Luận văn: Hoàn thiện công tác quản trị kênh phân phối xăng, dầu tại Chi nhánh Petec- Đà Nẵng đến năm 2010

Chia sẻ: Nguyen Bao Ngoc | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:77

0
131
lượt xem
72
download

Luận văn: Hoàn thiện công tác quản trị kênh phân phối xăng, dầu tại Chi nhánh Petec- Đà Nẵng đến năm 2010

Mô tả tài liệu
  Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Tham khảo luận văn - đề án 'luận văn: hoàn thiện công tác quản trị kênh phân phối xăng, dầu tại chi nhánh petec- đà nẵng đến năm 2010', luận văn - báo cáo, quản trị kinh doanh phục vụ nhu cầu học tập, nghiên cứu và làm việc hiệu quả

Chủ đề:
Lưu

Nội dung Text: Luận văn: Hoàn thiện công tác quản trị kênh phân phối xăng, dầu tại Chi nhánh Petec- Đà Nẵng đến năm 2010

  1. Khoá luận tốt nghiệp GVHD: Th.s Sái Thị Lệ Thuỷ Luận văn Hoàn thiện công tác quản trị kênh phân phối xăng, dầu tại Chi nhánh Petec- Đà Nẵng đến năm 2010 SVTH: Nguyễn Văn An - Lớp: QT05 Trang 1
  2. Khoá luận tốt nghiệp GVHD: Th.s Sái Thị Lệ Thuỷ MỤC LỤC Trang Lời mở đầu ……………………………………………………………4 PHẦN I: C Ơ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ K ÊNH PHÂN PHỐI……………………………………5 I.Khái niệm và vai trò của kênh phân phối: ………………………..6 1 .Khái niệm phân phối …………………………………………….......6 a. Khái niệm. ……………………………………………………6 b .Tầm quan trọng của kênh phân phối…………………………..6 2 .Kênh phân phối………………………………………………………6 a.Khái niệm về kênh phân phối…………………………………6 b .Chức năng của kênh phân phối………………………………..6 c. Vai trò của kênh phân phối……………………………………7 d .Các d ạng kênh phân phối……………………………………...7 e.Trung gian phân phối………………………………………...10 II.Nội dung cơ bản của quản trị kênh phân phối………………….11 1 .Quyết định lựa chọn thiết kế kênh phân phối……………………….11 2 .Quyết định về quản trị kênh phân phối……………………………..11 3 .Phân phối hàng hóa vật chất………………………………………...11 4 . Đánh giá thành viên kênh phân phối……………………………….12 PHẦN II: TỔNG QUAN VỀ ĐƠN V Ị THỰC TẬP ………………15 I.Qúa trình hình thành và phát triển của C hi nhánh Petec- Đà Nẵng …………………………………………16 1 .Quá trình hình thành………………………………………………..16 2 .Quá trình phát triển…………………………………………………16 3 .Chức năng, nhiệm vụ và quyền hạn của Chi nhánh Petec- Đà Nẵng.17 a.Chức năng của Chi nhánh…………………………………….17 b .Nhiệm vụ của Chi nhánh……………………………………..17 c.Quyền hạn của Chi nhánh……………………………………17 4 .Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của Chi nhánh……………………..18 a. Sơ đồ bộ máy quản lý của Chi nhánh………………………..18 b . Chức năng nhiệm vụ của các phòng ban…………………….18 II.Môi trường kinh doanh của Chi nhánh Petec- Đà Nẵng ……....20 1 .Môi trường vĩ mô…………………………………………………...20 a. Yếu tố kinh tế………………………………………………..20 b . Yếu tố nhân khẩu……………………………………………21 c. Yếu tố tự nhiên………………………………………………21 d . Yếu tố công nghệ……………………………………………22 e. Yếu tố chính trị pháp luật……………………………………22 f. Y ếu tố văn ho á xã hội………………………………………..22 2 .Môi trường vi mô…………………………………………………...22 a.Khách hàng…………………………………………………..22 SVTH: Nguyễn Văn An - Lớp: QT05 Trang 2
  3. Khoá luận tốt nghiệp GVHD: Th.s Sái Thị Lệ Thuỷ b .Các trung gian……………………………………………….23 c.Đối thủ cạnh tranh………………………………………….24 3 .Những cơ hội, đe dọa, điểm mạnh, điểm yếu của Chi nhánh……..24 a.Điểm mạnh………………………………………………….24 b .Điểm yếu……………………………………………………25 c.Cơ hội……………………………………………………….25 d . Đe doạ………………………………………………………26 III.Tình hình hoạt động kinh doanh tại Chi nhánh Petec- ĐN….26 1 .Tình hình nguồn nhân lực………………………………………….26 2 .Tình hình sử dụng cơ sở vật chất kỹ thuật………………………….27 3 .Tình hình tài chính …………………………………………………28 4 .Kết quả kinh doanh…………………………………………………31 IV.Thực trạng công tác quản trị kênh phân phối xăng dầu tại Chi nhánh Petec- Đà Nẵng trong thời gian qua……………….32 1 .Mạng lưới kênh phân phối Chi nhánh đ ang áp d ụng……………….32 2 .Tình hình tiêu thụ qua các dạng phân phối tại doanh nghiệp……….32 3 .Đặc điểm của các trung gian trong hệ thống kênh phân phối……....34 4 .Thực trạng q uản trị kênh phân phối……………………………..…36 a. Các tiêu chuẩn lựa chọn thành viên trong kênh…………….38 b .Các p hương pháp kích thích thành viên trong kênh…………38 c.Thực trạng đánh giá các hoạt động kênh phân phối…………38 V . Đánh giá thực trạng công tác quản trị kênh phân phối tại Chi nhánh Petec Đà Nẵng………………………….40 1 . Ưu điểm……………………………………………………………40 2 . Nhược đ iểm………………………………………………………..41 PHẦN III. HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ K ÊNH PHÂN PHỐI XĂNG, DẦU TẠI CHI NHÁNH PETEC - ĐÀ NẴNG Đ ẾN NĂM 2010……………………………………………………………………..…...42 I. Phương hướng và mục tiêu kinh doanh của Chi nhánh P etec- Đà Nẵng đến năm 2010………………………………………43 1 .Phương hướng kinh doanh của Chi nhánh………………………….43 2 .Mục tiêu kinh doanh của Chi nhánh………………………………..43 3 .Mục tiêu marketing của Chi nhánh…………………………………43 4 .Mục tiêu phân phối của Chi nhánh…………………………………44 II.Phân tích các biến số ảnh hưởng đến công tác quản trị kênh phân phối…………………………………………………………44 1 .Biến số thị trường………………………………………...…………44 2 .Biến số sản phẩm……………………………………………………46 3 .Đặc điểm của Chi nhánh…………………………………………….46 a.Khả năng về tài chính………………………………………...46 b .Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý………………………………46 c.Uy tín của Chi nhánh…………………………………………47 SVTH: Nguyễn Văn An - Lớp: QT05 Trang 3
