Luận văn - Một số giải pháp nhằm hoàn thiện quản trị nhân sự tại Tổng công ty xăng dầu Việt Nam

Chia sẻ: maimam

Quản trị nhân sự là một lĩnh vực đặc biệt quan trọng, vỡ “ mọi quản trị suy cho cựng cũng là quản trị con người”. Thật vậy quản trị nhân sự có mặt trong bất kỳ một tổ chức hay một doanh nghiệp nào, nú cú mặt ở tất cả cỏc phũng ban, cỏc đơn vị. Tầm quan trọng của yếu tố con người trong bất cứ một doanh nghiệp hay một tổ chức nào dù chúng có tầm vóc lớn đến đâu, hoạt động trong bất cứ một lĩnh vực nào cũng là một thực tế hiển nhiên không...

Bạn đang xem 20 trang mẫu tài liệu này, vui lòng download file gốc để xem toàn bộ.

Nội dung Text: Luận văn - Một số giải pháp nhằm hoàn thiện quản trị nhân sự tại Tổng công ty xăng dầu Việt Nam

Luận văn
Một số giải pháp nhằm hoàn
thiện quản trị nhân sự tại Tổng
công ty xăng dầu Việt Nam




1
2
Mục lục



Lời nói đầu 4
C hương 1: lý luận chung về quản trị nhõn sự 5
I. Lý luận chung về quản trị nhõn sự 5
1.Khỏi niệm và vai trũ của quản trị nhõn sự 5
1.1. Khỏi niệm quản trị nhõn sự 5
1.2. Vai trũ của quản trị nhõn sự 5
1.3. Nội dung của quản trị nhõn sự 6
2.Một vài học thuyết về quản trị nhõn sự 8
3.Chỉ tiêu đánh giá hiệu quả quản trị nhân sự 9
II.Nội dung của quản trị nhõn sự 10
1.Phõn tớch cụng việc 10
2.Tuyển dụng nhõn sự 14
3.Đào tạo và phỏt triển nhõn sự 18
4. Sắp xếp và sử dụng lao động 21
5.Đánh giá và đói ngộ nhõn sự 22
III. Các nhân tố ảnh hưởng và sự cần thiết hoàn thiện quản trị 27
nhân sự
1. Các nhân tố ảnh hưởng tới quản trị nhân sự 27
2. Sự cần thiết của việc hoàn thiện quản trị nhõn sự 30
32
C hương 2: thực trạng về quản trị nhân sự tại tổng công ty xăng dầu
việt nam
I.Khỏi quỏt chung về doanh nghiệp 32
1.Lịch sử hỡnh thành Tổng cụng ty xăng dầu Việt Nam 32

3
2.Chức năng và nhiệm vụ của Tổng cụng ty 32
3.Cơ cấu tổ chức của Tổng công ty 34
4.Nghành nghề kinh doanh của Tổng cụng ty 37
5.Môi trường kinh doanh của Tổng công ty 39
II.Phõn tớch kết quả sản xuất kinh doanh của Tổng cụng ty 41
1.Phõn tớch kết quả nhập khẩu của Tổng cụng ty 41
2.Phõn tớch kết quả tiờu thụ của cụng ty theo kết cấu mặt hàng kinh 42
doanh
3.K ết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Tổng công ty 44
III. Thực trạng quản trị nhõn sự của Tổng cụng ty 46
1.Tỡnh hỡnh quản trị nhõn sự tại Tổng cụng ty 46
2. Thực trạng tuyển dụng nhõn sự tại Tổng cụng ty 50
3.Thực trạng đào tạo và phát triển nhân sự tại Tổng công ty 53
3.1.Đào tạo nhân sự 53
3.2. Phỏt triển nhõn sự 58
4.Thực trạng đánh giá và đói ngộ nhõn sự tại Tổng cụng ty 58
C hương 3: một số giảI pháp nhằm hoàn thiện quản trị nhân sự tại 63
tổng công ty xăng dầu việt nam
I.Tổng hợp đánh giá về quản trị nhân sự tại Tổng công ty 63
1.Phõn tớch cụng việc 65
2.Tuyển dụng nhõn sự 65
3.Đào tạo và phát triển nhân sự 66
4.Đánh giá và đãi ngộ nhân sự 67
69
II.Định hướng phát triển của Tổng công ty trong thời gian tới
1.Phương hướng và mục tiêu phấn đấu của Tổng công ty trong thời 69
gian tới

4
2.Đ ịnh hướng quản trị nhân sự của Tổng công ty trong thời gian tới 71
III. Một số giải pháp nhằm hoàn thiện quản trị nhân sự tại Tổng 72
công ty xăng dầu Việt Nam
1. Các giải pháp đối với Tổng công ty xăng dầu 72
2. Cỏc giải phỏp thuộc về nhà nước 83
Kết luận 85
Tài liệu tham khảo 86




5
Lời nói đầu
Quản trị nhân sự là một lĩnh vực đặc biệt quan trọng, vỡ “ mọi quản trị
suy cho cựng cũng là quản trị con người”. Thật vậy quản trị nhân sự có mặt
trong bất kỳ một tổ chức hay một doanh nghiệp nào, nú cú mặt ở tất cả cỏc
phũng ban, cỏc đơn vị.
Tầm quan trọng của yếu tố con người trong bất cứ một doanh nghiệp
hay một tổ chức nào dù chúng có tầm vóc lớn đến đâu, hoạt động trong bất cứ
một lĩnh vực nào cũng là một thực tế hiển nhiên không ai phủ nhận đ ược.
Trong doanh nghiệp mỗi con người là một thế giới riêng biệt nếu không có
ho ạt động quản trị thỡ ai thớch làm gỡ thỡ làm, mọi việc sẽ trở nờn vụ tổ
chức, vụ kỷ luật, cụng tỏc quản trị nhõn sự sẽ giỳp giải quyết vấn đề này, nó
là một trong những yếu tố quyết định đến sự thành bại của một doanh nghiệp.
Chớnh vỡ cảm nhận thấy được tầm quan trọng và sự cần thiết phải có
công tác quản trị nhân sự trong bất cứ một doanh nghiệp nào cho nên tôi đó
lựa chon đề tài: “Một số giải pháp nhằm hoàn thiện quản trị nhân sự tại
Tổng công ty xăng dầu Việt Nam ”.
Trong thời gian thực tập tại Tổng công ty xăng dầu Việt Nam, qua
nghiên cứu công tác quản trị nhân sự của công ty tôi thấy công tác này được
công ty thực hiện tương đối tốt. Tuy nhiờn do cũn cú một vài khú khăn cho
nên tổng công ty vẫn cũn một số điểm hạn chế nhất định. Vỡ thế cho nờn tụi
đó mạnh dạn đưa ra một số biện pháp góp phần hoàn thiện quản trị nhân sự tại
Tổng công ty.
Đ ề tài của tôi gồm 3 chương:
- Chương 1: Lý luận chung về quản trị nhõn sự.
- Chương 2: Thực trạng về quản trị nhân sự tại Tổng công ty xăng dầu
V iệt Nam
- Chương 3: Một số biện pháp nhằm ho àn thiện quản trị nhân sự tại
Tổng công ty xăng dầu Việt Nam.



6
Chương 1
Lý luận chung về quản trị nhõn sự

I. lý luận chung về quản trị nhõn sự
1. Khỏi niệm và vai trũ của quản trị nhõn sự
1.1. Khỏi niệm quản trị nhõn sự
N hân sự là một trong các nguồn lực quan trọng quyết định đến sự tồn
tại và phát triển của bất kỳ một doanh nghiệp nào. Vỡ vậy vấn đề nhân sự
luôn được quan tâm hàng đầu.
Cú rất nhiều cỏch phỏt biểu khỏc nhau về quản trị nhõn sự:
Theo giáo sư người Mỹ Dimock “Quản trị nhân sự bao gồm toàn bộ
các biện pháp và thủ tục áp dụng cho nhân viên của một tổ chức và giải quyết
tất cả các trường hợp xảy ra có liên quan tới một loại công việc nào đó”.
Cũn giỏo sư Felix Migro thỡ cho rằng: “Quản trị nhõn sự là một nghệ
thuật chọn lựa nhõn viờn mới và sử dụng cỏc nhõn viờn cũ sao cho năng suất
và chất lượng công việc của mỗi người đều đạt mức tối đa cú thể”.
V ậy quản trị nhân sự được hiểu là một trong các chức năng cơ bản của
quá trỡnh quản trị, giải quyết tất cả cỏc vấn đề liên quan tới con người gắn với
công việc của họ trong bất cứ tổ chức nào.
Q uản trị nhân sự là m ột hoạt động vừa mang tính khoa học vừa mang
tớnh nghệ thuật vỡ quản trị nhõn sự là một lĩnh vực gắn bú nhiều đến văn hoá
tổ chức và chứa đựng nhiều giá trị nhân văn hơn bất cứ một lĩnh vực quản trị
nào khác.
1.2. Vai trũ của quản trị nhõn sự
Y ếu tố giúp ta nhận biết được một xí nghiệp hoạt động tốt hay không
ho ạt động tốt, thành công hay không thành công chính là lực lượng nhân sự
của nó- những con người cụ thể với lũng nhiệt tỡnh và úc sỏng kiến. Mọi thứ
cũn lại như: máy móc thiết bị, của cải vật chất, công nghệ kỹ thuật đều có thể
mua được, học hỏi được, sao chép được, nhưng con người thỡ khụng thể. Vỡ
7
vậy cú thể khẳng định rằng quản trị nhân sự có vai trũ thiết yếu đối với sự tồn
tại và phát triển của doanh nghiệp .
Trong doanh nghiệp quản trị nhân sự thuộc chức năng chính của nhà
quản trị, giúp nhà quản trị đạt đ ược mục đích thông qua nỗ lực của người
khác. Các nhà quản trị có vai trũ đề ra các chính sách, đường lối, chủ trương
có tính chất định hướng cho sự phát triển của doanh nghiệp do đó nhà quản trị
phải là người biết nhỡn xa trụng rộng, cú trỡnh độ chuyên môn cao. Người
thực hiện các đường lối chính sách mà nhà quản trị đề ra là các nhân viên
thừa hành, kết quả công việc hoàn thành tốt hay không phụ thuộc rất nhiều
vào năng lực của nhân viên, vỡ vậy cho nờn cú thể núi rằng: “mọi quản trị suy
cho cùng cũng là quản trị con người”.
Q uản trị nhõn sự gúp phần vào việc giải quyết cỏc mặt kinh tế xó hội
của vấn đề lao động. Đó là một vấn đề chung của xó hội, mọi hoạt động kinh
tế nói chung đều đi đến một mục đích sớm hay muộn là làm sao cho người lao
động hưởng thành quả do họ làm ra.
Q uản trị nhân sự gắn liền với mọi tổ chức, bất kỳ một cơ quan tổ chức
nào cũng cần phải có bộ phận nhân sự. Quản trị nhân sự là một thành tố quan
trọng của chức năng quản trị, nó có gốc rễ và các nhánh trải rộng khắp nơi
trong mọi tổ chức. Quản trị nhân sự hiện diện ở khắp các phũng ban, bất cứ
cấp quản trị nào cũng cú nhõn viờn dưới quyền vỡ thế đều phải có quản trị
nhân sự. Cung cách quản trị nhân sự tạo ra bầu không khí văn hoá cho một
doanh nghiệp . Đây cũng là một trong những yếu tố quyết định đến sự thành
bại của một doanh nghiệp .
Q uản trị nhõn sự cú vai trũ to lớn đối với hoạt động kinh doanh của
một doanh nghiệp, nó là ho ạt động bề sâu chỡm bờn trong doanh nghiệp
nhưng lại quyết định kết quả ho ạt động kinh doanh của doanh nghiệp .
1.3. Cỏc nội dung chủ yếu của quản trị nhõn sự
Q uản trị nhân sự là một hoạt động của quản trị doanh nghiệp, là quá
trỡnh tổ chức nguồn lao động cho doanh nghiệp, là phân bố sử dụng nguồn
lao động một cách khoa học và có hiệu quả trên cơ sở phân tích công việc, bố
trí lao động hợp lý, trờn cơ sở xác định nhu cầu lao động để tiến hành tuyển


8
dụng nhân sự, đào tạo và phát triển nhân sự, đánh giá nhân sự thông qua việc
thực hiện.
Nội dung của quản trị nhõn sự có th ể khái quát theo sơ đ ồ sau
Sơ đồ 1: Nội dung chủ yếu của quản trị nhõn sự



Phõn tớch cụng việc: xỏc định nội
dung đặc điểm của từng cụng việc,
đỏnh giỏ tầm quan trọng của nú, và
đưa ra cỏc yờu cầu cần thiết đối với


Tuyển dụng nhõn sự: chiờu mộ và
chọn ra những người cú khả năng thực
hiện cụng việc.



Đào tạo và phỏt triển nhõn sự: giỳp
người lao động xỏc định được mục
tiờu hướng đi của mỡnh, tạo mụi
trường thuận lợi để người lao động


Sắp xếp và sử dụng người lao động:
Đảm bảo sự phự hợp, sự tương xứng
giữa cụng việc và người thực hiện
cụng việc. Đảm bảo mọi cụng việc


Đỏnh giỏ và đói ngộ nhõn sự: nhằm
kớch thớch người lao động nõng cao
hiệu quả kinh doanh, thực hiện mục
tiờu của doanh nghiệp.




9
2.Một vài học thuyết về quản trị nhõn sự
2 .1. Thuyết X: Thuyết con người kinh tế (Taylor, Gant, Ghinbert,
Fayol…).
Thuyết này cho rằng: bản chất của con người là lười biếng, máy móc,
vô tổ chức. Con người chỉ làm việc cầm chừng để kiếm sống và luôn tránh né
công việc, chỉ thích vật chất không cần giao lưu bạn bè hội nhóm. Vỡ vậy
cỏch giải quyết hợp lý nhất là phõn chia công việc thành các thao tác lặp đi
lặp lại để dễ học. Ngoài ra các nhà quản lý phải thường xuyên giám sát, đôn
đốc, kiểm tra việc thực hiện của các nhân viên thừa hành. Sử dụng hệ thống
có tôn ty trật tự rừ ràng và một chế độ khen thưởng, trừng phạt nghiờm khắc.
V ới phong cỏch quản lý này sẽ làm cho nhõn viờn cảm thấy lo lắng và sợ hói.
Họ chấp nhận cả cỏc cụng việc nặng nhọc vỡ lương cao và người chủ hà
khắc. Trong điều kiện như thế người lao động sẽ cảm thấy mệt mỏi, tổn hại
đến sức khoẻ và tinh thần, thiếu đi óc sáng tạo trong quá trỡnh hoàn thành
cụng việc đ ược giao. Điều này ảnh hưởng không nhỏ tới kết quả kinh doanh
của doanh nghiệp .
2 .2. Thuyết Y: Thuyết con người xó hội (Gregor, Maslow, Likest).
Thuyết này đánh giá tiềm ẩn trong con người là những khả năng rất
lớn cần được khơi gợi và khai thác. Con người ở bất kỳ cương vị nào cũng có
tinh thần trách nhiệm cao và làm việc hết sức để hoàn thành các công việc
được giao. Ai cũng thấy mỡnh cú ớch và được tôn trọng, được chia sẻ trách
nhiệm, được tự khẳng định mỡnh. Từ cỏch nhỡn nhận và đánh giá này thỡ
phương pháp quản lý được áp dụng là thông qua sự tự giác, tạo điều kiện
thuận lợi để nhân viên chủ động làm việc và kiểm tra công việc của mỡnh.
N hà quản lý phải tin tưởng chủ động lôi cuốn nhân vào công việc, có quan hệ
hiểu biết và thông cảm lẫn nhau giữa cấp trên và cấp dưới. Với phong cách
quản lý này người nhân viên tự thấy mỡnh quan trọng và cú vai trũ trong tập
thể càng cú trỏch nhiệm hơn với công việc được giao phó. Tự nguyện tự giác
làm việc, tận dụng khai thác triệt để tiềm năng của bản thân để hoàn thành
công việc một cách tốt nhất.
2 .3. Thuyết Z: Của cỏc xớ nghiệp Nhật Bản.


10
Thuyết này cho rằng người lao động sung sướng là chỡa khoỏ dẫn tới
năng suất lao động cao. Sự tin tưởng tuyệt đối vào người lao động, sự tế nhị
trong cư xử và phối hợp chặt chẽ trong tập thể là các yếu tố quyết định đến sự
thành công của quản trị nhân sự trong doanh nghiệp. Theo thuyết này các nhà
quản lý quan tâm đến nhân viờn của mỡnh, tạo điều kiện cho họ được học
hành, phân chia quyền lợi thích đáng công bằng. Phương pháp này làm cho
nhân viên cảm thấy tin tưởng và trung thành với doanh nghiệp, coi doanh
nghiệp như nhà của mỡnh. Nhưng đôi khi phong cách quản lý này lại tạo cho
nhõn viờn trở nờn ỷ lại, thụ động trong công việc đôi khi ảnh hưởng tới tiến
độ hoạt động của doanh nghiệp.
3. Chỉ tiêu đánh giá hiệu quả quản trị nhân sự
3.1. Khỏi niệm
Hiệu quả quản trị nhõn sự của doanh nghiệp là hiệu quả phản ỏnh kết quả
thực hiện cỏc mục tiờu về nhõn sự m à chủ thể đặt ra trong một giai đoạn nhất
định trong quan hệ với chi phí để có được kết quả đó.
3.2. Chỉ tiêu đánh giá hiệu quả quản trị nhân sự
Hiệu quả quản trị nhân sự của doanh nghiệp được đánh giá thông qua một
ho ặc một số chỉ tiêu nhất định, những chỉ tiêu hiệu quả này phụ thuộc chặt
chẽ vào các mục tiêu hoạt động của các chủ thể hiệu quả.
Cũng như các ho ạt động kinh tế, trong hoạt động quản trị nhân sự, doanh
nghiệp thường đặt ra các mục tiêu cụ thể về hoạt động nhân sự. Các mục tiêu
đó thường là các mục tiêu sau đây:
- Chi phí cho lao động nhỏ nhất
- G iá trị ( lợi nhuận ) do người lao động tạo ra lớn nhất
- Đ ạt được sự ổn định nội bộ, tạo việc làm đầy đủ cho người lao động và
không có tỡnh trạng dư thừa lao động.
- N gười lao động làm đúng ngành nghề đó được học của mỡnh.
- N âng cao chất lượng lao động.
- Tăng thu nhập của người lao động.
- Đ ảm bảo công bằng giữa những người lao động.
11
- Đ ảm bảo sự đồng thụân của người lao động.
- Thái độ chấp hành và trung thành của ng ười lao động đối với doanh
nghiệp.
Các m ục tiêu trên có thể quy tụ thành các mục tiêu cơ bản, quyết định
sự tồn tại của một doanh nghiệp đó là đảm bảo nguồn nhân sự có chất lượng,
trỡnh độ để thực hiện công việc và có thái độ chấp hành, trung thành với
doanh nghiệp đồng thời đạt được sự ổn định nhân sự. Với mục tiêu đó thỡ
cỏc tiờu chớ để đánh giá hiệu quả quản trị nhân sự là nguồn nhân sự có chất
lượng, trỡnh độ và đạt được sự ổn định trong giai đoạn đề ra các mục tiêu đó.
ii. nội dung của quản trị nhõn sự
1. Phõn tớch cụng việc
1.1. Khái niệm và mục đích của việc phân tích công việc
 Khỏi niệm :
Phõn tớch cụng việc là việc tỡm hiểu và xỏc định nội dung, đặc điểm
của từng công việc, đo lường giá trị và tầm quan trọng của nó để đề ra các
tiêu chuẩn về năng lực, phẩm chất mà người thực hiện công việc cần phải có.
Phân tích công việc là một nội dung quan trong của quản trị nhân sự , nó ảnh
hưởng trực tiếp đến các nội dung khác của quản trị nhân sự .
 Mục đích:
- Đưa ra các tiêu chuẩn cần thiết để tiến hành tuyển dụng nhân sự sao
cho việc tuyển dụng nhân sự đạt kết quả cao nhất.
- Chuẩn bị nội dung đào tạo và bồi dưỡng trỡnh độ để đáp ứng yêu cầu
của công việc.
- Phân tích công việc làm căn cứ để xây dựng và đánh giá hiệu quả
công việc. Ngoài ra nó cũn giỳp cho việc nghiờn cứu và cải thiện điều kiện
làm việc.
- Cung cấp các tiêu chuẩn để đánh giá chất lượng thực hiện công việc.
1.2. Nội dung của phõn tớch cụng việc



12
Sơ đồ 2: Nội dung phõn tớch cụng việc


Tiờu
Xếp loại
Mụ tả Xỏc định Đỏnh giỏ
chuẩn về
cụng việc
nhõn sự
cụng việc cụng việc cụng việc


Bước 1: Mụ tả cụng việc
Thiết lập một bản liệt kờ về cỏc nhiệm vụ, chức năng, quyền hạn, các
ho ạt động thường xuyên và đột xuất, các phương tiện và điều kiện làm việc,
các quan hệ trong công việc…
Đ ể mô tả công việc trong thực tế có sử dụng một số biện pháp sau:
- Quan sỏt: Quan sát trực tiếp xem công việc được thực hiện như thế
nào tại nơi làm việc.
- Tiếp xúc trao đổi: Phương pháp này được thực hiện với chính những
người làm công việc đó, với cấp trên trực tiếp của họ, đôi khi với đồng nghiệp
của họ. Cuộc tiếp xúc trao đổi sẽ cho phép ta thu thập đ ược những thông tin
cần thiết, tạo cơ hội để trao đổi và giải quyết các vấn đề chưa rừ ràng. Trong
khi quan sỏt cú thể sử dụng một số dụng cụ cần thiết như: giấy bút để ghi
chép, đồng hồ để bấm giờ.
- Bản cõn hỏi: Theo phương pháp này các bản câu hỏi được thảo ra
phát rộng rói cho cỏc cụng nhõn viờn và những người có liên quan đến công
việc để họ trả lời. Câu hỏi đưa ra phải đầy đủ, rừ ràng, nhưng không nên quá
chi tiết, tỷ mỷ.
B ước 2: Xác đ ịnh công việc
Là việc thiết lập một văn bản quy định về nhiệm vụ, chức năng quyền
hạn, các hoạt động thường xuyên đột xuất, các mối quan hệ trong công tác,
các tiêu chuẩn đánh giá chất lượng công việc. Bằng việc xem xét các thông
tin thu thập được từ thực tế trong bản mô tả, có thể phát hiện ra các điểm bất
hợp lý cần thay đổi, những nội dung thừa cần loại bỏ và những nội dung thiếu


13
cần bổ xung. Từ đó xác định được bản mô tả công việc mới theo tiêu chuẩn
của công việc.
B ước 3: Đề ra các tiêu chuẩn về nhân sự
Là những yêu cầu chủ yếu về năng lực, phẩm chất, hỡnh thức mà
người đảm nhận công việc phải đạt được. Đối với các công việc khác nhau, số
lượng và mức độ yêu cầu cũng khác nhau.
Những yêu cầu hay được đề cập đến:
- Sức khoẻ (thể lực và trớ lực).
- Trỡnh độ học vấn.
- Tuổi tỏc, kinh nghiệm.
- N goại hỡnh, sở thớch cỏ nhõn, ho àn cảnh gia đỡnh.
Các tiêu chuẩn đưa ra sẽ được xác định rừ là ở mức nào: cần thiết, rất
cần thiết hay chỉ là mong muốn.
B ước 4: Đánh giá công việc
Là việc đo lường và đánh giá tầm quan trọng của mỗi công việc. Việc
đấnh giá công việc phải chính xác, khách quan, đây là một nhiệm vụ hết sức
quan trọng, bởi vỡ giỏ trị và tầm quan trọng của mỗi cụng việc được đánh giá
sẽ là căn cứ để xác định mức lương tương xứng cho công việc này. Chất
lượng của công tác đánh giá phụ thuộc vào phương pháp đánh giá.
Cú 2 nhóm phương pháp đánh giá:
N húm 1: Các phương pháp tổng quát.
- Phương pháp đánh giá tất cả các công việc cùng một lúc: hội đồng
đánh giá sẽ họp lại để cùng xem xét các bản mô tả công việc và bàn bạc để đi
đến kết luận về mức độ phức tạp và tầm quan trọng của cụng việc.
- Phương pháp so sánh từng cặp: việc đánh giá được tiến hành bằng
cách so sánh lần lượt một công việc này với công việc khác.
- Ngoài ra cũn cú một số phương pháp khác: phương pháp đánh giá
theo các công việc chủ chốt, phương pháp đánh giá theo mức độ độc lập tự
chủ khi thực hiện công việc…

14
N húm 2: Các phương pháp phân tích:
X em xét các công việc theo từng yếu tố riêng biệt, sau đó tổng hợp lại
thành một đánh giá chung.
- Phương pháp cho điểm : mỗi yếu tố được đánh giá ở nhiều mức độ
khác nhau tương đương với một số điểm nhất định.
- Phương pháp Corbin: theo sơ đồ về sự chu chuyển thông tin trong
nội bộ doanh nghiệp.
Sơ đồ 3 : Sự chu chuyển thụng tin trong nội bộ doanh nghiệp

Thu thập Ra quyết
Xử lý thụng
thụng tin định
tin




Thụng tin
phản hồi

- Phương pháp Hay Metra: H ệ thống điểm được trỡnh bầy d ưới dạng 3 ma
trận.
Mảng 1: khả năng: là toàn bộ những năng lực và phẩm chất cần thiết để
hoàn thành công việc.
Mảng 2: óc sáng tạo: thể hiện mức độ sáng tạo, tư duy cần thiết để có
thể phân tích, đánh giá, dẫn dắt vấn đề.
Mảng 3: trách nhiệm đối với kết quả cuối cùng.
Theo phương pháp này kết quả công việc cần đánh giá là tổng số điểm
cộng lại từ 3 ma trận trên.
B ước 5: Xếp loại cụng việc.
N hững công việc được đánh giá tương đương nhau sẽ được xếp vào
thành một nhóm. Việc xếp lo ại công việc như thế này rất tiện lợi cho các nhà
quản lý trong cụng việc.

