Luận văn:Phân tích, đánh giá chiến lược huy động vốn của AgriBank Bình Thuận và đề xuất đến năm 2015”

Chia sẻ: shift_12

Chiến lược huy động vốn luôn được các ngân hàng thương mại quan tâm nhiều nhất vì nó quyết định đến sự tồn tại và phát triển của một ngân hàng trong cạnh tranh và hội nhập kinh tế. Với tầm quan trọng đó, Agribank Bình Thuận đã xây dựng chiến lược huy động vốn giai đoạn 2006-2010 để tập trung nguồn lực khai thác tối đa tiềm năng trên địa bàn nhằm tăng trưởng nguồn vốn huy động ổn định, phục vụ yêu cầu kinh doanh, phát triển thị phần....

Bạn đang xem 20 trang mẫu tài liệu này, vui lòng download file gốc để xem toàn bộ.

Nội dung Text: Luận văn:Phân tích, đánh giá chiến lược huy động vốn của AgriBank Bình Thuận và đề xuất đến năm 2015”

MASTER OF BUSINESS ADMINISTRATION
(Bilingual)
September Intake, 2009


Chương trình Thạc sỹ Quản trị Kinh doanh
(Hệ song ngữ)
Nhập học: 09/2009


Subject code (Mã môn học): MGT 510
Subject name (Tên môn học): QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC
Student Name (Họ tên học viên): NGÔ TẤN PHÚC




TP.HỒ CHÍ MINH – NĂM 2011


i
MỤC LỤC

LỜI CẢM ƠN
LỜI CAM ĐOAN
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
DANH MỤC PHỤ LỤC, BẢNG, ĐỒ THỊ
PHẦN TÓM TẮT
Trang
Chương 1: Mục đích nghiên cứu.......................................................................................................1
1.1 Lý do chọn đề tài và lựa chọn AgriBank Bình Thuận........................................................1
1.2 Câu hỏi nghiên cứu.............................................................................................................1
1.3 Mục đích và phạm vi nghiên cứu........................................................................................1
1.4 Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài............................................................................2
1.5 Bố cục đồ án........................................................................................................................2


Chương 2: Tổng quan mô hình quản trị chiến lược và cơ sở lý luận chung về huy động vốn
trong ngân hàng............................................................................3
2.1 Tổng quan mô hình quản trị chiến lược..........................................................................3
2.1.1 Khái niệm về chiến lược và quản trị chiến lược...............................................................3
2.1.2 Mô hình quản trị chiến lược.............................................................................................3
2.1.2.1 Mô hình Delta...................................................................................................3
Sản phẩm tốt nhất..............................................................................................3
Khách hàng toàn diện........................................................................................4
Hệ thống cấu trúc tối ưu....................................................................................4
2.1.2.2 Mô hình Bản đồ chiến lược ..............................................................................5
2.1.2.3 Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael E.Porter..........................................5
2.2 Cơ sở lý luận chung về huy động vốn trong ngân hàng.................................................5
2.2.1 Tầm quan trọng huy động vốn của NHTM......................................................................5
2.2.2 Các loại nguồn vốn huy động của NHTM.......................................................................6
2.2.2.1 Các tài khoản tiền gửi thanh toán......................................................................6
2.2.2.2 Các tài khoản tiết kiệm......................................................................................6

ii
2.2.2.3 Vay vốn từ thị trường tiền tệ.............................................................................6
2.2.2.4 Phát triển tài khoản hỗn hợp..............................................................................7
2.2.2.5 Vốn chiếm dụng................................................................................................7
2.2.3 Phương pháp quản lý tài sản Nợ...................................................................................7
2.2.3.1 Thực hiện đồng bộ chính sách và biện pháp đồng bộ...................................................7
a-Biện pháp kinh tế........................................................................................................7
b-Biện pháp kỹ thuật.....................................................................................................7
c-Biện pháp tâm lý........................................................................................................7
2.2.3.2 Sử dụng các công cụ cơ bản để tìm kiếm nguồn...........................................................7
2.2.3.3 Đa dạng hoá các nguồn vốn huy động và tạo cơ cấu vốn nguồn vốn phù hợp
với đặc điểm của ngân hàng............................................................................8
2.2.3.4 Thực hiện một số nội dung cơ bản trong quản lý tài sản Nợ........................................8
Kết luận Chương 2...................................................................................................................8

Chương 3: Phương pháp nghiên cứu................................................................................................9
3.1 Phương pháp thu thập thông tin......................................................................................9
3.1.1 Số liệu sơ cấp..................................................................................................................9
a-Mẫu khảo sát của đồ án có độ lớn như sau............................................................................9
b-Mẫu nghiên cứu và nội dung của bảng câu hỏi.....................................................................9
b1-Mẫu câu hỏi dành cho khách hàng hiện hữu của AgriBank................................................9
b2- Mẫu câu hỏi dành cho khách hàng bất kỳ...........................................................................9
b3- Mẫu câu hỏi dành cho nhân viên ngân hàng.......................................................................9
b4- Mẫu câu hỏi dành cho chuyên gia ngân hàng..................................................................9
c-Phương pháp thu thập thông tin...........................................................................................9
3.1.2 Số liệu thứ cấp...............................................................................................................9
3.2 Phương pháp phân tích....................................................................................................9
3.3 Kết quả thu thập thông tin.............................................................................................10
3.3.1 Kết quả khảo sát khách hàng hiện hữu của AgriBank...................................................10
3.3.2 Kết quả khảo sát khách hàng bất kỳ ...........................................................................10
3.3.3 Kết quả khảo sát nhân viên ngân hàng........................................................................10
3.3.4 Kết quả khảo sát chuyên gia ngân hàng.......................................................................11



iii
Chương 4: Phân tích chiến lược huy động vốn Agribank Bình Thuận giai đoạn 2006-2010
4.1 Giới thiệu khái quát về AgriBannk Việt Nam..............................................................12
4.2 Giới thiệu AgriBank Bình Thuận..................................................................................12
4.2.1 Bộ máy màng lưới..........................................................................................................12
4.2.2 Sản phẩm tiền gửi và dịch vụ ngân hàng.......................................................................12
4.2.3 Khách hàng tiền gửi.......................................................................................................12
4.3 Phân tích chiến lược huy động vốn Agribank Bình Thuận.........................................12
4.3.1 Sứ mệnh và tầm nhìn Agribank Bình Thuận.................................................................12
4.3.2 Chiến lược huy động vốn Agribank Bình Thuận giai đoạn 2006-2010.........................13
4.3.2.1 Mục tiêu chiến lược.....................................................................................................13
4.3.2.2 Mục tiêu tài chính tăng trưởng chủ yếu.......................................................................13
4.4 Phân tích chiến lược........................................................................................................14
4.4.1 Phân tích các yếu tố của môi trường bên ngoài tác động đến hoạt động huy
động vốn AgriBank Bình Thuận..........................................................................................14
Môi trường kinh tế.......................................................................................................14
Môi trường văn hóa xã hội..........................................................................................14
Chính sách tiền tệ của NHNN ....................................................................................14
Yếu tố công nghệ thông tin, công nghệ viễn thông.....................................................14
Yếu tố pháp lý.............................................................................................................14
Môi trường cạnh tranh ................................................................................................14
+Các đối thủ cạnh tranh cùng ngành...........................................................................14
+Đối thủ khác ngành và sản phẩm thay thế.................................................................16
+Nhà cung ứng đối với ngân hàng hay khách hàng tiền gửi.......................................16
4.4.2 Phân tích các nhân tố của môi trường bên trong tác động đến hoạt động huy
động vốn AgriBank Bình Thuận..............................................................................17
Bộ máy màng lưới.......................................................................................................17
Tổ chức........................................................................................................................17
Hạ tầng công nghệ.......................................................................................................17
Sản phẩm tiền gửi và dịch vụ ngân hàng.....................................................................17
Cân đối giữa huy động vốn và sử dụng vốn................................................................18




iv
4.5 Phân tích cơ hội, thách thức, điểm mạnh, điểm yếu (SWOT)....................................19
4.5.1 Cơ hội (Opportunities)...................................................................................................19
4.5.2 Thách thức (Threats).....................................................................................................20
4.5.3 Điểm mạnh (Strengths).................................................................................................21
4.5.4 Điểm yếu (Weaknesses)................................................................................................22
4.5.5 Lập bản ma trận SWOT...............................................................................................23
4.6 Chương trình hành động chiến lược huy động vốn...................................................24
4.6.1 Đa dạng hoá các hình thức, sản phẩm huy động để khách hàng lựa chọn..................24
4.6.2 Thực hiện marketing chăm sóc khách hàng theo nhóm khách hàng mục tiêu............24
4.6.3 Chính sách đổi mới, cải tiến.........................................................................................25
4.7 Kế hoạch hành động chiến lược huy động vốn và sự phối hợp giữa các bộ phận.....26
4.8 Quá trình triển khai chiến lược huy động vốn theo mô hình Bản đồ chiến lược…..26
4.9 Rút kinh nghiệm và phản hồi.......................................................................................26
Kết luận Chương 4..............................................................................................................27

Chương 5: Đánh giá chiến lược huy động vốn Agribank Bình Thuận........................................28
5.1 Sự gắn kết giữa sứ mệnh và quá trình thực thi chiến lược huy động vốn.................28
5.2 Tính hiệu quả của chiến lược.........................................................................................28
5.2.1 Hiệu quả chiến lược.......................................................................................................28
5.2.2 Hạn chế chiến lược........................................................................................................29
5.3 Khó khăn nảy sinh trong quá trình gắn kết chiến lược huy động vốn với
môi trường cạnh tranh.........................................................................................................29
5.3.1 Vấn đề đa dạng hoá sản phẩm và sản phẩm khác biệt...................................................29
5.3.2 Vấn đề lãi suất................................................................................................................30
5.3.3 Các sản phẩm gia tăng trên sản phẩm tiền gửi...............................................................30
5.4 Các khó khăn trong quá trình triển khai thực hiện chiến lược huy động vốn……..30
5.4.1 Nguồn nhân lực .............................................................................................................30
5.4.2 Công tác marketing và chăm sóc khách hàng còn nhiều hạn chế..................................31
5.4.3 Cấu trúc hệ thống và quy trình công nghệ.....................................................................31


Chương 6: Đề xuất chiến lược huy động vốn Agribank Bình Thuận đến năm 2015 ................32
6.1 Định hướng chiến lược huy động vốn tổng thể đến năm 2015....................................32

v
6.1.1 Với định hướng lấy khách hàng làm trung tâm..............................................................32
6.1.2 Đa dạng hoá các sản phẩm tiền gửi và dịch vụ..............................................................32
6.1.3 Phát huy lợi thế thương hiệu mạnh Agribank................................................................32
6.1.4 Các mục tiêu chủ yếu về huy động vốn.........................................................................32
6.2 Đề xuất các giải pháp chủ yếu........................................................................................32
6.2.1 Đề xuất giải pháp..........................................................................................................32
6.2.1.1 Đa dạng hoá sản phẩm huy động vốn và sản phẩm khác biệt....................................32
6.2.1.2 Phát triển các sản phẩm cộng thêm vào tiền gửi thanh toán.......................................33
6.2.1.3 Phối hợp bán chéo sản phẩm.......................................................................................33
6.2.1.4 Làm tốt công tác marketing và chăm sóc khách hàng................................................33
6.2.1.5 Chú trọng chính sách nhân sự ...................................................................................35
6.2.1.6 Mở rộng, sắp xếp lại màng lưới chi nhánh và cơ chế quản lý....................................35
6.2.2 Những kiến nghị đối với NHNN....................................................................................36
6.2.3 Những kiến nghị đối với Trụ sở chính...........................................................................36
6.2.3.1 Nâng cấp năng lực hệ thống............................................................................36
6.2.3.2 Cải tiến mô hình tổ chức.................................................................................36


Chương 7: Kết Luận.........................................................................................................................37


TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC




vi
L i c m  n 
 

  Đ  hoàn thành đ  án v  Qu n tr  chi n l c trên c  s  “phân tích , đánh 
giá  chi n  l c  huy  đ ng  v n  t i  Agribank  Bình  Thu n  giai  đo n  2006‐2010  và  đ  
xu t đ n 2015” này tôi đã nh n đ c s  h ng d n, giúp đ  và góp ý c a quý th y 
cô Vi n nghiên c u Kinh t  ‐ Tài chính Tp.H  Chí Minh, Khoa Qu c t  Đ i h c Qu c 
gia Hà N i và Tr ng Đ i h c Help – Malaysia. 

  Tr c  h t  cho  Tôi  g i  l i  bi t  n  sâu  s c  đ n  th y  Mr.  Foo  Kok  Thye  t i 
tr ng Đ i h c Help – Malaysia đã trang b  cho chúng tôi đ y đ  ki n th c v  Qu n 
tr  chi n l c. 

  Đ ng th i cho tôi g i l i bi t  n đ n Th y Lý Hoàng Ánh và Th y Đào Duy 
Huân đã h ng d n t n tình đ  tôi hoàn thành đ  án. 

Qua  đây,  tôi  g i  l i  cám  n  đ n  đ ng  chí  Tr n  Văn  Hai  ‐Giám  đ c  Agribank  Bình 
Thu n cho phép tôi dùng chi n l c huy đ ng v n c a Chi nhánh đ  phân tích và  
cũng g i l i cám  n đ n đ ng chí Bùi Xuân Ch nh Giám đ c Ngân hàng Nhà n c 
T nh Bình Thu n cho phép tôi s  d ng s  li u c a các ngân hàng trên đ a bàn đ  
hoàn thành đ  án. 

M c d u tôi đã có nhi u c  g ng hoàn thi n đ  án b ng t t c  nhi t tình và 
năng l c c a mình, tuy nhiên s  không tránh kh i nh ng thi u sót, r t mong đ c 
s  giúp đ , đóng góp quý báu, c m thông c a quý th y cô. 

Tp. H  Chí Minh, tháng 01 năm 2011 

        H c viên 

  Ngô T n Phúc 

 




vii
LỜI CAM ĐOAN


Tôi xin cam đoan, đồ án này do chính tôi thực hiện. Tất cả thông tin, số liệu trích dẫn có
nguồn gốc tin cậy.

Tôi xin chịu trách nhiệm hoàn toàn về tính xác thực của bài viết.



Học Viên




Ngô Tấn Phúc




viii
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
ABBANK : Ngân hàng thương mại cổ phần An Bình

ACB : Ngân hàng thương mại cổ phần Á châu

Agribank VN : Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt Nam

Agribank BT : Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Bình Thuận

BIDV : Ngân hàng đầu tư và phát triển

CNTT : Công nghệ thông tin.

DongA Bank : Ngân hàng thương mại cổ phân Đông Á

IPCAS : Intra-Bank Payment and Customer Accounting System-Dự án hiện đại hoá hệ thống
kế toán thanh toán khách hàng.