  4. Khoá luận tốt nghiệp GVHD: Th.s Sái Thị Lệ Thuỷ 4 .Biến số khách hàng………………………………………………….47 5 .Biến số cạnh tranh…………………………………………………..47 III. D ự báo về khả năng tiêu thụ xăng dầu của Chi nhánh Petec – Đà Nẵng…......................................................................................................48 1 .Đối với sản phẩm xăng……………………………………………..48 2 .Đối với sản phẩm dầu………………………………………………49 IV.Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị kênh phân phối tại Chi nhánh Petec- Đà Nẵng đến 2010…………………………………..50 1 .Chính sách tuyển chọn các thành viên trong kênh phân phối………50 2 .Kích thích các thành viên trong kênh phân phối……………………56 3 . Đánh giá các hoạt động của kênh…………………………………..62 4 . Một số giải pháp hỗ trợ khác……………………………………….65 V . D ự toán kinh phí thực hiện giải pháp...........................................67 K ết luận ……………………………………………………………...68 Phụ lục………………………………………………………………..69 Tài liệu tham khảo…………………………………………………..72 SVTH: Nguyễn Văn An - Lớp: QT05 Trang 4
  5. Khoá luận tốt nghiệp GVHD: Th.s Sái Thị Lệ Thuỷ LỜI MỞ ĐẦU K inh doanh là việc tổ chức hoạt động kinh tế nhằm thu được lợi nhuận, là cạnhh tranh gay gắt trên thị trường để đạt được mục đích hiệu quả kinh tế cao. Nước ta từ khi chuyển đổi nền kinh tế từ cơ chế tập trung quan liêu bao cấp sang nền kinh tế vận hành theo cơ chế thị trường có sự điều tiết của nhà nước theo định hướng xã hội chủ nghĩa, khi các thành phần kinh tế đều được q uyền b ình đẳng trong kinh doanh, các doanh nghiệp nhà nước không còn đ ược hưởng ưu đãi như thời kỳ quan liêu bao cấp.Việc kinh doanh không hiệu q uả đồng nghĩa với việc doanh nghiệp bị đào thải ra khỏi thương trường, do đó vấn đề hiệu quả kinh doanh b ao giờ hết đã đ ược đặt ra với các doanh nghiệp. Đ ể đạt được hiệu quả cao trong hoạt động sản xuất kinh doanh, tồn tại và đứng vững trên thị trường, doanh nghiệp phải thường xuyên kiểm tra, đánh giá, mọi diễn biến và kết quả của quá trình sản xuất kinh doanh như: đánh giá tình hình sản xuất, tiêu thụ, tình hình sử dụng lao độn, vật tư, tình hình giá thành tài chính, đánh giá diễn biến thị trường chiến lược marketing,... cơ sở đó đ ề ra những kế hoạch giải pháp kinh doanh đúng đắn kịp thời. Q ua quá trình tìm hiểu hoạt động sản xuất kinh doanh của Chi nhánh Petec- Đà Nẵng, em nhận thấy cần phải có một số chính sách hợp lý để đảm b ả tính linh hoạt, tính sẵn sàng cho các khách hàng, nâng cao hiệu quả kinh doanh của Chi nhánh. Xuất phát từ nhận thức đó em đã chọn đề tài: “Hoàn thiện công tác quản trị kênh phân phối xăng, dầu tại Chi nhánh Petec- Đ à N ẵng đến năm 2010. V ề kết cấu đ ề tài chia làm 3 p hần: Phần I: Cơ sở lý luận về công tác quản trị kênh phân phối Phần II: Tổng quan về cô ng tác Petec chi nhánh Đ à N ẵng vè thực trạng cô ng tác quản trị kênh phân phối xăng dầu tại công ty trong thòi gian q ua. Phần III: Hoàn thiện công tác quản trị kênh phân phối xăng d ầu tại chi nhánh Petec Đà Nẵng đến năm 2010. Em xin trân trọng cảm ơn sự giúp đỡ của của quý Chi nhánh Petec- Đ à N ẵng, anh trưởng phòng kinh doanh Trương Thành Bắc, Trung tâm đ ạo từ xa và thường xuyên Đ ại học Duy Tân, cô giáo ThS Sái Thị Lệ Thuỷ, cô đã trực tiếp hướng dẫn chi tiết giúp cho em hoàn thành đ ề tài thực tập này. Sinh viên thực tập: Nguyễn Văn An SVTH: Nguyễn Văn An - Lớp: QT05 Trang 5
  6. Khoá luận tốt nghiệp GVHD: Th.s Sái Thị Lệ Thuỷ PHẦN I CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI SVTH: Nguyễn Văn An - Lớp: QT05 Trang 6
  7. Khoá luận tốt nghiệp GVHD: Th.s Sái Thị Lệ Thuỷ I.KHÁI NIỆM VÀ VAI TRÒ CỦA K ÊNH PHÂN PHỐI: 1 .Khái niệm về phân phối: a .Khái niệm: Phân phối bao gồm những hoạt động khác nhau của doanh nghiệp nhằm đ ưa sản phẩm tới tay người tiêu dùng mà doanh nghiệp muốn hưởng đến như: x ác đ ịnh kênh phân phối, lựa chọn các trung gian phân phối, mức độ bao phủ thi trường, bố trí các lực lượng bán hàng theo các khu vực thị trường, kiêm kê, vận chuyển, dự trữ,... b.Tầm quan trọng của phân phối: V ấn đề tiêu thụ sản phẩm giữ vai trò quan trọng trong hoạt động kinh doanh của của doanh nghiệp. Doanh nghiệp không chỉ quan tâm đến việc đưa ra thị trường sản phẩm gì với giá bao nhiêu mà còn là đ ưa sản phẩm ra thị trường như thế nào? Chức năng này được thực hiện thông qua mạng lưới kênh tiêu thụ sản phẩm của doanh ngiệp. Các kênh phân phối làm nên sự khác nhau giữa các doanh nghiệp. Phát triển các chiến lược marketing thành công trong môi trường cạnh tranh khốc liệt ngày nay là một công việc vô cùng khó khăn và phức tạp. Các chiến lược cắt giảm giá không chỉ nhanh chóng dễ dàng bị copy bởi những đối thủ cạnh tranh mà còn dẫn đến sự giảm sút hoặc bị mất khả năng có lợi nhuận.Các chiến lược quảng cáo và xúc tiến sáng tạo thường chỉ có kết quả trong ngắn hạn, và bị mất tác dụng trong dài hạn. Vì vậy chúng ta dễ dàng hiểu rằng tại sao cá nhà quản lý marketing ở mọi doanh nghiệp kể cả lớn lẫn nhỏ đang dồn tất cả tâm trí của họ để tìm ra cái mà các chiến lược marketing phải dựa vào đ ể cạnh tranh. 