đào tạo nói chung thiếu định h ướng, dẫn đến không xác định
được nhu cầu đ ào tạo nhân lực. Các nhu cầu đào tạo chủ yếu xuất phát từ nhu cầu
đ ào tạo cá nhân, không xuất phát từ nhu cầu của tổ chức và của công việc cụ thể:
+ Nhu cầu đào tạo xuất phát từ doanh nghiệp không rõ ràng
+ Chưa phân tích kết quả thực hiện công việc để xác định nhu cầu đào tạo:
Khi chuyển sang cơ chế thị trường thuốc lá là nghành hàng còn mang n ặng tính độ c
quyền. chỉ có 1 số nhà máy quốc doanh sản xuất, là m ặt hàng cần thiết cho nhu cầu
tiêu dùng của nhân dân. Do đó, trong quá trình kinh doanh, doanh nghiệp không
nhận được những yêu cầu của khách h àng về chất lượng công việc do họ thực hiện,
cũng trong thời gian này d o chính sách giá, thu ế do nh à nước quản lý nên các đối
thủ cạnh tranh mới được th ành lập trong giai đoạn xây dựng cơ sở vật chất và chiếm


47
lĩnh thị phần, họ cần phải tổ chức lại hoạt động sản xuất kinh doanh, tiết kiệm chi
phí nên chưa tạo ra sức ép đối với công ty. Kết quả là đội ngũ cán bộ quản lý và
chuyên môn nghiệp vụ vẫn còn tư tưởng bao cấp, nhận thức về kinh tế thị trường và
quản lý doanh nghiệp còn mơ hồ.


-Hạn chế về đầu tư cho đào tạo :
+ Sự quan tâm của các cấp lãnh đạo để tháo gỡ vướng mắc, thúc đẩy công
tác đào tạo chưa thường xuyên và chưa ngang tầm với yêu cầu và phát triển của
công tác đào tạo, không đồng bộ giữa nhận thức và hành động.
+ Chưa mạnh dạn đầu tư cho các hợp đồng nghiên cứu, tư vấn của các
chuyên gia thuộc các tổ chức đào tạo trong và ngoài nước trong việc xâu dựng kế
hoạch đ ào tạo cụ thể , dài hạn đáp ứng yêu cầu phát triển của công ty trong từng
th ời kỳ.


*Đánh giá sự đáp ứng về trình độ đào tạo nhân lực của công ty
Nguồn nhân lực của công ty tương đối già, đa phần có trình độ trung cấp và kĩ
thuật tương đương, trong đó đa số được đào tạo về kĩ thuật công nghệ chế biến
thuốc lá, hoá công nghệ, kĩ thuật trồng và chăm sóc cây thuốc lá, cơ khí sửa chữa
m áy móc, các nghiệp vụ kinh tế…
Tuy nhiên hạn chế ở chỗ việc đào tạo công nghệ sản xuất thuốc lá và kĩ thuật
trồng trọt cây thuốc lá tại các trường đại học và cao đẳng còn chưa đáp ứng với
công việc thưc tế ( vì các trường không có chuyên ngành này). Do đó việc phát triển
các loại nguyên liệu thuốc lá có chất lượng cao và phối chế các mác thuốc điếu phù
h ợp với nhu cầu để có thể cạnh tranh trên thị trường còn gặp nhiều lúng túng. Các
đ ợt lắp đặt máy móc thiết bị mới đều có đào tạo nhưng tiến hành với thời gian ngắn
và tại nước ngoài, do đó không được đầy đủ và kĩ lư ỡng, các kĩ sư hoá công ngh ệ
đ ều không được học nhiều về công nghệ sản xuất thuốc lá tại các trường đại học và
rất kém thực hành.
Một số khác làm kĩ thuật thuốc lá điếu lại không có trình độ về công nghệ thuốc
lá mà các trình độ khác như hoá hữu cơ, hoá thực phẩm nói chung…


48
Mặt khác trình độ ngoại ngữ tin học của đội ngũ n ày còn yếu, chưa có thể giao
tiếp và làm việc với đối tác nước ngoài trong khi công việc tương lai đòi hỏi cần
phải làm việc và trao đổi với đối tác cũng như đọc tài liệu n ước ngoài
Hạn chế tiếp theo là đội ngũ nhân viên thị trư ờng hiện nay vẫn chưa theo kịp với
th ời buổi kinh tế thị trư ờng, giao tiếp với khách h àng chưa lôi cuốn, nghiệp vụ thâm
nhập và phân tích thông tin còn yếu. Đa phần là công nhân trực tiếp sản xuất do nhu
cầu và có sức khỏe tốt đã được sử dụng và đào tạo ngắn hạn về mặt nghiệp vụ thị
trường chứ chưa tạo được sự tin yêu thân thiện của khách hàng.
Đôị ngũ cán bộ quản lý tuy đông nhưng xảy ra tình trạng vừa thừa vừa thiếu.
Th ừa người không biết làm và thiếu những người đủ năng lực trình độ, có khả năng
đ ảm đương việc điều hành trong các phòng ban.


2 .2.4 Các biên pháp làm tăng hiệu quả của công tác đào tạo nhân lực
Muốn tăng hiệu quả của công tác đ ào tạo nhân lực, trước hết cần xây d ựng một
trương trình đào tạo nhân lực ph ù h ợp với yêu cấu thực tế, đ áp ứng nhu cầu đào tạo
của doanh nghiệp.do vậy việc xác định đúng yêu cầu đào tạo của doanh nghiệp là
h ết sức quan trọng. Do việc đầu tư cho công tác đào tạo tương đối lớn nên cần đào
tạo một cách hợp lý, đúng mức với nhu cầu đào tạo trong doanh nghiệp. Nếu đào
tạo không hợp lý sẽ dẫn đến việc bỏ ra chi phí đ ào tạo lớn và không đem lại hiệu
quả gì. Bên cạnh đó, nếu đào tạo không đảm bảo chất lượng, không phù hợp với
nhu cầu doanh nghiệp cho người lao động sẽ dẫn đến không khuyến khích họ lao
động.
Ngoài ra việc xây dựng một chương trình đ ào tạo ngoài việc đáp ứng những nhu cầu
thực tế trước mắt mà còn mang tính chiến lược. Để trong tương lai, khoảng năm
mười năm tới công ty có một đội ngũ cán bộ công nhân viên chức có trình độ tay
n ghề cao, trình độ quản lý, trình độ chuyên môn vững vàng.
Do vậy, các cấp, lãnh đ ạo công ty cần thấy rõ nh ững thay đổi về công nghệ sản xuất
m à nảy sinh những yêu cầu về công việc khó khăn hơn trong vài năm tới để có
chương trình đào tạo phát triển đón đầu phù hợp với xu thế phát triển chung của nền
kinh tế.