KCN : Khu công nghiệp

NHNN : Ngân hàng Nhà nước

NHTM : Ngân hàng thương mại

NHTMCP : Ngân hàng thương mại cổ phần.

NHTMNN : Ngân hàng thương mại Nhà nước

PGD : Phòng giao dịch

SCB : Ngân hàng thương mại cổ phần Sài Gòn

Sacombank : Ngân hàng thương mại cổ phần Sài gòn Thương tín

Saigonbank : Ngân hàng thương mại cổ phần Sài gòn Công thương

Southernbank : Ngân hàng thương mại cổ phần Phương Nam

QTD : Quỹ Tín dụng

QTDTW : Quỹ Tín dụng Trung ương

QTDCS : Quỹ Tín dụng Cơ sở

TCKT : Tổ chức kinh tế

ix
TCTD : Tổ chức tín dụng

VBSP : Ngân hàng Chính sách Xã Hội

VDB : Ngân hàng phát triển

Vietcombank : Ngân hàng thương mại cổ phần Ngoại thương

VPBank : Ngân hàng cổ phần ngoài quốc doanh

Vietinbank : Ngân hàng thương mại cổ phần Công Thương




x
DANH MỤC PHỤ LỤC
Phụ lục 01- Định hướng chiến lược huy động vốn của Ngân hàng Nông nghiệp & Phát triển Nông
thôn Bình Thuận giai đoạn 2006-2010.
Phụ lục 02 - Mô hình Bản đồ chiến lược.
Phụ lục 03 - Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael E.Porter.
Phụ lục 04 - Các loại nguồn vốn huy động của NHTM và phương pháp quản lý tài sản Nợ.
Phụ lục 05 - Nội dung mẫu câu hỏi, mức độ đánh giá và thang đo.
Phụ lục 06 - Giới thiệu Agribank Việt Nam.
Phụ lục 07a - Một số yếu tố môi trường bên ngoài.
Phụ lục 07b - Một số nhân tố môi trường bên trong.
Phụ lục 08 - Chương trình hành động huy động vốn.
Phụ lục 09a - Tiết kiệm học đường.
Phụ lục 09b - Chương trình Chăm sóc khách hàng.
Phụ lục 10- Chi tiết phân công thực hiện chiến lược tại AgriBank Bình Thuận.
Phụ lục 11-Triển khai chiến lược theo mô hình Bản đồ chiến lược.


DANH MỤC SƠ ĐỒ, BẢNG, BIỂU
Sơ đồ 01 - Mô hình Delta.
Sơ đồ 02 - Mô hình Tổ chức agribank Việt Nam.
Sơ đồ 03 - Mô hình Tổ chức agribank Bình Thuận.


Bảng 3.1a -Phiếu khảo sát Khách hàng hiện hữu của Agribank Bình Thuận.
Bảng 3.1b- Phiếu khảo sát Khách hàng bất kỳ tại Bình Thuận.
Bảng 3.1c- Phiếu khảo sát Nhân viên của Agribank Bình Thuận.
Bảng 3.1d- Phiếu khảo sát Chuyên gia của ngành Ngân hàng.
Bảng 3.2a- Kết quả khảo sát Khách hàng hiện hữu của Agribank Bình Thuận.
Bảng 3.2b- Kết quả khảo sát Khách hàng bất kỳ tại Bình Thuận.
Bảng 3.2c- Kết quả khảo sát Nhân viên của Agribank Bình Thuận.
Bảng 3.2d- Kết quả khảo sát Chuyên gia của ngành Ngân hàng.
Bảng 4.1-Bảng thống kê lao động tại Agribank Bình Thuận.

xi
Bảng 4.2- Danh mục sản phẩm tiền gửi và dịch vụ điện tử agribank.
Bảng 4.3- Tình hình huy động vốn các TCTD tại Bình Thuận.
Bảng 4.4-Kết quả huy động vốn theo mạng lưới năm 2006-2010.
Bảng 4.4a-Mật độ thu hút tiền gửi dân cư, doanh nghiệp của Agribank Bình Thuận đến 30/09/2010
Bảng 4.5-Cơ cấu huy động vốn Agribank Bình Thuận theo sản phẩm năm 2006-2010.
Bảng 4.6-Tình hình phát triển sản phẩm thẻ -SMS Banking của Agribank Bình Thuận 2007 – 2010.
Bảng 4.7-Tình hình nguồn vốn và sử dụng vốn Agribank Bình Thuận 2006 – 2010.
Bảng 4.8-Ma trận kết hợp SWOT.
Bảng 4.9-Huy động vốn theo Nhóm khách hàng năm 2006-2010.
Bảng 4.10-Tổng hợp chỉ tiêu kế họach huy động vốn từng chi nhánh của Agribank Bình Thuận
năm 2006-2010.
Bảng 5.1 -Tình hình thực hiện các chỉ tiêu chiến lược chủ yếu năm 2006-2010.


Đồ thị 4.3a-Qui mô tăng trưởng huy động vốn năm 2007-2010.
Đồ thị 4.3b-Thị phần huy động vốn bình quân 2007-2010.
Đồ thị 4.4 -Huy động vốn theo màng lưới bình quân năm 2006-2010.
Đồ thị 4.5a-Huy động vốn theo sản phẩm năm 2006-2010.
Đồ thị 4.5b-Cơ cấu nguồn vốn theo sản phẩm bình quân năm 2006-2010.
Đồ thị 4.6- Phát triển thẻ năm 2007-2010.
Đồ thị 4.7-Cân đối giữa nguồn vốn và sử dụng vốn năm 2006-2010.
Đồ thị 4.9a-Huy động vốn theo Nhóm khách hàng năm 2006-2010.
Đồ thị 4.9b-Huy động bình quân theo Nhóm khách hàng năm 2006-2010.


Hình 2.1 Những yếu tố quyết định cạnh tranh trong ngành của Micheal E.Porter.




xii
PHẦN TÓM TẮT

Chiến lược huy động vốn luôn được các ngân hàng thương mại quan tâm nhiều nhất vì nó
quyết định đến sự tồn tại và phát triển của một ngân hàng trong cạnh tranh và hội nhập kinh tế.
Với tầm quan trọng đó, Agribank Bình Thuận đã xây dựng chiến lược huy động vốn giai
đoạn 2006-2010 để tập trung nguồn lực khai thác tối đa tiềm năng trên địa bàn nhằm tăng trưởng
nguồn vốn huy động ổn định, phục vụ yêu cầu kinh doanh, phát triển thị phần.
Để phân tích chiến lược, Tôi đã sử dụng các phương pháp như: Phiếu điều tra sơ cấp và thứ
cấp; Quan sát, phỏng vấn khách hàng- chuyên gia; Đối chiếu so sánh; và Phương pháp dự báo.
Sử dụng các phương pháp đã nêu; trên cơ sở lấy mô hình chiến lược Delta, Bản đồ chiến
lược, mô hình 5 tác lực cạnh tranh của Michael Poter và lý thuyết về huy động vốn để làm cơ sở
phân tích, đánh giá chiến lược; vì vậy, đồ án đã thực hiện được các nội dung sau đây:
Thứ nhất, phân tích, đánh giá thực trạng chiến lược huy động vốn từ năm 2006 đến 9 tháng
2010 trên cơ sở sơ đồ Tam giác gồm sản phẩm huy động tối ưu, giải pháp khách hàng mục tiêu và
đổi mới cải tiến-cố định hệ thống; Qua đó, nêu bật kế họach và chương trình hành động chiến lược;
kết quả đạt được cũng như những hạn chế tồn tại trong quá trình thực thi chiến lược huy động vốn
của AgriBank BT.
Thứ hai, dựa trên việc phân tích điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức ảnh hưởng đến
huy động vốn; dựa vào phân tích chiến lược hiện tại, kết quả của các cuộc thu thập, điều tra khách
hàng và chuyên gia, Tôi xin đưa ra mục tiêu chiến lược, giải pháp và đề xuất chiến lược AgriBank
BT đến 2015 như sau:
Chỉ tiêu chiến lược: Đến năm 2015, tăng trưởng vốn bình quân 35%; chiếm 50% thị phần
huy động vốn,vv..
Các giải pháp: Đa dạng hoá sản phẩm huy động vốn và sản phẩm khác biệt; Phát triển các
sản phẩm cộng thêm vào tiền gửi thanh toán; Làm tốt công tác marketing và chăm sóc khách hàng;
chính sách nhân sự; Mở rộng, sắp xếp lại màng lưới chi nhánh và cơ chế quản lý; Kiến nghị đối với
NHNN về cơ chế điều hành lãi suất; Kiến nghị đối với Trụ sở chính về nâng cấp năng lực hệ thống
và cải tiến mô hình tổ chức.
Hy vọng những mục tiêu, giải pháp và kiến nghị mà đồ án đã đề xuất sẽ có tính khả thi cao,
giúp cho AgriBank BT tăng trưởng được nguồn vốn với chi phí thấp nhất, tối đa hoá lợi nhuận và
đáp ứng tốt nhất cho khách hàng.
Đồ án hiện tại chỉ là những gợi mở ban đầu và cần hoàn thiện thêm nữa ở thời gian tiếp theo

xiii
Chương 1: Mục đích nghiên cứu
1.1 Lý do chọn đề tài và lựa chọn AgriBank Bình Thuận
Xu hướng hội nhập kinh tế quốc tế đến gần đã gây áp lực lớn cho các NHTM Việt Nam về
khả năng tồn tại và cạnh tranh để đứng vững.
Huy động vốn, một trong những hoạt động trọng tâm của ngân hàng, đang được các ngân
hàng quan tâm nhiều nhất trong những năm gần đây vì nền kinh tế có nhiều biến động làm ảnh
hưởng đến khả năng thanh khoản và trạng thái khan hiếm vốn của các ngân hàng. Đặc biệt, ngày
4/11/2010 Chính phủ cho phép lãi suất vận hành theo thị trường làm hoạt động huy động vốn nóng
lên vì các NHTM đua nhau tăng lãi suất huy động để giữ chân và thu hút khách hàng.
Để tạo dựng cho mình một năng lực cạnh tranh đủ mạnh và bền vững, việc quản trị chiến
lược ngân hàng cũng như chiến lược huy động vốn được đặt ra và các NHTM cần đưa ra nhiều sản
phẩm dịch vụ tốt hơn nhằm đáp ứng tối đa nhu cầu khách hàng trên cơ sở công nghệ hiện đại.
AgriBank VN, một trong những NHTMNN hàng đầu tại Việt Nam, đang tự khẳng định
mình, phát huy thương hiệu mạnh tạo ra nhiều sản phẩm huy động vốn hiện đại cho khách hàng.
Xuất phát từ lý do trên, tôi nghiên cứu đồ án với đề tài “Phân tích, đánh giá chiến lược
huy động vốn của AgriBank Bình Thuận và đề xuất đến năm 2015”.

1.2. Câu hỏi nghiên cứu
Đồ án xoay quanh các câu hỏi sau đây để giải quyết các vấn đề:
Thứ nhất, bức tranh hiện tại về huy động vốn của AgriBank BT, các yếu tố môi trường bên
ngoài và bên trong tạo cơ hội- thách thức và điểm mạnh – yếu, đã tác động đến chiến lược huy
động vốn của ngân hàng như thế nào? Quá trình thực thi chiến lược, tính hiệu quả của chiến lược
huy động vốn hiện tại, chiến lược có đáp ứng yêu cầu cạnh tranh hiện nay không?
Thứ hai, với mục tiêu giữ vững thị phần huy động hiện có, chiếm ưu thế tuyệt đối trong
những năm tới, thì định hướng chiến lược huy động vốn của AgriBank BT đến năm 2015 như thế
nào, có sản phẩm dịch vụ huy động vốn khác biệt cùng với phân khúc khách hàng tương ứng
không?
Thứ ba, bằng cách nào để đạt được mục tiêu đề ra?

1.3 Mục đích và phạm vi nghiên cứu
Khái quát hoá lý thuyết về Mô hình Delta, Bản đồ Chiến lược, Mô hình 5 tác lực cạnh
tranh của Michael E.Porter và lý thuyết về huy động vốn làm cơ sở lý luận cho đề tài;



1
Trên cơ sở đó, phân tích chiến lược huy động vốn của AgriBank BT giai đoạn 2006-2010
(trên khía cạnh tiền gửi của khách hàng để cho vay) (Phụ lục 01- Định hướng chiến lược huy động
vốn của Ngân hàng Nông nghiệp & Phát triển Nông thôn Bình Thuận giai đoạn 2006-2010) và
đánh giá tính hiệu quả của chiến lược trong mối quan hệ môi trường bên ngoài và bên trong, rút ra
mặt được-chưa được, cơ hội- thách thức và mạnh – yếu của ngân hàng;
Từ đó kiến nghị chiến lược huy động vốn đến năm 2015 dựa trên dự báo về môi trường.

1.4 Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài.
Hoàn thành đề tài này, tôi làm sáng tỏ hơn về việc vận dụng Mô hình Delta, Bản đồ chiến
lược, Mô hình 5 tác lực cạnh tranh của Michael E.Porter và lý thuyết về huy động vốn trong chiến
lược huy động vốn của ngân hàng tôi;
Phân tích thực trạng chiến lược huy động vốn hiện thời đã đưa ra những yếu kém cần khắc
phục trong tương lai;
Qua đó, đề xuất giải pháp tăng cường huy động vốn hiệu quả với chi phí hợp lý và đặc biệt
là đề xuất chiến lược huy động vốn cho ngân hàng đến năm 2015. Đồng thời cũng tạo ra cơ cấu
làm việc hợp lý và hiệu quả hơn.

1.5 Bố cục đồ án
Đồ án gồm có 7 chương:
Chương 1: Mục đích nghiên cứu
Chương 2: Tổng quan mô hình quản trị chiến lược và cơ sở lý luận chung về huy động vốn
trong ngân hàng.
Chương 3: Phương pháp nghiên cứu
Chương 4: Phân tích chiến lược huy động vốn AgriBank Bình Thuận giai đoạn 2006-2010.
Chương 5: Đánh giá chiến lược huy động vốn AgriBank Bình Thuận giai đoạn 2006 -2010.
Chương 6: Đề xuất chiến lược huy động vốn AgriBank Bình Thuận đến năm 2015
Chương 7: Kết luận




2
Chương 2: Tổng quan mô hình quản trị chiến lược và cơ sở lý luận chung về huy động vốn
trong ngân hàng
2.1 Tổng quan mô hình quản trị chiến lược
2.1.1 Khái niệm về chiến lược và quản trị chiến lược
Theo Fred R.David (2006,tr.20), “Chiến lược là những phương tiện đạt tới những mục tiêu
dài hạn. Chiến lược kinh doanh có thể gồm có: phát triển về lãnh thổ, đa dạng hóa hoạt động, sở
hữu hàng hóa, phát triển sản phẩm, thâm nhập thị trường, giảm chi phí, thanh lý và liên doanh”.
Theo Alfred D.Chandler (1962), quản trị chiến lược là tiến trình xác định các mục tiêu cơ
bản dài hạn của doanh nghiệp, lựa chọn cách thức hoặc phương thức hành động và phân bố tài
nguyên thiết yếu để thực hiện mục tiêu đó.