15
2. Tuyển dụng nhõn sự
Trong một doanh nghiệp, cụng tỏc tuyển dụng nhõn sự thành cụng tức
là tỡm đ ược những người thực sự phù hợp với công việc có ý nghĩa rất to lớn.
Doanh nghiệp nhận được một nguồn nhân sự xứng đáng, hoàn thành tốt công
việc được giao góp phần vào việc duy trỡ sự tồn tại và phỏt triển của doanh
nghiệp. Bản thõn những người được tuyển vào công việc phù hợp với năng
lực và sở trường của mỡnh sẽ rất hứng thỳ và an tâm với công việc. Ngược lại
nếu việc tuyển dụng nhân sự không được thực hiện đúng thỡ sẽ gõy ra những
ảnh hưởng tiêu cực tác động trực tiếp tới công ty và người lao động.
2.1.Nguồn tuyển dụng
 Nguồn tuyển dụng từ trong nội bộ doanh nghiệp .
Tuyển dụng nhõn sự trong nội bộ doanh nghiệp thực chất là quỏ trỡnh
thuyờn chuyển đề bạt, cất nhắc từ bộ phận này sang bộ phận khác, từ công
việc này sang công việc khác, từ cấp này sang cấp khác.
H ỡnh thức tuyển dụng trong nội bộ doanh nghiệp cú những ưu điểm
sau:
- Nhân viên của doanh nghiệp đó được thử thách về lũng trung thành,
thỏi độ nghiêm túc, trung thực, tinh thần trách nhiệm và ít bỏ việc.
- N hân viên của doanh nghiệp sẽ dễ dàng, thuận lợi hơn trong việc thực
hiện công việc, nhất là trong thời gian đầu ở cương vị trách nhiệm mới. Họ đó
làm quen, hiểu được mục tiêu của doanh nghiệp do đó mau chóng thích nghi
với điều kiện làm việc mới và biết cách để đạt được mục tiêu đó.
- Hỡnh thức tuyển trực tiếp từ cỏc nhõn viờn đang làm việc cho doanh
nghiệp cũng sẽ tạo ra sự thi đua rộng rói giữa cỏc nhõn viờn đang làm việc,
kích thích họ làm việc tích cực, sáng tạo và tạo ra hiệu suất cao hơn.
Tuy nhiờn ỏp dụng hỡnh thức này cũng cú một số nhược điểm sau:
- Việc tuyển dụng nhõn viờn vào chức vụ trống trong doanh nghiệp
theo kiểu thăng chức nội bộ có thể gây nên hiện tượng chai lỡ, sơ cứng do các
nhân viên được thăng chức đó quen với cỏch làm việc của cấp trờn trước đây,

16
họ sẽ dập khuân vỡ thế mất đi sự sáng tạo, không dấy lên được không khí thi
đua m ới.
- Trong doanh nghiệp dễ hỡnh thành nờn cỏc nhúm “ứng viờn khụng
thành cụng”, họ là những người được ứng cử vào các chức vụ nhưng không
được tuyển chọn từ đó có tâm lý khụng phục lónh đạo, chia bè phái gây mất
đoàn kết.
 Nguồn tuyển dụng nhõn sự từ bờn ngo ài doanh nghiệp .
Là việc tuyển dụng nhân viên từ thị trường lao động bên ngoài doanh
nghiệp .
Ưu điểm:
- Giúp doanh nghiệp thu hút được nhiều chuyên gia, những nhân viên
giỏi, qua đó tuyển chọn vào các chức danh phù hợp.
- Các nhân viên mới thường tỏ ra năng nổ, chứng minh khả năng làm
việc của mỡnh bằng cụng việc cụ thể cho nờn hiệu quả sử dụng lao động rất
cao.
Nhược điểm :
Đó là người được tuyển dụng phải mất một thời gian để làm quen với
công việc và doanh nghiệp. Do đó họ có thể chưa hiểu rừ được mục tiêu, lề
lối làm việc của doanh nghiệp, điều này có thể dẫn đến những sai lệch và cản
trở nhất định.
Cỏc hỡnh thức thu hỳt ứng cử viờn từ bờn ngoài: thụng qua quảng cỏo,
thụng qua văn phũng dịch vụ lao động, tuyển sinh viên tốt nghiệp từ các
trường Đại học và một số hỡnh thức khỏc.
2.2. Nội dung của tuyển dụng nhõn sự




17
Sơ đồ 3 : Nội dung chủ yếu của tuyển dụng nhõn sự


Chuẩn bị tuyển dụng




Thụng bỏo tuyển dụng




Thu nhận nghiờn cứu hồ sơ


Tổ chức phỏng vấn, trắc nghiệm,
sỏt hạch cỏc ứng cử viờn



Kiểm tra sức khoẻ



Đỏnh giỏ ứng cử viờn và ra quyết
định


Bước 1: Chuẩn bị tuyển dụng.
- Thành lập hội đồng tuyển dụng, quy định rừ về số lượng thành phần
và quyền hạn của hội đồng tuyển dụng.
- Nghiên cứu kỹ các loại văn bản, tài liệu quy định của Nhà nước và tổ
chức, doanh nghiệp liên quan tới tuyển dụng nhân sự .




18
- Phải xác định rừ tiờu chuẩn tuyển dụng nhõn sự ở cả ba khớa cạnh:
tiờu chuẩn chung đối với tổ chức, doanh nghiệp, tiờu chuẩn của phũng ban
ho ặc bộ phận cơ sở và tiêu chuẩn đối với cá nhân thực hiện công việc.
Bước 2: Thụng bỏo tuyển dụng.
Cỏc doanh nghiệp cú thể ỏp dụng một hoặc kết hợp cỏc hỡnh thức
thụng bỏo tuyển dụng sau:
- Quảng cáo trên báo, đài, tivi.
- Thông qua các trung tâm dịch vụ lao động.
- Thụng bỏo tại doanh nghiệp.
Các thông báo đưa ra phải ngắn gọn, rừ ràng, chi tiết và đầy đủ những
thông tin cơ b ản cho ứng cử viên. Phải thông báo đầy đủ về tên doanh nghiệp,
thông tin về nội dung công việc, tiêu chuẩn tuyển dụng, hồ sơ và giấy tờ cần
thiết, cách thức tuyển dụng và nội dung tuyển dụng.
B ước 3: Thu nhận và nghiên cứu hồ sơ.
- Tất cả hồ sơ xin việc phải ghi vào sổ xin việc. Người xin tuyển dụng
phải nộp cho doanh nghiệp những hồ sơ giấy tờ cần thiết theo yờu cầu.
- Việc nghiên cứu hồ sơ nhằm ghi lại các thông tin chủ yếu về các ứng
cử viên và có thể loại bớt được một số ứng cử viên không đáp ứng được tiêu
chuẩn đề ra để không cần phải làm các thủ tục tiếp theo trong quá trỡnh tuyển
dụng do đó có thể giảm chi phi tuyển dụng cho doanh nghiệp .
B ước 4: Tổ chức phỏng vấn, trắc nghiệm và sỏt hạch cỏc ứng cử viờn.
Trên cơ sở nghiên cứu hồ sơ phải làm rừ thờm một số thụng tin để
khẳng định vấn đề.
- Kiểm tra, trắc nghiệm, phỏng vấn nhằm chọn ra được các ứng cử viên
xuất sắc nhất. Các bài kiểm tra sát hạch thường được sử dụng để đánh giá các
ứng cử viên về kiến thức cơ b ản, khả năng thực hành.
- Ngoài ra cú thể ỏp dụng cỏc hỡnh thức trắc nghiệm để đánh giá một
số năng lực đặc biệt của ứng cử viên như: trí nhớ, mức độ khéo léo của b àn
tay…


19
- Phỏng vấn được sử dụng để tỡm hiểu, đánh giá các ứng cử viên về
nhiều phương diện như: kinh nghiệm, trỡnh độ, tính cách, khí chất, khả năng
hoà đồng…
- Phải ghi chép từng đặc điểm cần lưu ý với từng ứng cử viên để giúp
cho việc đánh giá được thực hiện một cách chính xác nhất.
B ước 5: Kiểm tra sức khoẻ.
Dù có đáp ứng đủ các yếu tố về trỡnh độ học vấn, hiểu biết, thông
minh, tư cách đạo đức tốt, nhưng sức khoẻ không đảm bảo cũng không nên
tuyển dụng. N hận một người có sức khoẻ không đảm bảo sẽ ảnh hưởng tới
chất lượng thực hiện công việc và hiệu quả kinh tế, b ên cạnh đó cũn gõy ra
nhiều phiền phức về mặt phỏp lý cho doanh nghiệp .
B ước 6: Đánh giá ứng cử viên và quyết định.
Sau khi thực hiện các bước trên nếu hai b ên cùng nhất trí sẽ đi đến
bước tiếp theo là doanh nghiệp quyết định tuyển dụng và hai bên sẽ ký kết
hợp đồng lao động.
Trưởng phũng nhõn sự đề nghị, giám đốc ra quyết định tuyển dụng
ho ặc ký hợp đồng lao động. Trong quyết định tuyển dụng hoặc trong hợp
đồng lao động cần ghi rừ chức vụ, lương bổng, thời gian thử việc…
Trỏch nhiệm của nhà quản trị là làm mềm cỏc ứng cử viờn, giỳp họ
mau chúng làm quen với cụng việc mới.
3. Đào tạo và phát triển nhân sự
Đ ào tạo và phát triển nhân sự là hai nội dung cơ bản trong vấn đề nâng
cao trỡnh độ tinh thông nghề nghiệp cho nhân sự. Ngoài ra nó cũn bao gồm
nội dung giỏo dục nhõn sự cho doanh nghiệp. Phải đào tạo và phát triển nhân
sự vỡ trong thời đại khoa học kỹ thuật phát triển như vũ bóo, cụng nghệ kỹ
thuật luôn đôổi mới không ngừng, muốn bắt kịp với thời đại thỡ con người
cần phải được trang bị những kiến thức và kỹ năng nhất định về nghề nghiệp,
đó vừa là một nhu cầu vừa là một nhiệm vụ.
3.1.Đào tạo nhân sự
Trong quỏ trỡnh đào tạo mỗi người sẽ được bù đắp những thiếu hụt
trong học vấn, được truyền đạt những khả năng và kinh nghiệm thiết thực
20
trong lĩnh vực chuyên môn được cập nhật hoá kiến thức và mở rộng tầm hiểu
biết để không những có thể hoàn thành tốt công việc được giao mà cũn cú thể
đương đầu với những biến đổi của môi trường xung quanh ảnh hưởng tới
công việc của mỡnh. Quỏ trỡnh đào tạo được áp dụng cho những người thực
hiện một công việc mới hoặc những người đang thực hiện một công việc nào
đó nhưng chưa đạt yêu cầu. Ngo ài ra cũn cú quỏ trỡnh nõng cao trỡnh độ đó
là việc bồi dưỡng thêm chuyên môn nghiệp vụ cho người lao động để họ có
thể làm được những công việc phức tạp hơn, với năng suất cao hơn.
Lao động là một yếu tố quý của quỏ trỡnh sản xuất, vỡ vậy những lao
động có trỡnh độ chuyên m ụn cao là một yếu tố quý của sản xuất xó hội núi
chung, nú quyết định được việc thực hiện mục tiêu của quá trỡnh sản xuất
kinh doanh. Vỡ vậy cụng tỏc đ ào tạo nhân sự có vai trũ rất quan trọng đối với
sự phát triển của một doanh nghiệp. Đào tạo về tư duy, kiến thức, trỡnh độ,
nhận thức của con người.
Đ ào tạo nhân sự được chia làm 2 loại:
 Đào tạo nâng cao trỡnh độ chuyên môn kỹ thuật:
Là quỏ trỡnh giảng dậy và nõng cao chuyờn mụn kỹ thuật cho người
lao động. Được áp dụng cho các nhân viên kỹ thuật và người lao động trực
tiếp.
Các phương pháp đào tạo nâng cao trỡnh độ chuyên môn kỹ thuật:
- Phương pháp đào tạo tại n ơi làm việc: công nhân được phân công
làm việc chung với một người có kinh nghiệm hơn để học hỏi, làm theo.
Phương pháp này áp dụng rất đơn giản, đ ào tạo được số lượng đông, chi phí
thấp, tính thực tiễn cao, nhưng nó lại thiếu đi sự b ài bản và kiến thức lý luận
vỡ vậy nhõn viờn khụng phỏt huy được tính sáng tạo trong công việc.
- Phương pháp đào tạo theo chỉ dẫn: những người có trách nhiệm đ ào
tạo liệt kê những công việc, nhiệm vụ, những bước phải tiến hành, những
điểm then chốt, những cách thực hiện công việc, sau đó kiểm tra kết quả công
việc của học viên, uốn nắn hướng dẫn, đào tạo học viên làm cho đúng.
Phương pháp này có ưu thế hơn phương pháp trước, nó đũi hỏi sự chủ động
sáng tạo của người học, nhấn mạnh sự sáng dạ, năng lực năng khiếu của mỗi
người.
21
- Đào tạo theo phương pháp giảng bài: các giảng viên có thể tổ chức
các lớp học, hướng dẫn đào tạo về mặt lý thuyết kết hợp với thực hành, hoặc
giảng bài một cỏch giỏn tiếp.
 Đào tạo nâng cao năng lực quản trị
H ỡnh thức đào tạo này được phát triển áp dụng cho các cấp quản trị từ
quản trị viên cấp cao đến quản trị viên cấp cơ sở. Đ ào tạo năng lực quản trị để
nâng cao khả năng quản trị bằng cách truyền đạt các kiến thức làm thay đổi
quan điểm hay nâng cao năng lực thực hành của nhà quản trị. Đào tạo nâng
cao năng lực quản trị là rất cần thiết đối với một doanh nghiệp, vỡ cỏc quản
trị gia giữ một vai trũ rất quan trọng đối với sự thành công hay thất bại trong
ho ạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
Các phương pháp đào tạo nâng cao năng lực quản trị:
- Phương pháp luân phiên : thường xuyên thay đổi công việc, mục tiêu
của người đào tạo là cho đối tượng đ ào tạo tiếp cận với nhiều công việc khác
nhau, làm cho người lao động hiểu được về công việc của doanh nghiệp một
cách tổng thể nhất.
- Phương pháp kèm cặp : người được đào tạo sẽ làm việc trực tiếp với
người mà họ sẽ thay thế trong tương lai. Người này có trách nhiệm hướng
dẫn, kèm cặp cách thức giải quyết mọi vấn đề trong phạm vi trách nhiệm cho
người được đào tạo. Phương pháp được áp dụng để đ ào tạo các quản trị gia
cấp cao.
- Phương pháp đào tạo giám đốc trẻ: ỏp dụng cho cỏc quản trị viờn
cấp trung gian bằng cỏch bổ nhiệm họ vào cỏc vị trí tương đương sau đó giao
quyền cho họ để họ giải quyết các vấn đề thực tế, thực hiện công việc đào tạo
dưới sự giám sát của tổ chức và giám đốc.
- Một số phương pháp khác: đó là các phương pháp đào tạo b ên ngoài
doanh nghiệp như: phương pháp nghiên cứu tỡnh huống, phương pháp trũ
chơi quản trị, phương pháp hội thảo, phương pháp nhập vai….
3.2.Phỏt triển nhõn sự
Mỗi một doanh nghiệp đều phải có sự quy hoặch về nhân sự và các cán
bộ trong doanh nghiệp để mỗi một cá nhân có cơ hội thử sức mỡnh, bộc lộ

22
cỏc năng lực của mỡnh để có cơ hội thăng tiến. Phát triển nhân sự là việc làm
thường xuyên của mỗi doanh nghiệp xuất phát từ yêu cầu mục tiêu kinh
doanh của doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp có đủ nguồn nhân lực. Ngoài ra
phát triển nhân sự cũn giỳp cho người lao động tỡm ra được hướng đi cho
mỡnh, tạo cho họ mụi trường thuận lợi để họ làm việc tốt hơn.
Nội dung của cụng tỏc phỏt triển nhõn sự :
- Thăng tiến và bổ nhiệm nhân sự vào các chức vụ quản trị.
- Giải quyết chế độ cho nhân viên, quản trị viên khi họ rời bỏ doanh
nghiệp.
- Tuyển dụng đội ngũ lao động mới.
N guồn lực con người là một yếu tố quan trọng nhất trong doanh
nghiệp. Muốn phát triển doanh nghiệp thỡ cỏc nhà quản trị phải chỳ ý đến
công tác phát triển nguồn lực con người trong doanh nghiệp.
4. Sắp xếp và sử dụng lao động
Đ ào tạo, lựa chọn và đánh giá chưa đ ủ để đảm bảo phát huy chất lượng
của đội ngũ người lao động. Vấn đề sắp xếp, bố trí cán bộ có vai trũ quyết
định đến hiệu quả hoạt động của bộ máy quản lý. Việc bố trí người lao động
cũng như cán bộ quản lý phải được thể hiện ở kết quả cuối cùng, đó là hiệu
quả và chất lượng hoạt động, là sự phù hợp giữa các thuộc tính có tính cá
nhân kể cả tri thức và phẩm chất với yêu cầu của công việc đảm nhận.
 Mục đích
Đ ảm bảo sự phù hợp cao nhất giữa yêu cầu của công việc và năng lực
của người lao động. Đảm bảo sự tương xứng giữa công việc và người thực
hiện công việc. Đảm bảo cho mọi công việc được thực hiện tốt.
 Nguyên tắc sắp xếp, bố trí người lao động
Đ ể đạt được những mục đích trên, cần tuân thủ những nguyên tắc sau:
- Sắp xếp theo nghề nghiệp được đ ào tạo. Xuất phát từ yêu cầu công việc
để bố trí, sắp xếp cho phù hợp. Mọi công việc đều do người được đào tạo phù
hợp đảm nhận.


23
- Sắp xếp theo hướng chuyên môn hoá: Chuyên môn hóa sẽ giúp người lao
động đi sâu nghề nghiệp, tích luỹ kinh nghiệm.
- Nhiệm vụ xác định rừ ràng. Mỗi người cần phải hiểu rừ mỡnh cần phải
làm gỡ? Trong thời gian nào? Nếu hoàn thành sẽ được gỡ? Nếu khụng, trỏch
nhiệm sẽ ra sao?
- Sắp xếp, sử dụng người lao động phù hợp với trỡnh độ chuyên môn và
các thuộc tính tâm lý cũng như kết quả phấn đấu về mọi mặt.
- Sắp xếp phải tạo điều kiện cho phát huy ưu điểm, khắc phục nhược điểm.
 Phương pháp sắp xếp
Cú hai cỏch sắp xếp: Trực tiếp và thi tuyển.
Theo cách trực tiếp, căn cứ yêu cầu công việc và năng lực của người
lao động cấp trên có thẩm quyền sẽ ra quyết định bố trí công tác vào m ột vị trí
công việc cụ thể.
Cách thi tuyển tương tự như thi tuyển công chức. Ngay cả với cương vị
lónh đạo cũng có thể áp dụng phương pháp thi tuyển.
V iệc sắp xếp người lao động không chỉ giới hạn trong việc bố trí vào
một ngạch bậc, nghề nghiệp mà cũn bao hàm việc sử dụng người lao động
trong thực hiện công việc. Việc phõn cụng nhiệm vụ cũng cú vai trũ quan
trọng trong quỏ trỡnh sử dụng cỏn bộ quản lý.
5. Đánh giá và đói ngộ nhõn sự
4.1.Đánh giá thành tích công tác
 Khỏi niệm và ý nghĩa của cụng tỏc đánh giá thành tích:
Đ ánh giá nhân viên là một trong những vấn đề quan trọng hàng đầu của
quản trị nhân sự. Nó là chỡa khoỏ cho doanh nghiệp hoạch định, tuyển mộ
cũng như phát triển nhân sự và đói ngộ nhõn sự. Đánh giá là một thủ tục đó
được tiêu chuẩn hoá, được tiến hành thường xuyên nhằm thu thập thông tin về
khả năng nghề nghiệp, kết quả công tác, nguyện vọng cá nhân và phát triển
của mỗi người.
Đ ánh giá thành tích công tác là một việc làm rất khó khăn, nó đũi hỏi
sự chớnh xỏc và cụng bằng. Qua đánh giá biết rừ được năng lực và triển vọng
24
của mỗi người, từ đó có thể đưa ra các quyết định đúng đắn liên quan đ ến
người đó. Việc đánh giá thành tích được thực hiện đúng đắn sẽ cải thiện được
bầu không khí trong tập thể, mỗi người đều cố gắng làm việc tốt hơn, để trở
thành người tích cực hơn, đ ể đón nhận những đánh giá tốt về mỡnh.
Đ ánh giá thành tích công tác nâng cao trách nhiệm của cả hai phía:
người bị đánh giá và hội đồng đánh giá. Không những người bị đánh giá có ý
thức hơn về hành vi, lời nói, việc làm của mỡnh m à những người trong hội
đồng đánh giá cũng phải nâng cao tinh thần trách nhiệm trong việc thu thập
thông tin đánh giá về người khác. Ngược lại những đánh giá hời hợt chủ quan
có thể tạo nên tâm trạng bất bỡnh, lo lắng ấm ức nơi người bị đánh giá. Sự
không thoả món hay hài lũng này cú thể làm cho họ khụng tập trung tư tưởng
vào công việc, làm việc kém năng suất và hiệu quả, có khi tạo nên sự chống
đối ngấm ngầm, mâu thuẫn nội bộ và làm vẩn đục không khí tập thể.
 Nội dung của công tác đánh giá thành tích:
V iệc đánh giá thành tích trải qua các giai đoạn sau:
- Xỏc đ ịnh mục đích và mục tiêu cần đánh giá.
- Đ ưa ra cá tiêu chuẩn để đánh giá.
- Đánh giá nhân viên thông qua việc so sánh các thông tin thu thập
được về các tiêu chuẩn đó được đề ra.
- Đ ánh giá về năng lực, phẩm chất của các nhân viên.
- Đ ánh giá mức độ hoàn thiện cụng việc.
 Một số phương pháp đánh giá thành tích công tác:
- Phương pháp xếp hạng luân phiên : đưa ra một số khía cạnh chính, liệt
kê danh sách những người cần được đánh giá sau đó lần lượt những người
giỏi nhất đến những người kém nhất theo từng khía cạnh đó. Phương pháp
này đơn giản, nhưng có vẻ áng chừng, không được chính xác và mang nặng
cảm tính.
- Phương pháp so sánh từng cặp : các nhân viên được so sánh với nhau
từng đôi một về: thái độ nghiêm túc trong công việc, khối lượng công việc
hoàn thành, về chất lượng công việc…

25
- Phương pháp cho điểm: đánh giá nhân viên theo nhiều tiêu chuẩn
khác nhau, mỗi một tiêu chuẩn chia thành năm mức độ: yếu, trung bỡnh, khỏ,
tốt, xuất sắc, tương ứng với số điểm từ một đến năm. Phương pháp này rất
phổ biến vỡ nú đ ơn giản và thuận tiện.
Các yếu tố để lựa chọn đánh giá gồm hai loại: đặc tính liên quan đ ến
công việc và đặc tính liên quan đến cá nhân đương sự.
Các yếu tố liên quan đến công việc bao gồm: khối lượng và chất lượng
công việc.
Cỏc yếu tố liờn quan đến cá nhân đương sự bao gồm: sự tin cậy, sáng
kiến, sự thích nghi, sự phối hợp.
Mỗi nhân viên sẽ được cho một số điểm phù hợp với mức độ ho àn
thành công việc, sau đó sẽ đ ược tổng hợp đánh giá chung về tỡnh hỡnh thực
hiện cụng việc của mỗi người.
4.2.Đói ngộ nhõn sự
Công tác đói ngộ nhõn sự nhằm kớch thớch người lao động nâng cao
năng suất lao động, nâng cao hiệu quả kinh doanh và thực hiện mục tiêu của
doanh nghiệp.
Mỗi một nhóm một cá nhân đều đến với doanh nghiệp với một mục
tiêu và mong muốn riêng. Mỗi người đếu có cái ưu tiên và ràng buộc riêng
của mỡnh. Là nhà quản trị nhõn sự, với cỏc cỏ nhõn và nhúm cụ thể đó đ ược
xác đ ịnh, ta cần xác định được mục tiêu thúc đẩy từng nhóm, từng cá nhân để
có tác động phù hợp, đủ liều lượng, đúng lúc, đem lại kết quả như mong
muốn.
Đói ngộ được thể hiện qua hai hỡnh thức là đói ngộ vật chất và đói ngộ
tinh thần.
4.2.1.Đói ngộ vật chất
Đói ngộ vật chất là một động lực quan trọng thúc đẩy nhân viên làm
việc nhiệt tỡnh với tinh thần trỏch nhiệm, phấn đấu nâng cao hiệu quả công
việc được giao.
 Tiền lương: Tiền lương là một vấn đề thiết thực và nhạy cảm trong
những chính sách có liên quan tới con người tại xí nghiệp cũng như trong xó
26
hội. Về phớa những người ăn lương tiền lương thể hiện tài năng và địa vị của
họ, vừa thể hiện sự đánh giá của sơ quan và xó hội về cụng lao đóng góp cho
tập thể của họ.
Tiền lương là giá cả sức lao động được hỡnh thành qua tho ả thuận giữa
người có sức lao động và người sử dụng sức lao động phù hợp với quan hệ
trong nền kinh tế thị trường.
H ệ thống tiền lương là toàn bộ tiền lương doanh nghiệp trả cho nhân
viên do công việc mà họ đó làm. Vỡ vậy khi xõy dựng hệ thống tiền lương
cần phải có các yêu cầu cơ bản sau:
- Cách tính tiền lương phải đơn giản, dễ hiểu, rừ ràng để mọi người có
thể hiểu và kiểm tra đ ược tiền lương của mỡnh.
- Phải tuân theo những quy định chung của pháp luật như là mức lương
tối thiểu, phụ cấp, nguy hiểm, làm thêm giờ…
- Phải thể hiện tính cạnh tranh về giá cả trên thị trường.
- Tương xứng với năng lực và đóng góp của mỗi người, đảm bảo sự
công bằng trong doanh nghiệp.
- Trong cơ cấu tiền lương phải có phần cứng(phần ổn định) và phần
mềm(phần linh động) để có thể điều chỉnh lên xuống khi cần thiết.
Hai hỡnh thức trả lương chủ yếu trong doanh nghiệp :
- Trả lương theo thời gian: Tiền lương sẽ trả căn cứ vào thời gian tham
gia công việc của mỗi người. Có thể trả lương theo ngày, giờ, tháng, năm.
H ỡnh thức trả lương này thường áp dụng cho các cấp quản lý và cỏc nhõn
viờn làm việc ở cỏc phũng ban hoặc cỏc nhõn viờn làm việc trực tiếp ở những
khâu đũi hỏi sự chớnh xỏc cao.
H ỡnh thức trả lương này có ưu điểm là khuyến khích người lao động
đảm bảo ngày công lao động. Nhưng hỡnh thức trả lương này cũn cú nhược
điểm là mang tính bỡnh quõn hoỏ, do đó không kích thích được sự nhiệt tỡnh
sỏng tạo của người lao động, tư tưởng đối phó giảm hiệu quả công việc.
- Trả lương theo sản phẩm : Là việc trả lương không d ựa vào thời gian
làm việc mà dựa vào kết quả làm ra trong thời gian đó.