49
Cần chuẩn bị tốt cơ sở vật chất, quản lý và con người cho công tác đ ào tạo và phát
triển nhân lực trong doanh nghiệp. Cụ thể về các mặt của:
-Về tổ chức
-Về quản lý
-Về cơ sở vật chất kỹ thuật
-Về con người
-Về vấn đề sử dụng sau đào tạo




50
PH ẦN 3
MỘT SỐ GIẢI PHÁP HO ÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NHÂN LỰC
TẠI CÔNG TY THUỐC LÁ BẮC SƠN


3 .1. MỤC TIÊU PHÁT TRIỂN CỦA NHÀ MÁY TRONG TƯƠNG LAI
* Mục tiêu tổng quát
Nâng cao năng lực sản xuất kinh doanh và đa dạng hoá sản phẩm phù hợp
với tâm lý, thị trư ờng người tiêu dung. Nâng cao ch ất lượng sản phẩm theo hướng
đ ầu lọc hóa và giảm dần chất độc hại, đáp ứng nhu cầu tiêu dùng. Tăng lợi nhuận
b ằng những sản phẩm chất lư ợng cao để tạo nguồn cho ngân sách và giải quyết việc
làm. Mở rộng thị trường tiêu thụ
Đẩy mạnh sản xuất thuốc lá điếu sang các n ước Trung Đông, Châu Phi, và
lân cận
Đổi mới máy móc thiết bị và nâng cao trình độ khoa học công nghệ ngang
tầm với trình độ các nước trong khu vực, để có thể sản xuất ra những sản phẩm có
chất lượng tiêu chuẩn quốc tế với năng suất lao động cao, giá thành h ạ ,nâng cao
h iệu quả sản xuất kinh doanh
Th ực hiện đầy đủ trách nhiện và nghĩa vụ của nhà máy đối với nhà nư ớc và
xã hội. Đảm bảo ổn định việc làm, từng bước nâng cao đời sống thu nhập cho người
lao động
* Mục tiêu cụ thể
Về sản lượng: Căn cứ vào tỷ lệ tăng b ình quân từ 2004_2007 là 14%, định
hướng mức độ tăng trưởng của Công ty, dự báo về nhu cầu tăng trưởng và khả năng
đ áp ứng của Nhà máy, từ nay đến năm 2010, phấn đấu sản lư ợng thuốc lá điếu sản
xuất và tiêu thụ đạt 100 triệu bao. Với cơ cấu chủng loại đa dạng, chất lượng cao
phù hợp với tâm lý thị hiếu người tiêu dùng.
Về xuất khẩu: Căn cứ vào định hướng phát triển của ngành thuốc lá Việt
Nam và tình hình xuất khẩu thuốc lá điếu trong 2 năm trở lại đây dự kiến từ nay đến
n ăm 2010, nhà máy sẽ dự kiến phấn đấu xuất khẩu thuốc lá điếu là 6,5 triệu
b ao/năm


51
Về nghĩa vụ đối với Nh à nước: Dự kiến nộp ngân sách đạt 200 tỷ đồng vào
n ăm 2010


3 .2 PHƯƠNG HƯ ỚNG CHIẾN LƯỢC ĐÀO TẠO NHÂN LỰC CỦA CÔNG
TY
Trong việc thực hiện được mục tiêu chiến lược đề ra trong thời gian tới, yếu tố
con người đóng vai trò rất quan trọng, là nhân tố quyết định thành công của chiến
lược đ ược đề ra.Công ty thuốc là Bắc Sơn đã xác định phát triển nguồn nhân lực
theo hướng sau:
-Đối với lực lượng lao động trực tiếp sản xuất
+Đào tạo công nhân lành ngh ề :
Song song với việc đầu tư thay th ế, đổi mới thiết bị sản xuất và bố trí sắp xếp
lại lao động sản xuất và lao động chuyển giao kĩ thuật công nghệ cho công nhân
theo từng dự án đầu tư. Phối kết hợp với các trường kĩ thuật công nghệ đào tạo công
nhân kĩ thuật có tay nghề cao để có đủ trình độ tiếp nhận công nghệ mới. Ngoài ra
thường xuyên tổ chức đào tạo và đào tạo laị lực lượng công nhân trồng trọt, công
nhân công nghệ sản xuất thuốc lá, công nhân cơ khí có tay ngh ề cao để chủ động kĩ
thuật vận h ành thiết bị sản xuất thuốc lá.
-Đối với lực lượng lao động gián tiếp
+Đào tạo nâng cao trình độ cán bộ quản lý, nghiên cứu khoa học:
Tinh giảm bộ máy quản lý, đào tạo lại cán bộ quản lý và nghiên cứu khoa học trong
các lĩnh vực chuyên môn, ngoại ngữ và tin học. Kết hợp với các trường đại học
trong nước thường xuyên m ở lớp đào tạo cán bộ quản lý kiến thức về quản trin kinh
doanh trong cơ chế thị trường. Nâng cao nhận thức chính trị cho cán bộ quản lý
thông qua các lớp bồi dưỡng lý luận chính trị trung, cao cấp. Có cơ chế, chính sách
phù hợp để động viên sức sáng tạo của cán bộ khoa học kĩ thuật.
+Tăng cường hợp tác quốc tế trong lĩnh vực đào tạo:
Tranh thủ sự hỗ trợ của các đối tác nước ngo ài trong việc cử cán bộ quản lý,
n ghiên cứu khoa học đi tu nghiệp ở nư ớc ngoài. Tăng cư ờng hợp tác quốc tế trong
khu vực, trong công tác nghiên cứu và chuyển giao công nghệ.


52
Trong tương lai công ty sẽ đào tạo các chuyên nghành chính tại các đơn vị cuả
m ình như sau:
Một là: Chuyên nghành công ngh ệ sản xuất thuốc lá yêu cầu có kiến thức về hóa
thực phẩm (cao học, đại học, cao đẳng, trung cấp, công nhân kỹ thuật ), có khả năng
xử lý trong việc phối ch ế, sản xuất các loại thuốc lá điếu bằng các thiết bị máy móc
chuyên nghành thuốc lá.
Hai là: chuyên nghành nông nghiệp về cây thuốc lá yêu cầu kiến thức về trồng
trọt, bảo vệ thực vật, kỹ thuật trồng và chăm sóc cây thuốc lá nguyên liệu (cao học,
đ ại học, cao đẳng, trung cấp, công nhân kỹ thuật ), có khả năng xử lý trồng và
hướng dẫn nông dân trồng và chăm sóc cây thuốc lá.
Ba là: chuyên nghành về máy móc thiết bị của ngh ành thuốc lá yêu cầu có kiến
thức về cơ khí, điện, cơ điện tử, sửa chữa máy… Ngoài ra có kiến thức cơ bản về
công nghệ sản xuất thuốc lá.
Bốn là: Chuyên nghành đầu tư, xây dựng cơ bản yêu cầu có kiến thức về xây
dựng cơ bản các công trình chuyên nghành thuốc lá… Ngo ài ra có kiến thức cơ bản
về kế toán trong việc thanh quyết toán các công trình và hiểu rõ quy trình và trình tự
đ ấu thầu. Trình độ yêu cầu từ đại học trở lên.
Năm là: Chuyên nghành kinh doanh thuốc lá điếu yêu cầu có kiến thức về
thương m ại, thị trư ờng … Trình độ yêu cầu là đại học, trung cấp.
Sáu là: Chuyên nghành vật tư, kế hoạch yêu cầu có trình độ về kế hoạch, đồng
th ời có kiến thức về máy móc thiết bị, chế biến nguyên liệu, sản xuất thuốc lá điếu
đ ể có thể tham gia lựa chọn, mua sắm các thiết bị máy móc sản xuất thuốc lá điếu
và các vật tư thiết yếu khác phục vụ cho công việc. Trình độ yêu cầu đại học, trung
cấp.
Bảy là: Chuyên nghành lao động tiền lương, bảo hộ lao động, định mức lao
động, đào tạo: yêu cầu có trình độ về lao động, tiền lương, qu ản trị kinh doanh,
n goài ra phải có trình độ ngoại ngữ tối thiểu trong làm việc với các đối tác nước
n goài và có hiểu biết cơ bản về công nghệ sản xuất thuốc lá. Yêu cầu trình độ đại
học trở lên.