2.1.2 Mô hình quản trị chiến lược
2.1.2.1 Mô hình Delta
Quản trị chiến lược theo mô hình Delta được sử dụng phổ biến với mục tiêu để xây dựng
mô hỉnh quản trị chiến lược trong các doanh nghiệp.
Mô hình Delta với 05 nhiệm vụ phải thực hiện bao gồm: (i) Phát triển sứ mệnh và viễn
cảnh chiến lược doanh nghiệp; (ii) Lập ra mục tiêu; (iii) Chiến lược để đạt được mục tiêu đặt ra;
(iv) Thi hành chiến lược; (v) và Kiểm soát và đánh giá chiến lược. ( Sơ đồ 01 – Mô hình Delta)
Mô hình Delta có 3 bộ phận cốt lõi là sản phẩm tốt nhất, khách hàng toàn diện và hệ thống
tối ưu.
Sản phẩm tốt nhất: Là việc doanh nghiệp đưa ra giá sản phẩm dịch vụ thấp nhất nhưng
đem lại lợi nhuận tối ưu; hoặc phát triển sản phẩm dịch vụ khác biệt chưa từng được biết đến, chưa
ai thử, và luôn được khách hàng chào đón; hoặc đa dạng hoá các sản phẩm dịch vụ nhằm tối đa
hoá nhu cầu của khách hàng mục tiêu. Như Michael E.Porter (1980) đã cho rằng cái cốt lõi của
một chiến lược là hành động-chọn cách thực hiện hành động khác và thực hiện các hành động
khác nhau so với đối thủ.
Như vậy, doanh nghiệp với sản phẩm và dịch vụ tốt nhất sẽ có lợi thế cạnh tranh, thu hút
được nhiều khách hàng hơn và đứng vững hơn trên thị trường.
Trong thực tế nhiều ngân hàng đưa ra các phí loại phí dịch vụ ngân hàng như phí chuyển
tiền, phí giao dịch với giá rẻ, an toàn và nhanh chóng dựa trên công nghệ hiện đại đã thu hút khách
hàng, bán chéo sản phẩm và tăng trưởng nguồn vốn đến với ngân hàng.
Với dịch vụ khác biệt gửi tiền qua máy ATM của DongA Bank đã gia tăng đáng kể số
lượng khách hàng và nguồn vốn nhàn rỗi vì đã loại bỏ được tâm lý tự ti của một số người gửi có
3
số tiền gửi quá ít. Mặt khác, máy hoạt động cả ngoài giờ làm việc, người dân có thể gửi và rút tiền
từ máy ATM, tạo thói quen gửi tiền ở NHTM thay vì giữ ở nhà.

Khách hàng toàn diện: Nếu chỉ dừng lại ở sản phẩm tốt nhất vẫn chưa đủ mà phải có
khách hàng toàn diện vì từng nhóm sản phẩm dịch vụ thích ứng với từng nhóm khách hàng khác
nhau. Có như vậy, chúng ta mới phân tích tốt hơn nhu cầu của khách hàng để giữ chân họ.
Vì vậy, doanh nghiệp hướng tới khách hàng nhằm duy trì khách hàng cũ và thu hút khách
hàng mới. Để thực hiện được vấn đề này, doanh nghiệp phải quan tâm đến lợi ích của khách hàng
được hưởng từ những sản phẩm dịch vụ của mình, thiết kế những sản phẩm dịch vụ thân thiện với
khách hàng, thường xuyên thực hiện các chính sách chăm sóc khách hàng và phải biết lắng nghe,
học hỏi từ khách hàng.
Khách hàng toàn diện thể hiện khi các NHTM triển khai mô hình “giao dịch một cửa” đã
tạo sự thoải mái cho khách hàng vì họ giải quyết nhanh chóng tất cả các công việc mà chỉ tiếp xúc
duy nhất một “teller” (giao dịch viên). Thiết kế hệ thống tự phục vụ (Self Services) như giao dịch
qua kênh ATM, POS, internet banking, Mobile banking,vv… hỗ trợ khách hàng giao dịch 24/24h
và mọi nơi.

Hệ thống cấu trúc tối ưu: Doanh nghiệp phải có hệ thống cấu trúc phù hợp với chiến lược
kinh doanh, thực hiện tốt giải pháp sản phẩm tối ưu và khách hàng toàn diện. Hệ thống cấu trúc tối
ưu giải quyết tốt các vấn đề như nguồn nhân lực, cơ cấu bộ máy, cơ chế điều hành doanh nghiệp,
hệ thống công nghệ thông tin, văn hoá doanh nghiệp, nghiên cứu và phát triển doanh nghiệp.
Hệ thống cấu trúc tối ưu phải theo hệ thống cấu trúc mở, năng động mà ở đó phải xuất phát
từ sản phẩm tối ưu và yêu cầu khách hàng toàn diện để thiết kế hệ thống cấu trúc bộ máy điều
hành phù hợp.
Hệ thống cấu trúc tối ưu trong các ngành ngân hàng thể hiện các NHTM tổ chức các
Phòng, Ban theo đối tượng khách hàng sản phẩm, ví dụ như Phòng dịch vụ ngân hàng cá nhân,
Phòng dịch vụ ngân hàng doanh nghiệp, Phòng dịch vụ thị trường tài chính, Bộ phận chăm sóc
khách hàng –Contact Center,vv…

2.1.2.2 Mô hình Bản đồ chiến lược
Bản đồ chiến lược mô tả phương thức một tổ chức tạo ra các giá trị kết nối mục tiêu chiến
lược với nhau trong mối quan hệ nhân - quả rõ ràng. Các mục tiêu được nói đến là tài chính, khách
hàng, quá trình, kinh nghiệm và mở rộng.
Chi tiết nội dung Mô hình Bản đồ chiến lược được trình bày tại Phụ lục 02

4
2.1.2.3 Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael E.Porter
Mô hình cạnh tranh trong cùng một ngành được Michael E.Porter mô tả phụ thuộc vào năm
yếu tố cơ bản, được trình bày trong Hình 2.1 gồm: (i) Áp lực cạnh tranh từ đối thủ tiềm ẩn; (ii) Áp
lực cạnh tranh của nhà cung cấp; (iii) Áp lực cạnh tranh từ khách hàng; (iv) Áp lực cạnh tranh từ
sản phẩm thay thế; và (v) Áp lực cạnh tranh nội bộ ngành.
Chi tiết mô hình 5 áp lực của Michael E.Porter được thể hiện tại Phụ lục 03




2.2 Cơ sở lý luận chung về huy động vốn trong ngân hàng
2.2.1 Tầm quan trọng huy động vốn của NHTM
Hoạt động huy động vốn là một trong những hoạt động chủ yếu và quan trọng nhất của
NHTM. Hoạt động này mang lại nguồn vốn để ngân hàng có thể thực hiện các hoạt động khác như
cấp tín dụng và cung cấp các dịch vụ ngân hàng cho khách hàng. Từ bảng cân đối tài sản, ta thấy



5
hoạt động huy động vốn phản ảnh tài sản Nợ. Do vậy, huy động vốn còn được gọi là nghiệp vụ tài
sản Nợ.
Mặt khác, thông qua nghiệp vụ này, NHTM có thể đo lường được uy tín cũng như sự tín
nhiệm của khách hàng đối với ngân hàng. Vì vậy, NHTM phải không ngừng hoàn thiện các biện
pháp hoạt động huy động vốn để giữ vững và mở rộng quan hệ với khách hàng.
Có thể nói, nghiệp vụ huy động vốn góp phần giải quyết “đầu vào” của NHTM.

2.2.2 Các loại nguồn vốn huy động của NHTM
Theo Luật các tổ chức tín dụng số 07/1997/QHX quy định, NHTM được huy động từ các
loại nguồn vốn sau:
2.2.2.1 Các tài khoản tiền gửi thanh toán
Là hình thức huy động vốn của NHTM bằng cách mở cho khách hàng tài khoản thanh
toán. Tài khoản này có đặc điểm sau:
-Khách hàng có thể gửi vào và rút ra bất cứ lúc nào. Vì vậy, NHTM chỉ dùng nguồn vốn
này kinh doanh thì rất rủi ro.
-Khách hàng gửi tiền vào tài khoản này mục đích sử dụng các dịch vụ thanh toán của ngân
hàng nên được trả lãi rất thấp. Do đó, NHTM huy động nguồn vốn này với chi phí rất thấp và tăng
thu được dịch vụ. Vì lẽ đó, NHTM thường xuyên đổi mới công nghệ, nâng cao chất lượng dịch vụ
để thu hút khách hàng.
2.2.2.2 Các tài khoản tiết kiệm
Thông thường đây là những khoản tiền gửi định kỳ như tiền gửi có kỳ hạn của doanh
nghiệp, tiền gửi tiết kiệm cá nhân. Tài khoản này có đặc điểm sau:
-Khách hàng sử dụng hình thức này với mục đích hưởng lợi tức cao. Vì vậy, NHTM huy
động nguồn vốn này phải trả chi phí cao.
-Tiền gửi tiết kiệm là nguồn vốn khá ổn định, cho phép ngân hàng chủ động trong việc đầu
tư chúng vào các kế hoạch sinh lời, ít bị gây sức ép rút tiền đối với ngân hàng.
2.2.2.3 Vay vốn từ thị trường tiền tệ
Các NHTM có thể vay và cho vay lẫn nhau qua thị trường liên ngân hàng (interbank
market) thông qua sự tổ chức của NHNN.
Các NHTM có thể vay NHNN thông qua nghiệp vụ chiết khấu (discount) hoặc tái chiết
khấu (rediscount) thương phiếu và chứng từ có giá hoặc vay theo hồ sơ tín dụng.
NHTM có thể phát hành giấy tờ có giá để thu hút tiền nhàn rỗi của các chủ thể trong nền
kinh tế. Huy động vốn qua phát hành giấy tờ có giá phải được sự chấp thuận của NHNN, theo từng
6
đợt và phục vụ theo mục tiêu của ngân hàng, đồng thời tạo thêm công cụ cho thị trường vốn và thị
trường tiền tệ. Huy động nguồn vốn này NHTM trả chi phí cao và vốn không thường xuyên.
2.2.2.4 Phát triển tài khoản hỗn hợp
Là một dạng tài khoản tiền gửi hay phi tiền gửi cho phép thực hiện hỗn hợp các dịch vụ
thanh toán, tiết kiệm, tín dụng, môi giới đầu tư. Thu hút khách hàng của loại tài khoản này là cùng
tốc độ với việc phát triển dịch vụ tiện ích mà khách hàng được hưởng.
2.2.2.5 Vốn chiếm dụng
NHTM huy động nguồn vốn tạm thời từ các tài khoản ký quỹ, bảo lãnh ngân hàng, mở thư
tín dụng,vv…

2.2.3 Phương pháp quản lý tài sản Nợ
2.2.3.1 Thực hiện đồng bộ chính sách và biện pháp đồng bộ
a-Biện pháp kinh tế: Sử dụng đòn bẩy kinh tế như lãi suất và các công cụ khác để khai
thác và huy động vốn.
Công cụ này linh hoạt nhạy bén có thể đáp ứng nhu cầu vốn trong trường hợp cần thiết và
bức bách. Tuy nhiên, công cụ này sẽ làm tăng chi phí và giảm lợi nhuận ngân hàng.
b-Biện pháp kỹ thuật: Như nâng cấp đổi mới công nghệ; đa dạng hoá các hình thức huy
động vốn, dạng loại hình dịch vụ tiền gửi để cung cấp cho khách hàng; hoàn thiện và phát triển
mạng lưới huy động vốn,vv…
Biện pháp này có tính chủ lực, lâu dài và chiến lược.
c-Biện pháp tâm lý: Tác động vào yếu tố tình cảm, tâm lý của khách hàng nhằm tạo lập và
duy trì mối quan hệ tốt đẹp lâu dài giữa ngân hàng và khách hàng. Biện pháp này bao gồm:
Tuyên truyền, quảng bá về sản phẩm và hình ảnh ngân hàng, từ đó nâng cao uy tín, bề thế
hình ảnh ngân hàng trong mắt khách hàng. Hình ảnh và thương hiệu mạnh mang lại niền tin cho
khách hàng khi đến gửi tiền.
Phát triển đội ngũ cán bộ vừa giỏi về chuyên môn nghiệp vụ vừa có khả năng giao tiếp ứng
xử tốt với khách hàng. Điều này tạo nên sự thoải mái cho khách hàng và tạo nên “sự khác biệt” so
với các ngân hàng khác.
2.2.3.2 Sử dụng các công cụ cơ bản để tìm kiếm nguồn
Khi nhu cầu vốn vượt khả năng thanh toán, ngân hàng phải dùng đến các công cụ cơ bản
như vay qua đêm, vay tái cấp vốn NHNN, sử dụng hợp đồng mua lại và phát hành chứng chỉ tiền
gửi.


7
2.2.3.3 Đa dạng hoá các nguồn vốn huy động và tạo cơ cấu vốn - nguồn vốn phù hợp
với đặc điểm của ngân hàng
Đối với ngân hàng bán buôn chủ yếu cho vay trung dài hạn đòi hỏi các loại tiền gửi có kỳ
hạn phải chiếm tỷ trọng cao. Ngược lại, với các ngân hàng bán lẻ chủ yếu cho vay ngắn hạn đòi
hỏi tiền gửi ngắn hạn chiếm tỷ trọng cao để đảm bảo chi phí.
2.2.3.4 Thực hiện một số nội dung cơ bản trong quản lý tài sản Nợ
Xây dựng kế hoạch nguồn vốn trên cơ sở cơ cấu và qui mô của tài sản có và phù hợp với
khả năng quản lý của ngân hàng.
Xây dựng bộ máy điều hành nguồn vốn, phân tích đánh giá tình hình thực hiện kế hoạch
nguồn vốn, theo dõi thực hiện lãi suất, tính toán chênh lệch lãi suất đầu ra, đầu vào.
Chi tiết về các loại nguồn vốn huy động của NHTM và phương pháp quản lý tài sản Nợ xin
được phân tích tại Phụ lục 04.


Kết luận Chương 2

Chương 2 giúp cho chúng ta có cái nhìn khái quát về quản trị chiến lược và nghiệp vụ huy
động vốn trong ngân hàng, cụ thể là:
Khái niệm về chiến lược và quản trị chiến lược;
Mô hình Delta về sản phẩm tốt nhất, khách hàng toàn diện và hệ thống cấu trúc tối ưu;
Mô hình Bản đồ chiến lược;
Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael E.Porter;
Tầm quan trọng huy động vốn của NHTM;
Các loại nguồn vốn huy động của NHTM;
Các phương pháp quản lý tài sản Nợ.