2 .Kênh phân phối: a .Khái niệm về kênh phân phối: K ênh phân phối là tập hợp các cá nhân hay cô ng ty tự gánh vác hay giúp đỡ chuyển giao cho một ai đó quyền sở hữu đối với một hàng hoá cụ thể hay một dịch vụ trên con đường từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng.(Philip Kotler) b.Chức năng của kênh phân phối: Đ ể thực hiện được các vai trò trên thì hệ thống kênh có những chức năng cơ b ản sau: -Chức năng thông tin thị trường: Liên quan đến việc thu nhập, phân tích và phân phối tất cả các thông tin cần thiết cho lập kế hoạch thực hiện và kiểm tra các ho ạt động phân phối. -Chức năng cổ động: Triển khai và phổ biến những thông tin có sức thuyết phục về sản phẩm nhằm thu hút khách hàng. -Chức năng tiếp xúc: Tìm và truyền thông tin đến với khách hàng. -Chức năng cân đối: Định dạng nhu cầu và phân phối sản phẩm thích ứng với nhu cầu của khách hàng. Bao gồm sản xuất, x ếp hàng, tập hợp và đóng gói SVTH: Nguyễn Văn An - Lớp: QT05 Trang 7
  8. Khoá luận tốt nghiệp GVHD: Th.s Sái Thị Lệ Thuỷ -Chức năng thương lượng: Cố gắng để đạt đ ược sự thỏa thuận cuối cùng về giá cả và những điều kiện khác liên quan để có thể thực hiện đ ược việc chuyển giao quyền sở hữu hay việc sử dụng sản phẩm. -Chức năng vận tải: Nghĩa là hàng hóa qua kênh được chuyển từ vị trí này sang vị trí khác nhờ đó mà giảm được mâu thuẫn về không gian giữa sản x uất và tiêu dùng. -Chức năng lưu kho: Liên quan đến việc dự trữ hàng hóa trong kho của các nhà kinh doanh cho đến khi người tiêu dùng cần nhằm đảm bảo sự ăn khớp giữa sản xuất và tiêu dùng và thỏa mãn nhu cầu khách hàng đúng thời gian. -Chức năng chia sẻ rủi ro: Giải quyết sự không chắc chắn trong quá trình phân phối sản phẩm trên thị trường. Tùy theo từng điều kiện khác nhau mà chức năng của kênh được thực hiện bởi những đối tượng khác nhau. c.Vai trò của phân phối: Phân phối là công cụ quan trọng nối liền giữa sản xuất và tiêu dùng, tạo nên sự ăn khớp giữa cung và cầu. Theo nghĩa đó thì phân phối chính là hoạt động sáng tạo ra d ịch vụ cho xã hội. Phân phối giảm bớt đầu mối giao dịch và thực hiện tiết kiệm nhiều tầng cho nhà sản xuất. Làm thỏa mãn tốt hơn các nhu cầu cho người tiêu dùng, do đòi hỏi ngày càng cao, tỉ mỉ và chính xác những yêu cầu dịch vụ tiêu dùng hàng hóa theo x u hướng cá nhân hóa thị trường. Phân phối thực hiện cải tiến đồng bộ mẫu mã hàng hóa, khắc phục sự hạn chế về mặt hàng, kỹ thuật và tài chính của từng nhà sản xuất riêng lẻ. Phân phối giữ vai trò quan trọng trong công ty, nó là chìa khóa để thiết lập marketing chiến lược và marketing hỗn hợp. Tạo nên sự nhất quán, đồng bộ và hiệu quả giữa các chính sách sản phẩm, chính sách giá cả, chính sách tuyên truyền, khuyến mãi và xúc tiến bán hàng. Do đó một chính sách phân p hối hợp lý sẽ làm cho quá trình kinh doanh an toàn, tăng cường được quá trình liên kết trong kinh doanh, làm cho quá trình lưu thông hàng hóa nhanh chóng và hiệu quả. d.Các dạng kênh phân phối: Các kênh phân phối có thể được biểu thị bằng các trung gian của nó. Các trung gian sẽ được thực hiện một số công việc nhất định nhằm đem sản p hẩm đến gần người tiêu dùng hơn và tạo thành một cấp trong kênh phân p hối. Vì nhà sản xuất và người tiêu dùng là điểm đầu và điểm cuôí của mỗi kênh. Do đặc điểm khác nhau của sản phẩm và dịch vụ mà các kênh phân phối cũng được thiết kế khác nhau. -Kênh phân phối trực tiếp: Nhà sản xuất N gười tiêu dùng SVTH: Nguyễn Văn An - Lớp: QT05 Trang 8
  9. Khoá luận tốt nghiệp GVHD: Th.s Sái Thị Lệ Thuỷ K ênh phân phối trực tiếp là hình thức phân phối mà ở đó người sản xuất b án sản phẩm trực tiếp cho người tiêu dùng không thông qua các trung gian p hân phối. Hình thức phân phối này được sử dụng trong trường hợp các nhóm tiêu dùng có đơn đặt hàng ho ặc tiêu dùng có tính chất nội bộ, phạm vi mua hàng nhỏ hẹp. Ư u điểm của mạng lưới này là đẩy nhanh tốc độ lưu thông của sản phẩm, nâng cao đ ược sự chủ động của doanh nghiệp trong các quyết định p hân phối và thu được lợi nhuận cao. Nhưng nó b ị hạn chế vì quá trình quản lý khá phức tạp, nguồn gốc và nguồn nhân lực của công ty bị phân tán, cần x ây d ựng thêm các hạ tầng cơ sở để b án sản phẩm. -Kênh phân phối cấp một: Người bán Người sản N gười tiêu xuất lẻ dùng Với hình thức bán hàng này thì người sản xuất bán hàng hóa của m ình cho người tiêu dùng cuối cùng thông qua các trung gian bán lẻ. H ình thức này đ ược áp dụng trong trường hợp phân phối các mặy hàng có tính chất phổ biến nhiều như bột giặt, nước giải khát,...