53
Tám là: các chuyên nghành khác phục vụ cho công tác quản lý, phụ trợ như kế
toán, nghiệp vụ xuất nhập khẩu, hành chính, y tế… Yêu cầu trình độ theo tiêu chuẩn
chung.
3 .3 MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO TẠI
CÔNG TY THUỐC LÁ BẮC SƠN
3 .3.1 Giải pháp hoàn thiện việc xác định nhu cầu đào và mục tiêu đào tạo
 Xác định nhu cầu đào tạo
Bất kì một chương trình đ ào tạo n ào n ếu muốn thành công đều phải xác định
đúng nhu cầu đ ào tạo. Công ty căn cứ vào các nhu cầu thực tế của các phòng ban,
đ ơn vị để xây dựng các chương trình đ ào tạo. Các đ ơn vị căn cứ vào các yêu cầu
nhiệm vụ và kh ả năng phát triển của m ình lập kế hoạch đào tạo cho thời gian trước
m ắt và lâu dài. Căn cứ vào nhu cầu đào tạo, phòng TC-HC chỉnh sửa bổ xung và
trình lãnh đạo công ty ph ê duyệt.
Kế hoạch đào tạo của công ty phải bao gồm các nội dung sau:
Một là: mục đích, nội dung của từng khóa đào tạo.
Hai là: Đối tư ợng đi học
Ba là: Số lượng CB-CNV dự kiến cử đi học
Bốn là: Thời gian bắt đầu và thời gian kết thúc khóa học
Năm là: Chi phí dự kiến, nguồn kinh phí.
Trong quá trình xây dựng nhu cầu đào tạo thì việc dự đoán những thay đổi công
n ghệ trong tương lai cũng như chiến lược kinh doanh trong tương lai của công ty
cũng hết sức quan trọng.
Dự báo những thay đổi công nghệ trong tương lai giúp công ty xây dựng được
nhu cầu đ ào tạo đón đ ầu cán bộ kỹ thuật đó.
Phòng TC-HC phải có trách nhiệm tìm các lớp học, các trường học hợp lý, chất
lượng tốt phù h ợp với nội dung đ ào tạo hoặc các chương trình học thích hợp, mới
đ ể CB CNV trong công ty đăng ký.
Căn cứ xác định nhu cầu đào tạo:
-
+ xu ất phát từ mục tiêu kinh doanh của công ty. Như trên phân tích, mục tiêu
kinh doanh của công ty trong tương lai: Phát huy nội lực trong điều kiện hội


54
nh ập, chú trọng nâng cao chất lượng đội ngũ lao động, lựa chon công nghệ hiện
đại, tăng cư ờng hợp tác quốc tế…
Đội ngũ CB CNV trong công ty đóng vai trò quyết định trong việc thực hiện
các mục tiêu trên. Do vậy việc xác định nhu cầu đ ào tạo của công ty phải hướng
vào việc thực hiên các mục tiêu trên.
+ Nhu cầu đ ào tạo đối với từng đối tượng phải đ ược đánh giá, phân tích, dự báo
toàn diện trên cả ba quá trình thực hiện công việc hiện tại, sắp tới và tương lai.
Trên cơ sở đó tổng hợp được các nhu cầu đào tạo sát với thực tế, phù hợp với
yêu cầu của từng đối tượng.
+ Nhu cầu đ ào tạo không chỉ xác định đối với đội ngũ CB CNV hiện tại mà còn
xác định đối với đội ngũ CB CNV dự kiến bổ xung trong tương lai.
Phương pháp xác đinh nhu cầu đ ào tạo: Được thực hiện bằng cách đánh giá kết
-
qu ả thực hiện công việc thực tế của từng vị trí công tác. Ngư ời đánh giá là thủ
trưởng quản lý trực tiếp, cán bộ hỗ trợ là trưởng phòng TC-HC. Thời điểm đánh
giá là một năm đối với đào tạo d ài hạn và sáu tháng đối với đào tạo ngắn hạn.
Nội dung đánh giá theo mẫu sau:
Phiếu đánh giá ncông việc hiện tại
Người đánh giá Người được đánh giá
Người tham gia Đơn vị công tác
Thời gian đánh giá Chức vụ
Nội dung công kết quả thực hiện công Lý do không đ ạt Nhu cầu đào tạo
việc việc
Đạt Không đạt




Phiếu đánh giá công việc sắp tới
Người đánh giá Người được đánh giá
Người tham gia Đơn vị công tác
Thời gian đánh giá Chức vụ


55
Nội dung công Mức độ năng lực hiện Mức độ năng lực Nhu cầu đ ào tạo
việc cần có





Đối với công việc xác định nhu cầu đào tạo trong tương lai cũng như cho các
công việc mới, công ty căn cứ vào xu thế chung của thời đại là hội nhập và đa
dạng hoá nghành nghề. Chính vì lẽ đó mà nhu cầu đ ào tạo trong tương lai của
công ty là công nghệ và kỹ thuật sản xuất thuốc lá, ngoại ngữ và tin học. Trên
cơ sở các phiếu đánh giá của từng vị trí công tác, phòng TC-HC sẽ tổng hợp
thành nhu cầu đào tạo của công ty.
 Công tác xác định mục tiêu đào tạo
Việc ấn định các mục tiêu cụ thể của chương trình đào tạo cho chúng ta biết
doanh nghiệp kì vọng gì ở chương trình đào tạo. Thông qua quá trình tìm hiểu, đánh
giá, p hân tích tình hình sản xuất kinh doanh, qua đánh giá chất lượng và số lượng
n guồn nhân lực mà công ty đang quản lý, thông qua việc phân tích những yêu cầu
công việc cần làm trước mắt, lâu dài và đ ặc biệt là xuất phát từ nhu cầu đào tạo m à
xác định mục tiêu đào tạo.
Công ty cần xác định rõ mục tiêu đào tạo là gì? Trong mục tiêu đào tạo cần nêu
cụ thể nội dung của chương trình đào tạo, số lượng, chất lượng, đối tư ợng đào tạo,
th ời gian đào tạo, kinh phí đào tạo … Mỗi một chương trình đào tạo đều có một
mục tiêu cụ thể khác nhau.
Mục tiêu đối với chương trình đào tạo dành cho đội ngũ cán bộ quản lý:
-
Tương lai của công ty nằm trong tay các nhà quản lý, đây là nhân tố quyết định sự
thành b ại của công ty. Có rất nhiều công ty vẫn số công nhân đó, cũng vẫn cơ ch ế
của nh à nước quy định đó, nhưng một vị giám đốc mới về có trình độ, có khả năng
nhạy bén và năng động đã làm cho công ty đó khởi sắc và phát triển nhanh. Do đó
mục tiêu sẽ là hầu hết cán bộ quản lý trong công ty phải nắm vững chủ trương,
chính sách của đảng, của nhà nước, của ngh ành và của công ty, quy trình làm việc,