27
H ỡnh thức này gắn thu nhập của người lao động với kết quả làm việc
của họ. Vỡ vậy trả lương theo sản phẩm được gọi là hỡnh thức đũn bẩy để
kích thích mỗi người nâng cao năng suất lao động của mỡnh.
Cú thể vận dụng nhiều hỡnh thức trả lương theo sản phẩm khác nhau
thích hợp với mỗi ho àn cảnh cụ thể như: trả lương theo sản phẩm gián tiếp,
trả lương theo sản phẩm trực tiếp, trả lương khoán…
N goài tiền lương người lao động cũn nhận được các khoản tiền bổ xung
như: phụ cấp, trợ cấp, tiền thưởng…
 Ph ụ cấp: là những khoản thu nhập thêm nhằm mục đích đền bự cho
cỏc cụng việc chịu thiệt thũi hoặc ưu đói cho một số cụng việc cú tớnh chất
đặc biệt.
 Trợ cấp: cũng là những khoản tiền thu nhập thêm nhưng không mang
tính chất thường xuyên như phụ cấp mà chỉ có khi xảy ra một sự kiện nào đó.
 Cỏc khoản thu nhập khỏc: nghỉ phép có lương, cấp nhà hoặc thuê nhà
với giá tượng trưng, ăn trưa miễn phí, bồi dưỡng thêm…
 Tiền thưởng: là những khoản tiền bổ xung nhằm quán triệt nguyên tắc
phân phối theo lao động.
Đ ây là một công cụ mang tính chất khuyến khích vật chất mạnh mẽ đối
với nhân viên, đồng thời cũng là công cụ khuyến khích tinh thần cho nhân
viên. tiền thưởng khẳng định tính vượt bậc về thành tích của nhân viên đ ồng
thời cổ vũ cho to àn nhân viên trong doanh nghiệp phấn đấu đạt thành tích cao.
Cỏc hỡnh thức khen thưởng chủ yếu:
- Thưởng cho cán bộ, nhân viên hoàn thành tốt công việc được giao.
- Thưởng cho các cá nhân có phát minh, sáng kiến nâng cao năng suất
lao động và hiệu quả kinh doanh.
- Thưởng cho những người trung thành và tận tụy với doanh nghiệp .
- Thưởng cho cán bộ nhân viên nhân d ịp lễ tết, ngày thành lập doanh
nghiệp ….
4.2.2.Đói ngộ tinh thần


28
Đói ngộ tinh thần giữ vai trũ quan trọng nhằm thoả món tối đa nhu cầu
đa dạng của người lao động. Mức sống càng cao thỡ nhu cầu về tinh thần
ngày càng cao, khuyến khích tinh thần chính là biện pháp được áp dụng để
thoả món nhu cầu ngày càng cao của người lao động.
Cỏc biện phỏp khuyến khớch tinh thần:
- Sử dụng đúng khả năng, bố trí công việc phù hợp với khả năng và
nguyện vọng của mỗi người, tạo điều kiện để họ nâng cao trỡnh độ.
- Tỏ thái độ quan tâm chân thành: nắm vững tên tuổi, hoàn cảnh gia
đỡnh, thường xuyên thăm hỏi động viên cấp d ưới.
- Giảm bớt sự cách biệt giữa cấp trên với cấp d ưới. Tạo điều kiện để
cùng sinh hoạt, vui chơi, giải trí. Tránh sự phân biệt thái quá trong chính sách
đói ngộ. Định kỳ hàng năm tổ chức văn hóa văn nghệ nhân các dịp lễ tết.
- Trong nhiều trường hợp kích thích tinh thần có khi cũn quan trọng
hơn kích thích vật chất. Do đó các nhà quản lý cần dựng danh hiệu để phong
tặng cho người lao động. Ngoài ra cũn ỏp dụng một số hỡnh thức khỏc như:
gửi thư khen ngợi, đăng báo, dán hỡnh tuyờn dương…
- Đánh giá nhân viên thường xuyên, kịp thời, phát hiện ra tiềm năng để
bồi dưỡng đồng thời phát hiện ra các sai sót và tạo cơ hội để nhõn viờn sửa
chữa.
- Không ngừng cải thiện điều kiện làm việc để đảm bảo sức khoẻ và
tâm trạng vui tươi thoải mái cho người lao động.
- áp d ụng thời gian làm việc linh động và chế độ nghỉ ngơi hợp lý. áp
dụng chế độ này người lao động sẽ cảm thấy thoải mái và hiệu suất cụng việc
sẽ cao. Về khớa cạnh tõm lý nhõn viờn sẽ cảm thấy tự cú trỏch nhiệm hơn vỡ
cảm thấy cấp trờn tin tưởng và tạo điều kiện cho mỡnh hoàn thành cụng việc
ở bất cứ hoàn cảnh nào.
- Tổ chức và đẩy mạnh các phong trào thi đua trong doanh nghiệp. Thi
đua là phương tiện để kích thích và phát huy tích cực tính chủ động và sáng
tạo của người lao động.


iii. các nhân tố ảnh hưởng và sự cần thiết hoàn thiện quản trị nhân sự
29
1.Các nhân tố ảnh hưởng đến quản trị nhân sự
1.1.Nhân tố môi trường kinh doanh
 Môi trường bên ngoài doanh nghiệp : ảnh hưởng đến các hoạt động
của doanh nghiệp sau khi nghiên cứu kỹ môi trường b ên ngoài doanh nghiệp
sẽ đề ra sứ mạng mục tiêu của mỡnh.
- Khung cảnh kinh tế: Chu kỳ kinh tế và chu ký kinh doanh ảnh hưởng
rất lớn đến quản trị nhân sự. Trong giai đoạn suy thoái kinh tế hoặc kinh tế
bất ổn có chiều hướng đi xuống thỡ sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến các chính sách
về nhân sự của doanh nghiệp . Doanh nghiệp một mặt phải duy trỡ cỏc lao
động có tay nghề, mặt khác phải giảm chi phí lao động doanh nghiệp phải
quyết định giảm giờ làm việc, cho nhân viên tạm nghỉ việc hoặc giảm phúc
lợi.
- Dân số, lực lượng lao động: Tỷ lệ dân số phát triển nhanh và lớn hơn
tỷ lệ phát triển kinh tế, lực lượng lao động hàng năm cần việc làm cao thỡ
doanh nghiệp cú nhiều cơ hội lựa chọn lao động có chất lượng.
- Văn hoá- xó hội: Một nền văn hoá có nhiều đẳng cấp, nhiều nấc thang
giá trị không theo kịp với đà phát triển của thời đại rừ ràng nú kỡm hóm,
khụng cung cấp nhõn tài cho doanh nghiệp. Điều này đi đến hậu quả là b ầu
không khí văn hoá trong doanh nghiệp bị ảnh hưởng.
- Đối thủ cạnh tranh: Trong nền kinh tế thị trường nhà quản trị không
phải chỉ cạnh tranh về sản phẩm mà cũn cạnh tranh về nhõn sự. Nhõn sự là
cốt lừi của hoạt động quản trị. Để tồn tại và phát triển không có con đ ường
nào bằng con đường quản trị nhân sự một cách có hiệu quả. Nhân sự là tài
nguyên quý giỏ nhất vỡ vậy doanh nghiệp phải lo giữ gỡn, duy trỡ và phỏt
triển. Để thực hiện được điều này các doanh nghiệp phải có chính sỏch nhõn
sự hợp lý, phải biết lónh đạo, động viên, khen thưởng hợp lý tạo ra một bầu
khụng khớ gắn bú trong doanh nghiệp. Ngoài ra doanh nghiệp cũn phải cú
một chế độ lương bổng đủ để giữ nhân viên làm việc với mỡnh, cải thiện mụi
trường làm việc và cải thiện phỳc lợi. Nếu doanh nghiệp khụng thực hiện tốt
chớnh sỏch nhõn sự thỡ đối thủ cạnh tranh sẽ lợi dụng để lôi kéo những
ngươỡ cú trỡnh độ, doanh nghiệp sẽ mất dần nhân tài. Sự ra đi của nhân viên
không thuần tuý chỉ vấn đề lương bổng mà là sự tổng hợp của nhiều vấn đề.

30
- Khoa h ọc- kỹ thuật: Các nhà quản trị phải đ ào tạo nhân viên của
mỡnh theo kịp với đ à phát triển của khoa học- kỹ thuật. Khi khoa học-kỹ
thuật thay đổi một số công việc hoặc một số kỹ năng không cũn cần thiết nữa
do đó doanh nghiệp phải đào tạo lại lực lượng lao động của mỡnh. Sự thay
đổi về khoa học đồng nghĩa với việc là cần ít người hơn nhưng vẫn phải sản
xuất ra số lượng sản phẩm tương tự như trước nhưng có chất lượng hơn. Điều
này có nghĩa là nhà quản trị phải sắp xếp lực lượng lao động dư thừa.
- Khỏch hàng: Là mục tiêu của mọi doanh nghiệp. Khách hàng mua sản
phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp là một phần của môi trường bên ngoài.
Doanh số là một yếu tố tối quan trọng đối với sự sống cũn của một doanh
nghiệp. Do vậy cỏc nhà quản trị phải đảm bảo được rằng nhân viên của mỡnh
sẽ sản xuất ra cỏc sản phẩm phự hợp với thị hiếu của khỏch hàng. Nhà quản
trị phải làm cho nhõn viờn của mỡnh hiểu là khụng cú khỏch hàng thỡ khụng
cũ doanh nghiệp và họ sẽ khụng cú cơ hội làm việc nữa. Họ phải hiểu rằng
doanh thu của doanh nghiệp ảnh hưởng đến tiền lương của họ. Nhiệm vụ của
quản trị nhân sự là làm cho các nhân viên hiểu được điều này.
 Môi trường bên trong của doanh nghiệp :
- Sứ mạng, mục tiờu của doanh nghiệp : Đây là một yếu tố thuộc môi
trường bên trong của doanh nghiệp, ảnh hưởng tới các bộ phận chuyên môn
khác nhau và cụ thể là bộ phận quản trị nhân sự.
- Chính sách chiến lược của doanh nghiệp: Một số chính sách ảnh
hưởng tới quản trị nhân sự : cung cấp cho nhân viên một nơi làm việc an toàn,
khuyến khích mọi người làm việc hết khả năng của mỡnh, trả lương và đói
ngộ khuyến khớch nhõn viờn làm việc với năng suất cao…
- Bầu không khí- văn hoá của doanh nghiệp : Là một hệ thống các giá
trị, niềm tin, các chuẩn mực được chia sẻ, nó thống nhất các thành viên trong
một tổ chức. Các tổ chức thành công là các tổ chức nuôi dưỡng, khuyến khích
sự thích ứng năng động, sáng tạo.
1.2.Nhân tố con người
N hân tố con người ở đây chính là nhân viên làm việc trong doanh
nghiệp. Trong doanh nghiệp mỗi người lao động là một thế giới riêng biệt, họ
khác nhau về năng lực quản trị, về nguyện vọng, về sở thích…vỡ vậy họ cú
31
những nhu cầu ham muốn khỏc nhau. Quản trị nhõn sự phải nghiờn cứu kỹ
vấn đề này để để ra các biện pháp quản trị phù hợp nhất.
Cựng với sự phỏt triển của khoa học- kỹ thuật thỡ trỡnh độ của người
lao động cũng đ ược nâng cao, khả năng nhận thức cũng tốt hơn. Điều này ảnh
hưởng tới cách nhỡn nhận của họ với cụng việc, nú cũng làm thay đổi những
đũi hỏi, thoả món, hài lũng với cụng việc và phần thưởng của họ.
Trải qua cỏc thời kỳ khỏc nhau thỡ nhu cầu, thị hiếu, sở thớch của mỗi
cỏ nhõn cũng khỏc đi, điều này tác động rất lớn đến quản trị nhân sự. Nhiệm
vụ của công tác nhân sự là phải nắm được những thay đổi này để sao cho
người lao động cảm thấy thoả món, hài lũng, gắn bú với doanh nghiệp bởi vỡ
thành cụng của doanh nghiệp trờn thương trường phụ thuộc rất lớn vào con
người xét về nhiều khía cạnh khác nhau.
Tiền lương là thu nhập chính của người lao động, nó tác động trực tiếp
đến người lao động. Mục đích của người lao động là bán sức lao động của
mỡnh để được trả công. Vỡ vậy vấn đề tiền lương thu hút được sự chú ý của
tất cả mọi người, nó là công cụ để thu hút lao động. Muốn cho công tác quản
trị nhân sự được thực hiện một cách có hiệu quả thỡ cỏc vấn đề về tiền lương
phải được quan tâm một cách thích đáng.
1.3.Nhõn tố nhà quản trị
N hà quản trị có nhiệm vụ đề ra các chính sách đường lối, phương
hướng cho sự phát triển của doanh nghiệp. điều này đũi hỏi cỏc nhà quản trị
ngoài trỡnh độ chuyên môn phải cú tầm nhỡn xa, trụng rộng để có thể đưa ra
các định hướng phù hợp cho doanh nghiệp.
Thực tiễn trong cuộc sống luôn thay đổi, nhà quản trị phải thường
xuyên quan tâm đến việc tạo bầu không khí thân mật, cởi mở trong doanh
nghiệp, phải làm cho nhân viên tự hào về doanh nghiệp, cú tinh thần trỏch
nhiệm với cụng việc của mỡnh. Ngo ài ra nhà quản trị phải biết khộo lộo kết
hợp hai mặt của doanh nghiệp, một mặt nú là một tổ chức tạo ra lợi nhuận mặt
khỏc nú là một cộng đồng đảm bảo đời sống cho các cán bộ công nhân viên
trong doanh nghiệp, tạo ra các cơ hội cần thiết để mỗi người nếu tích cực làm
việc thỡ đều có cơ hội tiến thân và thành công.


32
N hà quản trị phải thu thập xử lý thụng tin một cỏch khỏch quan trỏnh
tỡnh trạng bất cụng vụ lý gõy nờn sự hoang mang và thù ghét trong nội bộ
doanh nghiệp. Nhà quản trị đóng vai trũ là phương tiện thoả món nhu cầu và
mong muốn của nhõn viờn. Để làm được điều này phải nghiên cứu nắm vững
quản trị nhân sự vỡ quản trị nhõn sự giỳp nhà quản trị học được cách tiếp cận
nhân viên, biết lắng nghe ý kiến của họ, tỡm ra được tiếng nói chung với họ.
Q uản trị nhân sự trong doanh nghiệp có đem lại kết quả như mong
muốn hay không phụ thuộc rất nhiều vào thái độ của nhà quản trị với lợi ích
chính đáng của người lao động.
2. Sự cần thiết của việc hoàn thiện quản trị nhõn sự
“Mọi quản trị suy cho cùng cũng là quản trị con người”. Thật vậy, quản
trị nhân sự có mặt trong bất kỳ một tổ chức hay một doanh nghiệp nào nó có
mặt ở tất cả các phũng ban, đ ơn vị. Hiệu quả của công tác quản trị nhân sự là
vô cùng lớn đối với một doanh nghiệp. Quản trị nhân sự bao gồm toàn bộ các
biện pháp áp dụng cho nhân viên của một doanh nghiệp để giải quyết tất cả
các trường hợp xảy liên quan đến công việc đó. Nếu không có quản trị nhân
sự mọi việc sẽ trở nên vô tổ chức, vô kỷ luật. Đây là một công tác hết sức khó
khăn vỡ nú động tới những con người cụ thể có những sở thích năng lực riêng
biệt. Việc hoàn thiện công tác quản trị nhân sự trong doanh nghiệp nhằm tạo
ra được một đội ngũ người lao động nhiệt tỡnh hăng hỏi, gắn bú với doanh
nghiệp .
Muốn hoàn thiện cụng tỏc quản trị nhõn sự trong doanh nghiệp vai trũ
của nhà quản trị là rất quan trọng. Ngoài kiến thức và sự hiểu biết chuyờn
mụn nhà quản trị phải là người có tư cách đạo đức tốt, công minh. Muốn công
tác quản trị nhân sự đạt kết quả tốt nhà quản trị phải biết mỡnh, biết ta, cú thỏi
độ công bằng nghiêm minh không đ ể mất lũng ai.
Hoàn thiện công tác quản trị nhân sự để tạo động lực cho từng người
trong doanh nghiệp và kết hợp động lực của tất cả mọi người trong doanh
nghiệp. Để tạo động lực cho người lao động phải tiến hành những yếu tố cơ
bản tác động lên động cơ làm việc của họ: phải hợp lý hoỏ chỗ làm để tạo ra
năng suất lao động chung cho doanh nghiệp; phải đề cao tinh thần trách
nhiệm và ý thức tự quản cho mỗi cá nhân, mỗi nhóm công tác; mỗi người

33
phải gắn bó với kết quả cuối cùng với công việc mà mỡnh đó đảm nhận; phải
có sự phân công lao động rừ ràng, để mọi người biết mỡnh làm việc dưới
quyền ai và ai là người kiểm tra kết quả công việc của mỡnh.
Hoàn thiện công tác quản trị nhân sự là sắp đặt những người có trách
nhiệm, có trỡnh độ chuyên môn để làm các công việc cụ thể trong chính sách
nhân sự. Là việc hỡnh thành cỏc quy chế làm việc, cải thiện điều kiện lao
động, tạo môi trường văn hoá hợp lý gắn bó mọi người trong doanh nghiệp
với nhau, đồng thời thu hút được các nhân sự từ nơi khác đến, đẩy mạnh việc
đào tạo nâng cao tay nghề người lao động, phải làm cho mọi người luôn
thường trực ý nghĩ: “nếu không cố gắng sẽ bị đào thải”.
V ỡ vậy cú thể khẳng định được rằng việc hoàn thiện công tác quản trị
nhân sự trong doanh nghiệp là thực sự cần thiết cho sự phát triển của các
doanh nghiệp.
Chương 2: Thực trạng về quản trị nhân sự tại Tổng
công ty xăng dầu Việt Nam
I. Khái quát chung về Tổng công ty xăng dầu Việt Nam
1. Lịch sử hỡnh thành và phỏt triển Tổng cụng ty xăng dầu Việt Nam
Ngày 12/06/1956, Tổng công ty xăng dầu mỡ được thành lập theo quyết
định số 09/BTN của Bộ Thương Nghiệp đấnh dấu sự ra đời của Tổng công ty
xăng dầu Việt Nam_ một nghành kinh tế quan trọng của đất nước. Trong 47
năm xây dựng và phát triển tổng công ty xăng dầu Việt Nam đó trải qua 3 giai
đo ạn:
- Giai đoan 1956_1975: Nhiệm vụ chủ yếu trong giai đoan này là cung ứng
xăng dầu cho sự nghiệp khôi phục và phát triển kinh tế, ổn định đời sống nhân
dân ở Miền Bắc; Đồng thời, cung cấp đầy đủ và kịp thời xăng dầu cho cuộc
chiến tranh giải phóng Miền Nam thống nhất tổ quốc.
- Giai đoạn 1976_1986: Sau khi đất nước thống nhất; Tổng công ty bước
vào giai đoạn khôi phục các cơ sở xăng dầu bị tàn phá ở Miền Bắc, tiếp quản
các cơ sở xăng dầu và tổ chức mạng lưới cung ứng xăng dầu ở các tỉnh phía
nam để cung cấp đầy đủ, kịp thời, đồng bộ nhu cầu xăng dầu cho sản xuất,
quốc phũng và đời sống nhân dân đáp ứng yêu cầu hàn gắn vết thương chiến
tranh và xây dựng đất nước theo con đường XHCN.
34
- Giai đoạn 1986 đến nay: Là giai đoạn tổng công ty thực hiện đổi mới và
phát triển theo chủ trương của Đảng và nhà nước, chuyển hoạt động kinh
doanh sang cơ chế thị trường. Ngày 17/04/1995 , Thủ tướng chính phủ đó cú
quyết định số 224/TTg về việc thành lập lại Tổng công ty xăng dầu Việt Nam.
H iện nay, Tổng công ty xăng dầu Việt Nam là một doanh nghiệp nhà nước
hạng đặc biệt, giữ vai trũ chủ đạo trong lĩnh vực kinh doanh xăng dầu đáp ứng
mọi nhu cầu về xăng dầu và các sản phẩm hoá dầu cho phát triển kinh tế xó
hội, an ninh quúc phũng và phục vụ đời sống nhân dân trên pham vi toàn
quốc; từng bước mở rộng hoạt động kinh doanh sang các nước trong khu vực
va đa dạng hoá các hoạt động kinh doanh có hiệu quả một cỏch chọn lọc.
2. Chức năng và nhiệm vụ của Tổng công ty
Tổng công ty xăng dầu Việt Nam được thành lập ngày 12/01/1956 và được
thành lập lại theo quyết định số 224/TTg của thủ tướng chính phủ. Với vị thế
là doanh nghiệp nhà nước trọng yếu, được xếp hạng đặc biệt, có quy mô toàn
quốc, bảo đảm 60% thị phần xăng dầu cả nước, tổng công ty luôn phát huy
vai trũ chu lực, chủ đạo điều tiết, ổn định và phát triển thị trường xăng dầu,
sản phẩm hoá dầu phục vụ đắc lực công cuộc công nghiệp hoá, hiện đại hoá
đất nước.
Nhiệm vụ:
- Xây dựng và thực hiện kế hoạch sản xuất kinh doanh dựa trên cơ sở kế
ho ạch của Tổng công ty đặt ra và thích ứng với nhu cầu của thị trường về các
sản phẩm xăng dầu và các sản phẩm dịch vụ khác có liên quan đến xăng dầu.
- Tăng cường đầu tư cơ sở vật chất kinh tế, áp dụng các tiến bộ khoa học
kỹ thuật, hiện đại hoá thiết bị công nghệ cả về quy mô lẫn tốc độ vào sản xuất
kinh doanh.
- Thực hiện quỏ trỡnh sản xuất kinh doanh phải đảm bảo an toàn lao động,
an toàn cháy nổ và bảo vệ môi trường hoạt động sản xuất kinh doanh, tuân thủ
pháp luật về nghành nghề kinh doanh nhà nước đề ra.
- Thực hiện đầy đủ các quyền lợi công nhân viên theo lao động và tham
gia các hoạt động có ích cho xó hội.