Trên cơ sở lý luận chung, là nền tảng để chúng ta phân tích, đánh giá một cách khoa học
chiến lược huy động vốn hiện tại của một ngân hàng và đề xuất mục tiêu giải pháp cho những năm
tiếp theo sau cho phù hợp với môi trường kinh doanh và năng lực của ngân hàng nhằm tăng lợi
nhuận và giảm thiểu rủi ro trong quá trình huy động vốn. 

   




8
Chương 3: Phương pháp nghiên cứu
3.1 Phương pháp thu thập thông tin
3.1.1 Số liệu sơ cấp: Thu thập thông qua phỏng vấn trực tiếp bằng bảng câu hỏi các
chuyên gia ngân hàng , cán bộ nhân viên và khách hàng của AgriBank BT.
a-Mẫu khảo sát của đồ án có độ lớn như sau:
-100 khách hàng đang giao dịch với Agribank.
-100 khách hàng bất kỳ.
-20 cán bộ ngân hàng.
-10 chuyên gia Ngân hàng là lãnh đạo NHHN, các chuyên viên NHNN và các giám đốc
AgriBank chi nhánh trực thuộc.

b-Mẫu nghiên cứu và nội dung của bảng câu hỏi
b1-Mẫu câu hỏi dành cho khách hàng hiện hữu của AgriBank (Bảng 3.1a)
b2- Mẫu câu hỏi dành cho khách hàng bất kỳ (Bảng 3.1b)
b3- Mẫu câu hỏi dành cho nhân viên ngân hàng (Bảng 3.1c)
b4- Mẫu câu hỏi dành cho chuyên gia ngân hàng (Bảng 3.1d)
Các nội dung chủ yếu sau, mức độ đánh giá và thang đo xin được trình bày chi tiết tại Phụ
lục 05.

c-Phương pháp thu thập thông tin
-Quan sát, phỏng vấn khách hàng và nhân viên ngân hàng.
-Gửi phiếu thu thập thông tin đến các chuyên gia ngân hàng để thu thập và xử lý nhanh
những đánh giá dự báo của các chuyên gia.
Để thu thập được số liệu sơ cấp, tôi sử dụng kỹ thuật chọn mẫu để lựa chọn một bộ phận
nhỏ của quần thể đang nghiên cứu. Tổng hợp các ý kiến, nhận và tính mức độ (%) phản ứng của
các khách hàng, nhân viên và các chuyên gia.
3.1.2 Số liệu thứ cấp: Số liệu lấy từ AgriBank BT, Ngân Hàng Nhà nước Tỉnh Bình
Thuận, thông qua Website của các Ngân hàng địa phương, tạp chí ngân hàng, sách báo và mạng
Internet,vv… để phân tích, giải thích, thảo luận và diễn giải.

3.2 Phương pháp phân tích
Dựa vào Mô hình Delta, Bản đồ chiến lược, Mô hình 5 tác lực cạnh tranh của Michael
E.Porter và lý thuyết về huy động vốn trong ngân hàng;


9
Dùng phương pháp đối chiếu so sánh như dùng mô hình delta để đối chiếu với hiện trạng
chiến lược huy động vốn của ngân hàng; sử dụng Bản đồ chiến lược về khả năng học hỏi và phát
triển đối chiếu với việc sắp xếp, bố trí nhân lực, đào tạo, công nghệ thông tin, văn hoá doanh
nghiệp và các hoạt động nghiên cứu có phù hợp với chiến lược huy động vốn ngân hàng với những
sản phẩm và dịch vụ đáp ứng toàn diện nhu cầu khách hàng.
Với mô hình 5 tác lực cạnh tranh sử dụng để phân tích, đối chiếu môi trường bên ngoài tác
động đến quản trị chiến lược AgriBank BT.
Phối hợp 3 mô hình đã nêu trên cùng với lý luận về huy động vốn trong ngân hàng để đánh
giá và đề xuất chiến lược huy động vốn phù hợp trong môi trường mới.

3.3 Kết quả thu thập thông tin
3.3.1 Kết quả khảo sát khách hàng hiện hữu của AgriBank có những nhận xét chủ yếu
sau đây (Bảng 3.2a):
-Yếu tố quan trọng mà họ mở tài khoản giao dịch tại Agribank: 80% hoàn toàn đồng ý từ
thương hiệu, 100% từ sự bảo mật của ngân hàng, 78% cho rằng do Agribank có mạng lưới rộng
thuận tiện cho thanh toán, đáng chú 55% không cho rằng từ sự phục vụ chu đáo của nhân viên
ngân hàng, 45% không đồng ý xuất phát từ lãi suất Agribank cao, 70% không cho rằng agribank
có khuyến mãi tốt;
-Khách hàng nhận xét mức độ hài lòng về sản phẩm dịch vụ hiện tại của Agribank: 65%
sản phẩm ở mức khá, 45% dịch vụ mức trung bình, 55% mức độ phục vụ trung bình và 60% cho
rằng thời gian xử lý giao dịch trung bình.

3.3.2 Kết quả khảo sát khách hàng bất kỳ có những nhận xét như sau (Bảng 3.2b):
-37% nhận diện sẽ lựa chọn thương hiệu Agribank để mở tài khoản giao dịch hay gửi tiền;
-Khi lựa chọn mở tài khoản khách hàng chú ý: độ an toàn bảo mật 95%, mạng lưới chi
nhánh 85%, cơ sở vật chất 100%, phong cách phục vụ 100%, chọn lãi suất cao 85%, khuyến mãi
nhiều 75%, nhiều sản phẩm 90%, 65% quan tâm sản phẩm tiết kiệm VND đảm bảo theo giá trị
vàng, và 55% cho rằng chưa mở do chính sách chăm sóc khách hàng của Agribank.

3.3.3 Kết quả khảo sát nhân viên ngân hàng có thâm niên nhận xét như sau (Bảng 3.2c):
Nhân viên tự đánh giá 60% trình độ năng lực trung bình, 70% cho rằng môi trường làm
việc khá, 55% tự nhận xét đã phục vụ cho khách hàng ở mức trung bình.



10
3.3.4 Kết quả khảo sát chuyên gia ngân hàng nhận xét về Agribank như sau (Bảng
3.2d):
Mức độ nhận ra thương hiệu Agribank 82%, 100% đồng ý mạng lưới Agribank rộng, công
nghệ agribank mức khá 80%, 85% năng lực tài chính mạnh, 75% năng lực quản trị ở mức khá,
90% nói lên quan hệ agribank với cơ quan chức năng, chính quyền tốt, và khả năng cạnh tranh
Agribank mức khá 60%.
Thông qua các kết quả khảo sát trên, cùng với phân tích cơ hội, thách thức, điểm mạnh và
điểm yếu của Agribank dưới đây sẽ là cơ sở khoa học cho việc đánh giá chiến lược huy động vốn
hiện tại và đề xuất định hướng đến năm 2015.




11
Chương 4: Phân tích chiến lược huy động vốn Agribank Bình Thuận giai đoạn 2006-2010

4.1 Giới thiệu khái quát về AgriBannk Việt Nam
Giới thiệu về AgriBank VN, Sứ mệnh, tầm nhìn, giá trị cốt lõi và triết lý kinh doanh được
thể hiện tại Phụ lục 06-Giới thiệu Agribank VN và Sơ đồ 02-Mô hình tổ chức Agribank VN.

4.2 Giới thiệu AgriBank Bình Thuận
4.2.1 Bộ máy màng lưới
AgriBank BT, toạ lạc tại 02-04 Trưng Trắc, Thành Phố Phan Thiết, Bình Thuận.
Đến 09/2010 AgriBank BT có 01 Hội Sở Tỉnh, 14 Chi nhánh và 08 Phòng giao dịch trực
thuộc trải đều từ thành thị đến nông thôn trong phạm vi toàn tỉnh.
Như vậy AgriBank BT hiện có 23 điểm giao dịch cũng là màng lưới thu nhận tiền gửi của
khách hàng (Sơ đồ 03-Mô hình tổ chức AgriBank BT), với 409 lao động (Bảng 4.1-Thống kê
lao động).
Trên cơ sở triển khai hệ thống ngân hàng lõi Corebanking, hệ thống kế toán thanh toán
khách hàng IPCAS được tin học hoá trên cơ sở dữ liệu tập trung có tính năng an toàn và bảo mật
cao, tích hợp triển khai nhiều sản phẩm và dịch vụ hiện đại.

4.2.2 Sản phẩm tiền gửi và dịch vụ ngân hàng
Trên nền tảng công nghệ thông tin hiện đại và nhận thức rõ vai trò của các sản phẩm dịch
vụ ngoài tín dụng truyền thống, Agribank chú trọng giới thiệu và phát triển các sản phẩm, dịch vụ
ngân hàng tiện ích tiên tiến (Bảng 4.2 - Sản phẩm tiền gửi và dịch vụ), bao gồm:
1-Nhóm tiền gửi: Tiền gửi thanh toán (6 sản phẩm), tiền gửi tiết kiệm (18 sản phẩm),
chứng chỉ tiền gửi (8 sản phẩm);
2-Nhóm sản phẩm dịch vụ gia tăng trên nhóm tiền gửi gồm: Sản phẩm điện tử E-banking
(11 sản phẩm), sản phẩm thẻ (16 sản phẩm).
4.2.3 Khách hàng tiền gửi:
Nhóm khách hàng tiền gửi Agribank bao gồm khách hàng là cá nhân, tổ chức kinh tế xã
hội, tổ chức tín dụng, tổ chức tài chính và đặc biệt là kho bạc nhà nước.
Với khách hàng cá nhân, Agribank chú trọng phân khúc là cán bộ nhân viên, học sinh sinh
viên,vv..
4.3 Phân tích chiến lược huy động vốn Agribank Bình Thuận
4.3.1 Sứ mệnh và tầm nhìn Agribank Bình Thuận



12
Là chi nhánh phụ thuộc AgriBank VN, AgriBank BT mang đầy đủ đặc thù của AgriBank
VN.
-Sứ mệnh: giữ vững và cũng cố vị thế chủ đạo, chủ lực trong vai trò cung cấp tài chính, tín
dụng nông thôn; tập trung đầu tư phát triển các phân khúc thị trường đem lại hiệu quả cao tại khu
vực đô thị, khu công nghiệp và trường đại học tại Bình Thuận.
-Tầm nhìn: Trở thành ngân hàng hiện đại hàng đầu tại Bình Thuận; hoạt động đa năng,
cung cấp sản phẩm và dịch vụ theo chuẩn mực quốc tế, nhằm đáp ứng nhu cầu khách hàng và hội
nhập.
- Giá trị cốt lõi: Mọi hoạt động đều hướng đến tới khách hàng bằng cách cung cấp sản
phẩm dịch vụ tốt nhất trên nền tảng công nghệ hiện đại và lợi thế cạnh tranh về màng lưới.
- Triết lý kinh doanh: “Agribank mang phồn thịnh đến với khách hàng”.
- Văn hoá doanh nghiệp: thể hiện với 10 chữ vàng “Trung thực, kỷ cương, sáng tạo, chất
lượng, hiệu quả” và “Agribank Bình Thuận luôn trân trọng từ những điều nhỏ nhất”.
- Logo nhận diện




4.3.2 Chiến lược huy động vốn Agribank Bình Thuận giai đoạn 2006-2010
Với sứ mệnh đặt ra, chiến lược huy động vốn AgriBank BT (Phụ lục 01) hoạch định các
mục tiêu sau:
4.3.2.1 Mục tiêu chiến lược
“Tập trung nguồn lực khai thác tối đa tiềm năng trên địa bàn nhằm tăng trưởng nguồn vốn
huy động ổn định, tăng dần tỷ trọng nguồn vốn tự lực phục vụ yêu cầu kinh doanh và quảng bá
thương hiệu. Ổn định và phát triển thị phần, khách hàng bền vững, chiếm ưu thế so với các TCTD
trên khắp các địa bàn trong tỉnh”.
4.3.2.2 Mục tiêu tài chính tăng trưởng chủ yếu:
-Bình quân hàng năm tăng từ 21-22%
+Giai đoạn 2006-2007: Bình quân tăng 24-25%;
+Giai đoạn 2008-2010: Bình quân tăng 19-20%.
-Tiền gửi dân cư tỷ chiếm tỷ trọng bình quân tối thiểu 70%.
-Tiền gửi có kỳ hạn trên 12 tháng chiếm bình quân 30-35%.

13
4.4 Phân tích chiến lược
4.4.1 Phân tích các yếu tố của môi trường bên ngoài tác động đến hoạt động huy động
vốn AgriBank Bình Thuận, bao gồm:
-Môi trường kinh tế
-Môi trường văn hóa xã hội
-Chính sách tiền tệ của NHNN
-Yếu tố công nghệ thông tin, công nghệ viễn thông
-Yếu tố pháp lý
Các yếu tố về môi trường kinh tế, môi trường văn hóa xã hội, chính sách tiền tệ của
NHNN, yếu tố công nghệ thông tin, công nghệ viễn thông và yếu tố pháp lý đã tác động đáng kể
đến huy động vốn của NHTM như ảnh hưởng đến thu nhập, tiêu dùng, tích luỹ của dân cư ; thay
đổi tâm lý thói quen của người gửi tiền,vv…Chi tiết về sự tác động của chúng, xin được phân tích
tại Phụ lục 07a - Một số yếu tố môi trường bên ngoài.

-Môi trường cạnh tranh, bao gồm:
+Các đối thủ cạnh tranh cùng ngành
Tại địa bàn tỉnh Bình Thuận, hiện nay có 4 NHTMNN, 8 NHTMCP, 01 Ngân hàng Chính
sách xã hội, 01 Ngân hàng Phát triển, 01 QTD Trung ương và 22 QTD cơ sở. Bảng 4.3, Đồ thị
4.3a và 4.3b cho thấy tình hình huy động vốn của các TCTD trên địa bàn từ năm 2007 đến tháng
09/2010.