56
nguyên tắc h ành chính, thông thạo chuyên môn, tranh thủ ý kiến các cấp. Bổ xung
cập nhật các kiến thức về tin học, ngoại ngữ, lý luận chính trị để theo kịp thời đại
và có khả năng làm việc với các đối tác nước ngoài. Cần phân cấp giao quyền rõ
ràng, khuyến khích sự độc lập, sáng tạo ..
Mục tiêu đối với chương trình đào tạo cho đội ngũ lao động sản xuất:
-
Mục tiêu đào tạo sẽ là n ắm vững công nghệ, kỹ thuật mới. Thường xuyên cập nhật
thông tin về lĩnh vực sản xuất thuốc lá trên th ế giới. Thành thạo ngoại ngữ, tin học.
Thường xuyên đào tạo, tái đ ào tạo để thích ứng với các loại công nghệ, từ đó làm
chủ công nghệ và tối ưu hoá chức năng tiên tiến của công nghệ.
Mục tiêu đối với chương trình đào tạo đội ngũ kinh doanh:
-
Đây là đ ội ngũ quyết định sự thành bại của việc đưa sản phẩm thuốc lá điếu tới thị
trư ờng, mang lại doanh thu cho công ty. Mục tiêu trước mắt là tăng cường nghiệp
vụ, bổ xung nhân lực, tăng cường trình độ nhiêm vụ về thị trường, kh ả năng giao
tiếp. Thường xuyên cập nhật thông tin về thị trường, đối thủ cạnh tranh để có được
những phương án kinh doanh chính xác.


3 .3.2 Giải pháp về hoàn thiện hệ thống tổ chức, cơ chế đào tạo
Để triển khai thực hiện công tác đào tạo mang lại hiệu quả thiết thực thì ph ải có
một hệ thống tổ chức đ ào tạo hợp lý, có cơ chế hoạt động rõ ràng và có đội ngũ cán
bộ đào tạo có trình độ, năng lực tương xúng với yêu cầu nhiệm vụ của công tác đào
tạo trong từng giai đoạn. Vì vậy, giải pháp là hoàn thiện tổ chức và cán bộ thực hiện
công tác đào tạo với ba nội dung sau:
 Hoàn thiện tổ chức thực hiện công tác đào tạo.
Trong tổ chức thực hiện công tác đ ào tạo hiện nay, khả năng tham m ưu của bộ
phận đ ào tạo công ty tại phòng TC-HC còn hạn chế, sự phân công trách nhiệm
chưa rõ ràng. Do vậy, cần phân công trách nhiệm rõ ràng việc tổ chức thực hiện
đào tạo theo sơ đồ d ưới đây:
Sơ đồ thực hiện công tác đào tạo của công ty




57
chủ tịch




Giám đốc


Hội đông tư vấn Các lãnh đ ạo ở
Phòng TC-
hoặc đ ào tạo của các phòng ban
HC
công ty khác




Chủ tịch: là người có quyền cao nhất quyết định mục tiêu, chiến lược phát triển
nguồn nhân lực, kế hoạch d ào tạo dài hạn của công ty trên phương án trình lên
tổng công ty thuốc lá Việt Nam.
Giám đốc: là người có quyền điều hành cao nh ất đối với công tác đào tạo của
công ty, quyết định mục tiêu, phương hướng của công tác đào tạo hàng năm của
công ty phù hợp với các kế hoạch và chiến lược phát triển nguồn nhân lực của
công ty.
Phòng TC-HC:
Thực hiện chức năng tham m ưu cho giám đốc và chủ tịch, bao gồm:
Xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực, kế hoạch đào tạo ngắn hạn và
-
dài hạn của công ty.
Xây dựng kế hoạch triển kh ai thực hiện kế hoạch đào tạo hàng năm phù hợp với
-
kế ho ạch và chiến lược phát triển nguồn nhân lực của công ty.
Đánh giá kết quả thực hiện kế hoạch h àng năm và kế hoạch dài hạn và đề xuất
-
kiến nghị với cấp trên về những giải pháp hoàn thiện để thực hiện tốt kế hoạch
và chiến lược đã đề ra.
Trong quá trình triển khai thực hiện phòng TC-HC hợp tác chặt chẽ với các cơ
sở đào tạo và các nhà qu ản lý doanh nghiệp trong và ngoài nước để tranh thủ sự




58
tư vấn thông qua các hợp đồng tư vấn về đào tạo hoặc hợp tác xây dựng và triển
khai các chương trình đào tạo d ài hạn và hàng năm.
Thực hiện chức năng triển khai:
-
+ Thực hiện các chương trình đ ào tạo theo phân cấp thuộc trách nhiệm triển
khai do công ty đề ra.
+ Hướng dẫn, chỉ đạo, kiểm tra, tổng hợp tình hình thực hiện kế ho ạch đào
tạo h àng năm hoặc các chương trình đ ào tạo tại các đ ơn vị thành viên phù h ợp với
chương trình, kế hoạch đào tạo h àng năm và dài hạn của công ty.
Chỉ đạo tổ chức thực hiện các chương trình, kế hoạch đ ào tạo theo phân cấp
-
thuộc trách nhiệm của đ ơn vị.
Đánh giá tình hình thực hiện, đề xuất kiến nghị với công ty mà trực tiếp là
-
phòng TC- HC về những khó khăn, vướng mắc, những b ài học kinh nghiệm và
các giải pháp thực hiện có h iệu quả nhất chương trình kế hoạch đào tạo hàng
năm và dài hạn.
Thực hiện báo cáo, trao đổi thông tin thườn g xuyên với phòng nghiệp vụ cấp
-
trên.
Các lãnh đạo ở các phòng ban khác:
Các trưởng phòng ban được trao cho trách nhiệm quản lý công tác đ ào tạo nhân
sự nên có th ể xác định chính xác các nhu cầu đào tạo của các cá nhân viên trong
quyền quản lý của m ình, trên cơ sở hiểu rõ các nhu cầu này h ọ sẽ phối hợp với
phòng TC-HC để kiến nghị với tổ chức những kế hoạch đào tạo phù hợp. Ngân
sách dành cho đào tạo cũng đư ợc sử dụng một cách hiệu quả hơn.
 Hoàn thiện cơ chế thực hiện công tác đào tạo:
Quy đ ịnh trách nhiệm, quyền hạn của phòng TC-HC đối với công tác đào tạo
-
trong đó quy đ ịnh rõ quyền hạn và trách nhiệm để thực hiện tôt chức năng tham
mưu lãnh đạo của công ty.
Ban hành quy chế đào tạo của công ty thay thế quy định tạm thời về phân cấp
-
qu ản lý công tác đào tạo cho phù h ợp với vị trí và tầm quan trọng của công tác
đào tạo hiện nay, phân cấp chỉ là m ột nội dung của quy chế.
Quy định rõ các nội dung chủ yếu:


59
+ Mục tiêu, vị trí của chiến lược đào tạo nguồn nhân lực trong chiến lược phát
triển sản xuất kinh do anh của công ty.
+ Phân cấp trách nhiệm và quyền hạn giữa chủ tịch, giám đốc, phòng TC-HC
và các phòng ban khác trong đào tạo.
+ Quy trình thực hiện một số công việc chủ yếu trong công tác đào tạo.
+ Khen thưởng, kỷ luật …
 K iện toàn đội ngũ cán bộ làm công tác đào tạo:
Việc chăm lo cho đội ngũ cán bộ làm công tác đào tạo có ý nghĩa quyết định kết
quả thực hiện các mục tiêu đào tạo nói chung và đào tạo cán bộ quản lý nói
riêng. Kiện to àn đội ngũ cán bộ thực hiện công tác đ ào tạo bao gồm các nội
dung sau:
Phân công trách nhiệm trong thực hiện công tác đào tạo từ trên xuống dưới, bố
-
trí đủ các bộ chuyên trách thực hiện công tác đào tạo theo yêu cầu: Giám đốc
ch ịu trách nhiệm trư ớc chủ tịch về việc thực hiện công tác đ ào tạo của đơn vị
theo quy ch ế đ ào tạo của tổng công ty thuốc lá Việt Nam, trưởng phòng TC-HC
là ngư ời chịu trách nhiệm trư ớc giám đốc về kết quả công tác đ ào tạo theo chức
năng, nhiệm vụ đư ợc giao.
Bồi dưỡng đào tạo kiến thức, kỹ năng về công tác đ ào tạo cho cán bộ phụ trách
-
và cán bộ chuyên trách làm công tác đào tạo.
Kiến thức về nghiệp vụ đào tạo đang là kho ảng trống đối với cán bộ phụ trách
và cán bộ chuyên trách làm công tác đào tạo. Do vậy, công ty cần phải triển khai
n gay cáng sớm càng tốt các khoá đào tạo nhằm nâng cao nghiệp vụ, kỹ năng mới
về công tác đào tạo cho cán bộ.
- Đảm bảo quyền lợi, có chính sách động viên để cán bộ yên tâm th ực hiên công tác
đ ào tạo.


3 .3.3 Giải pháp hoàn thiện hình thức, chương trình đào tạo
 Xây dựng quy chế đào tạo:
Để tiến hành được chương trình đào tạo thành công, công ty bắt buộc phải xây
dựng một quy chế đào tạo rõ ràng. Quy chế đ ào tạo giúp cho đơn vị không bị


60
lúng túng khi cử người đi học cũng như đứng ra tổ chức lớp học quy định. Cụ
thể như sau:
1/ Đào tạo tại nước ngoài:
Đối tượng: cán bộ nguồn của đơn vị, CB CNV có năng lực, có triển vọng phát
-
triển, có thành tích tốt trong công tác, cán bộ trực tiếp ho ặc sẽ tham gia điều
hành, qu ản lý, triển khai các công nghệ, thiết bị và phương thức quản lý mới.
Điều kiện để được đi học nước ngoài: Đã ký hợp đồng không xác định thời hạn
-
và thời gian công tác trong ngh ành từ 3 năm trở lên (đối với những người tham
gia các khoá học dài hạn ) hoặc ký hợp đồng xác định thời hạn từ một năm trở
lên (đối với những người tham gia các khoá học ngắn hạn ). Điều kiện này
không áp dụng đối với các chức danh giám đốc, phó giám đốc, kế toán trưởng,
cán bộ chuyên trách đảng, đo àn thể.
Hoàn thành tốt nhiệm vụ đ ược giao và không vi phạm kỷ luật lao động từ khiển
trách trở lên. Cam kết trở về nước và tiếp tục công tác tại đơn vị sau khi kết
thúc khoá học. Có quyết định cử đi học của tổng giám đốc của tổng công ty
thuốc lá Việt Nam.
Tiêu chuẩn: Có trình độ ngoại ngữ phù hợp với khoá học. Đáp ứng yêu cầu
-
tuyển sinh của từng khoá đào tạo.
Trách nhiêm: Thực hiện đúng các quy định về xuất cảnh và nhập cảnh của Việt
-
Nam và của nước được cử đến học tập, nghiên cứu.
Tôn trọng và thực hiện đúng pháp luật, tập quán của nước sở tại, thực hiện
nghiêm chỉnh các hiệp định hoặc các quy định ngoại giao được ký kết giữa hai
chính phủ, các quy định, nội quy của cơ sở đ ào tạo n ơi theo học.
Nếu thời gian khoá học kéo dài quá 30 ngày, người được cử đi đào tạo có trách
nhiệm báo cáo với đại sứ quán hoặc lãnh sự quán Việt Nam tại nước sở tại. Nếu
là đ ảng viên, người đi đ ào tạo phải báo cáo và tham gia sinh hoạt với tổ chức
đảng tại đại sứ quán hoặc lãnh sự quán Việt Nam tại đó. Hoàn thành tốt chương
trình khoá học, nỗ lực để đạt được kêt quả cao nhất trong học tập và rèn luyện.
Trong trường hợp kéo dài thời gian đào tạo ở nước ngoài, người được cử đi đào
tạo phải có trách nhiệm báo cáo với giám đốc.