Ưu điểm của lọai hình này là giả phóng đ ược chức năng lưu thông, nâng cao trình độ chuyên môn hóa và năng lực sản x uất. -Kênh phân phối truyền thống (cấp hai): Người sản Người bán N gười bán Người tiêu x uất buôn (sỉ) lẻ dùng Lọai kênh này có sự dịch chuyển hai loại trên, nó còn có thể có các trung gian khác tham gia. Đây là hình thức phân phối được áp dụng rộng rãi cho các xí nghiệp sản xuất ở một nơi nhất định nhưng cung cấp sản phẩm ở nhiều nơi. Kênh phan phối này có ưu điểm là tạo điều kiện thuận lợi cho các nhà sản xuất và trung gian nâng cao khả năng chuyên môn hóa. Do đó tạo đ iều kiện rút ngắn chu kỳ sản xuất kinh doanh. Tuy nhiên nó b ị hạn chế và trải q ua nhiều trung gian nên nguy cơ tăng giá cao, việc quản lý và điều hành các trung gian là điều khó khăn và phức tạp đòi hỏi các nhà doanh nghiệp phải có trình độ và kinh nghiệm - K ênh phân phối dọc: N gười b án lẻ N gười b án sỉ khách hàng N hà sản xuất H ệ thống kênh Marketing dọc được sử d ụng trong những trường hợp: + Thị trường có sẵn các trung gian thương mại để thực hiện các hoạt động kinh doanh riêng biệt và khi thay đổi các thành viên kênh hiện tại thì SVTH: Nguyễn Văn An - Lớp: QT05 Trang 9
  10. Khoá luận tốt nghiệp GVHD: Th.s Sái Thị Lệ Thuỷ m ất nhiều thời gian và tốn kém nhiều chi phí. + Sản phẩm phức tạp và quy trình bán hàng thống nhất đòi hỏi các trung gian thương mại phải được đào tạo để đ áp ứng nhu cầu. Măt khác, quyết định mua thì phức tạp đạo tạo và khách hàng có sự q uan tâm cao, giữa các thành viênh kênh cần phải có sự phối hợp chặt chẽ trong quá trình thực hiện hoạt động Marketing. + N gười mua chung thuỷ với người bán chứ không phải là với công ty sản xuất, môi trường kinh doanh có sự biến động cao, rất khó kiểm soát ho ạt động của các trung gian thương mại ở trong kênh, giao dịch buôn bán diễn ra thường xuyên ở mức độ lớn. V MS được quản lý đạt được sự phối hợp ở các giai đoạn kế tiếp trong sản xuất và phân phối không p hải là qua sự sở hữu chung qua hợp đồng ràng b uộc mà bằng quy mô hoặc ảnh hưởng của một thành viên kênh đ ến thành viên khác. Về mặt thựcchất,VMS được quản ký cũng là một kênh Marketing truyền thống nhưng nócó đặc tính là có sự quản lý giữa các tổ chức một cách có hiệu quả. Nói cáchkhác, đây là kênh Marketing mà các thành viên của nó đ ược liên kết một cáchchặt chẽ co với trường hợp kênh truyền thống. Kênh đ ược quản ký phân biệtvới kênh truyền thống ở mức độ liên kết giữa các thành viên chứ không phải khác biệt ở cấu trúc kênh. - K ênh phân phối ngang: Nhà sản xuất Người bán sỉ A ngươi bán lẻ x khách hàng Nhà sản xuất Người bán sỉ A ngươi bán lẻ x khách hàng Là trường hợp tổ chức kênh, trong đó có sự phối hợp chặt chẽ giữa các p hần tử thuộc một cấp trong kênh. Sự phối hợp theo chiều ngang được tận d ụng, khai thác năng lực, thế mạnh của từng thành viên, tranh thủ các cơ hội Marketing đang mở ra. Đồng thời cho phép san sẻ bớt những rủi ro trong quả trình kinh doanh. Các công ty có thể hợp tác với nhau một cách tạm thời, vĩnh viễn không lập ra một công ty riêng. -Kênh phân phối đa kênh: Nhà sản K hách Bán Lẻ xuất H àng Bán Lẻ Bán Buôn SVTH: Nguyễn Văn An - Lớp: QT05 Trang 10
  11. Khoá luận tốt nghiệp GVHD: Th.s Sái Thị Lệ Thuỷ - Doanh nghiệp có thể sử dụng 2 hany nhiều kênh phân phối cho những nhóm khách hàng, đối với các hàng tiêu dùng thường áp dụng kênh phân phối này d ễ đi vào mọi ngõ ngách, từng vùng cụ thể, tuy nhiên kênh phân phối này d ễ gây trường hợp các kênh tranh giành 1 khách hàng e.Trung gian phân phối: -Trung gian bán sỉ: +Khái niệm: Bán sỉ bao gồm mọi hoạt động liên qua đến việc bán sản p hẩm hay dịch vụ cho những người mua để bán lại hay sử dụng vào mục đích kinh doanh. Nó không bao gồm những người sản xuất bởi vì họ là những người đầu tiên tham gia vào quá trình sản xuất và cũng không bao gồm những người bán lẻ. + Các hình thức bán sỉ: N gười bán sỉ thương mại: là những doanh nghiệp thương mại độc lập mua quyền sở hữu hàng hóa mà họ kinh doanh. N hững người môi giới và đại lý: khác với những người bán sỉ thương m ại ở chỗ họ không sở hữu hàng hóa và chỉ thực hiện một số ít chức năng. Họ thường chuyên môn hóa theo loại hàng hóa hay loại khách hàng, và thực hiện chức năng chủ yếu là tạo điều kiện thuận lợi cho việc mua bán và hưởng một tỷ lệ phần trăm tiền hoa hồng trong giá bán. Chi nhánh và văn phòng của người sản xuất và người bán lẻ: là người b án hay người mua tự xúc tiến các hoạt động mua bán chứ không thông qua người bán sỉ độc lập. N hững