35
Theo định hướng trên, Tổng công ty tập trung mọi nỗ lực cho đầu tư phát
triển, nâng cao chất lượng toàn diện của doanh nghiệp với những nhiệm vụ
trọng tâm sau:
 Tiếp tục phát triển và củng cố thị phần của tổng công ty trong cả nước,
đẩy mạnh tái xuất, tiến tới tổ chức kinh doanh x ăng dầu trên thị trường các
nước trong khu vực, đổi mới và hoàn thiện phương thức kinh doanh thích
nghi với điêù kiện hợp tác và cạnh tranh trong khuôn khổ luật pháp Việt Nam
và quốc tế, vừa nâng cao hiệu quả kinh tế , vừa đảm bảo hiệu quả chính trị xó
hội.
 Tiếp tục đầu tư theo quy ho ạch phát triển cơ sở kỹ thuật hạ tầng của
nhà nước để hiện đại hoá và xây dựng mới các công trỡnh quan trọng như:
Cầu cảng, kho bể, đường ống, mạng lưới cửa hàng bán lẻ xăng dầu, các dây
chuyền công nghệ nhập, xuất, pha chế dầu mỡ nhờn, hoá chất, nhựa đường,
G as...Tiếp tục phát triển đội tàu viễn dương, đẩy mạnh ứng dụng công nghệ
thông tin hiện đại trong kinh doanh và quản lý doanh nghiệp. Tổng cụng ty
cam kết bảo vệ an toàn mụi trường sinh thái và sẵn sàng hợp tác, chia sẻ cơ
hội đầu tư phát triển với các đối tác trong và ngoài nước.
 Ư u tiên phát triển nguồn nhân lực, theo chương trỡnh đào tạo
2001_2005, từng bước hỡnh thành đội ngũ chuyên gia đầu nghành, đội ngũ
quản trị kinh doanh năng động, hiệu quả, đội ngũ công nhân lao đ ộng xăng
dầu được đ ào tạo phù hợp với yêu cầu hiện tại.
3. Cơ cấu tổ chức của tổng công ty
Mụ hỡnh tổ chức của tổng cụng ty được trinh bày theo sơ đồ sau:
- Hội đồng quản trị gồm 5 thành viên: Chủ tịch hội đồng quản trị là người
lónh đạo cao nhất , có nhiệm vụ quản lý toàn diện, chịu trỏch nhiệm trước nhà
nước về hiệu quả sản xuất kinh doanh, đời sống của cán bộ công nhân viên.
Chủ tịch có trách nhiệm cùng với uỷ viên thường trực, ban kiểm soát hội đồng
quản trị hướng dẫn các phũng ban chức năng thực hiện các công việc tác
nghiệp , chức năng cụ thể của mỡnh.
- Ban tổng giám đốc điều hành: Nhận chỉ đạo trực tiếp của chủ tịch hội
đồng quản trị và xử lý các quyết định trong lĩnh vực được phân công , chịu
trách nhiệm trước hội đồng quản trị. Bốn phó tổng giám đốc cũn cú nhiệm vụ
36
hướng dẫn thi hành quyết định của tổng giám đốc và nhận phản hồi các thông
tin từ các phũng ban nghiệp vụ trỡnh lờn tổng giỏm đốc để bàn phương hướng
giải quyết.
- Phũng xuất nhập khẩu: Cỏc nhõn viờn mỗi người chịu trách nhiệm về
một mặt hàng riêng biệt theo từng chủng loại xăng dầu hoặc chịu trách nhiệm
từng vùng, tỉnh, điều vận các phương tiện, giải quyết mọi thủ tục pháp lý xuất
nhập khẩu theo hiến phỏp.
- Phũng thị trường và hợp tác kinh tế: Có nhiệm vụ mở rộng duy trỡ cỏc
mối quan hệ bạn hàng, môi trường kinh doanh nhất là các đối tác nước ngoài,
các bạn hàng là nguồn bán xăng dầu cho tổng công ty.
- Phũng kinh doanh: Cú nhiệm vụ thống kờ kế hoạch bỏo cỏo kết quả bỏn
xăng dầu trong kỡ, tập trung lại để lên kế hoạch mua hàng cho kỡ sau; điều
động vận chuyển hàng hoá đến các cửa hàng đảm bảo đúng thời gian và số
lượng hàng hoá.




37
Sơ đồ 4: Sơ đồ tổ chức hành chính Tổng công ty xăng dầu

Hội đồng quản trị



Ban tổng giỏm đốc




Khối
Phũng Phũng Phũng
kinh
XNK TT và kinh
doanh
HTKT doanh




Khối
Phũng
Phũng
Phũng Phũng

K.thuật
KT- AT
CN- PT XD- CB
thuật
và MT X.Dầu




Khối
Phũng
Phũng V ăn
Phũng
nhõn
PC- T.Tra
TC - C B phũng
LĐ - T L
sự




Khối
Phũng
Phũng
Tài
Kế toỏn
Tài
chớn
chớnh
h
Cỏ c
cụng ty
thành


38
- Phũng cụng nghệ phỏt triển: cú nhiệm vụ kiểm tra nghiờn cứu phỏt
triển cụng nghệ trụng lĩnh vực bỏn hàng, kĩ thuật tinh chế dầu.
- Phũng xõy dựng cơ bản: đây là phũng cú nhiệm vụ thiết kế cỏc cụng
trỡnh xõy dựng kho, bói, bể chứa, đường ống, cửa hàng, đại lý bỏn lẻ....
- Phũng kĩ thuật xăng dầu: chịu trách nhiệm về kĩ thuật máy móc, trang
thiết bị cho sản xuất kinh doanh, đầu tư xây d ựng cơ bản, kiểm tra chất lượng
kho bể.
- Phũng an toàn , mụi trường: có nhiệm vụ kiểm tra chất lượng kho, bể,
cửa hàng bán lẻ xăng dầu, khắc phục, phát hiện rũ rỉ gõy ụ nhiễm mụi trường
và tỡm cỏc biện phỏp phũng chống kịp thời khi cú sự cố xẩy ra.
- Phũng tổ chức cỏn bộ: cú nhiệm vụ cố vấn cho ban lónh đạo trong
công tác tổ chức nhân sự, tuyển chọn cán bộ kịp thời vào những khâu thiếu
hụt nhân sự ổn định tổ chức.
- Phũng lao động_tiền lương: Theo dừi, chấm cụng lao động, thanh toán
định mức lao động, tiếp nhận và thực hiện các quy định về lương thưởng, phạt
của các cán bộ công nhân viên, thực hiện quy ước lao động.
- V ăn phũng: Gồm cỏc ụng chỏnh, phú văn phũng và nhõn viờn phụ
trỏch cỏc bộ phận liờn quan phục vụ cho hoạt động tiếp đói của tổng cụng ty.
- Phũng phỏp chế thanh tra: Cú nhiệm vụ theo dừi giỏm sỏt cỏc cửa
hàng, xớ nghiệp, phũng ban kinh doanh trực thuộc; ngăn chặn, uốn nắn kịp
thời những sai phạm để phù hợp với quy chế, quy ước kinh doanh của tổng
cụng ty.
- Phũng tài chớnh: Chịu trỏch nhiệm nguồn vốn, cõn đối thu chi, tài sản
lưu dộng, tài sản cố định của tổng công ty.
- Phũng kế toỏn tổng hợp: tổng hợp sổ sỏch thu chi trong kỳ, phỏt sinh
trong kỳ, kịp thời đIều chỉnh chỉ tiêu đối với từng bộ p hận kinh doanh .
- N goài ra, tổng cụng ty cũn cú cỏc cụng ty thành viờn thuộc từng vựng
trờn khắp đất nước




39
4. Nghành nghề kinh doanh của tổng cụng ty
V ới định hướng lấy xăng dầu là hoạt động kinh doanh chính, chuyên sâu ;
đồng thời, chọn lọc một số mặt hàng, ngành nghề kinh doanh mới có hiệu quả
để đa dạng hoá hoạt động kinh doanh. Đến thời điểm hiện nay, tổng công ty
đó tổ chức cỏc hoạt độngkinh doanh sau:
- Kinh doanh xăng dầu: Đ ây là hoạt động kinh doanh chính và truyền
thống với doanh thu năm 2002 là 21.770 tỷ đồng, chiếm khoảng 60% thị phần
xăng dầu nội địa, với mức tăng trưởng bỡnh quõn hàng năm gần 9%. Tổng
công ty có hệ thống cơ sở vật chất kĩ thuật lớn và hiện đại nhất trong các
doanh nghiệp kinh doanh xăng dầu ở nước ta, với hệ thống kho, bể sức chứa
trên 1.000.000 m3 và trên 1.500 cửa hàng bán lẻ. Tổng công ty giữ vững được
vai trũ chủ đạo trong lĩnh vực kinh doanh xăng dầu, là công cụ hữu hiệu của
nhà nước để điều tiết vĩ mô về cung cầu, giá cả xăng dầu đối với sự phát triển
kinh tế và đời sống nhân dân, điều này được khẳng định trong thực tiễn điều
hành thị trường xăng dầu của chính phủ từ năm 1999 đến nay.
Đồng thời, tổng công ty tổ chức tái xuất khẩu các sản phẩm xăng dầu
sang các nước: Lào, Campuchia, phía nam Trung Quốc với kim ngạch xuất
khẩu 100 triệu USD/1 năm, vừa góp phần nâng cao hiệu quả kinh doanh, vừa
mở ra hướng kinh doanh mới khi các nhà máy lọc dầu nước ta đi vào hoạt
động và có sản phẩm để xuất khẩu.
- Kinh doanh hoỏ chất: Dự báo trước nhu cầu các sản phẩm hoá chất rất
lớn đối với các ngành kinh tế; Tổng công ty đó đầu tư hệ thống kho, bể, công
nghệ xuất nhập tự động tại các địa bàn trọng điểm của to àn quốc như: Hà N ội,
H ải Phũng, Sài Gũn, Cần Thơ, Đà Nẵng để cung ứng các sản phẩm hoá chất
như xăng dung môi, LAS, Toluen, xylene, PP, PU, TDY...cho khách hàng là
những nhà sản xuất lớn về sơn, chế biến cao su, da dày...
- Kinh doanh m ỡ nhờn: Tổng công ty đó đầu tư xây d ựng hai nhà máy
sản xuất dầu mỡ nhờn tại Hải Phũng và TP Hồ Chớ Minh để cung cấp cho thị
trường trong nước và xuất khẩu. Các sản phẩm dầu mỡ nhờn có thương hiệu
riêng, đạt tiêu chuẩn quốc tế, cạnh tranh bỡnh đẳng với các sản phẩm dầu mỡ
nhờn của các cửa hàng xăng dầu lớn trên thế giới; Đồng thời, tổng công ty là
tổng đại lý phõn phốicỏc sản phẩm dầu mỡ nhờn của cỏc hóng xăng dầu lớn

40
trên thế giới như: BP, ELF...Hiện nay,tổng công ty chiếm được 24% thị phần
dầu mỡ nhờn toàn quốc.
- Kinh doanh nh ựa đường: Tổng công ty là nhà cung cấp nóng dạng xá
đầu tiên ở V iệt Nam; với hệ thống kho bể, đường ống chuyên dùng tại các địa
bàn trọng điểm từ Hải Phũng đến Cần Thơ sản phẩm nhựa đ ường chất lượng
cao, dịch vụ hoàn hảo đó đáp ứng đượcyêu cầu khắt khe của các nhà thầu
trong và ngoài nước với các sản phẩm đa dạng gồm nhựa đ ường đặc, nóng,
nhựa đường đóng phuy, nhựa đường nhũ tương.
- Kinh doanh GAS: Đây là hoạt động kinh doanh có tốc độ tăng trưởng
cao trên 20%/năm; tổng công ty đó đầu tư năm kho lớn với dây chuyền đóng
nạp hiện đại để cung cấp cho thị trường, tổng công ty đó cung cấp cỏc sản
p hẩm GAS bỡnh cỏc loại và cung cấp GAS cho cỏc nhà mỏy sản xuất cụng
nghiệp. Hiện nay, tổng cụng ty chiếm 30% thị phần, đang đứng đầu trong 20
doanh nghiệp kinh doanh GAS trên toàn quốc, chiếm được uy tín và lũng tin
đối với khách hàng
- Kinh doanh vận tải xăng dầu: với gần 1.000 ô tô xitec, 90.000 tấn tàu
vận tải viễn d ương, 50.000 tấn tàu vận tải ven biển và 500 km vận tải đ ường
ống; hoạt động vận tải của tổng công ty đó đáp ứng toàn bộ nhu cầu vận tải
của khách hàng trong nước; tự vận tải được 40% sản lượng nhập khẩu từ
nước ngoài đem lại hiệu quả kinh tế và tiết kiệm ngoại tệ ( thuê tàu) để nhập
khẩu.
- Cơ khí xăng dầu, thiết kế, xây lắp: Tổng công ty đó đầu tư các dây
chuyền sản xuất các sản phẩm thùng phuy, phát triển cơ khí xăng d ầu để phục
vụ hoạt động sản xuất kinh doanh và nhu cầu xó hội. Đồng thời, thực hiện các
ho ạt động tư vấn, thiết kế và xây lắp các công trỡnh xăng dầu, dầu khí chuyên
ngành và dân dụng đáp ứng yêu cầu của tổng công ty và xó hội.
- Bảo hiểm: Với 51% vốn tổng cụng ty cựng với 7 cổ đông khác đó
thành lập cụng ty cổ phần bảo hiểm để tổ chức hoạt động kinh doanh bảo
hiểm với trên 40 nghiệp vụ bảo hiểm, mạng lưới kinh doanh trải rộng trên
phạm vi toàn quốc. Hoạt động kinh doanh bảo hiểm trong 5 năm qua đạt hiệu
quả và có xu hướng phát triển tốt.


41
- Xuất nhập khẩu tổng hợp: Thực hiện đa dạng hoá hoạt động kinh
doanh, tăng nguồn thu ngoại tệ để nhập khẩu xăng dầu; Tổng công ty đó
thành lập cụng ty xuất nhập khẩu tổng hợp cú trụ sở tại TP Hồ Chớ Minh;
Tuy mới đi vào hoạt động năm thứ 2 nhưng đạt kim ngạch 25 triệu USD.
5. Môi trường kinh doanh của tổng công ty
- Đối thủ cạnh tranh
Mặc dù đóng vai trũ chủ đạo và có quy mô toàn quốc, bảo đảm 60% thị
phần xăng dầu cả nước, nhưng trong những năm gần đây khi nước ta chuyển
sang nền kinh tế thị trường có sự quản lý của nhà nước, đó xuất hiện nhiều
doanh nghiệp kinh doanh trong lĩnh vực xăng dầu. Và theo thời gian các
doanh nghiệp đó cũng đó phỏt triển mạnh, trở thành những đối thủ cạnh tranh
lớn đối với Tổng công ty trong việc trực tiếp nhập khẩu và kinh doanh xăng
dầu như: Saigon Petro, công ty xăng dầu quân đội, công ty xăng dầu hàng
không, Vinapeco, petec Petro Mekong...
N goài ra, Tổng công ty vẫn phải kinh doanh trong môi trường không
bỡnh đẳng, mặt hàng càng lỗ càng phải cung cấp nhiều ( như Mazut), thời kỡ
bị lỗ càng phải tăng nhập khẩu để ổn định thị trường, nhưng khi kinh doanh
có lói, mặt hàng cú lói thỡ bị cạnh tranh gay gắt, chưa kể mặt hàng nội địa với
giá thuế ưu đói, Tổng cụng ty khụng được “ mua bán’’ dùng pha chế xăng
83/90 để có lợi nhuận bù mặt hàng lỗ.
Để nâng cao khả năng cạnh tranh của Tổng công ty trên thị trường, Tổng
công ty đó đánh giá lại thị trường, phân tích khả năng cạnh tranh của mỗi đơn
vị để xếp loại công ty và có hướng khắc phục thích hợp ( kể cả giải pháp về tổ
chức cán bộ). Nhờ các biện pháp này mà Tổng công ty đó từng bước chiếm
lĩnh thị trường trong cả nước.
- Nhà cung cấp
Tổng công ty xăng dầu Việt Nam là đơn vị sản xuất kinh doanh xăng dầu
và các sản phẩm liên quan, nên nguồn để kinh doanh và phục vụ cho các nhu
cầu của đất nước chủ yếu là nhập khẩu. Các nguồn xăng dầu này chủ yếuđược
nhập từ Singapo, Trung Đông, Trung Quốc, Thái Lan, Đài Loan...
Thực hiện phương châm “ xây dựng mối quan hệ với các nhà cung cấp
truyền thống”, đ ồng thời mở rộng thị trường nhập khẩu, thực hiện chào giá
42
cạnh tranh để chủ động về nguồn và lựa chọn đối tác có giá cạnh tranh. Trong
những năm qua, cơ cấu nguồn nhập khẩu xăng dầu có sự thay đổi tích cực.
Q ua đó giảm nguồn Singapo từ 50_60% xuống cũn 30_40% . Duy trỡ nguồn
Trung Đông 25%; tăng tỉ trọng nhập khẩu từ Trung Quốc, Thái Lan và mở
rộng thêm thị trường Đài Loan.
- Khỏch hàng
Do đ ặc thù của những mặt hàng kinh doanh cho nên lượng khách hàng
của Tổng công ty rất lớn. Ngoài việc phục vụ cho nhu cầu đi lại của các
phương tiện giao thông, các hoạt động sản xuất kinh doanh của các nhà máy,
xí nghiệp, khu chế xuất, các hoạt động về quốc phũng....Thị trường của Tổng
công ty cũn được mở rộng ra nước ngoài bằng việc tái xuất sang Lào,
Campuchia, Trung Quốc. Nhờ luôn đảm bảo uy tín chất lượng, hỡnh thức
kinh doanh phự hợp cho nờn Tổng cụng ty luụn giữ được uy tín với khách
hàng
- Điều kiện tự nhiên , địa lý
Ngoài văn phũng Tổng cụng ty đặt tại số 01 Khâm Thiên, rất thuận tiện
cho việc giao dịch, kí kết hợp đồng kinh tế. Mạng lưới các công ty thành viên
cũng được đặt tại những vị trí thuận lợi cho việc sản xuất kinh doanh của
mỡnh. Tổng cụng ty cú 1.500 cửa hàng bỏn lẻ được phân bố trên cảc trục
đường chính của 61 tỉnh thành, là cửa ngừ cho việc kinh doanh xăng dầu
trong thị trường nội địa
- Môi trường bên trong
Tổng công ty có một bộ máy tổ chức phù hợp, đơn giản, không cồng kềnh.
Đ iều này là một lợi thế của Tổng công ty. Mọi quyết định trong Tổng công ty
đều có sự b àn bạc cụ thể và có sự nhất trí cao giữa các thành viên trong hội
đồng quản trị, ban tổng giám đốc. Tổng công ty có một đội ngũ lónh đạo năng
động, nhiệt tỡnh, cú trỡnh độ cao. Tổng công ty là m ột tập thể đoàn kết, vững
mạnh. Bầu không khí văn hoá trong Tổng công ty rất tốt . Tổng công ty
thường xuyên tổ chức thi đua giữa các công ty thành viên va các phũng ban
chức năng để tạo điều kiện cho mọi người hiểu nhau hơn. Ngoài ra Tổng công
ty cũn cú một điểm thuận lợi là công nghệ, máy móc phục vụ hoạt động sản


43
xuất kinh doanh đó được hiện đại hoá, do đó, năng suất lao động của công
nhân được tăng nhiều so với trước kia.




ii. Phõn tớch kết quả sản xuất kinh doanh của tổng cụng ty
1. Phõn tớch tỡnh hỡnh nhập khẩu của tổng cụng ty
Do tớnh chất của chủng loại sản kinh doanh của Tổng công ty nên nguồn
hàng để kinh doanh và ổ n định thị trường xăng dầu trong nước chủ yếu là
nhập khẩu. Các mặt hàng nhập khẩu bao gồm: Xăng, Diezel, Dầu hoả, Mazut
Biểu 1 : Số lượng nhập khẩu qua các năm


Đơn Năm Năm N ăm So sỏnh ( %)
Mặt hàng vị 2000 2001 2002 2001/2000 2002/2001


m3
X ăng 832.260 900.000 1.013.000 108,09 112,56


m3
Diezel 1.925.901 2 .500.000 2.263.000 129,81 90,50


m3
D ầu hoả 148.526 202.000 257.000 136,00 127,20


m3
Mazut 1.384.765 1 .808.000 1.925.000 130.50 106,50


Nhỡn vào biểu số lượng nhập khẩu qua các năm ta thấy:
- Xăng các loại, năm 2001 tăng so với năm 2000 là 67.380 m3 tương đương
tăng 8,09 %; năm 2002 so với năm 2001 tăng 113.000 m3, tương đương tăng
12,56 %



44
- D iezel: Năm 2001 so với năm 2000 tăng 574.099 m3, tương đương tăng
29,81%; năm 2002 so với năm 2001 giảm 237.000 m3, tương đương giảm
9,5%
- Dầu Hoả: Năm 2001 so với năm 2000 tăng 53.474 m3, tương đương tăng
36 %; năm 2002 so với năm 2001 tăng 55.000 m3, tương đương tăng 27,2 %
- Mazut: năm 2001 so với năm 2000 tăng 423.235 m3, tương đương tăng
30,5 %; năm 2002 so với năm 2001 tăng 117.000 m3, tương đương tăng 6,5
%
Nguyờn nh õn:
+ Các mặt hàng nhập khẩu năm 2001 tăng mạnh so với năm 2000, chủ
yếu do nguyên nhân: Thị trường có nhiều biến động, các doanh nghiệp khác
bỏ không kinh doanh và lũ lụt kéo d ài ở đồng bằng sông Cửu Long
+ Năm 2002 : Trong toàn bộ các loại sản phẩm nhập khẩu có dầu hoả,
Mazút, và xăng tăng, cũn mặt hàng Diezel giảm mạnh so với năm 2001(
90,5%) do gần cuối năm giá dầu thế giơi giảm mạnh, các doanh nghiệp nhập
khẩu khác đưa hàng về nhiều.
Túm lại: N ăm 2001 tỡnh hỡnh nhập khẩu của Tổng cụng ty tăng mạnh so
với năm 2000, nguyên nhân là do thị trường biến động nên Tổng công ty phải
tăng lượng nhập khẩu để điều tiết, ổn định thị trường.
2. Phõn tớch kết quả tiờu thụ của tổng cụng ty theo kết cấu mặt hàng
kinh doanh
Biểu 2: Số lượng sản phẩm tiêu thụ chính qua các năm