61
Sau khi kết thúc khoá học phải báo cáo kết quả học tập với lãnh đạo công ty.
Cử ngư ời đi đào tạo phải xuất phát từ quy hoạch đào tạo của công ty.
Trình tự cử người đi đào tạo ở nước ngoài:
-
+ Đối với các khoá học có nguồn kinh phí do công ty quản lý: Dựa trên thông báo
về khoá học và ch ỉ tiêu được công ty phân bổ, các phòng ban chọn cử cán bộ đi học
đ ảm bảo tiêu chu ẩn được quy định và lập danh sách gửi lên giám đốc ( kèm hồ sơ
cá nhân ) để giám đốc xem xét quyết định.
+ Đối với các khoá học do đối tác trực tiếp gửi đến công ty, các kháo học thực hiện
trên các h ợp đồng hợp tác liên doanh, các hợp đồng liên doanh, khoá học trong các
dự án, hợp đồng mua thiết bị do đơn vị được trực tiếp triển khai theo phân cấp của
công ty. Căn cứ vào nội dung của khoá học, trên cơ sở quy hoạch đ ào tạo của đ ơn
vị, căn cứ điều kiện và tiêu chuẩn, đơn vị lập danh sách cử người đi đào tạo (kèm
theo trích ngang ), trích lục kế hoạch, nội dung chương trình kháo học gửi vế công
ty, đ ể xem xét quyết định.
Trường hợp đi đào tạo ở nư ớc ngoài theo nguyệ vọng của cá nhân, quy đinh
-
như sau:
Nếu người đăng ký tham gia dự các khóa học có nội dung chương trình phù hợp
với chuyên nghành hoặc lĩnh vực công ty đang khuyến khích phát triển, phòng
ban báo cáo lên công ty xem xét, nếu được công ty phê duyêt, các phòng ban
thông báo và trợ giúp các thủ tục cần thiết để cá nhân tiến h ành đăng ký thi
tuyển. Khi cá nhân trúng tuyển và được cơ quan, tổ chức đ ào tạo nước ngo ài
ch ấp nhận, cá nhân thực hiện cam kết sẽ trở về công ty sau khi ho àn thành khóa
học. Người được đi học sẽ xem xét để cấp bù một phần chi phí đ ào tạo nêu
không được học bổng toàn phần.
Trong trường hợp người lao động không báo cáo với công ty, công ty sẽ tạm
hoãn hợp đồng lao động trong thời gian đi học và sẽ ký lại khi trở về nếu công
ty có nhu cầu.
Nếu nội dung khóa học không phù hợp với công ty thì công ty chấm dứt hợp
đồng lao động.




62
2/ Đào tạo dài hạn:
Đây là hình thức đào tạo chính quy và quy mô nhất,do đó cần được xây dựng
kế hoạch cụ thể cho toàn công ty.
Loại hình đ ào tạo: Đại học và cao học.
-
Đại học: tại chức, bằng hai, chính quy
Cao học: Gửi tại các trường đại học trong nước.
Đối tư ợng: Được chọn lựa kỹ càng cẩn thận.
-
+ Lao động quản lý: Cán bộ kỹ thuật đang làm những công việc liên quan đén ký
thuật sản xuất thuốc lá. Đối tượng n ày cần bổ sung thêm kiến thức vững vàng về tin
học, để có khả năng học tập và tự khắc phục những trư ờng hợp gặp sự cố, cán bộ
quản lý cấp giám đốc. phó giám đốc, trưởng, phó phòng ban có ch ức năng tham
mưu như: kế hoạch, tài chính, kinh doanh, tổ chức, thị trương, … Đối tượng này
cần bổ sung th êm kiến thức của chuyên nghành còn thiếu.
+ Lao đ ộng sản xuất: Nhân viên kỹ thuật trực tiếp làm việc tại các phân xưởng,
Các đối tượng náy hầu hết đã có b ằng đại học hoặc cao đẳng kỹ thuật hóa thực
phẩm, do vậy cần bổ sung thêm b ằng cấp về tin học để có th ể vậ hành máy móc
thiết bị, ngoài ra là các trư ờng hợp: yêu cầu bố trí vào chức danh lao động, chuyển
đổi chức danh.
Điều kiện:
-
Đã ký hợp đồng không xác đ ịnh thời hạn và các chức danh không cần ký hợp
đồng như: giám đốc, phó giám đốc, kế toán trưởng. Có thời gian công tác trong
nghành từ 3 năm trở lên phải thường xuyên hoàn thành nhiêm vụ đ ược giao,
không vi phạm kỷ luật lao động từ khiển trách trở lên tại thời điểm xét cử đi đào
tạo. Đáp ứng yêu cầu tuyển sinh đối với từng khóa đ ào tạo.
Trách nhiệm:
-
Hoàn thành tốt nhiệm vụ học tập, nỗ lực đ ể đạt được kết quả cao nhất trong học
tập và rèn luyện. Sau khi tốt nghiệp phải trở lại công ty công tác. Nếu chuyển
sang đơn vị ngo ài nghành công tác thì ph ải bồi hoàn 100% chi phí đào tạo (bao
gồm cả chi phí tiền lương trong th ời gian đào tạo ).
Lựa chon người đi đào tạo:
-


63
Xuất phát từ quy hoạch đào tạo của công ty, phải xem xét để lựa chọn chính
xác. Đơn vị phải thành lập hội đồng xét chọn, cử ngư ời đi đào tạo d ài h ạn, đảm
bảo công khai,công bằng và dân chủ.
Biện pháp:
-
Căn cứ vào nhu cầu phát triển nhân lực, công ty xây dựng kế hoạch đào tạo d ài
hạn hàng năm, trong đó xác định rõ nhu cầu đào tạo cho từng lĩnh vực cụ thể.
Công ty giao kế hoạch đào tạo cho phòng TC-HC đ ể lập chương trình học.
Phòng TC-HC ra thông báo tuyển sinh, công ty căn cứ vào đó thông báo cử
người đi học theo đúng tiêu chuẩn trong thông báo. Sau đó lập hồ sơ cá nhân và
gửi cho các cơ sở đào tạo. Sau khi có kêt quả trúng tuyển công ty sẽ ra quyết
định cử người đi học.
Công ty sẽ liên hệ với các trư ờng đại học và các cơ sở đ ào tạo để tìm lớp cho
phù hợp. Việc nhập học và thi cử đ ược tiến hành như thí sinh tự do để đ ảm bảo
tính khách quan cũng như trình độ của học viên.


3 / Đào tạo ngắn hạn
Đây là h ình thức đ ào tạo được tổ chức thường xuyên trong công ty
loại h ình:
-
+ Đào tạo nội bộ: Với mỗi ch ương trình công ty sẽ mời các chuyên gia giỏi của
công ty,của đối tác hoặc các đ ơn vị khác ngoài về giảng dạy, h ướng dẫn và thực tế
tại đơn vị.
Ưu điểm: Với chương trình này h ọc viên sẽ không phải đi xa, chi phí đào tạo
không quá tốn kém, các học viên có điều kiện tìm hiểu thực tế công việc và thực
h ành tại chỗ.
Nhược điểm: Trình độ giảng dạy của giáo viên còn hạn chế, các học viên
không được đào tạo một cách chính quy, chương trình đ ào tạo mang tính chất tạm
thời, trước mắt.
Do đó lo ại h ình này được áp dụng cho các chương trình đào tạo đại trà, kiến
thức chung,các ch ương trình phổ biến nghiệp vụ trong công ty cho các cán bộ quản