người bán sỉ khác: ngoài các hình thức trên còn có một số hình thức bán sỉ chuyên doanh như những cơ sở thu mua nông sản với khối lượng lớn để chuyên chở đến các cơ sở chế biến, những đại lý đầu mối xăng dầu bán và giao hàng đến từng cây xăng, những công ty bán sỉ đấu giá những lô hàng lớn. -Trung gian bán lẻ: +Khái niệm: Bán lẻ bao gồm những hoạt động liên qua đến việc bán sản phẩm hay dịch vụ trực tiếp cho người tiêu dùng cuối cùng đ ể họ sử dụng vào mục đích cá nhân.Mọi tổ chức làm công việc bán hàng ngày, dù là người sản xuất, người bán sỉ hay người bán lẻ đều làm công việc bán lẻ bất kể sản p hẩm hay dịch vụ đó được bán như thế nào?hay chúng bán ở đâu? +Các hình thức bán lẻ: Cửa hàng bán lẻ: Bao gồm các đơn vị kinh doanh như cửa hàng chuyên doanh, cửa hàng bách hóa tổng hợp, siêu thị, cửa hàng hạ giá, cửa hàng bán giá thấp, phòng trưng bày catalogue. Bán lẻ không qua cửa hàng: bao gồm bán trực tiếp, marketing trực tiếp, b án hàng tự động, dịch vụ mua hàng. Các tổ chức bán lẻ: ngoài các cửa hàng bán lẻ thuộc quyền sở hữu độc lập, còn có các tổ chức bán lẻ như mạng lưới bán lẻ của doanh nghiệp, hợp tác x ã tiêu thụ,... SVTH: Nguyễn Văn An - Lớp: QT05 Trang 11
  12. Khoá luận tốt nghiệp GVHD: Th.s Sái Thị Lệ Thuỷ II.NỘI DUNG C Ơ BẢN CỦA QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI: 1 .Tuyển chọn thành viên của kênh: V iệc lựa chọn các thành viên của kênh thường căn cứ vào việc kênh đ ã đ ược thiết kế như thế nào .Ví dụ nếu kênh được thiết kế chú trọng khâu phân p hối có cường độ cao ở nhiều mức độ khác nhau, thì các trung gian thường đ ược tuyển chọn chỉ trong phạm vi nhất định. Ngược lại nếu thiết kế kênh chú trọng kiểu phương pháp chọn lọc thì các thành viên tương lai có thể được xem x ét cẩn thận và quyết định lựa chọn càng trở nên quan trọng hơn. Qúa trình lựa chọn các thành viên của kênh thường bao gồm ba bước cơ b ản sau: + Thâm niên trong nghề + Chủng lo ại hàng hoá + Kết quả kinh doanh + K hả năng phát triển + K hả năng, hợp tác, uy tín 2 . Huấn luyện thành viên của kênh phân phối: N hà phân phối đóng vai trò rất quan trọng, họ thay mặt công ty đưa sản p hẩm, hình ảnh của cô ng ty đến công chúng, người tiêu dùng. Vì vậy khi huấn luyện thành viên của kênh ta cần chú trọng những đặc điểm sau: + Cung cấp thông tin của sản phẩm + Sử dụng, bảo quản và trưng bày sản p hẩm + Hướng dẫn thực hiện một số chương trình, kế họach 3 .Khuyến khích các thành viên trong kênh hoạt động: Đ ể các thành viên trong kênh hợp tác lâu d ài trong hoạt động tiêu thụ sản phẩm, thì người quản lý kênh của doanh nghiệp phải giả quyết định các vấn đề cơ bản sau: +Quan hệ hợp tác, tìm ra những nhu cầu và những trở ngại của các thành viên trong kênh . + Q uan hệ cộng tác, trên cơ sở những nhu cầu và những vướng mắc đố đ ưa ra sự trợ giúp các thành viên trong kênh. +Lập kế hoạch phân phối một cách khoa học và hiệu quả. 4 .Đánh giá thành viên của kênh phân phối : V iệc đánh giá hiệu quả hoạt động của các thành viên trong kênh là cần thiết và thường xuyên hoặc định kỳ bởi vì hiệu quả hoạt động của từng thành viên trong kênh sẽ ảnh hưởng trực tiếp tới hiệu quả của kênh. Đ ể đánh giá hiệu quả hoạt động của kênh doanh nghiệp cần xem xét các vấn đề cơ bản va quan trọng sau: - Doanh số đạt được: Đ ây là tiêu chí quan trọng nhất vì nó đ ánh giá khả năng hoạt d ộng kinh doanh của các thành viên kenh trong thực tế K hi kiểm tra hoạt động bán, người quản lý kênh cần thận trọng phân b iệt giữa: lượng bán của nhà sản xuất cho thành viên kênh và lượng bán SVTH: Nguyễn Văn An - Lớp: QT05 Trang 12
  13. Khoá luận tốt nghiệp GVHD: Th.s Sái Thị Lệ Thuỷ những sản phẩm của nhà sản x uất mà thành viên kênh thực hiện cho các khách hàng của họ. N gười quản lý kênh cần đánh giá dữ liệu bán theo ba mức độ so sánh sau: Lượng bán hàng hiện tại của thành viên kênh so với lượng bán hàng trong lịch sử. So sánh lượng bán của một thành viên với tổng lượng bán của tất cả các thành viên trong kênh. Lượng bán của từng thành viên trong kênh so với các chỉ tiêu đã xác đ ịnh trước ( nếu các chỉ tiêu đã được ấn dịnh) -K ế hoạch dự trữ: Mức dự trữ là một quyết định quan trọng về phân phối vật chất, nó ảnh hưởng đến việc thỏa mãn nhu cầu khách hàng. Doanh nhgiệp luôn mong muốn dự trữ đủ lượng hàng để cung cấp cho khách hàng và như vậy công việc kinh doanh sẽ kém hiệu quả nếu doanh nghiệp dự trữ quá nhiều. Q uyết định dự trữ hàng hóa đòi hỏi phải biết khi nào p hải đặt thêm hàng và đ ặt bao nhiêu. Số lượng đặt hàng càng lớn thì số lượng đặt hàng càng ít.Doanh nghiệp cần cân đối giữu chi phí xử lý đơn hàng và chi phí dự trữ hàng. Chi phí xử lý đơn hàng cần được so sánh với chi phí dự trữ.Mức dự trữ b ình quân càng lớn thì chi phí dự trữ càng cao. Chi phí nàt bao gồm: chi phí lưu kho, phí vốn thuế bảo hiểm, khấu hao và hao mòn