Mặt Đơn Năm Năm N ăm So sỏnh ( %)
vị
hàng 2000 2001 2002
2001/2000 2002/2001


m3
Xăng 1.220.400 1 .445.824 1.700.000 118,50 117,60



45
m3
Diezel 2.870.190 2 .453.370 2.400.000 88,60 94,36


m3
Dầu hoả 235.510 295.549 205.000 125,50 69,36


m3
Mazut 1.417.746 1 .416.797 1.450.000 99.90 102,30




Nh ỡn vào biểu trờn ta thấy tỡnh hỡnh tiờu thụ của tổng cụng ty nh ư sau:
- Xăng: Năm 2001so với năm 2000 tăng 225.424 m3, tương đương tăng
18,5%; năm 2002 so với năm 2001 tăng 254.176 m3, tương đương tăng
17,6%
- D iezel: năm 2001 so với năm 2000 giảm 326.820 m3, tương đương giảm
11,4%; năm 2002 so với năm 2001 giảm 143.370 m3, tương giảm 5,64%
- Dầu hoả: Năm 2001 so với năm 2000 tăng 60.039 m3, tương đương tăng
25,5%; năm 2002 so với năm 2001 giảm 143.370 m3 tương đương giảm
5,64%
- Mazut: năm 2001 so với năm 2000 giảm 949 m3, tương đương giảm
0,1%; năm 2002 so với năm 2001 tăng 33.203 m3, tương đương tăng 2,3%
Có thể nói tổng lượng xuất bán năm 2002 có sự tăng trưởng phù hợp với
mức tăng nhu cầu xăng dầu thực tế của toàn bộ nền kinh tế trong năm 2000 và
năm 2001 b ỡnh quõn xấp xỉ 12%/ năm.
Tuy nhiên ở thị trường nội địa xét theo từng mặt hàng có sự tăng trưởng
không đồng đều so với năm 1999 ( là năm được lấy làm mốc để xác định mức
tăng trưởng), biểu hiện rừ rệt ở mặt hàng Diezel cạnh tranh cao, tốc độ tăng
trưởng chỉ đạt 5%/ năm, nguyên nhân của thực trạng này là:
+ Lói gộp năm trước lớn, việc lỗ một mặt hàng chỉ làm giảm lợi nhuận
chung. Khi nhà nước “ xiết chặt” quản lý nguồn thu, lói gộp chỉ cũn đủ bù đ ắp
cho chính mặt hàng đó giữa các thời kỳ, không cũn khả năng bù cho các mặt
hàng khác. Đây là một bất lợi của Tổng công ty do phải thực hiện vai trũ chủ
đạo ( Phải kinh doanh mặt hàng FO bị lỗ liên tục trong 9 tháng đầu năm) song
46
không được bảo đảm nguồn lực bù đắp, không có đủ khả năng cạnh tranh ở
các thời kỳ và ở các mặt hàng có lợi nhuận buộc phải giảm giá mới có thể duy
trỡ thị phần hoặc giảm thị phần ở mức thấp nhất.
+ Diezel ở thị trường phía nam có 7 tháng bị lỗ, trong đó có 3 tháng đó bỏn
đạt giá tối đa mà vẫn bị lỗ, cũn lại 4 thỏng do giỏ thị trường thấp nên buộc
phải điều chỉnh giảm giá theo thị trường dẫn đến lỗ. Mặc dù Tổng công ty
giao giá thấp hơn giá thành mà vẫn không thể cạnh tranh được. Từ hiện tượng
này có thể thấy giá nhập của Tổng công ty tại thời điểm này cao hơn các đối
thủ khác và họ đó tận dụng được cơ hội giá thị trường thế giới giảm để nhập
nhiều hơn. trong khi đó Tổng công ty phải cân đối bảo đảm nguồn hàng nên
khó có thể quyết định mua thêm nữa và do không có kho chứa. Mặt khỏc, cỏc
phũng nghiệp vụ Tổng cụng ty cũng cần đánh giá cân nhắc kỹ khi ký hợp
đồng mua Diezel dài hạn, vỡ mặt hàng này rất nhạy cảm về giỏ và tớnh chất
cạnh tranh quyết liệt, độ ổn định thị phần rất thấp. Theo đó độ ổn định thị
phần là không chắc chắn thỡ đầu vào ổ n định là không thích hợp.
3. K ết quả hoạt động kinh doanh của Tổng công ty
Kết quả hoạt động kinh doanh của Tổng công ty trong 3 năm qua thể hiện
ở b iểu sau:
Biểu 3 : Kết quả hoạt động kinh doanh của Tổng công ty


Chỉ tiờu Đơn vị tính Năm Năm N ăm
T
T 2000 2001 2002




47
1000 m3
Sản lượng xăng dầu
1 5.743 5 .701 6.731


Tỷ Đồng
2 Doanh thu 18.833 20.047 24.545


Lợi nhuận Tỷ Đồng
3 -800 150 120


Nộp ngõn sỏch Tỷ Đồng
4 3.800 5 .360 7.135


Thu nhập bỡnh 1000Đ/ng_tháng
5 1.578 1 .684 1.600
quõn




Qua số liệu biểu trờn chỳng ta thấy:
- Sản lượng xăng dầu bán tăng trưởng bỡnh quõn gần 9%/ năm. Mức tăng
trưởng về sản lượng cao hơn tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế, mặc dù có 10
doanh nghiệp trực tiếp nhập khẩu và kinh doanh xăng dầu lớn như Petec,
Saigon Petro, Vinapeco, Petechim, Petro Mekong… nhưng Tổng công ty vẫn
giữ vững được tốc độ tăng trưởng cao, chiếm giữ 60% thị phần, giữ vững vị
trí là doanh nghiệp chủ đạo của nhà nước trong lĩnh vực kinh doanh xăng
dầu.
- Doanh thu bán hàng cũng đạt mức tăng trưởng tương ứng, trong đó sự
tăng trưởng doanh thu các hoạt động kinh doanh khác cũng rất mạnh ( năm
2001 đ ạt 2200 tỷ đồng, tăng hơn so với năm 2000 là 30%)
- Lợi nhuận: Lợi nhuận hoạt động kinh doanh của Tổng công ty không ổn
định phụ thuộc rất nhiều về chính sách giá, thuế của nhà nước; Lợi nhuận năm
1999 đạt rất cao nhưng năm 2000 lại lỗ 800 tỷ Đồng do giá xăng dầu thế giới
tăng cao, việc điều chỉnh giá bán tối đa sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến các ngành
sản xuất khác và đời sống nhân dân nên nhà nước không điều chỉnh giá bán
48
mà chủ động dùng lói của xuất khẩu dầu thụ để bù lỗ cho hoạt động kinh
doanh xăng dầu nội địa. Tuy nhiên, lợi nhuận các hoạt động kinh doanh khác
của Tổng công ty luôn tăng trưởng ( năm 2000 lợi nhuận hoạt động kinh
doanh khác đạt 134 tỷ Đồng)
- Nộp ngân sách: Tổng công ty là một trong những doanh nghiệp nhà nước
có số nộp ngân sách lớn nhất mỗi năm từ 4000 đến 7000 tỷ đồng, số nộp ngân
sách mỗi năm phụ thuộc chủ yếu vào chính sách thuế, phụ thu của nhà nước.
- Thu nhập bỡnh quõn của người lao động tăng lên qua các năm; tiền
lương bỡnh quõn năm 2000 tăng lên 80% so với tiền lương bỡnh quõn năm
1996, thu nhập bỡnh quõn năm 2000 tăng 74% so với năm 1996. Như vậy,
mức tiền lương và thu nhập trên đ ảm bảo đời sống cho người lao dộng ổn
định ở mức trung bỡnh khỏ so với mặt bằng của xó hội, làm cho người lao
động yên tâm thực hiện tốt công việc được giao và đây cũng là một trong
những nguyên nhân quan trọng giúp Tổng công ty hoàn thành các mục tiêu
kinh doanh đặt ra. Trong những năm qua Tổng công ty không những đảm bảo
mục tiêu ổn định và duy trỡ mức thu nhập thoả đáng cho người lao động mà
thường xuyên nghiên cứu việc đổi mới việc phân phối tiền lương và thu nhập
giải quyết hài hoà mối quan hệ về lợi ích giữa các đ ơn vị thành viên với nhau
và giữa những người lao động trong từng đơn vị thành viên nhằm từng b ước
đưa tiền lương thực sự trở thành động lực chính kích thích người lao động.
Tổng cụng ty là một doanh nghiệp lớn, chịu sự điều tiết rất chặt chẽ của
nhà nước về chính sách giá, thuế, phụ thu; Do vậy, kết quả sản xuất kinh
doanh hàng năm không thể hiện rừ nột. Chỉ tiờu sản lượng xuất bán và doanh
thu tăng trưởng ở mức cao qua các năm đó phần nào phản ỏnh sự cố gắng của
Tổng công ty nhưng chỉ tiêu lợi nhuận và nộp ngân sách hàng năm không ổn
định là phản ánh thiếu chính xác hiệu quả kinh doanh thực tế của doanh
nghiệp
III. Thực trạng quản trị nhõn sự tại tổng cụng ty
1. Tỡnh hỡnh quản trị nhõn sự tại tổng cụng ty ( Xem biểu 4)




49
Biểu 4: Cơ cấu nguồn nhân lực



Chỉ tiờu
Năm 2000 Năm 2001 Năm2002




50
* Số lượng lao động 18.584 17.820 17.062
- Lao động trực tiếp 14.454 13.796 13.325
- Lao động gián tiếp 4.130 4.024 3.737


* Trỡnh độ
- Trên đ ại học 34 38 45
- Đại học 3.225 3.641 3 .592
- Trung cấp 3.261 2.276 4 .474
- Sơ cấp/ CNKT 10.297 10.945 8 .157
- Chưa đào tạo 1.767 912 434


* Giới tớnh
- Nam 13.541 12.915 12.286
- Nữ 5.043 4.905 4 .776




Qua số liệu ở biểu ta thấy, tổng số lao động trong Tổng công ty có sự thay
đổi, cụ thể năm 2001 là 17.820 người giảm 764 người so với năm 2000; Năm
2002 là 17.062 người giảm 758 người so với năm 2001.
Nguyên nhân của việc giảm lao động là do một số lao động của Tổng công
ty được chuyển sang các công ty cổ phần và do chủ trương giảm biên chế
đồng thời giải quyết và khuyến khích cán bộ công nhân viên nghỉ chế độ của
Tổng công ty. Đi sâu phân tích ta thấy:
 Xột theo vai trũ lao động



51
- Lao đ ộng trực tiếp của Tổng công ty chiếm tỷ trọng lớn trong tổng số lao
động ( xấp xỉ 77,8%) Số lao động trực tiếp giảm dần qua các năm. Năm 2001
giảm 658 người so với năm 2000, năm 2002 giảm 471 người so với năm
2001.
Nguyên nhân giảm là do: Số lao động trực tiếp được chuyển sang các công
ty cổ phần và hàng năm Tổng công ty đưa thêm các thiết bị tự động hoá vào
ho ạt động
- Số lao động gián tiếp của Tổng công ty tập trung ở các bộ phận chức
năng và cũng có sự suy giảm qua từng năm, cụ thể: năm 2001 giảm 106 người
so với năm 2000, năm 2002 giảm 287 người so với năm 2001
 Xột theo trỡnh độ nhân sự
Số lượng cán bộ công nhân viên ở Tổng công ty có trỡnh độ đại học và
trên đại học chiếm khoảng 17,5% ( năm 2000) và thường giữ các vị trí lónh
đạo từ cấp cao đến lónh đạo cấp cơ sở.
Qua biểu ta thấy số lượng cán bộ công nhân viên có trỡnh độ đại học và
trên đại học tăng dần qua các năm cũn số lượng cán bộ công nhân viên có
trỡnh độ sơ cấp/CNKT và chưa đào tạo giảm mạnh năm 2002. Nguyên nhân
là do công tác đào tạo của Tổng công ty được chú trọng và thực hiện tốt chứ
không phải là do số lượng tuyển dụng lao động đầu vào tăng.
Xột theo giới tớnh

Nói chung lao động nam chiếm tỉ trọng lớn trong Tổng công ty và giữ
tương đối ổn định qua các năm ( khoảng 73%). Lao động nam chủ yếu tập
trung ở các công ty thành viên chuyên sản xuất, khai thác cũng như ở các
công việc có độ phức tạp như: Cơ khí, vận tải, hoá dầu, các kho, bể chứa…
Cũn lao động nữ trong Tổng công ty chiếm tỉ trọng ít hơn khoảng 27,5%,
thường là lao động gián tiếp, tập trung ở các khối phũng ban chức năng.
 Xét theo cơ cấu tuổi


Biểu 5: Cơ cấu nguồn nhân lực theo độ tuổi của tổng công ty



52
Khoảng tuổi Tổng số Phần trăm ( %)




20 – 30 3.716 20,0


31 – 40 4.609 24,8


41 – 50 6.281 33,8


3.978
51 – 60 21,4




Tổng 18.584 100,0


( Trớch bỏo cỏo tỡnh hỡnh sử dụng lao động năm 2000 của Tổng công ty)
Đội ngũ lao động của Tổng công ty có tuổi đời khá trẻ. Khoảng tuổi 20 –
40 của Tổng công ty chiếm 44,8%. Do đặc điểm của Tổng công ty là vừa sản
xuất vừa kinh doanh nên đến sau năm 2000 độ tuổi người lao động trong
khoảng 20 – 40 chiếm đa số là phù hợp với yêu cầu sản xuất kinh doanh của
Tổng công ty trong thời gian tới. Đội ngũ lao động này tuy năng động, sáng
tạo, nhạy bén trong công việc nhưng kinh nghiệm của họ cũn bị hạn chế điều
mà rất cần thiết cho cạnh tranh trên thị trường.
Nhúm tuổi 51 – 60 cũn chiếm tỉ lệ cao 21,4%, những người do đủ năm về
hưu nhưng chưa đủ tuổi về hưu và chưa muốn về nên họ vẫn tiếp tục làm
việc. Vỡ vậy cơ cấu tuổi như trên có ảnh hưởng khá lớn tới hiệu quả quản trị
nhân sự của Tổng công ty.
2. Thực trạng tuyển dụng nhõn sự tại Tổng cụng ty

53
Biểu 6 : Tỡnh hỡnh tuyển dụng qua các năm



Cỏc chỉ tiờu Năm 2000 Năm 2001 Năm 2002



* Tổng số lao động 18.584 17.820 17.062


* Tổng số lao động tuyển dụng
372 379 129
Đ ại học
-
10 13 14
Trung cấp
-
80 102 40
- CNKT
2 17 195 48
Lao động phổ thông
-
72 69 27



Qua biểu ta thấy: Trong 3 năm qua, tổng số nhân sự của Tổng công ty thay
đổi từ 18.584 người năm 2000 xuống cũn 17.062 người năm 2002, giảm 1522
người. Số lượng giảm này chủ yếu do Tổng công ty chuyển một số lao động
sang các công ty cổ phần và giải quyết cho lao động nghỉ chế dộ
Trong 3 năm qua số lượng lao động tuyển dụng cũng tăng cao trong 2 năm
2000 và 2001, cụ thể là 372 và 379 người. Nguyên nhân của việc tăng lao
động là:
- Bổ sung lao động cho 128 cửa hàng xăng dầu được xây dựng mới và 5
trạm chiết nạp Gas
- Thành lập thêm chi nhánh hoá d ầu Cần Thơ; chi nhánh Gas Cần Thơ;
Đ ưa dây chuyền pha chế dầu nhờn Hải Phũng đi vào hoạt động, mở rộng một
số kho như : K130, K132, kho Nhà Bè…
- Bổ sung lao động cho công ty xuất nhập khẩu mới được thành lập




54
- Việc sắp xép điều chuyển lao động nội bộ khi xuất hiên nhu cầu tại các
đơn vị chưa thực hiện triệt để mà các đơn vị cũn thiờn về tiếp nhận lao động
mới khi có chỗ làm việc mới.
Năm 2002, số lượng lao động tuyển dụng giảm cũn 129 người, nguyên
nhân: Tổng công ty đó cú những quy định quản lý lao động phù hợp với chủ
trương, chính sách của nhà nước và yêu cầu quản lý nhân lực của Tổng công
ty, do đó công tác quản lý lao động đó đi vào nề nếp, các đ ơn vị thành viên dó
cú ý thức tiết giảm và sử dụng hợp lý lao động để tăng năng suất. Các trường
hợp tăng tuyệt đối về lao động đều được cân nhắc, xem xét cụ thể, báo cáo
Tổng công ty trước khi thực hiện, với những nhu cầu cụ thể cũng phải có
phương án báo cáo và thống nhất với Tổng cụng ty.
Công tác tuyển dụng đ ược Tổng công ty đặc biệt quan tâm vỡ mục tiờu
của tổng cụng ty đặt ra là tăng chất lượng tuyển dụng chứ không đơn thuần là
tăng số lượng lao động. Tăng chất lượng lao động đồng nghĩa với việc tuyển
người đúng chỗ, đúng công việc, để nhân viên có thể phát huy mọi khả năng
của mỡnh, hoàn thành tốt mọi cụng việc được giao, giúp Tổng công ty đạt
được các mục tiêu đó đề ra. Điều này được thể hiện qua biểu trên, ta thấy rằng
số lượng nhân sự được tuyển qua các năm tăng về chất lượng, cụ thể là số
lượng lao động có trỡnh độ đại học và trung cấp năm sau tăng cao hơn năm
trước.
 H ỡnh thức tuyển dụng của tổng cụng ty: Thi tuyển trực tiếp
 Các bước tiến hành như sau :
Bước 1: Xác đ ịnh công việc và nhu cầu tuyển dụng
Đây là cụng việc của phũng tổ chức cỏn bộ, phũng tổ chức cỏn bộ quản lý
tỡnh hỡnh nhõn sự núi chung của Tổng cụng ty _ cú nhiệm vụ cố vấn cho ban
lónh đạo trong công tác tuyển chọn nhân sự, tuyển chọn cán bộ kịp thời vào
những khâu thiếu hụt để ổn định tổ chức.
Hàng năm, căn cứ vào nhiệm vụ sản xuất kinh doanh của Tổng công ty,
Tổng công ty sẽ đề ra các tiêu chuẩn càn thiết cho công tác tuyển dụng là:
chuyên môn, nghiệp vụ; ngoại ngữ; tin học; sức khoẻ …
Bước 2: Thụng bỏo nhu cầu tuyển dụng nhõn sự

55
Thông báo tuyển dụng nhân sự được dán ở bảng thông báo của trụ sở đơn
vị tuyển dụng và tông báo trong nội bộ Tổng công ty. Đối với những vị trí
quan trọng, thông báo được đăng tải trên báo.
Bước 3: Thu nhận và nghiên cứu hồ sơ
Phũng tổ chức cán bộ sẽ tổ chức thu nhận hồ sơ, nghiên cứu hồ sơ của các
ứng viên để loại bỏ những ứng viên không đạt yêu cầu đó đề ra, nhằm giúp
cho Tổng công ty giảm chi phí cho các quá trỡnh tuyển dụng nhõn sự ở cỏc
bước tiếp theo.
Bước 4: Tổ chức phỏng vấn và thi tuyển
Tổng công ty chỉ tiến hành phỏng vấn các ứng viên đạt yêu cầu về hồ sơ.
Tham gia việc phỏng vấn là một hội đồng xét tuyển gồm trưởng phũng tổ
chức cỏn bộ, trưởng phũng hoặc trưởng đơn vị nơi cần tuyển nhân viên và
một số đại diện của các phũng ban liờn quan.
Các ứng viên sau khi phỏng vấn sẽ được tổ chức thi tuyển gồm 3 môn:
chuyên môn nghiệp vụ, ngoại ngữ và tin học
Bước 5: Tổ chức khỏm sức khoẻ
Các ứng viên sau khi vượt qua việc phỏng vấn và thi tuyển phải kiểm tra
sức khoẻ. Nếu ai không đủ sức khoẻ sẽ bị loại
Bước 6: Thử việc
Các ứng viên đạt tiêu chuẩn sẽ được thử việc 2 tháng. Nếu trong quá trỡnh
thử việc được đánh giá tốt thỡ được kí hợp đồng lao động xác định thời hạn 2
năm. Sau 2 năm, ứng viên sẽ được đánh giá lại một lần nữa. Nếu không hoàn
thành nhiệm vụ sẽ bị cắt hợp đồng, cũn nếu hoàn thành tốt nhiệm vụ thỡ sẽ
được kí hợp đồng lao động không xác định thời hạn.
Bước 7: Ra quyết định
Tổng giám đốc Tổng công ty là người ra quyết định tuyển dụng lao động.
H ợp đồng lao động chính thức sẽ được kí kết giữa Tổng giám đốc Tổng công
ty và người lao động




56
3. Thực trạng đào tạo và phát triển nhân sự
Để sử dụng lao động một cách hiệu quả nhất và để thích ứng với sự thay
đổi liên tục của môi trường kinh doanh cũng như để nắm bắt đ ược sự phát
triển của khoa học kĩ thuật thỡ mỗi cụng ty phải thường xuyên chăm lo tới
công tác đào tạo và phát triển nhân sự
Nhận thức đúng đắn được vấn đề này, Tổng công ty đó cú những quan tõm
nhất định như sau:
3.1.Đào tạo nhân sự
Những lao dộng cú trỡnh độ chuyên môn cao là một nhân tố quý của quỏ
trỡnh sản xuất xó hội núi chung, nú quyết định việc thực hiện mục tiêu của
quá trỡnh sản xuất kinh doanh. Vỡ vậy phải thường xuyên tiến hành đào tạo
và đào tạo lại nhân sự.
Mục đích của việc đào tạo nhân sự trong Tổng công ty là nhằm khắc phục
các tồn tại, nâng cao trỡnh độ chuyên môn cho người lao động, tạo ra đội ngũ
lao động có chất lượng chuyên môn cao, sử dụng lợi thế cạnh tranh thông qua
việc sử dụng nguồn nhân lực.
Trong quỏ trỡnh đào tạo mỗi cá nhân sẽ được bù đ ắp những thiếu sót trong
kiến thức chuyên môn và được truyền đạt thêm các kiến thức, kinh nghiệm
mới, được mở rộng tầm hiểu biết để không những hoàn thành tốt công việc
được giao mà cũn cú thể đương đầu với những thay đổi của môi trường xung
quanh ảnh hưởng tới công việc.
Do xác định được tầm quan trọng của công tác này nên tổng công ty
thường xuyên tiến hành công tác đào tạo và đào tạo lại nhân sự, đặc biệt là
công tác đào tạo nâng cao trỡnh độ chuyên môn kĩ thuật cho người lao động.
Do đó trong hơn 10 năm qua, đội ngũ lao động của Tổng công ty đó cú b ước
phát triển đổi mới cơ bản theo hướng thích nghi với cơ chế thị trường cạnh
tranh có sự quản lý của nhà nước theo định hướng XHCN.
Dưói đây là biểu về trỡnh độ cán bộ công nhân viên




57
Biểu 7: Tổng hợp chung ( Năm 2000)



Số lượng % Ghi chỳ
Lao động



Tổng số lao động Trong đó nữ: 5043
18.584 100,0


- Trên đại học 34 0,2 TS: 1, PTS:10, ThS: 24
- Đ ại học 3.225 17,3
- Trung cấp 3.261 17,6
- CNKT 10.297 55,4
- Chưa đào tạo 1.767 9,5




58
Biểu 8: Đội ngũ lónh đạo


Giám đốc Phó giám đốc
Tổng số
53 104
Trỡnh độ Tổng Ktế, K ỹ Khỏc Tổng Ktế, K ỹ Khỏc
cộng Tchớnh thuật cộng Tchớnh thuật
chuyên môn
Trên Đại học 2 1 1 - 33 3 - -
Đ ại học 43 17 18 8 87 39 32 16
Trung cấp 8 2 3 3 9 5 3 1
Bồi d ưỡng - - - - 5 - 5 -

Trỡnh độ
Giám đốc Phó giám đốc
chính trị


Đ ại học 8 12
Cao cấp 30 27
Trung cấp 11 61
Sơ cấp 4 4




Đ ánh giá chung
 Những mặt làm được:
- Đào tạo lý luận chính trị được coi trọng. Nhiều cán bộ quản lý các cấp,
cán bộ quy hoạch được đào tạo trỡnh độ cao cấp, đại học về chính trị.
- Đào tạo, tập huấn nghiệp vụ cho đội ngũ chuyên viên nghiệp vụ các đơn
vị cơ sở ( Do các phũng ban tổng cụng ty tổ chức và quản lý nội dung) đ ược
tăng cường và có hiệu quả bởi nội dung sát thực, thời gian hợp lý và tiết kiệm
chi phớ

59
- Nội dung, chương trỡnh đào tạo tin học được thống nhất và triển khai
đồng bộ ở tất cả các đ ơn vị cơ sở của Tổng cụng ty
- Đ ào tạo cửa hàng trưởng, công nhân xăng dầu đ ược tiến hành thường
xuyên ở cả cấp Tổng công ty và công ty
 Những mặt chưa làm được:
- Do cả những nguyên nhân khách quan và chủ quan, ngoài đào tạo chính
trị, đội ngũ quản lý cấp cao ( ở cả Tổng công ty và công ty) ít có điều kiện
tham gia các chương trỡnh đào tạo với nội dung nâng cao kiến thức và kỹ
năng quản trị doanh nghiệp.
- Chưa đồng bộ trong tuyển dụng, đào tạo và sử dụng sau đào tạo
- Chưa mạnh dạn chủ động đào tạo ở nước ngoài theo những chương
trỡnh cú chất lượng ở các lĩnh vực mà năng lực đào tạo ở trong nước chưa
đáp ứng đ ược, đặc biệt đối với đội ngũ cán bộ cấp cao, các chuyên gia đ ầu
ngành …
- Mảng đào tạo ngoại ngữ cũn yếu
- Chưa xác định được các lĩnh vực và nội dung đào tạo chuyên gia đ ầu
ngành
-Tỡnh trạng đào tạo bằng 2 mà không rừ mục tiờu, khụng xuất phỏt từ nhu
cầu cụng việc vẫn cũn phổ biến ở nhiều đơn vị
- Do chưa có tiêu chuẩn về nghề công nhân xăng dầu nên nội dung
chương trỡnh đào tạo công nhân xăng dầu chưa thống nhất; chất lượng đào
tạo không cao, đặc biệt ở những công ty nhỏ.
- Cỏc cụng ty nhỏ cũn gặp khú khăn trong việc tổ chức nâng bậc cho công
nhân xăng dầu do công ty không đủ điều kiện năng lực để thành lập hội đồng
thi nâng bậc.
- Quy chế đào tạo của Tổng công ty ( ban hành trước thời điểm thành lập
phũng đào tạo) và các công ty cũn nhiều điểm chưa phù hợp và nhất quán,
cần được bổ sung sửa đổi.
Nhỡn chung ở cả khu vực văn phũng Tổng cụng ty và cụng ty, cụng tỏc
đào tạo mặc dù đó làm được trên một diện rộng, đó đáp ứng yêu cầu của