14
Nhận xét:
Agribank có qui mô vốn hàng năm và bình quân lớn nhất (2,314.56 tỷ), đồng thời cũng
chiếm thị phần lớn nhất (40%). Đối thủ cạnh tranh của Agribank có thể chia ra các nhóm sau:
Thứ nhất, nhóm các NHTMNN có thị phần huy động vốn như Vietcombank (5%; ) ,
Vietinbank (12%) và BIDV(13%) tập trung chủ yếu tại thành thị. Tốc độ phát triển vốn khá cao
Vietcombank (57.98%; ) , Vietinbank (32.30%). Đây là các ngân hàng ra đời và phát triển cùng
thời kỳ với Agribank, thậm chí có lịch sử dài hơn như BIDV; có quan hệ khách hàng truyền thống
với nhiều nhóm khách hàng lớn đặc biệt là các tập đoàn, tổng công ty. Do vậy, nhóm các
NHTMNN đây thực sự là đối thủ cạnh tranh trực tiếp và nặng ký đối với Agribank tại khu vực
thành thị.
Hơn nữa, với xu hướng mở rộng thị phần, các NHTMNN này mở rộng Chi nhánh và PGD
về nông thôn tại các huyện thị có tiềm năng kinh tế .
Thứ hai, nhóm các NHTMCP. Hiện tại có 8 ngân hàng cổ phần chiếm 21% thị phần, ra
đời sau nhóm NHTMNN. Có quy mô hoạt động, quy mô vốn nhỏ hơn và hiện tại chủ yếu tập
trung tại khu vực đô thị. Tuy vậy, một số NHTMCP trong những năm gần đây có tốc độ phát triển
rất nhanh, định hướng chiến lược kinh doanh phù hợp và thực sự là những đối thủ cạnh tranh tiềm
năng của AgriBank. Lợi thế cạnh tranh của các ngân hàng này đó là: quy mô và phạm vi hoạt động
nhỏ do vậy dễ dàng thay đổi và thích ứng nhanh với nhu cầu đa dạng của khách hàng; linh hoạt

15
trong cơ chế hoạt động; dễ dàng thay đổi và ứng dụng công nghệ ngân hàng hiện đại; linh hoạt và
có chế độ đãi ngộ nhân viên tốt do vậy thu hút được chất xám.
Hơn nữa, xu hướng số lượng các NHTM cổ tăng thêm tại Bình Thuận trong năm tới như
TechcomBank, Đại Á Bank,…
Thứ ba, nhóm các QTD nhân dân chiếm 8% thị phần, tập trung chủ yếu tại nông thôn. Với
qui mô nhỏ, các sản phẩm tiền gửi đơn giản nhưng huy động lãi suất cao. Vì thế, đây là những đối
thủ cạnh tranh trực tiếp của Agribank tại thị trường nông thôn.

+Đối thủ khác ngành và sản phẩm thay thế
Các đối thủ cạnh tranh khác ngành tạo ra các sản phẩm thay thế có thể phân loại như sau:
Thứ nhất, nhóm các công ty tài chính, bảo hiểm. Trong những năm gần đây nhóm các
công ty này có sự phát triển nhanh chóng với việc ra đời của hàng loạt công ty bảo hiểm trong
nước và sự xuất hiện của các công ty bảo hiểm nước ngoài; các công ty tài chính, các quỹ đầu tư,
các công ty quản lý quỹ. Khi nhóm các công ty này phát triển cũng đồng nghĩa với việc thị phần
huy động vốn của các ngân hàng bị thu hẹp. Thay vì gửi vào ngân hàng như trước đây, khách hàng
có nhiều lựa chọn khác nhau chẳng hạn: đầu tư chứng khoán, mua bảo hiểm, uỷ thác đầu tư, …
Thứ hai, Các công ty tiết kiệm bưu điện đang là những đối thủ cạnh tranh đáng gờm của
các ngân hàng. Hệ thống tiết kiệm bưu điện dễ tiếp cận với dân cư khu vực nông thôn hơn là ngân
hàng và cạnh tranh trực tiếp với dịch vụ tiền gửi của Agribank.

+Nhà cung ứng đối với ngân hàng hay khách hàng tiền gửi
Các nhóm khách hàng chính của Agribank bao gồm: Hộ gia đình và cá nhân; Tổ chức kinh
tế xã hội; Các tổ chức tín dụng; Các tổ chức tài chính; Kho bạc nhà nước; Các tổ chức ủy thác cho
vay và ủy thác thanh toán; Các cơ quan, đoàn thể, trường học.
Theo quy mô về số lượng tài khoản và số dư tại Agribank, chia ra nhóm khách hàng là
khách hàng cá nhân dân cư, khách hàng tổ chức kinh tế.
Qua Bảng 4.4a, với lợi thế mạng lưới và chính sách khách hàng, Agribank thu hút khách
hàng là dân cư chiếm 14.08%, doanh nghiệp chiếm 64%. Đây là lợi thế của Agribank, đồng thời
tiềm năng khách hàng tại Bình Thuận vẫn còn rất lớn.
Hộ gia đình cá nhân vừa là khách hàng vay vốn, vừa là khách hàng mở tài khoản tại
Agribank để thanh toán khi sử dụng các sản phẩm dịch vụ ngân hàng như tiền điện, tiền nước, điện
thoại,vv..



16
Ngoài ra khách hàng như kho bạc nhà nước, ngân hàng chính sách xã hội các huyện thị là
những khách hàng lớn, có nguồn vốn lớn tạm thời nhàn rỗi tại các Chi nhánh Agribank.

4.4.2 Phân tích các yếu tố của môi trường bên trong tác động đến hoạt động huy động
vốn AgriBank Bình Thuận, bao gồm:
-Bộ máy màng lưới
-Tổ chức
-Hạ tầng công nghệ
-Sản phẩm tiền gửi và dịch vụ ngân hàng
Với mục tiêu đa dạng hoá các hình thức huy động vốn nhằm thu hút càng nhiều vốn nhàn
rỗi các tổ chức và dân cư trong xã hội, Agribank có nhiều hình thức sản phẩm huy động vốn với
nhiều loại kỳ hạn và lãi suất linh hoạt; kết hợp với màng lưới rộng khắp để huy động vốn. Với sự
phát triển của hạ tầng CNTT Agribank đã tích hợp các sản phẩm gia tăng trên sản phẩm tiền gửi
như sản phẩm E-Banking, sản phẩm thẻ,vv.. đã góp phần gia tăng nguồn vốn cho ngân hàng và
tiện ích cho khách hàng.Từ Bảng 4.4, Bảng 4.5, Đồ thị 4.5a và 4.5b; Bảng 4.6 và đồ thị 4.6, ta
có biết sự đa dạng và phát triển sản phẩm dịch vụ của Agribank BT năm 2006-2010.




17
Các nhân tố môi trường bên trong thể hiện nội lực của Agribank về bộ máy màng lưới, tổ
chức, hạ tầng công nghệ, các sản phẩm tiền gửi và dịch vụ ngân hàng tác động đến hoạt động huy
động vốn xin được phân tích chi tiết tại Phụ lục 07b-Một số nhân tố môi trường bên trong.


-Cân đối giữa huy động vốn và sử dụng vốn
Thực hiện phương châm “Đi vay để cho vay” bằng việc tập trung huy động nguồn vốn từ
dân cư và tổ chức. Trong trường hợp thiếu vốn để cho vay, Agribank chi nhánh phải vay nội bộ
AgriBank VN trên nguyên tắc phải tăng trưởng dư nợ (sử dụng vốn) phải đảm bảo tỷ lệ tăng
trưởng nhất định của nguồn vốn.

18
Lãi suất vay AgriBank VN tương đương với lãi suất vay trên thị trường mở, vì vậy lãi suất
vay luôn cao hơn lãi suất huy động vốn bình quân tại chi nhánh. Do vậy, cân đối giữa huy động
vốn và sử dụng vốn “nhằm tăng dần nguồn vốn tự lực” là một trong những mục tiêu chiến lược
của AgriBank BT.




Từ Bảng 4.7 và Đồ thị 4.7, cho thấy AgriBank BT luôn là đơn vị thiếu vốn bình quân
thiếu (-34.46%).
4.5 Phân tích cơ hội, thách thức, điểm mạnh, điểm yếu (SWOT)
Trên cơ sở phân tích môi trường bên ngoài và bên trong; thực trạng thực hiện chiến lược
huy động vốn AgriBank BT; từ đó rút ra cơ hội, thách thức, điểm mạnh, điểm yếu chính như sau:
4.5.1 Cơ hội (Opportunities)
Thứ nhất, Việt Nam hội nhập ngày càng sâu, rộng vào nền kinh tế thế giới tạo cơ hội cho
các NHTM Việt Nam tham gia vào một sân chơi bình đẳng với doanh nghiệp các nước như mở
rộng chi nhánh; tìm kiếm các nguồn vốn trên thị trường quốc tế; tranh thủ chuyển giao công nghệ,
phương pháp quản trị điều hành tiên tiến; và đào tạo nhân lực.
Thứ hai, kinh tế Việt Nam có nhiều biến động nhưng vẫn có mức tăng trưởng khá trong
khu vực. Kinh tế Bình Thuận vẫn ở mức tăng trưởng khá trung bình 12,8% và có nhiều tiềm năng
thu hút vốn. Kinh tế phát triển kéo theo đời sống người dân thay đổi, nhu cầu tiêu dùng, sử dụng
các sản phẩm, dịch vụ và tiện ích ngân hàng gia tăng, nhất là tại các khu vực thành phố, thị xã.
Thứ ba, Việt Nam có dân số đông, song tỷ lệ người dân có tài khoản tại ngân hàng còn
khá thấp so với các nước trong khu vực; chưa có thói quen sử dụng thường xuyên, rộng rãi các sản
phẩm, dịch vụ và tiện ích ngân hàng, điển hình là tại các khu vực nông thôn. Từ Bảng 4.4a, nhận
thấy, tại Bình Thuận chỉ 14.08% người dân trong độ tuổi có tài khoản giao dịch với ngân hàng.


19
Đây là cơ hội, là thị trường rộng lớn vẫn còn bỏ ngỏ cho việc phát triển các sản phẩm, dịch
vụ ngân hàng.
Thứ tư, hệ thống CNTT, viễn thông và hệ thống tài chính ngân hàng cải tiến vượt bậc,
lòng tin của người dân và doanh nghiệp vào hệ thống ngân hàng ngày càng được cải thiện, thói
quen chi tiêu của dân cư cũng đang có nhiều biến đổi, nhất là khu vực thành thị, cán bộ viên chức,
khu công nghiệp, trường học.
Thứ năm, với yếu tố pháp lý quan trọng như Đề án thanh toán không dùng tiền mặt và chỉ
thị 20/2007/CT-TTg của Thủ tướng Chính phủ cho thấy khách hàng tham gia giao dịch thanh
toán qua ngân hàng tăng lên, vì vậy ngân hàng sẽ thu hút nguồn tiền tạm thời nhàn rỗi trong dân
cư tăng. Đây cũng là cơ hội gia tăng mở rộng thị phần tại khu vực thành thị, khu công nghiệp và
đối tượng công chức.

4.5.2 Thách thức (Threats)
Thứ nhất, nền kinh tế Việt Nam đang hội nhập ngày càng sâu rộng hơn và thực hiện các
cam kết gia nhập WTO của Việt Nam. Đặc biệt, từ 01/01/2011, các Ngân hàng Nước ngoài sẽ
được nhận tiền gửi bằng VNĐ các cá nhân Việt Nam mà không còn bị hạn, điều này đồng nghĩa
với các thách thức sau:
Mọi biến động về kinh tế, chính trị và xã hội trên thế giới đều trực tiếp tác động đến Việt
Nam và trước hết đến hệ thống tài chính ngân hàng về các khía cạnh tỷ giá, khả năng thanh khoản,
thu hút các nguồn vốn nước ngoài, thanh toán, …
Thị phần trong nước của các NHTM sẽ bị chia sẻ, mức độ cạnh tranh sẽ ngày càng gay gắt,
đặt các NHTM trước nguy cơ tụt hậu và thua ngay trên sân nhà.
Thứ hai, các đối thủ cạnh tranh là các NHTMCP ngày càng năng động, linh hoạt, nhạy bén
và hàng ngày, hàng giờ đang mở rộng và khẳng định thị phần tại các khu vực đô thị.
Các đối thủ cạnh tranh trực diện là các NHTMNN đang cạnh tranh quyết liệt tại khu vực
đô thị, nay đã và đang định hướng mở rộng thị trường nông thôn thông qua mở Chi nhánh và
Phòng giao dịch.
Các đối thủ cạnh tranh trực diện tại địa bàn nông thôn là hệ thống các QTD Nhân dân, có
quy mô nhỏ nhưng dày đặc đến tận phường xã, huy động vốn với lãi suất cao.
Thứ ba, các sản phẩm thay thế dịch vụ ngân hàng ngày càng được hoàn thiện và trở thành
những “đối trọng nặng ký” đối với các NHTM, điển hình là Tiết kiệm Bưu điện của Tổng công ty
Bưu chính viễn thông; các sản phẩm bảo hiểm; sự ra đời và phát triển nhanh chóng của các công ty


20
chứng khoán, công ty quản lý quỹ, … Do vậy, một khối lượng lớn tiền nhàn rỗi thay vì được gửi
vào ngân hàng như trước đây nay được đầu tư dưới nhiều hình thức, nhiều kênh khác nhau.
Thứ tư, các NHTMCP hoặc NHTM liên doanh với nước ngoài đã đặc biệt quan tâm và
đầu tư rất lớn cho việc hoàn thiện các sản phẩm, dịch vụ hiện tại cũng như nghiên cứu, giới thiệu
và tung ra thị trường các sản phẩm ngày càng tiện ích hơn, đáp ứng ngày càng tốt hơn nhu cầu, thị
hiếu của khách hàng.
Thứ năm, với chính sách tiền tệ, cơ chế điều hành lãi suất, tỷ giá của NHNN đã tạo ra
thách thức đối với các NHTMNN. Việc các NHTM cổ phần vượt rào, lách luật để thu hút khách
hàng tiền gửi bằng cách tặng cho họ những quyền lợi vật chất - kể cả bằng tiền - xem như khuyến
mãi nhưng thực chất là nâng lãi suất huy động vượt trần.