vô hình. N gày nay càng có nhiều doanh nghiệp chuyển từ cung ứng đón đầếnang cung ứng theo yêu cầu. Việc cung ứng theo yêu cầu đối với khách hàng là chủ động hơn trong đó có phần sản xuất liên tục và phần dự trữ khi có đ ơn hàng về. - Thời gian giao hàng: Đ ây là khâu trung gian thể hiện sự thích ứng nhanh và kịp thời đến với khách hàng. Phân phối sản phẩm vật chất bắt đầu từ đơn đặt hàng của khách hầng. Chu kỳ này bao gồm nhiều bước, nhân viên bán hàng chuyển đơn hàng, đăng ký đơn hàng và đối chiếu công nợ của khách hàng, lên kế hoạch dự trữ và lập kế hoạch tiến độ sản xuất, gởi hàng hóa và hóa đơn tính tiền, nhận tiền thanh toán.Chu kỳ này càng dài thì mức độ hài lòng của khách hàng và lợi nhuận của doanh nghiệp càng thấp. Lượng đặt hàng mới tối ưu có thể xác định bằng cách xem xét tổng chi p hí xử lý đơn hàng và chi phí lưu kho ở mỗi mức độ đặt hàng khác nhau. -Các khả năng của lực lượng bán hàng: K ết quả hoạt động bán hàng tổng thể của các thành viên kênh thể hiện ở khả năng bán hàng của họ. Do đó nhiều nhà sản xuất cho rằng cần thiết phải đ ánh giá các khả năng bán của các thành viên kênh một cách trực tiếp hơn b ằng cách đánh giá những người bán hàng của họ. SVTH: Nguyễn Văn An - Lớp: QT05 Trang 13
  14. Khoá luận tốt nghiệp GVHD: Th.s Sái Thị Lệ Thuỷ N hững đánh giá, xếp hạng cá nhân này cho phép nhà sản xuất nhận thức rõ hoạt động của các bộ phận bán hàng và xếp hạng toàn bộ khả năng b án của các thành viên kênh. Đánh giá này cũng có thể được sử dụng để so sánh giữa các thành viên kênh. -Thái độ của thành viên kênh: V iệc đánh giá thái độ của các thành viên kênh thường được thực hiện q ua việc kiểm tra kênh và hội đồng tư vấn của nhà phân phối. Bên cạnh đó người quản lý kênh có thể sử dụng các thông tin phản hồi từ lực lượng bán và những nguồn thông tin mật để giữ định hướng cho thái độ của các thành viên kênh. -C ạnh tranh: N gười quản lý kênh nên xem xét hai dạng cạnh tranh khi đánh giá hoạt động của thành viên kênh là: cạnh tranh từ phía những người trung gian khác, và cạnh tranh từ phía các dòng sản phẩm khác bởi các thành viên kênh do nhà sản xuất làm chủ. N goài ra còn có các tiêu chuẩn khác như: tiêu chuẩn bán đặt biệt, các triển vọng tăng trưởng chung và các tiêu chuẩn khác,... * Các tiêu chuẩn đánh giá hoạt động: Phương pháp này được dùng phổ biến khi số lượng các thành viên kênh lớn và khi các tiêu chuẩn hoạt động được giới hạn ở: -Hoạt động bán. -Duy trì tồn kho. -Các khả năng bán hàng có thể có. -Lợi thế chính của phương pháp này là đơn giản và nhanh chóng một khi các dữ liệu cần thiết về hoạt động của các thành viên đã được thu thập. Tuy nhiên một bất lợi quan trọng là cách tiếp cận riêng lẻ này chỉ cung cấp m ột sự hiểu biết ít về hoạt động của to àn bộ kênh. -K ết hợp các tiêu chuẩn một cách phi chính thức: H ướng tiếp cận này kết hợp các chỉ tiêu khác nhau thành một đánh giá chuẩn, toàn diện về hoạt động của thành viên kênh. Sự kết hợp các đo lường hoạt động của các tiêu chuẩn khác nhau đươcj tạo ra một cách định tính và không chính thức. Có nghĩa là tầm quan trọng hay tỷ lệ tương đối đ ược xác đ ịnh cho mỗi đo lường hoạt động không đ ược thể hiện rõ ràng và không có m ột chỉ số định lượng chính thức nào được tính toán. Các lợi thế cốt lõi của cách tiếp cận này đ ể đánh giá hoạt động của thành viên kênh là tính tiện lợi và tính thích ứng của nó.Tuy nhiên, có ba vấn đ ề quan trọng có liên quan với tiếp cận này mà người quản lý cần xem xét là: Thứ nhất, liên quan tới trao đổi thỏa nhượng trong các tiêu chuẩn hoạt động khi một thành viên kênh đã làm tốt dựa theo một số tiêu chuẩn nhưng thiếu ở các thành viên khác. Thứ hai, là vấn đề so sánh hoạt động giữa các thành viên. Thứ ba, phương pháp này vẫn không đưa ra m ột chỉ số định lượng rõ ràng, phản ánh toàn bộ hoạt động của mỗi thành viên. SVTH: Nguyễn Văn An - Lớp: QT05 Trang 14
  15. Khoá luận tốt nghiệp GVHD: Th.s Sái Thị Lệ Thuỷ -Các tiêu chuẩn đa phương được kết hợp chính thức: Một đánh giá chính thức sử dụng các tiêu chuẩn đa phương cho phép người quản lý kênh đánh giá hoạt động mang định tính chung cho mỗi thành viên kênh. V iệc đánh giá này được thực hiện qua năm bước sau: Bước 1: lựa chọn các tiêu chuẩn và các phương pháp đo lường hoạt động liên quan. Bước 2: xác định tỷ trọng phản ánh tầm quan trọng tương đối của mỗi tiêu chuẩn. Bước 3: tiêu chuẩn được đánh giá và được xếp hạng thanh điểm từ 0 đ ến 10. Bước 4: điểm của mỗi tiêu chuẩn được nhân với tỷ trọng của tiêu chuẩn đó. Bước 5: các đánh giá của từng tiêu chuẩn xét theo tỷ trọng được cộng lại để xếp hạng hoạt động to àn bộ cho mỗi thành viên kênh. Sau khi áp dụng các tiêu chuẩn đánh giá, thông qua đó mà người quản lý kênh có thể nhận rõ được các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, đe dọa của các thành viên kênh mà từ đó đưa ra đề xuất điều chỉnh kênh cho hợp lý. SVTH: Nguyễn Văn An - Lớp: QT05 Trang 15