60
nhiều đối tượng, nhiều nội dung nghiệp vụ chuyên môn ở một mức độ nhất
định, song thường bị động, chắp vá.
 Nguyên nhân chính của những mặt chưa làm được
- Chưa xây dựng ho àn chỉnh chiến lược phát triển của Tổng công ty, chưa
xây dựng và ban hành tiêu chuẩn chức danh viên chức và tiêu chuẩn nghề
công nhân xăng dầu; do đó thiếu những căn cứ rất trọng yếu và cụ thể để xác
định nhu cầu và nội dung đào tạo
- K ết cấu đào tạo của Tổng công ty chưa được xác định rừ ràng, chưa
phân đ ịnh trách nhiệm của từng cá nhân, đơn vị ( ai, làm gỡ, trỏch nhiệm đến
đâu) trong hệ thống.
- Mục tiêu đào tạo chưa được xác định cụ thể, rừ ràng, do đó không xác
định được cái đích phải đạt tới của đào tạo ở từng giai đoạn là gỡ?
- Công tác đào tạo chưa thực sự quan tâm đúng mức, không đồng bộ giữa
nhận thức và hành động
Những nguyên nhân này dẫn đến tỡnh trạng khụng xỏc định được mục
tiêu; nội dung chương trỡnh đào tạo đối với từng loại đối tượng đào tạo; trách
nhiệm của cá nhân, đơn vị trong hệ thống đào tạo của Tổng công ty, bởi vậy
việc triển khai là bị động, lúng túng và chắp vá.
Một số hỡnh thức đ ào tạo
Hỡnh thức đào tạo sẽ được lựa chọn tương ứng phù hợp với từng mục tiêu,
đối tượng và yêu cầu của các nội dung chương trỡnh đào tạo của Tổng công
ty.
- Đào tạo tại chỗ: là hỡnh thức đào tạo theo việc, gồm:
+ Đào tạo tại các phũng nghiệp vụ, cỏc đơn vị cơ sở
+ Tham gia các hoạt động thực tế tại các cơ sở sản xuất kinh doanh
trong và ngoài ngành
+ Điều động, luân chuyển cán bộ trong ngành
Phù hợp với đối tượng chính là cán bộ, chuyên viên phũng nghiệp vụ



61
- Đào tạo nội bộ: là hỡnh thức đào tạo do Tổng công ty tổ chức hoặc phối
hợp với các cơ sở đào tạo b ên ngoài tổ chức theo yêu cầu nội dung chương
trỡnh của Tổng cụng ty.
Phù hợp với đối tượng chính là cán bộ quản lý cấp cao, cỏc chuyờn viờn
nghiệp vụ
- Đào tạo bên ngoài: là hỡnh thức đào tạo do Tổng công ty cử cán bộ công
nhân viên tham dự các khoá đào tạo do cơ sở đào tạo bên ngoài ( trong và
ngoài nước) tổ chức.
Phù hợp với đối tượng chính là cán b ộ quản lý cấp cao và đội ngũ chuyên
gia đầu ngành.
3.2.Phỏt triển nhõn sự
Trong 3 năm gần đây, nói chung việc quy hoạch nhân sự và cán b ộ trong
tổng công ty có sự thay đổi nhỏ.
Triển khai đề án: ‘’ Thực hiên công tác cán bộ và luân chuyển cán bộ
tổng công ty quản lý’’, cũng như việc tập trung nhân xét, đánh giá cán bộ,
phát hiện các cán bộ công nhân viên có năng lực, trỡnh độ, trên cơ sở đó lập
phương án quy hoạch sắp xếp và phát triển cán bộ.
Năm 2002, công tác cán bộ đó thực hiện như sau:
- Bổ nhiệm 5 giám đốc công ty, trong đó có 1 đồng chí thuộc diện cán bộ
luân chuyển, 01 cán bộ nữ; 6 phó giám đốc công ty ( trong đó một cán bộ nữ
được điều động và bổ nhiệm), 5 kế toán trưởng các công ty thành viên; miễn
nhiệm 1 giám đốc, 1 trưởng phũng kế toỏn tài chớnh
+ Nguyên nhân của việc bổ nhiệm: có thâm niên công tác, có đóng góp
nhiều cho việc phát triển công ty và có năng lực quản lý
+ Nguyên nhân của việc miễn nhiệm là do việc điều hành kém, dẫn đến
buông lỏng quản lý, khụng hoàn thành nhiệm vụ đ ược giao
Mọi sự đề bạt cất nhắc cũng như miễn nhiệm trong nội bộ Tổng công ty
đều được các cán bộ công nhõn viờn trong Tổng cụng ty ủng hộ.
4.Thực trạng đói ngộ nhõn sự trong Tổng cụng ty
4.1.Đói ngộ vật chất
62
Đói ngộ vật chất trong Tổng cụng ty đ ược thể hiện qua tiền lương, tiền
thưởng, một số phụ cấp cấp và thu nhập khác


 Tiền lương
Cỏn bộ cụng nhân viên trong Tổng công ty là những cán bộ viên chức nhà
nước, do đó mức tiền lương được hưởng theo quy định của nhà nước. Mỗi cán
bộ có mó ngạch, bậc lương, hệ số lương tuỳ theo vị trí công việc, trỡnh độ
chuyên môn của mỡnh. Ngoài ra, đối với các lĩnh vực độc hại, các cán bộ phụ
trách sẽ được hưởng phụ cấp độc hại. Tổng công ty dựa vào các tiêu chuẩn đó
quy định để xét lập báo cáo lương. Tiền lương của cán bộ công nhân viên tại
Tổng công ty được tính theo 2 vũng:
Vũng 1:
Tiền lương hàng tháng = H ệ số lương cơ bản * Mức lương tối thiểu
( Với mức lương tối thiểu hiện nay là 290.000 Đồng)
Vũng 2:
Lương theo chức danh công việc: Phụ thuộc vào độ phức tạp của công
việc
 Tiền thưởng
Căn cứ vào đánh giá của hội đồng thi đua khen thưởng và dựa vào các
tiêu chuẩn danh hiệu thi đua từng cấp của tổng công ty hàng năm để đánh giá
thành tích công tác cho từng cán bộ và tập thể cán bộ của các đơn vị thành
viên. Hội đồng thi đua khen thưởng thực hiện tổng kết công tác thi đua khen
thưởng hàng năm, bỡnh chọn những cỏ nhõn, tập thể tiờu biểu để đề nghị cấp
trên khen thưởng.
Nói chung, thưởng về vật chất cho các cán bộ và các tập thể là không
nhiều mà chủ yếu là thưởng về mặt tinh thần, thông qua các danh hiệu thi đua
của Tổng công ty như: trao giấy khen, bằng khen, danh hiệu chiến sỹ thi đua
cấp cơ sở, cấp ngành cho cán bộ
 Cỏc phỳc lợi


63
Các cán bộ công nhân viên trong Tổng công ty được hưởng các khoản
phúc lợi theo quy định của pháp luật như BHXH, BHYT, kinh phí công đoàn
Bờn cạnh đó, ban lónh đạo và ban chấp hành công đoàn Tổng công ty
cũng rất quan tâm đến đời sống tinh thần của tập thể cán bộ công nhân viên
trong Tổng công ty, điều này được thể hiện qua nhiều hành động cụ thể:
Hàng năm, Tổng công ty đó tổ chức cho cỏc cỏn bộ công nhân viên đi
nghỉ mát , tham quan với nhiều hỡnh thức khỏc nhau cả trong và ngoài nước.
Thực hiên chế độ nghỉ dưỡng sức tại chỗ với nguồn kinh phí BHXH theo quy
định mới.
Bên cạnh đó tổng công ty luôn chú trọng đến công tác xó hội từ thiện và
coi đây vừa là trách nhiệm vừa là nghĩa vụ của người lao động. Với các hỡnh
thức:
ủng hộ đồng bào bóo lụt, thiờn tai
-
Xõy nhà tỡnh nghĩa
-
ủng hộ quỹ bảo trợ trẻ em Việt Nam
-
Phụng dưỡng bà mẹ Việt Nam anh hùng
-
ủng hộ quỹ hỗ trợ khó khăn của công đoàn Bộ Thương Mại
-




64
Biểu 9: Tỡnh hỡnh thu nhập của cỏn bộ cụng nhõn viờn trong Tổng cụng ty
Đ ơn v ị: 1000 Đồng
So sỏnh (%)
Năm Năm Năm
Cỏc chỉ tiờu
2000 2001 2002 2001/2000 2002/2001


Lương bỡnh quõn 1.764 1.600 1.500 -4,4 -6,25


Thưởng bỡnh 80 90 85 12,5 -5,5
quõn

135 141 213 4,4 51
Thu nhập khỏc bq

1.889 1.831 1.798 -3,0 -2
Tổng thu nhập bq




Qua biểu ta thấy tiền lương bỡnh quõn và thu nhập bỡnh quõn của cỏn bộ
cụng nhõn viờn trong Tổng cụng ty giảm qua từng năm, cụ thể:
Năm 2001 so với năm 2000, tiền lương b ỡnh quõn giảm 74.000 đồng
tương đương giảm 4,4%. Mặc dù tiền thưởng và thu nhập khác bỡnh quân vẫn
tăng nhưng tổng thu nhập bỡnh quõn vẫn giảm 58.000 Đồng, tương đương
giảm 3%
Năm 2002 so với năm 2001: Do tỡnh hỡnh sản xuất kinh doanh xăng dầu
có sự giảm sút nên tiền lương bỡnh quõn của cỏn bộ cụng nhõn viờn giảm
6,25% và giảm 10% so với năm 2000. Trong Tổng công ty các đơn vị kinh
65
doanh ngoài lĩnh vực xăng dầu có thu nhập cao hơn các đơn vị kinh doanh
xăng d ầu, vỡ thế khi sản xuất kinh doanh giảm dẫn tới tiền lương bỡnh quõn
của cỏn bộ cụng nhõn viờn cũng giảm theo. Trước tỡnh hỡnh đó, ban lónh
đạo Tổng công ty đó cố gắng cải thiện thu nhập cho cỏn bộ cụng nhõn viờn
bằng cỏc khoản thu nhập khỏc ( cụ thể: cỏc khoản thu nhập khỏc bỡnh quõn
năm 2002 tăng 51% so với năm 2001), nhờ đó tổng thu nhập bỡnh quõn năm
2002 cũng giảm ít so với năm 2001 ( giảm 2%)
Nhỡn chung tiền lương và thu nhập của người lao động luôn được quan
tâm. Mặc dù lương bỡnh quõn giảm nhưng tiền lương thực chi có phần được
cải thiện trong năm kế hoạch.




66
Chương 3:
Một số giải phỏp nhằm hoàn thiện quản trị nhân sự tại tổng
công ty xăng dầu Việt Nam
I. Tổng hợp đánh giá về quản trị nhân sự tại Tổng công ty
Qua khảo sỏt thực tế kết hợp với việc phõn tớch tỡnh hỡnh nhõn sự của
Tổng cụng ty trong 3 năm qua, ta thấy có những ưu, nhược điểm sau:
 Ưu điểm:
 Ban lónh đạo:
- Ban lónh đạo có trỡnh độ năng lực cao, do vậy đó nhận định đúng đắn
vai trũ chủ đạo của Tổng công ty. Thấy hết khó khăn từ nhiệm vụ của nhà
nước giao là vừa kinh doanh có lói, vừa giữ vai trũ điều tiết thị trường xăng
dầu trong nước, nên đó cú những chớnh sỏch hợp lý để lónh đạo, điều hành
đảm bảo sự phát triển chung của Tổng công ty
- Cú sự phõn cụng cụng việc cụ thể rừ ràng, do đó ban lónh đạo luôn nắm
vững tiến độ sản xuất kinh doanh cũng như những tỡnh huống bất ngờ xảy ra
để kịp thời chỉ đạo xử lý.
- Có chủ trương, chính sách phát triển sản xuất kinh doanh đúng đắn, quan
tâm đến việc đầu tư đổi mới thiết bị công nghệ, nên hàng năm năng suất lao
động đều được cải thiện đáng kể, tạo tiền đề cho sự phát triển trong toàn Tổng
cụng ty
 Đội ngũ cán bộ công nhân viên
- Đội ngũ cán bộ kỹ thuật có năng lực, trỡnh độ chuyên môn cao, trực tiếp
theo dừi và kiểm ta chất lượng sản phẩm trước khi đưa ra thị trường, do đó

67
các sản phẩm của Tổng công ty đều có chất lượng tốt, tạo được uy tớn với
khỏch hàng
- Cỏc nhõn viờn trong cỏc phũng ban được trang bị các kiến thức chuyên
môn nghiệp vụ vững vàng, xây dựng các kế hoạch tác nghiệp sát với thực tế,
thực sự là cánh tay đắc lực của ban lónh đạo
- Đ ội ngũ công nhân trong tổng công ty có tay nghề cao, hàng năm lại
được đào tạo nên có chất lượng, sức khoẻ đảm bảo, đoàn kết, giúp đỡ lẫn
nhau cả về phát triển tay nghề lẫn những lúc khó khăt, hoạn nạn
 Công tác tổ chức lao động
Công tác tổ chức lao động được tổ chức linh hoạt và hợp lý, đảm bảo số
lượng lao động phục vụ kịp thời kế hoạch sản xuất kinh doanh. Đặc biệt, có
những thời điểm tỡnh hỡnh sản xuất kinh doanh biến động đó cú sự điều phối
lao động thích hợp, đảm bảo không gây ảnh hưởng tới tiến độ sản xuất kinh
doanh. Đó hỗ trợ đắc lực vào giải quyết vấn đề lao động dôi dư tại các đ ơn vị
tiến hành cổ phần hoá, tạo điều kiện cho các đơn vị sau cổ phần hoá có điều
kiện đổi mới, nâng cao chất lượng lao động. Bộ phận lao động gián tiếp được
bố trí phù hợp với công việc, hạn chế được tỡnh trạng dư thừa lao động ở các
phũng ban, do đó hiệu quả lao động tăng lên rừ rệt
 Công tác đời sống
- Đ iều kiện làm việc cho người lao động đ ược cải thiện, thu nhập bỡnh
quõn ổn định, tạo sự an tâm, làm cho người lao động tận tâm và có trách
nhiệm với cụng việc
- Quan tâm đầy đủ tới công tác động viên tinh thần cho cán bộ công nhân
viên trong toàn Tổng công ty bằng nhiều hỡnh thức khỏc nhau: Thăm hỏi
động viên cán bộ công nhân viên nhân các dịp lễ, tết, ốm đau. Hàng năm đó tổ
chức nghỉ mỏt, tham quan các danh lam thắng cảnh trong và ngoài nước cho
cán bộ công nhân viên, tạo cho người lao động sự thoải mái để tiếp tục công
việc có hiệu quả.
- Phát động nhiều phong trào thi đua trong Tổng công ty như: Hội thao
toàn ngành, chiến sỹ thi đua, người tốt việc tốt, lao động giỏi… H àng năm
đều có tổng kết khen thưởng.

68
 N hược điểm
- Khả năng phối hợp hợp nội bộ giữa các phũng ban, bộ phận trong cụng
ty, giữa cỏc cụng ty trong Tổng cụng ty, giữa cỏc cụng ty xăng dầu với công
ty cổ phần Petrolimex vẫn cũn hạn chế, do đó chưa tạo ra được sự thống nhất
chung, sức mạnh chung để từ đó nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh.
- Công tác quản lý đội ngũ cán bộ kỹ thuật, người lao động có tay nghề cao
cũn lỏng lẻo, chưa khai thác hết khả năng của họ, d ẫn đến trong sản xuất kinh
doanh cũn trỡ trệ, năng suất lao động chưa cao.
- Một số cỏn bộ cụng nhõn viờn trong Tổng cụng ty cú trỡnh độ chuyên
môn, nghiệp vụ cũn non kộm, chất lượng làm việc chưa đáp ứng được nhu
cầu hiện tại, ý thức trỏch nhiệm trong công việc chưa cao.
- Công tác khuyến khích vật chất như tiền lương, tiền thưởng chưa phát
huy được vai trũ của mỡnh vỡ tiền thưởng cũn quỏ ớt, chưa có tác d ụng kích
thích mạnh mẽ tinh thần của người lao động.
- Chiến lược phát triển con người chưa được quan tâm đúng mức, chính
sách tuyển dụng đào tạo mới chỉ đáp ứng nhu cầu bức thiết trước mắt, chưa
được quy hoạch và đầu tư tương xứng với yêu cầu phát triển lâu dài
Đ i sâu vào phân tích công tác quản trị nhân sự, ta thấy:
1. Phõn tớch cụng việc
- Tổng công ty chưa coi trọng việc phân tích công việc: Phân tích công
việc chưa được thực hiện chuyên sâu, chưa có cán bộ chuyên trách đảm nhận
và chưa được tiến hành một cách khoa học. Bởi vỡ đây là một nội dung quan
trọng trong quản trị nhân sự cho nên công tác này chưa được thực hiện tốt sẽ
ảnh hưởng đến các công tác khác
- Việc nghiờn cứu phõn tớch cụng việc chỉ dừng lại ở sự nhỡn nhận khỏch
quan b ờn ngoài và ý kiến chủ quan của người phân tích vỡ vậy nú ảnh hưởng
tới việc đánh giá chất lượng công việc. Đó chính là việc dẫn đến tỡnh trạng
một số cỏn bộ trong Tổng cụng ty cú trỡnh độ chuyên môn nghiệp vụ cũn non
kộm, chưa đáp ứng đ ược yêu cầu về chất lượng của công việc




69
- V ỡ cụng tỏc phõn tớch cụng việc chưa được thực hiện tốt nên nó ảnh
hưởng tới công tác chuẩn bị nội dung đào tạo bồi dưỡng trỡnh độ để đáp ứng
các yêu cầu của công việc.
2. Tuyển dụng nhõn sự
- Nguồn tuyển dụng nhân sự chủ yếu là từ bên ngoài đối với công nhân lao
động, cũn đối ví các vị trí quan trọng thỡ thường là lưu chuyển cán bộ trong
Tổng công ty. Các công ty chủ yếu là tuyển lao động trực tiếp làm việc tại các
điểm bán lẻ và để bổ sung cho các công ty mới thành lập. Trong năm 2000 và
năm 2001, nhiều công ty tuyển thêm lao động trong khi tỡnh hỡnh kinh doanh
không khả quan điều đó là bất hợp lý và ảnh hưởng tới kết quả kinh doanh
của công ty
- Chưa chú trọng việc sắp xếp điều chuyển lao động nội bộ khi xuất hiện
nhu cầu tại các đ ơn vị mà thiên về tuyển dụng lao động mới khi có chỗ làm
việc mới
- Ban lónh đạo Tổng công ty xác định nhân tố quý giá nhất của tổng công
ty là con người, mỗi một cá nhân trong hệ thống mà tốt thỡ sẽ làm cho hệ
thống tốt lờn. Từ nhận định đó nên mấy năm gần đây, Tổng công ty đó chỳ
trọng đến công tác đào tạo do đó chất lượng của công tác tuyển dụng và đào
tạo tương đối cao
- Do làm tốt công tác tuyển dụng nên chất lượng tuyển dụng đầu vào cao
và tiết kiệm được chi phí hàng năm của Tổng công ty cho công tác này.
- Tổng công ty có các quy định chặt chẽ đối với các lao động thử việc,
hỡnh thành nờn cơ chế đào thải, nên phần lớn các lao động được tuyển
thường làm việc hết mỡnh với tinh thần trỏch nhiệm cao
3. Đào tạo và phát triển nhân sự
3.1. Đào tạo
- Ban lónh đạo đó xỏc định được tầm quan trọng của công tác đào tạo nhân
sự nên đó thường xuyên tiến hành công tác đào tạo và đào tạo lại nhân sự.
Tổng công ty đó dành một khoản chi phớ cần thiết và thớch đáng cho công tác
đào tạo. Do đó, trong 10 năm qua đội ngũ lao động của Tổng công ty đó cú


70
những bước phát triển đổi mới cơ bản theo hướng thich nghi với cơ chế thị
trường có sự quản lý của nhà nước
- Đào tạo lý luận chính trị được coi trọng, đào tạo, tập huấn nghiệp vụ cho
đội ngũ chuyên viên nghiệp vụ các đơn vị cơ sở được tăng cường và có hiệu
quả bởi nội dung sỏt thực, thời gian hợp lý và tiết kiệm được chi phí
- Phương pháp đào tạo đa dạng, chương trỡnh đào tạo phong phú, nội dung
hợp lý, phát huy được khả năng sáng tạo của người lao động
Bên cạnh những mặt ưu điểm của công tác đào tạo thỡ nú cũng có
những mặt hạn chế như:
- Chưa đồng bộ trong tuyển dụng đ ào tạo và sử dụng sau đào tạo. Xuất
hiện tỡnh trạng đào tạo bằng 2 m à không rừ mục tiờu, khụng xuất phỏt từ nhu
cầu cụng việc
- Chưa xác định được các lĩnh vực và nội dung đ ào tạo chuyên gia đ ầu
ngành và công nhân xăng dầu
- Q uy chế đào tạo của Tổng công ty và của các công ty cũn nhiều điểm
chưa phù hợp và nhất quán, cần phải được bổ sung ho àn chỉnh
N hỡn chung, cụng tỏc đào tạo tại Tổng công ty mặc dù đó làm được trên
một diện rộng, đó đáp ứng nhu cầu của nhiều đối tượng, nhiều nội dung
nghiệp vụ chuyên môn ở mức độ nhất định, song vẫn cũn bị động, chắp vá
3.2. Phỏt triển nhõn sự
Trong 3 năm qua, việc quy hoạch nhân sự trong Tổng công ty có sự thay
đổi nhỏ:
- Bổ nhiệm 5 giám đốc công ty, 6 phó giám đốc công ty, 5 kế toán trưởng,
các cán bộ này sau khi được đề bạt họ tiếp xúc và làm quen với công việc rất
nhanh , do vậy luôn hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao trong phạm vi quyền
hạn của mỡnh.
- Miễn nhiệm 1 giám đốc, 1 trưởng phũng tài chớnh kế toỏn vỡ khụng
hoàn thành nhiệm vụ được giao.
Nói chung, công tác phát triển nhân sự được làm tốt tại Tổng công ty.
Các cán bộ có năng lực trỡnh độ, có ý chí vươn lên luôn được xem xét đánh

71
giá qua từng năm để đề bạt cất nhắc lờn những vị trớ quan trọng, cũn đối với
những cán bộ không hoàn thành nhiệm vụ, không có ý thức phấn đấu sẽ bị
loại bỏ theo cơ chế đào thải
4. Đánh giá và đói ngộ nhõn sự
4.1. Đánh giá nhân sự
Quản trị viên cấp cơ sở và trung gian là những người trực tiếp đánh giá các
nhân viên dưới quyền của mỡnh. Đây là một công tác khó khăn, nó đũi hỏi sự
chớnh xỏc và cụng bằng. Qua đánh giá biết được năng lực của từng người,
việc đánh giá đúng sẽ cải thiện được bầu không khí lành mạnh trong Tổng
công ty
Đối với Tổng công ty, đánh giá năng lực, thành tích của người lao động là
hội đồng thi đua khen thưởng, làm việc độc lập và có trách nhiệm. Phương
pháp hội đồng thi đua khen thưởng sử dụng là phương pháp cho điểm; đánh
giá nhân viên theo các tiêu chuẩn như: số ngày làm việc, độ phức tạp của
công việc, tác phong công nghiệp, chấp hành nội quy.
Nói chung công tác này được thực hiện tương đối tốt, Những người được
khen thưởng cũng như cất nhắc lên các vị trí quan trọng trong Tổng công ty
thường là những người có đủ phẩm chất đạo đức cũng như năng lực chuyên
môn thực sự
Kết quả của công tác đánh giá sẽ là cơ sở cho công tác đói ngộ nhõn sự
4.2. Đói ngộ nhõn sự
Đói ngộ nhõn sự được thể hiện dưới hai hỡnh thức đó là đói ngộ vật chất
và đói ngộ tinh thần
 Đói ngộ vật chất
Đói ngộ vật chất tại Tổng cụng ty thụng qua tiền lương và tiền thưởng.
Tiền lương của cán bộ công nhân viên tương đối ổn định, tuy hàng năm vẫn
có sự sụt giảm chút ít, nhưng bù lại các khoản thu nhập khác lại tăng lên nên
về cơ bản là đáp ứng được nhu cầu cua người lao động.
Tổng công ty áp dụng trả lương theo 2 vũng nhằm tạo ra sự cụng bằng
trong thu nhập của người lao động, người lao động thực hiện các công việc có