64
lý, các ch ương trình cập nhật kiến thức cho nhân viên thị trường, nhân viên nghiệp
vụ…
+ Đòa tạo bên ngoài là hình th ức công ty tổ chức và thực hiện chương trình đào tạo
b ên ngoài bằng cách gửi học viên đi học tại các trung tâm đào tạo, các trường trong
nước và quốc tế.
Ưu điểm: học viên được các chuyên gia có trình độ cao, có nhiều năm kinh
n ghiệm giảng dạy, các học viên tiếp cận với những tiến bộ công nghệ, khoa học ký
thuật của Việt Nam và trên thế giới.
Nhược điểm: Tốn kém về chi phí và thời gian, số lượng học viên không nhiều,
phụ thuộc nhiều vào đơn vị tổ chức đào tạo.
Do đó lo ại h ình n ày được áp dụng cho các khóa học về kỹ thuật, chuyên môn
như: kế toán, ngoại ngữ. tin học…
Đối tư ợng:
-
+ Lao động quản lý: Định kỳ hàng năm đư ợc tập huấn nghiệp vụ quản lý nói chung
do chính các cán bộ quản lý trong công ty tập huấn lẫn nhau, căn cứ vào kế hoạch
đ ào tạo h àng năm do phòng TC-HC tự lập, công ty cử các cán bộ theo học các
chương trình phù hợp, căn cứ vào các kế hoạch do các phòng ban gửi lên. Công ty
tổ chức các lớp học phù hợp và cử người đi học tại các đ ơn vị khác.
+ Lao động sản xuất: Thường xuyên được học tập các kiến thức về kỹ thuật công
n ghệ, trồng trọt, sử dụng máy móc thiết bị mới, nâng cao trình độ tiếng anh, vi
tính…tập huấn nghiệp vụ đối với nhân viên kế hoạch, kế toán, đầu tư, lao động tiền
lương, cập nhật kiến thức mới đối với nhân viên th ị trường, tiếp xúc với khách
h àng…
Điều kiện: đã ký hợp đồng thời hạn một năm trở lên và các chức danh không
-
cần phải ký hợp đồng lao động như: Giám đốc, phó giám đốc, kế toán trưởng.
Phải thường xuyên hoàn thành nhiệm vụ đư ợc giao, không vi phạm kỷ luật lao
động từ khiển trách trở lên tại thời điểm xét cử đi đào tạo. Đáp ứng nhu cầu
tuyển sinh ứng với từng khóa đào tạo.
Trách nhiệm: Hoàn thành tốt nhiệm vụ học tập, nỗ lực để đạt được kết quả cao
-
nh ất trong rèn luyện và học tập. Sau khi tốt nghiệp phải trở lại công ty cũ công


65
tác, n ếu chuyển sang đơn vị khác công tác th ì phải bồi hoàn hoàn toàn chi phí
đào tạo ( bao gồm cả tiền lương trong thời gian đi đ ào tạo ).
Lựa chọn người đi đào tạo: Xuất phát từ quy hoạch đ ào tạo của công ty, phải
-
xem xét để lựa chọn chính xác. Đơn vị phải thành lập hộ i đồng xét chọn, cử
người đi đào tạo dài hạn, đảm bảo cô ng khai,công bằng và dân chủ.
Biện pháp: Căn cứ vào nhu cầu phát triển nhân lực, công ty xây dựng kế hoạch
-
đào tạo dài hạn h àng năm, trong đó xác định rõ nhu cầu đào tạo cho từng lĩnh
vực cụ thể. Công ty giao kế hoạch đào tạo cho phòng TC-HC để lập chương
trình học. Phòng TC-HC ra thông báo tuyển sinh, công ty căn cứ vào đó thông
báo cử người đi học theo đúng tiêu chuẩn trong thông báo. Sau đó lập hồ sơ cá
nhân và gửi cho các cơ sở đ ào tạo.
Trong trường hợp ph òng TC-HC của công ty không đáp ứng được thì công ty
có thể liên hệ với các trường khác để đào tạo cho phù hợp.
Các hình thức tiến hành: Cuối mỗi năm, công ty gửi kế hoạch đào tạo tới các
-
phòng ban để đăng ký. Các phòng ban sẽ gửi bản đăng ký và nhu cấu đào tạo
thêm lên phòng tổ chức và hành chính của công ty. Phòng TC-HC căn cứ vào
kế hoạch đào tạo của các phòng ban đ ể cân đối, bổ sung các chương trình cần
thiết khác để trình lên cấp trên phê duyệt và xin kinh phí.
 Các chương trình khác ngoài nhu cầu của công ty
Các chương trình đ ào tạo đón đầu
-
Các chương trình đ ào tạo theo dự án
-
Các chương trình phổ biến kiến thức, sản phẩm, công nghệ hoặc một quy trình
-
làm việc mới đư ợc áp dụng ở Việt Nam hay trên thế giới.
Sau khi kế hoạch được duyệt phòng TC-HC sẽ tiến hành mời giáo viên, lên danh
sách học viên, tổ chức lớp học, lập kinh phí…
3 .3.4 Giải pháp hoàn thiện công tác đảm bảo tài chính, điều kiện vất chất, kỹ
thuật cho đào tạo.
 K inh phí:
Các chương trình đào tạo d ài h ạn kinh phí học tập do công ty trực tiếp chi ra từ
qu ỹ đào tạo của công ty. Đối với trường đào tạo theo kế hoạch đ ào tạo hàng năm


66
của các phòng ban. Chương trình làm việc của công ty và trư ờng đối tác, chi phí
này được cố định ngay từ đầu năm.
Các chương trình đ ào tạo ngắn hạn: lãnh đạo các phòng ban duyệt kinh phí
theo dự trù kế hoạch hàng năm của phòng ban mình. Tự phòng ban thành viên sẽ
chia theo thực tế và theo quy đ ịnh hướng dẫn về tài chính. Cuối năm kế hoạch sẽ
quyết toán lại quỹ đào tạo cho phù hợp.
Chế độ được h ưởng đối với người được cử đi học được đ ài thọ chi phí như sau:
-
+ Đối với loại hình đào tạo tại nước ngoài: Người được cử đi học được đ ài thọ chi
phí đào tạo ( Chi phí đào tạo, tiền ăn tiền ở, phương tiện đi về ) và các khoản phụ
cấp khác nêu có. Thời gian đi đào tạo được công ty đóng bảo hiểm xã hội và tính
thời gian công tác. Trong thời gian đi học được hưởng lương theo cơ chế phân phối
tiền lương theo quy chế của công ty.
+ Trường hợp đi đào tạo ở nư ớc ngo ài theo nguyện vọng của cá nhân, quy định như
sau: Nếu được tổng công ty phê duyệt, Đơn vị thông báo và trợ giúp các thủ tục cần
thiết để cá nhân tiến h ành đăng ký thi tuyển. Khi cá nhân trúng tuyển và được cơ
quan, tổ chức đào tạo nước ngoài chấp nhận, cá nhân chấp nhận cam kết sẽ trở về
đ ơn vị sau khi ho àn thành khóa học. Người được đi học sẽ được xem xét để cấp bù
một phần chi phí đào tạo nếu không được học bổng toàn phần.
+ Đối với loại hình đ ào tạo dài hạn: được đ ài thọ kinh phí đào tạo, được thanh toán
công tác phí trong thới gian đi đường theo quy định hiện h ành. Được hưởng lương
theo quy chế của đơn vị. Được hỗ trợ khuyến khích thu nhập tùy theo kết quả học
tập. Được đóng bảo hiểm xã hội trong thời gian đi học.
+ Đối với loại hình đào tạo ngắn hạn: được đ ài thọ kinh phí đào tạo, đư ợc thanh
toán công tác phí trong th ới gian đi đường theo quy định hiện h ành. Được hưởng
lương theo quy ch ế của đơn vị. Được đóng bảo hiểm xã hội trong thời gian đi học
- Nguồn kinh phí: Nguồn chi phí theo kế hoạch của công ty thực hiện tập trung, chi
phí theo chương trình đào tạo đ ược thỏa thuận theo các hợp đồng hợp tác kinh
doanh, liên doanh, mua bán thiết bị được hạch toán vào chi phí đào tạo trong các
h ợp đồng đó. Chi phí do nh à nước cho công ty hoặc cho các đối tác nước ngoài tổ
chức quốc tế tài trợ trực tiếp cho công ty.