  16. Khoá luận tốt nghiệp GVHD: Th.s Sái Thị Lệ Thuỷ PHẦN II TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY PETEC CHI NHÁNH ĐÀ NẴNG VÀ THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI XĂNG DẦU TẠI CÔNG TY TRONG THỜI GIAN QUA SVTH: Nguyễn Văn An - Lớp: QT05 Trang 16
  17. Khoá luận tốt nghiệp GVHD: Th.s Sái Thị Lệ Thuỷ I.Quá trình hình thành và phát triển của Chi Nhánh Công Ty Thương Mại Kỹ Thuật và Đầu Tư Petec tại Đà Nẵng: 1 .Quá trình hình thành: Chi nhánh Công ty Thương mại- Kỹ thuật và Đ ầu tư PETEC tại Đà Nẵng là một Doanh nghiệp nhà nước, thuộc Công ty Thương m ại Kỹ thuật và Đ ầu tư Petec -Bộ thương mại. Tên giao dịch: PETEC – Đ à N ẵng. Trụ sở chính: 36 Trần Phú - Quận Hải Châu- Thành Phố Đà Nẵng. Đ iện thoại : 0511- 894945 - 810897 Fax: 0511- 895578 Số tài kho ản: 100214851002360.Tại Ngân hàng EXIMBANK Đà N ẵng. Mã số thuế: 03006494760011. Chi nhánh thực hiện chế độ hạch toán độc lập, tự chịu trách nhiệm về lãi lỗ, có tư cách pháp nhân, có tài khoản tại ngân hàng, được sử dụng con dấu theo quy đ ịnh của nhà nước. Chi nhánh được thành lập vào ngày 05 tháng11 năm 1994 theo quyết đ ịnh số : 08008/TCCB của Công ty Thương mại- K ỹ thuật và Đầu tư PETEC tại Thành phố Hồ Chí Minh. N gành nghề kinh doanh chủ yếu là xuất nhập khẩu các loại sản phẩm d ầu mỏ, khí đốt. Tên doanh nghiệp cấp trên trực tiếp: Công ty Thương m ại Kỹ thuật và Đ ầu tư PETEC. 2 .Quá trình phát triển: N ăm 1994, nắm bắt đ ược nhu cầu của thị trường tiêu thụ xăng dầu trên đ ịa bàn Thành phố Đà Nẵng và các tỉnh Miền Trung, Ban Giám Đ ốc Công ty Thương mại Kỹ thuật và Đầu tư PETEC, đã quyết định thành lập một Chi nhánh PETEC tại thành phố Đ à Nẵng, nhằm mở rộng hoạt động kinh doanh, p hục vụ cho nhu cầu sử dụng xăng dầu tại các tỉnh Miền trung -Tây nguyên. Công ty đã mạnh dạng đầu tư hơn 9 tỷ đồng để lắp ráp máy móc thiết b ị và công nghệ để phục vụ cho mục đích kinh doanh của Chi nhánh. Thời gian đầu, hoạt động kinh doanh của Chi nhánh gặp rất nhiều khó khăn. Do m ới thành lập nên còn tồn tại nhiều hạn chế về nhân sự, thị trường, cơ sở vật chất kỹ thuật, tìm kiếm khách hàng, các đối tác kinh doanh,việc lựa chọn các thành viên kênh phân phối,...đã làm cho hoạt động kinh doanh của Chi nhánh trong thời kỳ này chưa đ ạt được kết quả như mong muốn. Trải qua một thời gian dài với những khó khăn thử thách.Từ năm 2001công ty đã quyết định đầu tư xây dựng kho xăng dầu PETEC - Hòa Hiệp với tổng sức chứa 2 0.000m3 , với một hệ thống cầu cảng trải dài để phục vụ cho việc xuất nhập xăng dầu của Chi nhánh. Kể từ đó, hoạt động kinh doanh của chi nhánh đã thực sự mở ra một tầm cao mới , cùng với sự cố gắng không m ệt mỏi của toàn thể CBCNV của Chi nhánh trong những năm qua đ ã mang lại cho chi nhánh những kết quả kinh doanh đầy triển vọng. SVTH: Nguyễn Văn An - Lớp: QT05 Trang 17
  18. Khoá luận tốt nghiệp GVHD: Th.s Sái Thị Lệ Thuỷ Chi nhánh đã tiến hành một cuộc cách mạng toàn diện trên mọi lĩnh vực đ ể có thể thích ứng với quy luật phát triển của nền kinh tế thị trường, thực hiện đúng đường lối chính sách của Đảng và Nhà nước.Qúa trình phát triển đó vừa mang tính khách quan, vừa mang tính tất yếu đối với doanh nghiệp nhà nước. 3 .Chức năng, nhiệm vụ và quyền hạn của Chi nhánh Petec - Đà Nẵng: a .Chức năng của Chi nhánh: -Chi nhánh Petec Đà Nẵng là một do anh nghiệp chủ yếu kinh doanh các m ặt hàng xăng d ầu. Có sự quan tâm chỉ đạo và hỗ trợ nhiệt tình của Công ty thương mại kỹ thuật và đầu tư petec, cũng như sự nỗ lực làm việc của các p hòng ban, các đơn vị kinh doanh, từng CBCNV đã góp phần đẩy mạnh cho hoạt động kinh doanh của Chi nhánh. -Chi nhánh hoạt động với chức năng bán tái xuất xăng dầu mang lại hiệu quả kinh tế cho toàn xã hội và tạo lợi nhuận cho đơn vị. Chi nhánh cung cấp xăng dầu cho cả khu vực Miền trung – Tây nguyên. -Thực hiện các dịch vụ hợp tác đầu tư trong và ngoài nước. Được nhận ủy thác xuất nhập khẩu, làm đại lý tiêu thụ, tái xuất hàng hóa, được liên doanh với các doanh nghiệp hợp tác đầu tư và các dịch vụ khác có liên quan đến hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty. b.Nhiệm vụ của Chi nhánh: -Lãnh đạo, điều hành sản xuất kinh doanh của Chi nhánh theo quy định của pháp luật, của Bộ thương mại và Công Ty Thương Mại Kỹ Thuật Và Đầu Tư Petec. -Kiểm soát quản lý vốn đúng chính sách và có hiệu quả, thực hiện đầy đ ủ các chế độ tài chính kế toán và nghĩa vụ đối với Nhà nước . - Xây dựng và thực hiện các kế hoạch sản xuất, dịch vụ của công ty theo pháp luật hiện hành. - N ghiên cứu khả năng kinh doanh, nhu cầu thị trường trong và ngoài nước để xây dựng và thực hiện các phương án kinh doanh có hiệu quả. - N ghiên cứu và ứng dụng công nghệ nhằm tạo ra sản phẩm mới phục vụ cho việc kinh doanh . c.Quyền hạn của Chi nhánh: -Được chủ động trong giao dịch, đàm phán, ký kết các hợp đồng mua b án,. -Kinh doanh theo đúng ngành nghề đ ã dăng ký, thực hiện đầy đủ nghĩa vụ nhà nước giao. -Cũng cố xây dựng và phát triển doanh nhiệp, đẩy mạnh sản xuất phát triển, bảo vệ môi trường, giữ gìn an ninh chính trị, trật tự an to àn xã hội, làm tốt các nghĩa vụ quốc phòng . -Được vay vốn tại ngân hàng Việt Nam. -Được tham gia các hội chợ, quảng cáo hàng hóa trong và ngoài nước. -Được tổ chức bộ máy quản lý, mạng lưới kinh doanh sản xuất. SVTH: Nguyễn Văn An - Lớp: QT05 Trang 18