72
độ phức tạp cao sẽ được trả lương nhiều hơn các công việc mà độ phức tạp
của nó ít hơn.
Tiền thưởng cho cán bộ công nhân viên tại Tổng công ty chưa lớn, chủ yếu
là thưởng theo tập thể với số tiền không nhiều kèm theo các danh hiệu thi đua
nên tiền thưởng phần nào chưa phát huy được hết tác dụng của nó.
 Đói ngộ tinh thần
- Tổng công ty thường xuyên phát động các phong trào thi đua cụ thể như:
N gười tốt việc tốt, lao động giỏi, chiến sỹ thi đua và được cán bộ công nhân
viên nhiệt tỡnh hưởng ứng, hàng năm đều có tổng kết khen thưởng.
- Hàng năm, Tổng công ty tổ chức hội diễn văn nghệ, hội thao toàn ngành,
tặng quà nhân các dịp ngày lễ, tết…
- Tổng công ty cũng đó xõy d ựng được nhiều quỹ phúc lợi như: Quỹ bảo
trợ trẻ em, quỹ hỗ trợ khó khăn…
Nói chung, các phong trào thi đua cũng như việc xây dựng các quỹ từ
thiện đó gúp phần cải thiện mụi trường văn hoá tại Tổng công ty, giúp cho các
cán bộ công nhân viên đoàn kết và hiểu biết lẫn nhau.
II. Định hướng phát triển tại Tổng công ty trong thời gian tới
1. Đ ịnh hướng và mục tiêu phát triển của Tổng cụng ty trong thời gian
tới
Trong báo cáo tổng kết hoạt động kinh doanh năm 2002, Tổng công ty đó
đưa ra phương hướng hoạt động sản xuất kinh doanh năm 2003 như sau:
 Về mục tiêu đ ịnh hướng
- Tiếp tục giư vững và duy trỡ thị phần xăng dầu của Tổng cụng ty ở mức
60% trờn toàn quốc, thực hiện trỏch nhiệm vai trũ chủ đạo trong việc bỡnh ổn
thị trường nội địa. Mở rộng và đ ẩy mạnh kinh doanh dịch vụ khác; nâng cao
hiệu quả các doanh nghiệp chuyên doanh và phát triển thị trường ngoài nước
- Triển khai trên toàn Tổng công ty bước 2 nghị quyết 01 của ban cán sự
đảng Tổng công ty với chương trỡnh nội dung cụ thể về sắp xếp tổ chức, đổi
mới tổ chức sản xuất kinh doanh; xúc tiến nhanh, mạnh và đồng bộ công tác
cổ phần hoá ( theo tinh thần họi nghị cổ phần hoỏ 2002)

73
- Đ ẩy mạnh công tác đầu tư phát triển và hiện đại hoá cơ sở vật chất kỹ
thuật phục vụ cho yêu cầu kinh doanh và tạo dựng nền móng vững chắc cho
sự phát triển lâu dài.
- Thực hiện việc bảo toàn và phát triển vốn, đổi mới tổ chức kinh doanh,
nâng cao khả năng cạnh tranh và tích tụ lợi nhuận. Bảo đảm an toàn tuyệt đối
về con người, tài sản, tiền vốn. ổn định doanh nghiệp, bảo đảm việc làm và
thu nhập cho người lao động.
- Tạo sự chuyển biến trong công tác quản lý lao động; đổi mới cơ chế phân
phối tiền lương, tiền thưởng tạo động lực lợi ích nâng cao hệu quả doanh
nghiệp. Đ ào tạo, xây dựng đội ngũ cán bộ lónh đạo quản lý, điều hành và
chuyờn mụn, nghiệp vụ chuyờn sõu.
 Về chỉ tiờu cụ thể
 Chỉ tiờu về tổ chức kinh doanh
- Nhập khẩu xăng dầu: 5.900.000 Tấn
- Xuất bỏn
+ Xăng dầu: 6.700.000 Tấn
110.000 Tấn
+ DMN :
+ Gas hoỏ lỏng: 97.000 Tấn
+ kim ngạch xuất khẩu: 30.000.000 USD
24.830 Tỷ Đồng
- Doanh thu:
Trong đó kinh doanh xăng dầu: 22.650 Tỷ Đồng
- Lợi nhuận: 200 Tỷ Đồng
Trong đó kinh doanh xăng dầu là 130 Tỷ Đồng
 Chỉ tiêu về đầu tư
Tổng mức đầu tư năm 2003 dự kiến từ 650 – 700 tỷ Đồng, ưu tiên tập
trung vào các dự án, chương trỡnh: Mở rộng kho, cảng, tuyến ống xăng dầu,
phát triển hệ thống cửa hàng xăng dầu và các cửa hàng chuyên doanh, đổi mới
và hiện đại hoá công nghệ thiết bị, phát triển công nghệ thông tin và đầu tư
tàu dầu

74
 Chỉ tiờu về cụng tỏc cổ phần hoỏ
- Thực hiện cổ phần hoá từ 4 – 5 đơn vị ( theo kế hoạch đó đăng ký với Bộ
Thương Mại)
- Đầu tư tài chính, tham gia góp vốn vào 2 – 3 doanh nghiệp cổ phần hoá
ngoài Tổng công ty.
 Chỉ tiêu về đào tạo
- Duy trỡ kinh phớ đào tạo năm 2003 ở mức tăng 30% so với năm 2002
- Nội dung và đối tượng đào tạo tập trung vào một số lĩnh vực:
+ Đào tạo cơ bản về quản trị doanh nghiệp: 6 khoá
+ Đào tạo chuyên sâu về chuyên môn, nghiệp vụ: 4 khoá
+ Đào tạo về ngoại ngữ, tin học cho cán bộ công nhân viên các đơn vị:
V ăn phũng Tổng cụng ty, cỏc cụng ty chuyờn doanh, vận tải và cụng ty hạng
1
+ Bồi dưỡng, tập huấn nâng cao nghiệp vụ: ưu tiên các lĩnh vực tài
chính kế toán, kinh doanh, công nghệ thông tin, đào tạo cửa hàng trưởng và
thuyền viờn
 Chỉ tiờu về thu nhập
Phấn đấu mức thu nhập bỡnh quõn toàn ngành là:
Đối với khối kinh doanh xăng dầu: 1.500.000 Đồng/ tháng
-
Đối với khối kinh doanh khác: 2.000.000 Đồng/ tháng
-
2. Định hướng quản trị nhân sự của Tổng công ty trong thời gian tới
- Xây dựng đội ngũ lao động có tinh thần trách nhiệm và nâng cao chất
lượng lao động. Phải có sự đổi mới tư duy trong quá trỡnh sản xuất kinh
doanh của mỗi cỏn bộ cụng nhõn viờn bằng cỏch tiếp tục đẩy mạnh công tác
đào tạo tạo ra những chuyển biến thật sự về chất trong đội ngũ người lao động
- Trong thời gian tới ho àn thành chỉ tiêu về thu nhập b ên cạnh đó nghiên
cứu và cải tiến chế độ phân phối tiền lương, tiền thưởng nhằm tạo động lực
nâng cao năng suất chất lượng lao động, gắn lợi ích với trách nhiệm và hiệu
quả sản xuất kinh doanh, hạn chế tối đa điều tiết nội bộ, bỡnh quõn chủ nghĩa.

75
Phấn đấu tăng mức thu nhập cho người lao động để họ ổn định cuộc sống gia
đỡnh và yờn tõm cụng tỏc.
- Xoá bỏ tư tưởng bao cấp, ỷ lại, nêu cao tinh thần dám nghĩ dám làm, dám
chịu trách nhiệm đối với công việc được giao
- Hoàn thiện công tác quản trị để tăng hiệu quả của việc sử dụng lao động.
X ây d ựng đội ngũ lao động có ý thức kỉ luật, ý thức vệ sinh lao động, vệ sinh
công nghiệp và cú tỏc phong cụng nghiệp cao.
- Tạo sự thống nhất, đồng bộ giữa các đ ơn vị thành viên cũng như các
phũng ban chức năng với nhau để tạo điều kiện trong việc điều hành sản xuất
kinh doanh, chấm dứt tỡnh trạng chồng chộo trong giải quyết cụng việc.
- Tiếp tục công tác chăm lo đời sống cho cán bộ công nhân viên trong
Tổng công ty cả về vật chất lẫn tinh thần. Về vật chất: Cố gắng tăng các
khoản thu nhập và các kho ản thu nhập khác. Về tinh thần: Tổ chức các hoạt
động vui chơi, giải trí, tham quan, nghỉ mát trong các dịp lễ tết. Phát huy hơn
nữa phong trào thi đua: Người tốt việc tốt, lao động giỏi, chiến sỹ thi đua…
- Duy trỡ và tổ chức cỏc hoạt động từ thiện
III. Một số giải pháp nhằm hoàn thiện quản trị nhân sự tại Tổng
công ty xăng dầu Việt Nam
1. Cỏc giải pháp đối với Tổng công ty
 Giải phỏp 1: Thực hiện tốt cụng tỏc kế hoạch hoỏ nguồn nhõn lực
Trong những năm gần đây, với sự phát triển ổn định của nền kinh tế,
nghành xăng dầu cũng có những bước tiến đáng kể như: Thị trường tiêu thụ
được mở rộng, quy mô và ngành nghề sản xuất cũng tăng lên, cùng với nó là
sự gia tăng của lực lượng lao động. Mặc dù số lượng lao động của Tổng công
ty có xu hướng tăng lên trong những năm gần đây nhưng sự gia tăng đó
không theo kế hoạch, hay nói cách khác là công tác kế ho ạch hoá nguồn nhân
lực tại Tổng công ty chưa được làm tốt và đ ể công tác này được nâng cao, có
chất lượng, Tổng công ty cần thực hiện những biện pháp sau:
- Lập kế hoạch nguồn nhõn lực: Ban lónh đạo Tổng công ty phải cùng với
bộ phận quản lý nguồn nhân lực thực hiện việc lập kế hoạch nguồn nhân lực.
V iệc đó cần theo một quy trỡnh rừ ràng với ban đầu là việc phân tích môi
76
trường xác định mục tiêu chiến lược của Tổng công ty. Trên cơ sở đó, Tổng
công ty phải xác định được mục tiêu chiến lược nguồn nhân lực. Mục tiêu này
nhằm trả lời câu hỏi: Tổng công ty sẽ huy động nguồn nhân lực như thế nào
để đạt được mục tiêu chiến lược của mỡnh. Tiếp theo, bộ phận quản lý nguồn
nhõn lực phải phõn tớch được hiện trạng nguồn nhân lực về số lượng, chất
lượng, cơ cấu tuổi, giới tính, để có thể hoàn thành công việc một cách tốt
nhất, phẩm chất cá nhân, mức độ nhiệt tỡnh trong cụng việc…Hầu như các
công ty, đơn vị thành viên của Tổng công ty chưa có ho ạt động phân tích hiện
trạng nguồn nhân lực một cách đầy đủ mà chỉ mới nêu ra về mặt số lượng
nguồn nhân lực.
- Công tác dự báo cầu nhân lực: Dựa vào việc phân tích hiện trạng và dự
định các công việc, các đề tài, dự án cần triển khai thực hiện trong năm tiếp
theo đ ể có thể đưa ra dự kiến cầu nhân lực.
- Cụng tỏc dự b áo cung: Đối với công việc dự báo cung nguồn nhân lực
phải dự đoán được cung từ bên trong và cung từ bên ngoài đó chính là những
số người sẽ chuyển đi trong năm, số người nghỉ chế độ, số người nghỉ hưu ở
các đơn vị thành viên để từ đó có kế hoạch trỡnh lên Tổng công ty trước khi
có quyết định bổ sung chỉ tiêu biên chế.
- Điều tiết cung cầu nhân lực: Sau khi có chỉ tiêu biên chế, Tổng công ty
cần thực hiện các yêu cầu về cân đối giữa cung và cầu nguồn nhân lực. Khi
cần tinh giảm biên chế cần có hỡnh thức như cho nghỉ hưu sớm đối với những
cán bộ có trỡnh độ thấp kém, nghỉ không lương… hoặc có kế hoạch nhằm
thuyên chuyển, đề bạt cán bộ một cách hợp lý hoặc cú kế hoạch tuyển dụng từ
bờn ngo ài.
Ngoài ra, một bước rất cần thiết cho công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực
mà Tổng công ty cần thực hiện được là bước kiểm tra và đánh giá chương
trỡnh. Mục đích của kiểm tra và đánh giá là hướng dẫn các hoạt động hoạch
định nguồn nhân lực, xác định các sai lệch giữa thực hiện và kế hoạch, các
nguyên nhân dẫn đến các sai lệch đó và có tính khách quan hơn biện pháp
khắc phục nó.
Tóm lại, Tổng công ty cần thực hiện kế hoạch hoá nguồn nhân lực theo
một chương trỡnh với cỏc cụng việc cụ thể:

77
Bước 1: Dự báo cầu nhân lực: Việc đề ra và d ự báo nhu cầu phải trên cơ sở
phân tích hiện trạng nhân lực của Tổng công ty và các kế hoạch công tác của
Tổng công ty trong năm tới.
Bước 2: D ự bỏo cung nhõn lực: Cần phải dự bỏo cung bờn trong và bờn
ngoài của Tổng cụng ty.
Bước 3: Điều tiết cung cầu trên cơ sở 2 bước trờn và thực hiện cỏc biện
phỏp.
Bước 4: Kiểm tra và đánh giá chương trỡnh
Tuy nhiên, để công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực được thực hiện tốt
thỡ việc lập kế hoạch nguồn nhõn lực phải được thực hiện một cách nghiêm
túc ở tất cả các đơn vị thành viên của Tổng công ty và phải có được hệ thống
thông tin thông suốt trong nội bộ Tổng công ty; các đơn vị sản xuất kinh
doanh phải có báo cáo về tỡnh hỡnh nguồn nhõn lực của đ ơn vị mỡnh thường
xuyên cho bộ phận quản lý nguồn nhõn lực chung trong toàn Tổng công ty.
Có như vậy kế hoạch hoá nguồn nhân lực mới thực sự đem lại hiệu quả.
 Giải phỏp 2: Nâng cao chất lượng phân tích công việc
Căn cứ vào thực trạng của công tác quản trị nhân sự hiện nay tại Tổng
công ty thỡ đối với việc phân tích công việc Tổng công ty cần phải giải quyết
một số vấn đề sau:
Phân tích công việc phải do các cán bộ chuyên trách đảm nhận và tiến
hành một cách khoa học. Các cán bộ chuyên trách do ban giám đốc cùng các
trưởng phũng và cỏc quản trị viờn cấp cơ sở đảm nhận. Các nhà quản trị cấp
cao cú trỡnh độ, năng lực và có đ ầu óc tổng hợp; các nhà quản trị cấp cơ sở có
kinh nghiệm và nắm chắc tỡnh hỡnh thực tế của cụng ty. Xõy dựng cỏn bộ
chuyờn trỏch kết hợp hai yếu tố trờn sẽ giỳp cho cụng tỏc phõn tớch cụng
việc hiệu quả hơn, tránh được tỡnh trạng nghiờn cứu phõn tớch cụng việc chỉ
là những nhỡn nhận khỏch quan bờn ngoài và những ý kiến chủ quan của
người phân tích.
 Giải phỏp 3: Hoàn thiện cụng tỏc tuyển dụng
Cụng tỏc tuyển dụng là một yếu tố tạo nờn sự thành cụng của Tổng cụng
ty. Quỏ trỡnh tuyển dụng thành cụng Tổng cụng ty mới cú một nguồn nhõn

78
lực đảm bảo về chất lượng và đ ủ về số lượng để ho àn thành tốt mọi nhiệm vụ
được giao, đóng góp tích cực vào sự tồn tại và phát triển của Tổng công ty.
Thực hiện tốt công tác tuyển dụng cũng góp phần làm giảm bớt chi phí đ ào
tao. V ỡ vậy, cụng tỏc này cần đ ược thực hiện một cách nghiêm túc, công khai
dân chủ, có chất lượng và công bằng.
Công tác tuyển dụng của Tổng công ty cần được thực hiện như sau:
- Đối với hoạt động tuyển mộ
Tổng công ty phân chỉ tiêu cho các đơn vị thành viên theo nhu cầu về nhân
lực để thực hiện các nhiệm vụ đ ược giao của các đơn vị đó. Nếu các đơn vị
không được giao chỉ tiêu mà phát sinh công việc cần tuyển dụng nhân sự thỡ
phải cú phương án trỡnh Tổng cụng ty xem xột. Cũng trờn cơ sở phân tích về
nhu cầu nhân lực của các đơn vị, bộ phận, phũng ban để có kế hoạch tuyển
dụng hợp lý. Tổng công ty cần đưa ra các giải pháp thuyên chuyển, về hưu
sớm. Nếu các giải pháp này không mang lại hiệu quả thỡ tiến hành hoạt động
tuyển mộ.
Trước hết, việc tuyển mộ cần được công khai trong toàn Tổng công ty
nhằm khuyến khích các nhân viên hợp đồng tham gia tuyển dụng. Nếu thực
hiện được điều này sẽ có lợi cho Tổng công ty. Tuyển biên chế từ nhân viên
hợp đồng sẽ giỳp cho quỏ trỡnh hoà nhập nhanh vỡ họ đó làm quen với cụng
việc từ trước, đó sống trong bầu khụng khớ của Tổng cụng ty, nờn những trở
ngại sau khi tuyển dụng cũng giảm đi nhiều.
Thông báo tuyển dụng thông qua các phương tiện thông tin đại chúng:
Trên các mục thông tin quảng cáo, có thể thông qua trung tâm giới thiệu việc
làm hoặc thông báo về các trường đại học. Hoàn thành tốt quá trỡnh tuyển mộ
sẽ giỳp cho tổng cụng ty thu hỳt được một số lượng lớn người lao động tham
gia dự tuyển. Đây là thuận lợi để tổng công ty lựa chọn những người có khả
năng, thích hợp nhất đối với các yêu cầu công việc.
- Đối với hoạt động tuyển chọn:
Quỏ trỡnh tuyển chọn nờn chỳ trọng cỏc khõu trọng yếu sau:
+ Sau khi tiếp nhận hồ sơ xin việc, bộ phận quản lý nguồn nhân lực các
đơn vị cần nghiên cứu phân loại hồ sơ, lựa chọn những hồ sơ thích hợp để các
ứng viên trải qua giai đoạn phỏng vấn. Nếu qua được giai đoạn phỏng vấn và
79
quá trỡnh thi tuyển chuyờn mụn nghiệp vụ, tin học, ngoại ngữ thỡ Tổng cụng
ty m ới tiến hành thử việc. Tuỳ theo tớnh chất phức tạp của từng vị trớ cụng
việc để có thời gian thử việc hợp lý. Đối với vị trí của cán bộ làm cụng tỏc
nghiờn cứu triển khai thỡ thời gian thử việc phải kéo dài hơn công tác khác.
N hững ứng viên trải qua thời gian hợp đồng thử việc đáp ứng được yêu cầu
về trỡnh độ chuyên môn, có lũng say mờ làm việc mới được xét thi tuyển viên
chức do hội đồng thi tuyển của Bộ Thương Mại cùng với Tổng công ty tổ
chức. Những ứng viên qua được kỡ thi tuyển này thỡ mới được tuyển dụng
vào biên chế
+ Để nâng cao chất lượng nguồn nhân lực trong Tổng công ty, Tổng công
ty cần thực hiện tuyển dụng nhân viên hợp đồng một cách nghiêm túc hơn,
cẩn thận hơn, cần phải tuyển những người thực sự có trỡnh độ, năng lực vào
làm việc. Tránh tỡnh trạng chỉ vỡ nể nang, quen biết mà tuyển những lao
động không có trỡnh độ, bằng cấp vào làm việc trong Tổng công ty
Trong thời gian tới, nếu chỉ tiờu cho phộp và yờu cầu công việc cần phải
tuyển dụng mới. Tổng công ty nên có chính sách ưu tiên và thu hút những
sinh viên tốt nghiệp đại học mới ra trường có bằng khá trở lên trong quá trỡnh
tuyển dụng nhằm dần trẻ hoỏ đội ngũ cán bộ, nhân viên.
 Giải phỏp 4: Nâng cao chất lượng công tác đào tạo và phát triển
nguồn nhân sự
Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là cực kỡ quan trọng để tạo ra các
cán bộ giỏi, các tập thể mạnh tại Tổng công ty. Mặc dù trong thời gian qua,
Tổng công ty đó chỳ trọng vào chất lượng cán bộ, thông qua việc khuyến
khích cũng như tạo điều kiện cho cán bộ tổng công ty học tập nâng cao trỡnh
độ chuyên môn nghiệp vụ. Tổng công ty đó thực hiện đào tạo cũng như gửi đi
đào tạo bên ngoài đ ể đào tạo lại và đào tạo nâng cao cho cán bộ. Nhưng Tổng
công ty cần phải đầu tư hơn nữa cho vấn đề này và chú ý đ ến chất lượng của
công tác đào tạo. Để hoạt động này thực sự mang lại hiệu quả, đào tạo phải
trải qua một quá trỡnh từ lập kế hoạch đến lựa chọn các hỡnh thức, phương
pháp đào tạo cho đến đánh giá kết quả cuối cùng của đ ào tạo.
Để đảm bảo sự phát triển của Tổng công ty trong những năm tiếp theo,
chính sách phát triển nguồn nhân lực của Tổng công ty phải là ưu tiên số một

80
và nội dung cơ bản của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực phải thể hiện ở
những mặt sau:
- Xây dựng đội ngũ cán bộ quản lý các cấp vững vàng về phẩm chất chính
trị, có năng lực về quản trị doanh nghiệp, đáp ứng sự nghiệp phát triển và đổi
mới của Tổng công ty xăng dầu Việt Nam. Thực tiễn hoạt động trong những
năm qua cho thấy vai trũ quan trọng của cán bộ quản lý trong việc tổ chức
triển khai các hoạt động nghiên cứu, chuyển giao công nghệ cũng như tổ chức
sản xuất kinh doanh. Nơi nào có cán bộ, chuyên gia giỏi, năng động, nắm bắt
được nhu cầu thực tiễn, có khả năng tập hợp quần chúng thỡ nơi đó công tác
nghiên cứu triển khai, tổ chức sản xuất kinh doanh sẽ đem lại hiệu quả kinh
tế. Vỡ vậy, việc xõy d ựng, đào tạo và bồi d ưỡng đội ngũ cán bộ đầu ngành
trong các lĩnh vực của tổng công ty là hết sức quan trọng.
- Đào tạo cán bộ chủ chốt: Cán bộ chủ chốt là những người có vai trũ rất
quan trọng trong sự nghiệp phỏt triển của Tổng cụng ty. Đối với các cán bộ
này, Tổng công ty cần phải có chính sách đào tạo cụ thể, có như vậy họ mới
có thể đảm nhận được các công việc được giao trên cơ sở trỡnh độ và điều
kiện cụ thể của từng người. Tổng công ty nên tạo điều kiện cho các cán bộ
chủ chốt về điều kiện, trang thiết bị sản xuất, nhân lực để họ triển khai công
việc có hiệu quả.
- Đào tạo và đào tạo lại: Tổng công ty phải thực hiện đào tạo và đào tạo lại
cán bộ. Nhu cầu đào tạo lại cán bộ nhằm nâng cao trỡnh độ, kĩ năng cho họ để
phục vụ cho công cuộc sản xuất kinh doanh là rất cần thiết
+ Đ ối với đào tạo tại chỗ: Tổng công ty phải tận dụng tối đa đội ngũ cán
bộ đầu ngành hiện có và hệ thống cỏc phũng thớ nghiệm đó được xây dựng
cho đến nay cùng với phũng đào tạo để phục vụ cho công tác này. Phũng đ ào
tạo phải xây dựng được chương trỡnh đ ào tạo lại các lĩnh vực khác nhau trong
Tổng công ty, phải xác định các cơ sở đủ điêu kiện thực hành cho công tác
đào tạo lại hàng năm của Tổng công ty. Như vậy, phũng đào tạo thực chất chỉ
là một bộ phận hành chính quản lý công tác đào tạo sử dụng đội ngũ các cán
bộ chuyên gia và các phũng thớ nghiệm để phục vụ cho công tác đào tạo.
V iệc tổ chức như vậy là phù hợp với điều kiện kinh tế của nước ta hiện nay
khi mà tổng công ty chưa thể có một trung tâm đào tạo hoàn toàn độc lập cho
riêng mỡnh
81
Bên cạnh đó, việc thực hiện đ ào tạo tại chỗ cũng sẽ đạt được hiệu quả nếu
Tổng công ty mời được các chuyên gia đầu ngành ở các trường đại học trong
và ngoài nước về giảng dạy tại Tổng công ty về các khoa chuyên ngành
+ Đ ào tạo ngoài Tổng công ty: Tổng công ty cử cán bộ đi học tại các
trường đại học chính quy ở trong nước, đi dự các khoá huấn luyện ở các
trường, các viện khác. Phương pháp này có ưu điểm là tạo điều kiện cho cán
bộ tập trung học và nắm bắt được lý luận một cách có hệ thống, nâng cao khả
năng sáng tạo của cán bộ và nhân viên. Phương pháp náy có thể áp dụng đối
với các cán bộ phũng ban chuyờn môn, các công nhân kỹ thuật cao, các kỹ
sư… Tổng công ty gửi các cán bộ quản lý đi đào tạo về quản lý hành chớnh
nhà nước tại học viện hành chính quốc gia và gửi đi đào tạo về chính trị tại
học viện chính trị quốc gia. Đặc biệt, đối với đội ngũ lónh đạo kế cận, Tổng
công ty phải có kế hoạch cho đi đào tạo và bồi dưỡng sớm cung cấp cho họ
kiến thức về quản lý hành chớnh và chớnh trị cao cấp để tránh tỡnh trạng hụt
hẫng đội ngũ lónh đạo kế cận như hiện nay.
Các cán bộ được cử đi học trong nước phải thường xuyờn cú bỏo cỏo kết
quả học tập và nghiờn cứu.
+ Đ ào tạo ngoài nước: Cần phải cải tiến trong xét tuyển, cử và đánh giá
cán bộ đào tạo ở nước ngo ài. Công tác xét tuyển đi đào tạo ở nước ngoài phải
tổ chức cẩn thận, chu đáo hơn như tổ chức thi tuyển trong đó nội dung thi
tuyển phải có yêu cầu cao về trỡnh độ chuyên môn và trỡnh độ ngoại ngữ. Vỡ
vậy, cỏn bộ đ ược cử đi học cũng phải có sự chuẩn bị tốt về trỡnh độ chuyên
môn và ngoại ngữ thỡ đào tạo mới đạt hiệu quả cao. Bên cạnh đó công tác
quản lý đào tạo ở nước ngoài phải được chú trọng. Tất cả các cán bộ được cử
đi học đều phải có báo cáo kết quả học tập và công tác từng kỳ học
Tổng cụng ty nờn cú hỡnh thức đào tạo bằng cách cử cán bộ đi dự các
khoá huấn luyện hoặc tập sự, dự các hội thảo ở nước ngoài…
Sau khi kết thúc các khoá đào tạo cán bộ, cần phải thực hiện đánh giá kết
quả đào tạo. Đánh giá kết quả đào tạo là một việc cần thiết của quá trỡnh đ ào
tạo, nó giúp Tổng công ty nắm được chất lượng nguồn nhân lực sau khi đ ào
tạo trên cơ sở đó bổ sung và rút kinh nghiệm cho các kế hoạch đào tạo.
 Giải phỏp 5: Hoàn thiện hơn nữa bộ máy của Tổng công ty