4.5.3 Điểm mạnh (Strengths)
Thứ nhất, AgriBank VN là NHTM lớn nhất về vốn tự có (gần 21.000 tỷ); tổng tài sản
(trên 386.000 tỷ đồng); mạng lưới chi nhánh (hơn 2.200 chi nhánh và PGD khắp toàn quốc);
AgriBank BT với mạng lưới 15 Chi nhánh, 23 điểm giao dịch trong phạm vi toàn tỉnh; cơ sở vật
chất khang trang; với lực lượng đông đảo cán bộ nhân viên 409 người.
Đây là điểm mạnh và lợi thế cạnh tranh tuyệt đối của AgriBank mà hiện tại không một đối
thủ nào có được trên thị trường trong nước.
Thứ hai, khẳng định vị thế, uy tín và thương hiệu của một NHTM hàng đầu, Agribank có
vị trí đặc biệt quan trọng trong phát triển kinh tế đất nước; đóng vai trò chủ đạo, chủ lực trên thị
trường tài chính nông thôn. Hiện tại, AgriBank VN chiếm thị phần trên 20% về tổng nguồn vốn
huy động của toàn hệ thống ngân hàng và AgriBank BT chiếm 40% về tổng nguồn vốn huy động
tại Bình Thuận. Do vậy, hoạt động kinh doanh của AgriBank BT có tác động và ảnh hưởng trực
tiếp tới phát triển kinh tế tỉnh nhà, đặc biệt huy động vốn để phát triển nông nghiệp, nông thôn.
Cũng vì vai trò đặc biệt quan trọng của mình, Agribank luôn nhận được sự ủng hộ, hỗ trợ
và quan tâm trực tiếp của các cấp uỷ Đảng, Chính quyền, Ngân hàng nhà nước từ trung ương đến
cơ sở và các tổ chức đoàn thể (Hội Nông dân, Hội Phụ nữ, Hội Cựu chiến binh,vv…)
Thứ ba, có thế mạnh tuyệt đối về mạng lưới kênh phân phối. Với việc mở ra các chi nhánh
tại các khu vực đô thị , AgriBank BT đã thu hút một khối lượng lớn tiền nhàn rỗi từ khu vực này
chuyển về đầu tư tại các khu vực nông thôn. Mạng lưới chi nhánh trải dài và rộng khắp, cho phép
Agribank cung cấp các sản phẩm tới mọi đối tượng khách hàng, tại mọi vùng, miền kể cả vùng
sâu, vùng xa.

21
Thứ tư, có một hạ tầng CNTT hiện đại. Với việc hoàn thành Dự án IPCAS năm 2008,
Agribank đã xây dựng cho mình một ngân hàng lõi (CoreBanking) hiện đại; kết nối trực tuyến
toàn bộ các chi nhánh cho phép Agribank đưa ra các sản phẩm tiền gửi khác biệt như: Tiết kiệm
bằng VNĐ bảo đảm giá trị theo giá vàng, USD đã đáp ứng trong bối cảnh kinh tế thế giới và trong
nước có nhiều biến động; Tiết kiệm học đường và đây là sản phẩm đặc trưng của Agribank, có
tính lâu dài và chiến lược.
Sự kết hợp của mạng lưới chi nhánh rộng khắp, hạ tầng công nghệ thông tin hiện đại và sản
phẩm khác biệt tạo cho Agribank một ưu thế cạnh tranh tuyệt đối.
Thứ năm, kinh doanh đa năng, đa ngành, đa lĩnh vực. Ngoài hoạt động ngân hàng,
Agribank có công ty độc lập trực thuộc gồm: Tài chính - Bảo hiểm - Ngân hàng.Với thế mạnh
này, Agribank có thể phát triển các sản phẩm bán chéo nhằm khai thác tối đa các nguồn lực hiện
có về hệ thống mạng lưới, con người, công nghệ và cả kinh nghiệm. Vì vậy, bên cạnh nghiệp vụ
chính là huy động tiết kiệm và cho vay, Agribank có thể làm đại lý bán bảo hiểm; giới thiệu các
sản phẩm cho thuê tài chính; hoặc kết hợp thu tiền điện thoại, tiền nước, tiền điện, …
Thứ sáu, có một đội ngũ cán bộ đông đảo và qua trải nghiệm. Chính lực lượng này là kênh
trực tiếp quảng bá các sản phẩm, dịch vụ ngân hàng một các hiệu quả và chi phí thấp nhất.

4.5.4 Điểm yếu (Weaknesses)
Thứ nhất, hệ thống mạng lưới rộng nhưng phân bố chưa thật hợp lý theo hướng vừa đảm
bảo hiệu quả, vừa tăng tính cạnh tranh lại không lãng phí các nguồn lực. Đặc biệt, các Chi nhánh
tại thành phố Phan Thiết (Hội sở, Phan Thiết, Nam Phan thiết) quá gần nhau.Từ đó dẫn đến tình
trạng chồng chéo, cạnh tranh không lành mạnh.
Thứ hai, các sản phẩm và dịch vụ nhiều nhưng chưa thật đa dạng và vẫn chưa đáp ứng
theo mặt bằng chung của các NHTM.
Thứ ba, các ứng dụng công nghệ chưa được phát triển đầy đủ do vậy làm hạn chế khả
năng quản trị điều hành cũng như cung cấp các sản phẩm, tiện ích tiên tiến. Agribank đã hoàn
thành hệ thống CoreBanking, song một loạt hệ thống ứng dụng chưa được triển khai và còn chậm
điển hình: Hệ thống quản lý thông tin khách hàng phục vụ chăm sóc khách hàng; InternetBanking
còn hạn chế ở vấn tin giao dịch và thông tin tài khoản; và dịch vụ ATM còn hạn chế.
Hệ thống máy chủ chưa đáp yêu cầu phát triển, hệ thống mạng còn ách tắt gây chậm trể
giao dịch, ảnh hưởng đến khách hàng và uy tín ngân hàng.
Thứ tư, thiếu đội ngũ cán bộ được đào tạo bài bản thích ứng với môi trường cạnh tranh và
phù hợp với bối cảnh hội nhập. Vì là một NHTM nhà nước, còn chịu những ảnh hưởng những vấn

22
đề mang tính lịch sử là đa số cán bộ được tuyển dụng và đào tạo thời kỳ bao cấp, nhiều người tuổi
đời đã cao nên khả năng tiếp cận công nghệ chậm, không nhạy bén với những thay đổi của ngành.
Từ bảng 4.1, số cán bộ tuổi từ 40 trở lên chiếm 44% cán bộ toàn chi nhánh AgriBank BT.
Thứ năm, thái độ phục vụ khách hàng còn nặng nề thời bao cấp, khách hàng chưa cảm
thấy rằng mình được trân trọng mà hơn nữa đây là một khách hàng tiền gửi, hay là nhà cung ứng
“đầu vào” cho ngân hàng.
Chính sách chăm sóc khách hàng còn thủ công, chưa có tính chất thường xuyên, liên tục
chỉ dựa vào số dư tiền gửi cuối năm để tặng quà. Các bộ phận marketing trong ngân hàng chưa
thật sự chuyên nghiệp, cơ sở dữ liệu marketing hỗ trợ cho công tác kế hoạch marketing còn đơn
giản, chưa đầy đủ thông tin.
Thứ sáu, mô hình tổ chức hiện tại với việc đồng nhất hệ thống các chi nhánh đô thị và hệ
thống mạng lưới nông thôn đang kìm hãm sự phát triển; chưa tạo sức bật nhằm tối đa hoá tiềm
năng và lợi thế của từng loại hình chi nhánh. Nói cách khác, lợi thế cạnh tranh của Agribank chưa
được khai thác triệt để.

4.5.5 Lập bản ma trận SWOT:
Trên cơ sở phân tích cơ hội, thách thức, điểm mạnh, điểm yếu về thực trạng thực hiện
chiến lược huy động vốn AgriBank BT, ta có thể lập Bảng 4.8-Ma trận phối hợp chiến lược
SWOT.
Từ bảng ma trận SWOT, đối chiếu với chiến lược huy động vốn AgriBank BT giai đoạn
2006-2010, nhận thấy Agribank đã đưa ra chiến lược phối hợp giữa bốn yếu tố S-W-O-T để tạo ra
sự cộng hưởng giữa chúng và khá phù hợp với sứ mệnh của ngân hàng. Điều này được thể hiện
những nét chính như sau:
Thứ nhất, sử dụng mặt mạnh để khai thác tốt cơ hội: Với thế mạnh về mạng lưới giao dịch
Agribank rộng khắp từ thành thị đến nông thôn, cơ sở vật chất khang trang, nguồn nhân lực dồi
dào, từ đó Agribank đã đem lại sự tiện lợi, đáp ứng nhu cầu ngày càng gia tăng về thanh toán, sử
dụng các sản phẩm dịch vụ ngân hàng tại thị trường còn bỏ ngỏ nông thôn và thị trường giàu tiềm
năng vốn tại thành thị. Chiến lược phối hợp nhằm mở rộng, phát triển thị trường và nắm giữ vai
trò chủ đạo thị trường nông thôn
Thứ hai, sử dụng mặt mạnh để đối phó nguy cơ: Phối hợp thế mạnh mạng lưới, tài chính
và thương hiệu mạnh của Agribank có thể đem lại lòng tin cho cá nhân và doanh nghiệp gửi tiền
và giao dịch với Agribank. Từ đó, Agribank có thể đối phó với nguy cơ xâm nhập thị trường của
các NHTM, hệ thống QTD tại địa bàn nông thôn và thành thị.
23
Thêm vào đó, thế mạnh về công nghệ, tài chính và kinh doanh đa năng (Công ty cổ phần
Bảo hiểm Agribank - ABIC, Công ty chứng khoán Agribank - Agriseco, Công ty vàng Agribank –
AJC, vv..) đã tạo ra sản phẩm khác biệt như tiết kiệm học đường, tiết kiệm VND đảm bảo theo giá
trị vàng và USD, các sản phẩm phối hợp ABIC,vv…Từ đó, Agribank có thể đối phó với nguy cơ
xâm nhập thị trường của các sản phẩm thay thế như tiết kiệm bưu điện hay bảo hiểm.
Chiến lược phối hợp này nhằm củng cố, giữ vững vị thế chủ lực tài chính nông thôn, đồng
thời tập trung đầu tư phát triển các phân khúc thị trường đem lại hiệu quả cao tại khu vực đô thị,
khu công nghiệp và trường đại học.
Thứ ba, khắc phục những yếu kém để tạo điều kiện tận dụng những cơ hội: Đào tạo, tuyển
dụng cán cán bộ marketing thật chuyên nghiệp để có nghiên cứu phân loại khách hàng nắm bắt
nhu cầu gia tăng của khách hàng, khai thác các tiềm năng vốn nhàn rỗi trong dân cư và doanh
nghiệp. Từ đó có chính sách chăm sóc khách hàng hiệu quả.
Thứ tư, khắc phục những yếu kém để giảm bớt nguy cơ: sản phẩm dịch vụ phát triển, có
những sản phẩm khác biệt nhưng chưa đa dạng, cần nghiên cứu thường xuyên các sản phẩm của
các đối thủ cạnh tranh để có những sản phẩm thích ứng. Đẩy mạnh ứng dụng công nghệ để phát
triển các sản phẩm dịch vụ hướng tới tiện ích nhất cho mỗi loại khách hàng theo đặc điểm sống và
thu nhập của họ.
Các chiến lược phối hợp này nhằm tập trung nguồn lực khai thác tối đa tìm năng trên địa
bàn nhằm tăng trưởng nguồn vốn huy động ổn định.

4.6 Chương trình hành động chiến lược huy động vốn
Nhằm đạt các mục tiêu huy động vốn giai đoạn 2006-2010, AgriBank BT thực hiện các
chương trình hành động sau:
4.6.1 Đa dạng hoá các hình thức, sản phẩm huy động để khách hàng lựa chọn;
Để thu hút khách hàng và tạo ưu thế trong cạnh tranh, vận dụng vào những hình thức, sản
phẩm huy động vốn truyền thống (tiết kiệm, kỳ phiếu, trái phiếu,vv..) và tạo ra các sản phẩm khác
biệt có tính chiến lược như: Tiết kiệm học đường, tiết kiệm VND đảm bảo theo giá trị vàng,
USD,vv…là những sản phẩm có tính cạnh tranh cao. Chi tiết tại Phụ lục 09a-Tiết kiệm học
đường.
4.6.2 Thực hiện marketing chăm sóc khách hàng theo nhóm khách hàng mục tiêu;
Để thực hiện marketing, Agribank thực hiện là phân nhóm khách hàng, xác định khách
hàng mục tiêu để có chính sách khách hàng phù hợp. Các nhóm khách hàng chính gồm: khách


24
hàng dân cư, tổ chức kinh tế xã hội, và tổ chức tài chính. Từ Bảng 4.9, Đồ thị 4.9a và 4.9b, cho
thấy sự tăng trưởng huy động vốn theo nhóm khách hàng của Agribank BT.




4.6.3 Thực hiện chính sách đổi mới, cải tiến.
Chi tiết chương trình hành động chiến lược huy động vốn thể hiện tại Phụ lục 08.


25
4.7 Kế hoạch hành động chiến lược huy động vốn và sự phối hợp giữa các bộ phận
Ban chỉ đạo huy động vốn tỉnh giúp Giám đốc ngân hàng tỉnh thường xuyên chỉ đạo, đôn
đốc, kiểm tra các chi nhánh trực thuộc, các Phòng nghiệp vụ liên quan tổ chức thực hiện tốt các
chương trình hành động chiến lược, các mục tiêu đề ra trong chiến lược. Căn cứ vào mục tiêu tổng
thể và điều kiện môi trường kinh doanh, Giám đốc ngân hàng tỉnh thông báo chỉ tiêu kế hoạch huy
động hàng năm cho các chi nhánh trực thuộc (Bảng 4.10-Tổng hợp chỉ tiêu kế hoạch năm). Chi
tiết phân công thực hiện chiến lược thể hiện tại Phụ lục 10.

4.8 Quá trình triển khai chiến lược huy động vốn theo mô hình Bản đồ chiến lược
Quá trình triển khai chiến lược huy động vốn theo mô hình Bản đồ chiến lược tạo ra các
giá trị kết nối mục tiêu chiến lược với nhau trong mối quan hệ nhân - quả rõ ràng. Các mục tiêu
được nói đến bao gồm:
4.8.1 Các mục tiêu tài chính
4.8.2 Định hướng khách hàng mục tiêu
4.8.3 Định hướng quy trình bên trong
4.8.4 Định hướng học hỏi và tăng trưởng
Từ định hướng các mục tiêu tài chính phải đạt nguồn vốn giá rẻ yêu cầu Agribank phải xác
định khách hàng mục tiêu, đồng thời phải đưa ra các sản phẩm dịch vụ đáp ứng yêu cầu khách
hàng mục tiêu do đo phải định hướng quy trình bên trong và phải có nguồn nhân lực, vật lực tương
ứng để thực hiện hay định hướng học hỏi và tăng trưởng. Quá trình triển khai chiến lược huy động
vốn theo mô hình Bản đồ chiến lược xin được chi tiết tại Phụ lục 11.
4.9 Rút kinh nghiệm và phản hồi
Phòng Kiểm tra kiểm soát Nội bộ, định kỳ hàng năm và đột xuất sẽ có chương trình kiểm
tra nghiệp vụ huy động vốn như lãi suất, quy trình nghiệp vụ, chính sách chăm sóc khách hàng,
các điều kiện đảm bảo cho khách hàng giao dịch, văn minh giao tiếp, đối chiếu trực tiếp khách
hàng tiền gửi,vv… nhằm đảm bảo an toàn tài sản, nâng cao uy tín xây dựng thương hiệu và hướng
tới việc phục vụ khách hàng nhanh chóng, chính xác chống phiền hà.
Hàng năm, Ban chỉ đạo huy động vốn chi nhánh tổ chức sơ kết đánh giá tình hình, kết quả
thực hiện chiến lược huy động vốn và báo cáo về Ban chỉ đạo huy động vốn cấp tỉnh. Ban chỉ đạo
cấp tỉnh tổng hợp, đánh giá và đưa ra các giải pháp phù hợp hơn để đạt được chỉ tiêu đặt ra.