  19. Khoá luận tốt nghiệp GVHD: Th.s Sái Thị Lệ Thuỷ -Chi nhánh chịu sự thanh, kiểm tra của nhà nước có thẩm quyền. -Được tố tụng khiếu nại trước cơ quan pháp kuật nhà nước đối với các tổ chức, cá nhân vi phạm hợp đồng kinh tế. 4 .Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của Chi nhánh: a .Sơ đồ bộ máy quản lý của Chi nhánh: BAN GIÁM ĐỐC PHÒNG PHÒNG PHÒNG PHÒNG KINH KẾ TOÁN TỔ CHỨC QU ẢN LÝ TÀI CHÍNH DOANH KỸ THUẬT KHO CÁC CỬA HÀNG XĂNG DẦU Trong đó: Quan hệ trực tuyến. Quan hệ chức năng. b.Chức năng nhiệm vụ của các phòng ban: -Giám đốc: là người chịu trách nhiệm trước nhà nước và Công ty v ề toàn bộ hoạt động sản xuất kinh doanh của Chi nhánh mình, là người có q uyền hành cao nhất trong Chi nhánh, liên hệ chặt chẽ với Đảng ủy của Chi nhánh, ban chấp hành công đoàn để giải quyết các chủ trương lớn và điều hành các hoạt động của Chi nhánh, trực tiếp chỉ đạo các công tác trọng tâm như: tổ chức cán bộ, quân sự, tài chính kế toán, dự án đầu tư. N hận, sử dụng có hiệu quả, bảo tồn và phát triển vốn, đất đai, tài nguyên và các nguồn lực khác của Nhà nước được Công ty giao cho, xây d ựng chiến lược phát triển kế hoạch dài hạn và hằng năm cho Chi nhánh, chịu sự kiểm tra Giám sát của Công ty. Báo cáo định kỳ hoặc đột xuất kết q uả hoạt động kinh doanh cho Chi nhánh, cơ quan nhà nước có thẩm quyền. -Phòng tổ chức: Thực hiện chức năng quản trị nhân sự, tham mưu cho G iám đốc về công tác tổ chức kinh doanh. SVTH: Nguyễn Văn An - Lớp: QT05 Trang 19
  20. Khoá luận tốt nghiệp GVHD: Th.s Sái Thị Lệ Thuỷ Sắp xếp, bố trí cán bộ công nhân viên phù hợp với yêu cầu của sản x uất, đào tạo bồi dưỡng cán bộ, công nhân viên, lập quy chế trả lương, thực hiện chế độ chính sách cho người lao động và b ảo hiểm khen thưởng. Tiến hành thực hiện các công việc trong lĩnh vực quản trị hành chính. -Phòng kinh doanh:Tham mưu giúp Giám đốc Chi nhánh q uản lý, chỉ đ ạo và điều hành các hoạt động kinh doanh xăng dầu và các dịch vụ khác trong toàn Chi nhánh. Đ ược quyền tham gia trực tiếp với Giám đốc và các ban phòng nghiệp vụ trong quá trình xây dựng kế hoạch kinh doanh, soạn thảo hợp đồng và có kế hoạch kinh doanh khác. Q uan hệ phối hợp hữu quan với các phòng ban khác để thực hiện tốt chức năng của phòng. Lập và thực hiện các hợp đồng tiêu thụ sản phẩm, nghiên cứu thị trường, để đưa ra các chiến lược quảng cáo, khuyến mãi, các chính sách bán hàng, thống kê báo cáo bán hàng, giải quyết các khiếu nại của khách hàng sau khi bán. X ây dựng mục tiêu kinh doanh, định hướng mở rộng quy mô kinh doanh. Phối hợp với phòng kế toán, kiểm kê định kỳ, kiểm kê thay đ ổi giá. Tổ chức triển khai thực hiện công tác tạo nguồn, điều độ tàu, điều độ hàng hóa, giải quyết các thủ tục xuất nhập tàu. -Phòng kế toán tài chính: Có chức năng tham mưu giúp Giám đốc Chi nhánh quản lý chỉ đạo, điều hành các công tác sử dụng, bảo toàn và phát triển vốn và tài sản của Chi nhánh đạt hiệu quả và đúng pháp luật. Tổ chức chỉ đạo công tác kế toán trong toàn Chi nhánh theo pháp lệnh kế toán thống kê của nhà nước. Lập kế hoạch tài chính theo kế hoạch tiêu thụ trong năm, tổ chức thực hiện các nghiệp vụ kế toán. Lập báo cáo kế toán đúng hạn định, đúng chính sách pháp lệnh của nhà nước, bảo lưu trữ các tài liệu kế toán của Chi nhánh, m ặt khác còn tham mưu cho Giám đốc về tình hình tài chính của Chi nhánh. X ây dựng tài chính tổng hợp của Chi nhánh. Theo dõi chỉ đạo công tác quản lý vốn, tài sản của Chi nhánh. Tổ chức thực hiện hệ thống báo cáo thống kê kinh doanh kế toán theo q uy định của nhà nước. X ét duyệt các dự toán và quyết toán các công trình xây dựng cơ bản hoàn thành theo đúng quy định của nhà nước. -Phòng quản lý kỹ thuật: Có chức năng tham mưu giúp giám đốc Chi nhánh quản lý, chỉ đạo, điều hành công tác đầu tư phát triển công nghệ, trang thiết bị, lỹ thuật hàng hóa, xây dựng cơ bản, ứng dụng tin học vào sản xuất kinh doanh cho toàn Chi nhánh. H ướng dẫn, quản lý, theo dõi, phối hợp khai thác, kiểm tra, tổ chức, đào tạo kỹ thuật công nghệ và phát triển, kỹ thuật hàng hóa, xây dựng cơ bản, công tác tin học ứng dụng cho các bộ phận ban phòng đơn vị trong Chi nhánh. SVTH: Nguyễn Văn An - Lớp: QT05 Trang 20

CÓ THỂ BẠN MUỐN DOWNLOAD

Đồng bộ tài khoản