82
Bộ mỏy quản lý của Tổng cụng ty cú vai trũ quyết định trong việc tổ chức
và vận hành toàn bộ hoạt động của Tổng công ty. Vỡ vậy, để quản lý nguồn
nhân lực có hiệu quả Tổng công ty cần phải hoàn thiện tổ chức bộ máy cũng
như phát huy hơn nữa vai trũ của cỏc bộ phận, phũng ban, đơn vị trong hoạt
động của mỡnh. Tổng cụng ty cần phải nghiờn cứu điều chỉnh lại mô hỡnh tổ
chức của mỡnh và cỏc đơn vị cho phự hợp với tỡnh hỡnh thực tế hiện nay
nhằm hướng tới mục tiêu phát triển, nâng cao hiệu quả doanh nghiệp. Tổng
công ty nên tập trung vào một số công việc như:
- Tổ chức nghiên cứu, xây dựng đề án thực hiện cổ phần hoá các công ty
kinh doanh xăng dầu theo quyết định của thủ tướng chính phủ đạt hiệu quả
cao nhất có thể ( trên cả phương diện tiến độ thực hiện và ổn định, phát triển
sau cổ phần hoá của cả hệ thống)
- Khẩn trương xây dựng và hoàn thiện đề án cấu trúc lại mô hỡnh tổ chức
Tổng công ty có tính đến quá trỡnh cổ phần hoỏ một số đơn vị. Tổ chức phân
tích, đánh giá tập thể, dân chủ và trí tuệ các nội dung cụ thể để có những
quyết định cuối cùng và tổ chức thực hiện vào những thời điểm thích hợp.
Quản lý nguồn nhõn lực là hoạt động khó khăn, phức tạp và với quy mô
của Tổng công ty như hiện nay thỡ đũi hỏi Tổng cụng ty phải cú bộ phận
chuyờn mụn phụ trỏch chung về vấn đề nhân sự cho toàn Tổng công ty. Để
đáp ứng được điều này, Tổng công ty nên tiến hành tổ chức sắp xếp lại, phân
tách bộ phận quản lý nguồn nhõn lực thành một bộ phận chuyờn mụn riờng
khỏi văn phũng Tổng cụng ty, phụ trỏch chung về vấn đề nhân sự từ khâu lập
kế hoạch, đánh giá, tuyển chọn, bố trí sử dụng và đào tạo nhân lực nhằm đảm
bảo tổ chức thực hiện tốt công tác quản lý nguồn nhõn lực trong toàn Tổng
cụng ty
Mục đích của sự sắp xếp này nhằm nâng cao khả năng chuyên môn hoá tại
các bộ phận, có bộ phận chuyên môn phụ trách vấn đề nhân sự thỡ quản lý
nguồn nhõn lực sẽ cú hiệu quả hơn. Đồng thời tăng cường đ ược sự phối hợp
giữa cỏc phũng ban, bộ phận, đ ơn vị nhằm nâng cao khả năng lónh đạo của
Tổng công ty
Tổng cụng ty phải nghiờn cứu mụ hỡnh tổ chức bộ mỏy cho trung tõm tin
học tự động hoá, giải quyết một cách tổng thể các vấn đề về chức năng, nhiệm

83
vụ, biên chế, hoàn thành điều lệ tổ chức hoạt động cho trung tâm tin học tự
động hoá.
Cỏc phũng ban chức năng phải phát huy hơn nữa vai trũ hoạt động của
mỡnh trong việc tham mưu cho lónh đ ạo Tổng công ty về các mặt hoạt động.
Phũng đ ào tạo, bộ phận quản lý nguồn nhõn lực cú nhiệm vụ thảo luận và gúp
ý kiến cho Tổng giỏm đốc về những vấn đề: Phương hướng chiến lược, quy
ho ạch và kế hoạch phát triển nhân sự của Tổng công ty; các nội dung chủ yếu,
các chỉ tiêu kế hoạch tuyển dụng, đào tạo, các quy chế quản lý và đánh giá kết
quả thực hiện các nhiệm vụ hoạt động sản xuất kinh doanh cuả Tổng công ty;
thảo luận và góp ý kiến về kế hoạch đào tạo, tổ chức đào tạo bao gồm cả đ ào
tạo trong nước, ngoài nước dài hạn và ngắn hạn; Xét đề nghị khen thưởng
những công trỡnh, cụng nghệ đạt kết quả xuất sắc. Khi cần thiết lónh đạo
Tổng công ty nên mời chuyên gia, cố vấn để giải quyết các công việc cụ thể
trong quá trỡnh hoạt động của Tổng công ty.
 Giải phỏp 6: Thực hiện chế độ trả lương, thưởng phạt, trợ cấp cho
cán bộ công nhân viờn một cỏch hợp lý.
Chế độ thưởng phạt, trợ cấp là một trong những biện pháp tạo động lực cơ
bản cho người lao động và sử dụng người lao động có hiệu quả trong mỗi tổ
chức. Tiền thưởng là một khoản bổ sung cho tiền lương, nếu thưởng thích
đáng sẽ thúc đẩy cán bộ công nhân viên luôn cố gắng hết mỡnh để hoàn thành
xuất sắc các nhiệm vụ được giao. Nó cũng góp phần rất lớn trong việc nâng
cao chất lượng và hiệu quả mọi hoạt động trong tổ chức
Trong thời gian qua, Tổng công ty mới chỉ thực hiện chế độ trả thưởng đối
với cá nhân và tập thể cán bộ hoàn thành chỉ tiêu kế hoạch xuất sắc chứ chưa
có chế độ khen thưởng chung cho toàn bộ cán bộ công nhân viên của Tổng
công ty.Vỡ vậy, chưa tạo được động lực làm việc tốt trong toàn Tổng công ty.
Đ ể thực hiện tốt chế độ khen thưởng, ngay bây giờ, Tổng công ty cần phải
xây dựng được các tiêu chí đánh giá cán bộ trong đó bao gồm cả tiêu chí đánh
giá đối với cán bộ quản lý và nhõn viờn phục vụ trong nội bộ Tổng cụng ty.
V à tổ chức thực hiện việc đánh giá hàng năm đối với tất cả cán bộ và nhân
viên. Có như vậy mới có cơ sở để xem xét khen thưởng hàng năm một cách
công bằng và hợp lý.

84
Tổng công ty cần phải thực hiện chế độ khen thưởng kịp thời và có phần
thưởng xứng đáng với các công trỡnh, đề tài phục vụ tốt cho hoạt động sản
xuất kinh doanh, để kích thích tinh thần nghiên cứu trong toàn Tổng công ty.
Một số các đ ơn vị của Tổng công ty có vị trí ở miền núi, hải đảo, đường sá
xa xôi, do vậy số cán bộ công tác ở đó gặp khó khăn, đặc biệt là việc học hành
của con cái họ. Tổng công ty phải thực hiện chế độ phụ cấp cũng như các trợ
cấp khác nhằm hạn chế khó khăn và phải có chính sách thu hút và tạo điều
kiện cho cán bộ ở những vị trí đó yên tâm công tác
Về tiền lương, cán bộ công nhân viên của Tổng công ty hầu hết đều hưởng
lương từ ngân sách nhà nước. Do đó, tiền lương là khoản thu nhập chính đối
với họ. Ngoài tiền lương chính từ ngân sách tổng công ty cũn cú phần thu từ
ho ạt động kinh doanh dịch vụ khác được trích ra để bổ sung thêm cho thu
nhập của các cán bộ công nhân viên. Đ ể đảm bảo công bằng trong phân phối,
tổng công ty cần tính toán đầy đủ cho những người tham gia trực tiếp hoạt
động trên cũng như sự đóng góp của những người làm gián tiếp và những
người phục vụ.
Đối với phạt, Tổng công ty cần phải thực hiện nghiêm minh đối với cán bộ
công nhân viên không làm trũn trỏch nhiệm của mỡnh hoặc bị vi phạm kỷ luật
lao động thỡ phải chịu cỏc hỡnh phạt theo quy định. Các công ty phải có các
hỡnh thức để xử lý thật nghiêm khắc đối với một số cán bộ được cử đi công
tác nước ngoài từ những năm trước đó quỏ hạn mà khụng về nước, trường
hợp này có thể đuổi ra khỏi biên chế. Quy kết trách nhiệm cá nhân đối với các
trường hợp làm mất mát các trang thiết bị sản xuất kinh doanh, làm hư hỏng
tài sản và các phương tiện khác. Việc áp dụng chế độ phạt sẽ giúp cho cán bộ
công nhân viên có ý thức kỷ luật cao hơn trong khi làm việc.
Ngoài ra, Tổng công ty cần phải áp dụng và kết hợp hài hoà cả ba phương
pháp tác động đến người lao động như sau:
 Phương pháp hành chính:
Phương pháp này dựa vào các mối quan hệ tổ chức của hệ thống quản lý
và kỷ luật của tổ chức, là cỏch tỏc động trực tiếp của lónh đạo tổ chức lên tập
thể người lao động dưới quyền bằng các quyết định dứt khoát mang tính bắt
buộc đũi hỏi người lao động phải chấp hành nghiờm ngặt, nếu vi phạm sẽ bị

85
xử lý kịp thời và thớch đáng. Nó xác lập trật tự kỉ cương nơi làm việc trong tổ
chức.
Tổng công ty xăng dầu Việt Nam là m ột đ ơn vị tổ chức sản xuất kinh
doanh nên khi áp dụng phương pháp hành chính trong quản lý cần phải chú ý
không được làm m ất đi tính tự giác, tính sáng tạo và chủ động của mỗi cán bộ
khi thực hiện công việc của mỡnh. Đặc biệt trong quản lý thỡ tiến hành quản
lý sản phẩm đầu ra, không thiên quá về những quy định hành chính khắt khe
 Phương phỏp kinh tế:
Phương pháp này tác động vào đối tượng quản lý thụng qua lợi ớch kinh
tế, chớnh là tạo động lực thúc đẩy cao người hăng say lao động. Động lực
mang lại hiệu quả cao nhất khi biết nhận thức đầy đủ và kết hợp các lợi ích
khách quan trong tổ chức.
Sử dụng phương pháp kinh tế tạo ra sự quan tâm vật chất của người quản
lý đ ối với cán bộ công nhân viên, kích thích kinh tế tác động nhạy bén, linh
ho ạt vào khả năng sáng tạo và sự nhiệt tỡnh của cỏn bộ cụng nhõn viờn. Bởi
vỡ, tất cả mọi người làm việc đều có động cơ
 Phương pháp giáo dục:
Phương pháp này tác động vào tỡnh cảm, nhận thức của người lao động
nhằm nâng cao tính tự giác và nhiệt tỡnh của họ. Đây là phương pháp vận
dụng các quy luật tâm lý để tác động lên người lao động. Phương phỏp này
dựng hỡnh thức thuyết phục
Để quản lý nguồn nhân lực có hiệu quả ta nên áp d ụng cả ba phương pháp
trên để kích thích người lao động làm việc có hiệu quả hơn và góp phần đạt
được mục tiêu đề ra của tổ chức
 Giải phỏp 7: Tiếp tục đầu tư tăng cường cơ sở vật chất kỹ thuật.
Mặc dù đó cú đư ợc một số cơ sở vật chất kĩ thuật tương đối hiện đại song
hiện nay một số thiết bị lớn đó xuống cấp và lạc hậu. Tổng cụng ty phải kiểm
kờ và đánh giá lại tỡnh trạng kĩ thuật để có kế hoạch đầu tư nâng cấp, đảm
bảo sự an toàn và tạo điều kiện thuận lợi cho cán bộ trong hoạt động sản xuất
kinh doanh.


86
Tăng cường một số trang thiết bị kĩ thuật phục vụ cho nghiên cứu triển
khai và đào tạo cán bộ. Các trang thiết bị dùng trong công tác sản xuất kinh
doanh cần phải được bổ sung về số lượng và đồng bộ hoá về chất lượng để
giúp các cán bộ nâng cao chất lượng sản xuất kinh doanh, tạo uy tín với khách
hàng.
Cỏc phũng thớ nghiệm, trung tõm tin học tự động hoá tại Tổng công ty cần
được đầu tư và nâng cấp để có thể đáp ứng nhu cầu nghiên cứu và đào tạo cán
bộ trong lĩnh vực xăng dầu cũng như các nhu cầu đào tạo khác.
Tuy nhiên, để thực hiện đầu tư nâng cấp cơ sở vật chất kĩ thuật, Tổng công
ty phải có kế hoạch để xin kinh phí từ nhà nước và trích một phần nguồn thu
từ các hoạt động có thu của Tổng công ty. Các cơ sở vật chất kĩ thuật hiện đại,
trang thiết bị đầy đủ, đồng bộ là m ột trong những cơ sở quan trọng để nâng
cao chất lượng và hiệu quả các hoạt động sản xuất kinh doanh, cũng qua đó
nâng cao chất lượng đào tạo cỏn bộ cho toàn Tổng cụng ty
2. Giải pháp đối với nhà nước
 Giải phỏp 1: Giải pháp thuộc về chính sách của nhà nước
- Chính phủ cần phải tiến hành đổi mới cơ chế, chính sách quản lý điều
hành vĩ mô cũng như cách thức điều hành thuế, giá, hạn ngạch đối với lĩnh
vực kinh doanh xăng dầu và các sản phẩm hoá dầu, đồng thời cải thiện môi
trường pháp lý tạo điều kiện cho Tổng công ty xăng dầu Việt Nam nâng cao
khả năng cạnh tranh đạt hiệu quả cao trong sản xuất kinh doanh.
- N hà nước cần phải có những biện pháp mạnh để ngăn chặn tỡnh trạng
gian lận thương mại ( pha trộn xăng cấp thấp với xăng cao cấp, dầu hoả với
D iezel), hạn chế xăng dầu thẩm lậu và các tỡnh trạng kinh doanh xăng dầu bất
hợp pháp để tạo ra một thị trường xăng dầu lành mạnh, tránh gây thiệt hại cho
chính nhà nước và tác động xấu đến hiệu quả của các doanh nghiệp kinh
doanh chuẩn mực như Petrolimex.
- Nhà nước cần giành nhiều quyền chủ động hơn đối với các doanh nghiệp
như Tổng công ty xăng dầu. Đối với Tổng công ty vừa phải kinh doanh với
mục tiờu lợi nhuận vừa phải giữ vai trũ chủ đạo trong việc bỡnh ổn thị trường
xăng d ầu nội địa nên chịu nhiều thiệt thũi. Nhà nước cần phải nghiên cứu để
tạo điều kiện cho Tổng công ty năng động hơn trong cơ chế thi trường
87
 Giải phỏp 2: Giải phỏp chung thuộc về giáo dục và đào tạo
Trong sự nghiệp công nghiệp hoá_ hiện đại hoá hiện nay, nhân tố quyết
định thắng lợi là con người tức là nguồn nhân lực. Để có được nguồn nhân lực
có trỡnh độ cao, cần phải bồi dưỡng và đào tạo. Việc chuẩn bị cho sự nghiệp
công nghiệp hoá_ hiện đại hoá, nguồn nhân lực có trỡnh độ chuyên môn cao
trước hết là nhiệm vụ trung tâm của công tác giáo dục và đào tạo
Để có đ ược nguồn nhân lực có trỡnh độ chuyên môn cao phải hết sức coi
trọng chất lượng đào tạo trên các mặt:
 Nâng cao chất lượng đào tạo nguồn nhân lực có trỡnh độ chuyên
môn
- Chất lượng giáo viên: Đổi mới và bồi dưỡng nâng cao năng lực nghiệp
vụ chuyên môn, tư duy kinh tế, phương pháp sư phạm, nâng cao hơn nữa tinh
thần trách nhiệm của người thầy. Giáo viờn phải cú trỡnh độ cao học trở lên.
- Chất lượng trang bị giảng dạy: phải đổi mới nâng cấp các phũng thớ
nghiệm, cỏc xưởng thực hành, các thư viện, phũng ban. Trang bị đầy đủ sách,
báo, tài liệu, các dụng cụ đồ nghề có liên quan tới việc đào tạo giảng dạy và
phự hợp với cụng nghệ kĩ thuật tiờn tiến.
- Chương trỡnh giảng dạy: Đổi mới nội dung giáo án phù hợp với các yêu
cầu của các cơ quan cũng như của doanh nghiệp thuộc ngành nghề đào tạo.
Trong chuyên ngành khoa học kĩ thuật chuyên môn phải bám sát những
chương trỡnh dạy quốc tế. Coi trọng việc thực hành khụng kộm phần lý
thuyết. Phải tăng cường hơn nữa những buổi nói chuyện chuyên đ ề, nghiên
cứu khoa học, những đồ án môn học phổ biến trong sinh viên và có tính bắt
buộc sinh viên tham gia…
- Thực hiện nghiêm túc, chặt chẽ chế độ thi cử, bằng cấp, tuyển sinh chặt
chẽ, không hạ thấp tiêu chuẩn điều kiện dự thi. Sàng lọc kĩ càng trong quá
trỡnh dạy học theo tiờu chuẩn quốc tế đối với những ngành nghề chuyên về kĩ
thuật. Tổ chức thi tốt nghiệp theo cơ chế chặt chẽ, đảm bảo chất lượng thực sự
của bằng cấp và học vị…
 Xó hội hoỏ sự nghiệp giỏo dục đào tạo, tăng cường phát hiện, bồi
dưỡng và đào tạo nhân tài

88
- Tạo một nền d õn trớ rộng rói để tăng khả năng xuất hiện nhân tài và có
biện pháp tốt nhất nhằm phát hiện và bồi dưỡng những tài năng xuất hiện.
- Hỡnh thành cỏc trung tõm đào tạo chất lượng cao, các trường chuyên, lớp
chọn để chọn được những người có triển vọng.
Đó là hai phương thức nhằm phát hiện và b ồi dưỡng nhân tài, cụ thể của
phương pháp này là:
+ Tạo cơ hội cho đông đảo mọi người lao động tiếp thu học vấn đại học
bằng nhiều hỡnh thức như: Đ ại học tại chức, học văn bằng hai…để giúp
người lao động nâng cao trỡnh độ.
+ Tiếp tục duy trỡ và nõng cao cỏc biện phỏp, phong trào nhằm khuyến
khích tài năng trong học tập và nghiên cứu khoa học




Kết luận
Chúng ta đang ở vào thời kỳ phát triển rất quan trọng - đẩy mạnh công
nghiệp hoá - hiện đại hoá đất nước, phấn đấu đến năm 2020 dưa nước ta cơ
bản trở thành một nước công nghiệp. Để thực hiện được nhiệm vụ đó Đảng ta
đó xỏc định “ Lấy việc phát huy nguồn lực con người làm yếu tố cơ bản cho
sự phát triển nhanh và bền vững”. Tuy nhiên đ ể yếu tố con người thực sự trở
thành động lực tích cực thúc đẩy sự nghiệp công nghiệp hoá - hiện đại hoá,
nguồn nhân lực phải được giáo dục, tổ chức hợp lý, có chính sách phát hiện
đào tạo, bồi dưỡng, sử dụng và đói ngộ thoả đáng.
Sự phát triển của đất nước cũng như sự thành công của từng tổ chức không
thể thiếu được yếu tố con người. Vỡ vậy, cụng tỏc quản lý nguồn nhõn lực cú
vai trũ đặc biệt quan trọng để đảm bảo cho sự tồn tại và phát triển của tổ chức.
N hận thức đ ược điều đó nên Tổng công ty đó rất chỳ trọng và quan tõm đ ến
quản lý nguồn nhân lực, nhằm phát huy tốt năng lực sáng tạo của đội ngũ cán
bộ công nhân viên. Thời gian qua tuy công tác quản trị nhân sự tại Tổng công
ty đó đạt được một số thành tích quan trọng nhưng bên cạnh đó vẫn cũn một
số hạn chế nhất định, có ảnh hưởng đến sự phát triển trong tương lai của Tổng
công ty.

89
Qua một thời gian thực tập tại Tổng công ty xăng dầu Việt Nam, bằng việc
vận dụng những lý luận đó học cựng với quỏ trỡnh tỡm hiểu thực tế, em đó
mạnh dạn đ ưa ra một số giải pháp với mong muốn góp phần hoàn thiện quản
trị nhân sự tại Tổng công ty. Do lần đầu tiên đi từ lý luận vào thực tế nờn
trong quỏ trỡnh trỡnh bày bài viết sẽ khụng trỏnh khỏi những thiếu sút và hạn
chế nhất định. Vỡ vậy Em rất mong nhận được những ý kiến đóng góp để đề
tài này được hoàn thiện hơn.
Em xin chân thành cảm ơn sự hướng d ẫn nhiệt tỡnh của PGS.TS Mai Văn
Bưu, trưởng khoa khoa học quản lý cựng với cỏc cỏn bộ nhõn viờn phũng lao
động tiền lương_ Tổng công ty xăng dầu Việt Nam đó cú những ý kiến đóng
góp và giúp đỡ để đề tài này được hoàn thành đúng thời hạn.
Hà Nội, ngày 3 tháng 5 năm 2003
Sinh viên thực hiện: H à Văn Lợi




Tài liệu tham khảo
1. Trần Kim Dung: Quản trị nhõn sự, NXB Thống Kờ, 1997
2. Phạm Thanh Hội: Quản trị nhõn sự, NXB Thống Kờ, 1997
3. M.Konoroke, Trần Quang Tuệ: Nhõn sự chỡa khoỏ của thành cụng,
Giao Thụng, 1999
NXB
4. Khoa Khoa học quản lý: Giỏo trỡnh khoa học quản lý- tập 2, NXB Khoa
học và kỹ thuật, 2002
5. Luật lao động, NXB Thống Kê, 1998
6. Nguyễn Hữu Thõn: Quản trị nhõn sự, NXB Thống Kờ, 1998
7. Phạm Đức Thành- bộ môn quản trị nhân lực, ĐH KTQD: Quản trị nhân
lực, NXB Thống Kê, 1998
8. Tổng công ty xăng dầu Việt Nam: Báo cáo tổng kết cuối năm, các năm
2000, 2001, 2002.
9. Điều lệ Tổng công ty xăng dầu Việt nam

90

Top Download Quản Trị Kinh Doanh

Xem thêm »

Tài Liệu Quản trị kinh doanh Mới Xem thêm » Tài Liệu mới cập nhật Xem thêm »

Đề thi vào lớp 10 môn Toán |  Đáp án đề thi tốt nghiệp |  Đề thi Đại học |  Đề thi thử đại học môn Hóa |  Mẫu đơn xin việc |  Bài tiểu luận mẫu |  Ôn thi cao học 2014 |  Nghiên cứu khoa học |  Lập kế hoạch kinh doanh |  Bảng cân đối kế toán |  Đề thi chứng chỉ Tin học |  Tư tưởng Hồ Chí Minh |  Đề thi chứng chỉ Tiếng anh
Theo dõi chúng tôi
Đồng bộ tài khoản