26
Kết luận Chương 4

Với sứ mệnh giữ vững và cũng cố vị thế chủ đạo về tài chính, tín dụng nông thôn và tầm
nhìn là trở thành ngân hàng thương mại hiện đại hàng đầu trên địa bàn; Agribank BT đã xây dựng
chiến lược huy động vốn giai đoạn 2006-2010 với các mục tiêu tập trung khai thác tối đa tiềm
năng trên địa bàn để tăng trưởng nguồn vốn bình quân 21-22%.
Trên cơ sở sơ đồ tam giác gồm sản phẩm huy động tối ưu, giải pháp khách hàng mục tiêu
và đổi mới cải tiến-cố định hệ thống; dựa trên việc phân tích điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và
thách thức ảnh hưởng đến huy động vốn; Agribank BT đã đưa ra chiến lược phối hợp giữa 4 yếu
tố S-W-O-T như sử dụng thế mạnh để khai thác tốt cơ hội, sử dụng mặt mạnh để đối phó nguy cơ,
khắc phục điểm yếu để tận dụng cơ hội và giảm bớt nguy cơ. Các chiến lược phối hợp trên nhằm
tập trung nguồn lực khai thác tốt tiềm năng trên địa để tăng trưởng nguồn vốn.
Qua đó, Agribank BT đã đưa ra các chương trình hành động như đa dạng hoá các hình
thức, sản phẩm huy động vốn; thực hiện marketing chăm sóc khách hàng mục tiêu và thực hiện
các chính sách đổi mới cải tiến huy động vốn. Từ đó kế hoạch hành động chiến lược được triển
khai trên cơ sở phối hợp giữa các Phòng, Ban, bộ phận ngân hàng. Giám đốc Agribank tỉnh -
Trưởng Ban chỉ đạo huy động vốn thông báo chỉ tiêu kế hoạch hàng năm cho các Chi nhánh trực
thuộc thực hiện. Hàng năm có tổng kết đánh giá và rút kinh nghiệm.
Kết quả cho thấy, Agribank hoàn thành các mục tiêu chủ yếu của chiến lược. Tuy nhiên
vẫn có những tồn tại và khó khăn.
Chương 5 của đồ án sẽ cho thấy chi tiết kết quả thực hiện, những khó khăn và tồn tại trong
quá trình triển khai thực hiện chiến lược.




27
Chương 5: Đánh giá chiến lược huy động vốn Agribank Bình Thuận
5.1 Sự gắn kết giữa sứ mệnh và quá trình thực thi chiến lược huy động vốn
Qua Bảng 4.3, Đồ thị 4.3a và 4.3b, Chúng ta có nhận xét về qui mô, thị phần Agribank
Bình Thuận bình quân năm 2007-2010:
Nhóm các NHTMNN tập trung chủ yếu tại thành thị có Vietcombank qui mô 318.60tỷ
chiếm 5% thị phần; Vietinbank qui mô 711.34tỷ chiếm 12% thị phần ; BIDV qui mô 742.12 chiếm
13% thị phần;
Nhóm các NHTMCP có 8 ngân hàng cổ phần qui mô 1,220.50tỷ chiếm 21% thị phần;
Nhóm các QTD nhân dân tập trung chủ yếu tại nông thôn, qui mô 477.12tỷ chiếm 8% thị
phần; Các ngân hàng khác như VBSP, VDB qui mô 67.49tỷ chiếm 1% thị phần;
Và Agribank với qui mô lớn nhất 2,314.56 tỷ và thị phần lớn nhất 40% giữ vị thế chủ đạo,
chủ lực về huy động vốn tại Bình Thuận và cũng chính là nguồn vốn để cấp tín dụng lớn nhất tại
địa phương, thực hiện đúng sứ mệnh là “giữ vững và cũng cố vị thế chủ đạo, chủ lực trong vai trò
cung cấp tài chính, tín dụng nông thôn”.

5.2 Tính hiệu quả của chiến lược
5.2.1 Hiệu quả chiến lược
Từ Bảng 5.1-Tình hình thực hiện các chỉ tiêu chiến lược chủ yếu năm 2006-2010, cho thấy
Agribank hoàn thành chỉ tiêu tăng trưởng nguồn vốn giai đoạn 2006-2010: đạt 24.81% tăng 2.81%
so với kế hoạch (21-22%); Tăng trưởng huy động tiền gửi dân cư là 85.14% tăng 15.14% so với kế
hoạch (70%).
Thực hiện hiệu quả chiến lược huy động vốn là do việc phối hợp khá thành công các chiến
lược phối hợp sau đây:
Agribank đã sử dụng mặt mạnh để khai thác tốt cơ hội. Với thế mạnh về mạng lưới
giao dịch Agribank rộng khắp từ thành thị đến nông thôn, cơ sở vật chất khang trang, nguồn nhân
lực dồi dào, từ đó Agribank đã đem lại sự tiện lợi, áp ứng nhu cầu ngày càng gia tăng về thanh
toán, sử dụng các sản phẩm dịch vụ ngân hàng tại thị trường còn bỏ ngỏ nông thôn và thị trường
giàu tiềm năng vốn tại thành thị. Từ đó nắm giữ vai trò chủ đạo thị trường tài chính cũng như huy
động vốn (40% thị phần).
Agribank sử dụng mặt mạnh để đối phó nguy cơ. Agribank có thế mạnh mạng lưới, tài
chính và thương hiệu mạnh, với triết lý kinh doanh “Agribank mang phồn thịnh đến với khách
hàng”, văn hoá doanh nghiệp “Trung thực, kỷ cương, sáng tạo, chất lượng, hiệu quả”, “Agribank
Bình Thuận luôn trân trọng từ những điều nhỏ nhất”, Năm 2009, AgriBank VN đạt TOP 10 giải
28
SAO VÀNG ĐẤT VIỆT, TOP 10 Thương hiệu Việt Nam uy tín nhất; và AgriBank BT vinh dự
được Chủ tịch nước tặng thưởng Huân chương Lao động hạng ba.
Với triết lý và thương hiệu danh tiếng, Agribank có thể đem lại lòng tin cho cá nhân và
doanh nghiệp gửi tiền và giao dịch với Agribank. Từ đó, Agribank có thể đối phó với nguy cơ
xâm nhập thị trường của các NHTM, hệ thống QTD tại địa bàn nông thôn và thành thị.
Với thế mạnh về công nghệ kết nối corebanking, kho dữ liệu tập trung, giao dịch trực tuyến
đến tất cả các điểm giao dịch; phối hợp kinh doanh đa năng đã tạo ra sản phẩm các sản phẩm bán
chéo như phát hành các loại thẻ ATM, Bảo hiểm bảo an tín dụng,vv…Từ đó, Agribank có thể đối
phó với nguy cơ xâm nhập thị trường của các sản phẩm thay thế như tiết kiệm bưu điện hay các
công ty bảo hiểm.
Chiến lược phối hợp này nhằm củng cố, giữ vững vị thế chủ lực tài chính nông thôn, đồng
thời tập trung đầu tư phát triển các phân khúc thị trường đem lại hiệu quả cao tại khu vực đô thị,
khu công nghiệp và trường đại học.

5.2.2 Hạn chế chiến lược
Chưa khắc phục những yếu kém để tạo điều kiện tận dụng những cơ hội: Nguồn nhân
lực còn hạn chế, chưa thật chuyên nghiệp trong giao dịch và marketing, đặc biệt là đào tạo kỹ năng
giao dịch, giao tiếp khách hàng, chưa nghiên cứu phân loại khách hàng nắm bắt nhu cầu gia tăng
của khách hàng, khai thác các tiềm năng vốn nhàn rỗi trong dân cư và doanh nghiệp để có chính
sách chăm sóc khách hàng hiệu quả.
Từ Bảng 4.7, AgriBank BT là đơn vị thiếu vốn (bình quân -34.46%); từ Bảng 4.3 tỷ lệ
tăng trưởng bình quân vốn của các tổ chức trên địa bàn Bình Thuận là 35.14%. Vì vậy chỉ tiêu
tăng trưởng bình quân 21-22% là còn thấp, kế hoạch tăng trưởng theo chiều hưởng giảm là chưa
phù hợp với xu thế ( giai đoạn 2006-2007: 24-25% và 2008-2010: 19-20%).

5.3 Khó khăn trong quá trình gắn kết chiến lược huy động với môi trường cạnh tranh
5.3.1 Vấn đề đa dạng hoá sản phẩm và sản phẩm khác biệt
Với chiến lược đa dạng hoá sản phẩm huy động để khách hàng lựa chọn, Agribank đã xây
dựng nhiều nhóm sản phẩm nhưng vẫn chưa đáp ứng hết theo mặt bằng chung của thị trường và na
ná giống nhau giữa các ngân hàng, chưa tạo ra sự khác biệt nhiều để nâng cao khả năng cạnh
tranh. Trong trường hợp có sản phẩm chuyên biệt nhưng khó duy trì dài lâu mà nhanh chóng bị bắt
chước. Đơn cử như tiết kiệm VND đảm bảo theo giá trị vàng, USD của Agribank phát triển năm
2008, sau đó là các NHTM SCB, VPbank, OceanBank,vv…

29
Sản phẩm Agribank cần nghiên cứu học hỏi như: “TIẾT KIỆM TỰ ĐỘNG” của
Vietcombank đã giúp khách hàng tiết kiệm thời gian đồng thời tối đa hóa lợi nhuận trên khoản tiền
gửi đã thu hút nguồn vốn nhàn rỗi của cá nhân (tiền lương) và doanh nghiệp (tiền thanh toán) ;
Hoặc tiền gửi cho doanh nghiệp của Vietinbank “Tiền gửi đầu tư – Lãi suất thả nổi “ là
tiền gửi có kỳ hạn mà lãi suất tiền gửi được điều chỉnh theo tần suất xác định lãi suất. Sản phẩm
này đã tối đa hoá lãi suất cho doanh nghiệp, thu hút nguồn vốn có kỳ hạn ổn định cho ngân hàng.

5.3.2 Vấn đề lãi suất
Trong chiến lược huy động vốn, vấn đề lãi suất không được xem là yếu tố cạnh tranh chủ
yếu đối với các NHTMNN vì họ có tính tương đồng về cách quản lý lãi suất.
Tuy nhiên, trên thực tế với sự gia tăng nhanh chóng các NHTMCP tại địa phương; với tiến
trình cổ phần hoá nhanh của các NHTMNN (Vietinbank, Vietcombank); với chính sách tiền tệ, cơ
chế điều hành lãi suất, tỷ giá của NHNN trong thời gian qua; thì vấn đề lãi suất đã tạo ra thách
thức của Agribank với đối thủ cạnh tranh tiềm năng là NHTMCP. NHNN không kiểm soát hết
việc các NHTMCP lách luật để thu hút khách hàng tiền gửi bằng cách tặng cho họ những quyền
lợi vật chất - kể cả bằng tiền - xem như khuyến mãi nhưng thực chất là nâng lãi suất huy động
vượt trần.

5.3.3 Các sản phẩm gia tăng trên sản phẩm tiền gửi
Internet Banking là sản phẩm ngân hàng điện tử và là kênh phân phối có tính cạnh tranh
cao. Tuy nhiên, tính năng của nó còn hạn chế ở việc vấn tin số dư và liệt kê các giao dịch trên tài
khoản. Chưa có tính năng chuyển khoản và thanh toán dịch vụ như các đối thủ cạnh tranh trực
diện là Vietinbank, Vietcombank.
ATM là một kênh phân hiệu quả, đáp ứng nhu cầu khách hàng 24/24h. Tuy nhiên dịch vụ
ATM của Agribank còn hạn chế, chưa có tính năng thanh toán hoá đơn như ATM
Vietinbank,Vietcombank và chức năng gửi tiền của ATM DongA Bank.
Tương tự,thẻ ATM của Agribank vẫn chưa tích hợp được tiện ích có tính cạnh tranh cao
như thanh toán hoá đơn, chuyển khoản liên ngân hàng như của thẻ ATM đối thủ cạnh tranh
Vietinbank và Vietcombank.

5.4 Các khó khăn trong quá trình triển khai thực hiện chiến lược huy động vốn
5.4.1 Nguồn nhân lực
Theo Bảng 4.1, nguồn nhân lực AgriBank BT còn những điểm hạn chế như lao động có
tuổi đời cao (tuổi trên 41 chiếm 44%), trình độ chưa đồng đều, tỷ trọng lao động dưới đại học còn

30
cao 31%, lao động sau đại học còn thấp chiếm 0.24%. Với nguồn nhân lực như trên nên khả năng
tiếp cận công nghệ chậm, không nhạy bén khi tiếp thu triển khai các sản phẩm dịch vụ mới.

5.4.2 Công tác marketing và chăm sóc khách hàng còn nhiều hạn chế
Công tác điều tra thu nhập của khách hàng, phỏng vấn thu thập nhu cầu, phản ứng của
khách hàng về các sản phẩm dịch vụ chưa được triển khai một cách bài bản, chưa có hướng dẫn
thống nhất. Vì thế, Chi nhánh chỉ dựa hầu hết vào các số liệu thứ cấp, qua các báo cáo, tổng
hợp,vv…cho nên chưa hiểu rõ nhu cầu khách hàng. Do đó, việc cung cấp các sản phẩm dịch vụ
hiện tại chỉ dừng ở mức “bán những gì mình có” mà chưa thực hiện “bán những gì khách hàng
cần”.
Hoạt động quảng bá sản phẩm dịch vụ mới tập trung vào hình thức quảng cáo và khuyến
mãi. Marketing gắn với bán hàng trực tiếp còn hạn chế mặc dù đây là lợi thế của Agribank vì có
đội ngũ nhân viên đông đảo nhất và màng lưới hoạt động rộng nhất, đặc biệt là đội ngũ lưu động
như nhân viên tín dụng.
Phòng dịch vụ và Marketing mới thành lập và chỉ có tại Agribank cấp tỉnh, hầu hết cán bộ
từ các Phòng nghiệp vụ khác chuyển sang, chưa được đào tạo bài bản và chuyên nghiệp về
marketing. Chưa có bộ phận chăm sóc khách hàng chuyên nghiệp (Contact Center) nên công tác
phục vụ khách hàng còn hạn chế.
Chưa thực hiện tốt văn hóa doanh nghiệp và văn hoá trong giao dịch: cung cách phục vụ
khách hàng của các giao dịch viên còn mang nặng tính bao cấp, đánh đồng các loại khách hàng
(tiền gửi cũng như tiền vay), việc hỏi và đáp với khách hàng chưa thể hiện hết trách nhiệm và tinh
thần cầu thị, giao dịch còn chậm dẫn đến còn có nơi chưa làm hài lòng khách hàng, chưa biết làm
thế nào để giữ khách hàng.
5.4.3 Cấu trúc hệ thống và quy trình công nghệ:
Với màng lưới rộng, lượng khách hàng tham gia giao dịch tăng nhanh trong khi cơ sở hạ
tầng chưa thay đổi kịp dẫn đến tắt nghẽn mạng làm cho việc giao dịch của khách hàng bị gián
đoạn ảnh hưởng đến chất lượng dịch vụ.
Việc tổ chức và bố trí các phòng nghiệp vụ hiện nay tại Chi nhánh và ngay cả Trụ sở chính
đang được tiến hành phân cấp quản lý theo loại hình nghiệp vụ, chưa chú trọng quản lý theo thị
trường và đối tượng phục vụ. Vì vậy, khó cho việc hoạch định chiến lược, khó sự phối hợp tốt
giữa các phòng nghiệp vụ để thực hiện chiến lược, khó nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng
và khả năng đáp ứng được các đòi hỏi ngày càng cao của khách hàng.