67
Trong trường hợp người được cử đi đào tạo vi phạm một trong những điều qu y đ ịnh
thì ph ải bồi thường toàn bộ chi phí đ ào tạo.
 Địa điểm:
Các chương trình dài h ạn đư ợc học tập tại các trường đứng ra tổ chức.
Các chương trình ngắn hạn được tổ chức ở công ty sẽ được tổ chức ở hội trường
hoặc phòng họp. Các chương trình đ ào tạo ngắn hạn do công ty đứng ra tổ chức
sẽ do công ty trực tiếp tìm địa điểm.
 Thời gian:
Các lớp học để sử dụng công nghệ, máy móc mới được tập huấn ngay trư ớc thời
gian nhập hoặc sử dụng máy móc mới. Các lớp tập huấn nghiệp vụ chung được
tổ chức vào giữa năm kế hoạch. Các lợp tập huấn nghiệp vụ chuyên môn được
tổ chức định kì hai lần một năm. Ngoài ra tổ chức theo kế hoạch đăng ký và
chương trình của trương trình đ ào tạo.
3 .3.5 Giải pháp hoàn thiện chính sách sử dụng đãi ngộ cho người đào tạo
Để động viên người lao động học tập tốt cần có cơ chế khen thư ởng, đãi ngộ và sử
dụng đối với những người đi học, nhất là nh ững ngư ời có kết quả học tập tốt, biết
vận dụng lý thuyết đã học để sáng tạo, cải tiến kỹ thuật trong sản xuất, có tác dụng
tăng năng xuất lao động như nâng lương, nâng bậc, thăng chức, quy hoạch cán bộ…
Mặt khác cần có những quy định cụ thể cho người đi học như sau
 Đối với đào tạo:
Khi kết thúc kì học học viên ph ải nộp giấy báo cáo kêt quả học tập về phòng ban
phụ trách, phòng ban căn cứ vào kết quả này đ ể đánh giá, xếp loại lao động
trong quá trình tính lương.
Trong trường hợp học viên đ ạt kếtt quả giỏi sẽ đ ược khen thưởng theo mức như
đạt được ở các phòng ban. Trường hợp học viên vi phạm kỷ luật tại nơi học tập
sẽ bị cắt giảm lương theo m ức như vi phạm kỷ luật tại các phòng ban.
Cuối mỗi năm kế hoạch, phòng ban tổ chức tổng kết hoạt động sản xuất kinh
doanh và tổ chức trao bằng khen cho những trường hợp đạt kết quả cao trong
học tập.
 Đối với đào tạo ngắn hạn do phòng ban tổ chức:


68
Sau khi kết thúc khóa học, học viên được tổ chức thi kiểm tra chất lượng. Đề b ài
do giảng viên trực tiếp chuẩn bị và được thông qua bởi lãnh đạo phòng ban trực
tiếp phụ trách lĩnh vực đó. Việc chấm thi sẽ được tiến h ành nghiêm túc, nhanh
chóng.
Học viên tốt nghiệp khóa học sẽ được cấp giấy chứng nhận có xác nhận chất
lượng học viên, th ời gian học, nội dung khóa học, địa điểm tổ chức. Học viên sẽ
mang giấy chứng nhận về nộp cho lãnh đạo phòng ban để quản lý.
Đối với đ ào tạo ngắn hạn do công ty cử đi học ở n ơi khác: Kết thúc khóa học
học viên cũng nộp giấy chứng nhận kết quả học tập về đơn vị. Đơn vị Căn cứ
kết quả học tập sẽ có hình thức khen thưởng động viên cho những người có kết
quả học tập tốt và ngược lại.
Đây là cô ng việc cần được tiến hành nghiêm túc, đầy đủ, có như vậy mới giúp
học viên có được ý thức nơi học tập, nghiêm túc học tập. Qua đó lãnh đ ạo công
ty cũng có được nhận xét chính xác về nhân viên của mình. Mặt khác qua giấy
chứng nhận này sẽ biết được học viên có được theo khóa nâng cao hay kh ông.




K ẾT LUẬN


Qua thêi gian nghiªn cøu thùc tÕ t¹i C«ng ty, em cµng nhËn thÊy vai trß ®Æc
biÖt quan träng cña c«ng t¸c ®µo t¹o vµ ph¸t triÓn cña c«ng ty. C«ng t¸c nµy
cã vai trß hÕt søc quan träng gióp cho c«ng ty ph¸t triÓn bÒn v÷ng vµ cã uy tÝn
trong thÞ tr­êng. Tuy nhiªn viÖc thùc hiÖn c«ng t¸c ®µo t¹o vµ ph¸t triÓn nguån
nh©n lùc cña c«ng ty vÉn cßn nh÷ng h¹n chÕ ch­a khai th¸c hÕt ®­îc kh¶ n¨ng
tiÒm tµng cña ng­êi lao ®éng, ChÝnh v× vËy trong bµi b¸o c¸o cña m×nh em ®·
®­a ra mét sè gi¶i ph¸p nh»m hoµn thiÖn c«ng t¸c ®µo t¹o vµ ph¸t triÓn nguån
nh©n lùc trong c«ng ty




69
Danh mục tài liệu tham khảo:
1 Trần Thị Kim Dung
Qu ản trị nhân sự
Nhà xuất bản thống kê.
Vũ Thị Việt Hằng
2
Quản trị nhân sự
Nhà xu ất bản thống kê_ 1994
Nguyễn Hữu Thân
3
Quản trị nhân sự
Nhà xu ất bản thống kê
4 PGS.PTS Đỗ hoàng Toàn
Những vấn đề cơ bản của quản trị kinh doanh
Nhà xu ất bản khoa học và k ỹ thuật _ 1994
5 Giáo trình qu ản trị nhân sự _ Đại Học KTQD
6 Các tài liệu lien quan da công ty thuốc lá Bắc Sơn cung cấp




70

Top Download Quản Trị Kinh Doanh

Xem thêm »

Đề thi vào lớp 10 môn Toán |  Đáp án đề thi tốt nghiệp |  Đề thi Đại học |  Đề thi thử đại học môn Hóa |  Mẫu đơn xin việc |  Bài tiểu luận mẫu |  Ôn thi cao học 2014 |  Nghiên cứu khoa học |  Lập kế hoạch kinh doanh |  Bảng cân đối kế toán |  Đề thi chứng chỉ Tin học |  Tư tưởng Hồ Chí Minh |  Đề thi chứng chỉ Tiếng anh
Theo dõi chúng tôi
Đồng bộ tài khoản