31
Chương 6: Đề xuất chiến lược huy động vốn Agribank Bình Thuận đến năm 2015
6.1 Định hướng chiến lược huy động vốn tổng thể đến năm 2015.
6.1.1 Với định hướng lấy khách hàng làm trung tâm, củng cố khách hàng doanh nghiệp
và cá nhân hiện có trên nền tảng gia tăng các dịch vụ và tối ưu hoá hoạt động hỗ trợ khách hàng.
Có chính sách chăm sóc hiệu quả khách hàng mục tiêu là các nhân, hộ gia đình, đồng thời nghiên
cứu phát triển khách hàng mới một cách chọn lọc, đặc biệt là các cá nhân có thu nhập cao, khá giả,
tiềm năng tại khu vực đô thị.
6.1.2 Đa dạng hoá các sản phẩm tiền gửi và dịch vụ ngân hàng theo mặt bằng chung của
các ngân hàng để giữ khách hàng hiện hữu; thúc đẩy hơn nữa sản phẩm huy động mới và các
chương quảng bá nhằm thu hút khách hàng mới đáp ứng yêu cầu tăng trưởng vốn.
6.1.3 Phát huy lợi thế thương hiệu mạnh Agribank, lợi thế về màng lưới, nhân lực dồi
dào, công nghệ hiện đại, văn hoá doanh nghiệp; chú trọng công tác huy động vốn, xem công tác
phát triển nguồn vốn là nhiệm vụ ưu tiên hàng đầu của một ngân hàng trong môi trường cạnh
tranh.
6.1.4 Các mục tiêu chủ yếu về huy động vốn
Nhằm đáp ứng nhu cầu vốn cho kinh doanh; căn cứ tốc độ tăng trưởng bình quân của
nguồn vốn trên địa bàn; đảm bảo kinh doanh phát triển bền vững của ngân hàng; và căn cứ sứ
mệnh, tầm nhìn của Agribank, mục tiêu tăng trưởng chủ yếu được đề xuất cho giai đoạn 2011-
2016 là:
-Tăng trưởng vốn bình quân 35%;
-Tiền gửi dân cư chiếm tỷ trọng 75%;
-Tiền gửi có kỳ hạn trên 12 tháng 35%;
-Chiếm 50% thị phần huy động vốn.

6.2 Đề xuất các giải pháp chủ yếu
6.2.1 Đề xuất giải pháp
6.2.1.1 Đa dạng hoá sản phẩm huy động vốn và sản phẩm khác biệt
Thường xuyên nghiên cứu các sản phẩm của đối thủ cạnh tranh, tìm hiểu tính năng vượt
trội của nó và bổ sung nhanh các sản phẩm còn thiếu nhằm thoã nhu cầu khách hàng hiện hữu và
giữ chân khách hàng như “TIẾT KIỆM TỰ ĐỘNG” của Vietcombank, tiền gửi có kỳ hạn cho
doanh nghiệp “Tiền gửi đầu tư – Lãi suất thả nổi “ của Vietinbank,vv…
Trong cơ chế điều hành lãi suất hiện tại của NHNN, Agribank phải nghiên cứu kỹ đối thủ
cạnh tranh về lãi suất tiền gửi, sử dụng công cụ lãi suất mềm dẻo, linh hoạt. Chủ động đàm phán
32
với khách hàng trên cơ đảm bảo chênh lệch đầu vào đầu ra theo quy định để từ đó duy trì và thu
hút khách hàng.
Dựa vào lợi thế màng lưới, với khách hàng truyền thống đông đảo và tiềm năng tại nông
thôn , nghiên cứu phát triển sản phẩm huy động vốn chuyên biệt cho đối tượng này nhằm thu hút
tiền tạm thời nhàn rỗi và giàu tiềm năng tại khu vực nông dân, nông thôn trên thế mạnh về các Tổ
vay vốn đang vận hành, Hội nông dân, Hội phụ nữ tại nông thôn. Nghiên cứu phát triển các sản
phẩm huy động vốn gắn với cho vay và các sản phẩm dịch vụ khác như các dịch vụ bảo hiểm…
nhằm tạo ra nguồn vốn ổn định.
6.2.1.2 Phát triển các sản phẩm cộng thêm vào tiền gửi thanh toán
Agribank phải hoàn thiện nhanh chóng kênh phân phối internet và mobile có tính cạnh
tranh cao, bổ sung ngay vào các sản phẩm cộng thêm còn thiếu so với các đối thủ cạnh tranh như
tính năng chuyển khoản và thanh toán dịch vụ;
Tăng cường hiệu quả của hệ thống tự phục vụ (self services) - hệ thống ATM với khả năng
cung cấp hàng chục loại dịch vụ khác nhau (thông tin số dư, sao kê, gởi tiền, rút tiền, chuyển tiền,
thanh toán hoá đơn,vv…) có thể thay thế cho một ngân hàng với hàng chục nhân viên, giao dịch
24/24h. Vì vậy, ATM và thẻ ATM của Agribank nhanh chóng bổ sung các tính năng còn thiếu so
với các đối thủ cạnh tranh như tính năng thanh toán hoá đơn ( Vietinbank,Vietcombank,…) và chức
năng gửi tiền vào máy ATM (DongA Bank).
Cũng cố và tăng cường các sản phẩm cộng thêm hiện có, đặc biệt là trả lương qua tài
khoản đã có môi trường pháp lý phát triển vững chắc cho các doanh nghiệp, cơ quan nhà nước,..
nhằm thu hút khách hàng mở tài khoản. Đây là nguồn vốn giá rẻ và chủ động sẽ gia tăng đáng kể
nguồn vốn cho ngân hàng do số lượng khách hàng đông ( làm phép tính đơn giản như 23 điểm
giao dịch Agribank, mỗi điểm thanh toán cho 20 đơn vị có 150 nhân viên, tiền lương bình quân
2.5 triệu/nhân viên, thì số dư bình quân huy động là 172.5 tỷ).
6.2.1.3 Phối hợp bán chéo sản phẩm
Khi cho vay nên khuyến khích khách hàng mở tài khoản tiền gửi chuyên chi để sử dụng
các dịch vụ ngân hàng (Sms banking, Vntopup, nhờ thu tiền điện, điện thoại,vv..); đồng thời thoả
thuận khách hàng gửi một số tiền nhất định vào tài khoản chuyên chi này khi giải ngân và lập giấy
uỷ quyền cho ngân hàng hàng tháng tự động trích tài khoản của mình để trả cho việc sử dụng dịch
vụ hoặc lãi vay. Điều này cũng giúp cho khách hàng giảm chi phí đi lại, bớt tốn thời gian, phù hợp
với xu hướng không dùng tiền mặt của xã hội.
6.2.1.4 Làm tốt công tác marketing và chăm sóc khách hàng

33
Làm tốt chính sách chăm sóc khách hàng không những giữ chân và thu hút được khách
hàng mà còn tạo ưu thế cạnh tranh cho ngân hàng khi có được sự trung thành của khách hàng.
Thực tế cho thấy một khách hàng hài lòng với sản phẩm dịch vụ ngân hàng sẽ chia sẻ cho 5-7
khách hàng, nhưng một khách hàng không hài lòng sẽ chia sẻ đến 10-14 khách hàng khác. Vì vậy,
cách quảng bá tốt nhất cho ngân hàng là làm cho khách hàng hài lòng bằng chất lượng sản phẩm
và thái độ phục vụ khách hàng, từ đó ngân hàng sẽ nhận được sự ủng hộ và lòng trung thành của
khách hàng. Để làm tốt công tác Marketing, Chi nhánh cần thiết thực hiện tốt các giải pháp sau:
Thứ nhất, điều tra thu nhập của khách hàng, phỏng vấn thu thập nhu cầu, phản ứng của
khách hàng về các sản phẩm dịch vụ đã triển khai một cách thường xuyên. Nếu như trước kia chú
tâm nhiều vào sản phẩm dịch vụ và khuyến mãi để phục vụ khách hàng “ bán những gì mình có”,
thì nay cần phải thu thập thông tin nhu cầu khách hàng để “bán những gì khách hàng cần”. Tại thị
trường thành thị, Agribank cần chú ý khách hàng có thu nhập cao, khách hàng “cao cấp” và họ có
nhu cầu dịch vụ tài chính cao hơn sản phẩm dịch vụ bình thường là bảo toàn và tăng trưởng tài sản
của họ. Vì vậy, phát triển các sản phẩm bảo toàn và tăng trưởng vốn là mục tiêu đặt ra cho
Agribank trong môi trường cạnh tranh hiện nay.
Thứ hai, phối hợp với chính sách quảng bá các sản phẩm dịch vụ mới trên các phương tiện
thông tin đại chúng, Agribank cần tăng cường công tác Marketing gắn với bán hàng trực tiếp và
xem đây là công cụ sử dụng tốt nhất vì tận dụng lợi thế của Agribank có đội ngũ nhân viên đông
đảo nhất và màng lưới hoạt động rộng nhất, đặc biệt là đội ngũ nhân viên tín dụng kết hợp làm
công tác marketing. Xem đây là kênh quảng bá hiệu quả nhất và chi phí thấp nhất. Vì vậy, ngoài
việc khoán chỉ tiêu huy động vốn đến tận nhân viên xem đây là nhiệm vụ, Agribank cần có chính
sách khuyết khích vật chất cụ thể cho nhân viên làm tốt công tác huy động.
Thứ ba, thực hiện tốt văn hóa doanh nghiệp và văn hoá trong giao dịch của Agribank là
“Trung thực, kỷ cương, sáng tạo, chất lượng, hiệu quả”, “Agribank Bình Thuận luôn trân trọng từ
những điều nhỏ nhất” để nó trở thành nguồn sức mạnh nội lực trong kinh doanh, trở thành giải
pháp quản trị điều hành, góp phần củng cố uy tín, nâng cao vị thế của Agribank với đối thủ cạnh
tranh. Thực tế các sản phẩm khác biệt của ngân hàng khó duy trì lâu dài và nhanh chóng bị bắt
chước. Vì vậy, để duy trì khả năng cạnh tranh lâu dài, ngân hàng cần xây dựng cho mình một vũ
khí cạnh tranh khác biệt, đó là văn hoá doanh nghiệp. Sự chuyên nghiệp, tận tuỵ, trung thực, hiệu
quả, tinh thần làm việc, lao động tập thể mang tính kỷ luật cao của nhân viên Agribank sẽ mang lại
sự khác biệt. Văn hoá giao tiếp niềm nở, trẻ trung, trân trọng ý kiến khách hàng của nhân viên làm
cho khách hàng cảm thấy được đối đãi như thượng đế sẽ tạo ra sự khác biệt cho Agribank.

34
Thứ tư, duy trì mối quan hệ lâu bền với khách hàng hiện hữu. Điều này giúp cho Agribank
tiết kiệm được chi phí để tìm kiếm khách hàng. Thông thường chi phí tìm khách hàng mới cao hơn
nhiều lần chi phí duy trì khách hàng cũ. Hơn nữa vì khách hàng truyền thống nên việc đàm phán
lãi suất, chính sách phí sẽ dễ dàng hơn khi có sự thay đổi hay môi trường cạnh tranh.
Thứ năm, thực hiện chính sách khuyến mãi, tặng quà thường xuyên hơn cho nhóm khách
hàng cá nhân vì họ thường ưa thích những món quà khuyến mãi mỗi khi gửi tiền như áo mưa, túi
xách, phiếu mua hàng,vv…Dù là món quà có giá trị nhỏ nhưng lại là “sợi dây” liên kết rất chặt
chẽ giữa ngân hàng và khách hàng, tạo sự “ghi nhớ” của khách hàng về ngân hàng.
6.2.1.5 Chú trọng chính sách nhân sự
Bên cạnh việc xây dựng chiến lược kinh doanh, mô hình kinh doanh hiện đại, phù hợp xu
hướng hội nhập, Agribank phải xây dựng chiến lược nguồn nhân lực. Doanh nghiệp có mô hình
hiện đại, dịch vụ tốt, hạ tầng vững chắc… nhưng thiếu nguồn nhân lực tốt thì khó phát triển nhanh,
bền vững và tạo ra lợi thế cạnh tranh.
Nguồn nhân lực với tuổi đời trung bình cao, trình độ không đồng đều là vấn đề nan giải của
chính sách nhân sự Agribank. Chi nhánh cần sắp xếp lại nhân sự theo hướng bố trí cán bộ trẻ, năng
lực đảm nhận giao dịch viên trực tiếp với khách hàng; cán bộ có tuổi đời cao, năng lực còn hạn
chế sắp xếp tại các bộ phận ít giao dịch với khách hàng. Có chương trình đào tạo, bồi dưỡng định
kỳ cho giao dịch viên, nhất là kỹ năng giao tiếp và sản phẩm mới. Việc tuyển dụng mới và đưa đi
đào tạo bậc cao là công việc cấp thiết cũng như lâu dài của Agribank để đạt được mục tiêu sứ
mệnh đặt ra.
Xây dựng môi trường làm việc tích cực và chính sách đãi ngộ xứng đáng là vấn đề cần
xem xét của các NHTMNN như Agribank. Chế độ lương và thưởng cần có sự cải tiến để giữ chân
người lao động.
6.2.1.6 Mở rộng, sắp xếp lại màng lưới chi nhánh và cơ chế quản lý
Mở rộng và sắp xếp lại màng lưới tại vùng kinh tế phát triển vừa tạo sự thuận lợi cho khách
hàng vừa tăng được thị phần và nguồn vốn huy động. Từ sự phân tích về môi trường bên trong và
bên ngoài cho thấy, khu vực thành phố Phan thiết cần sắp xếp lại, mở thêm chi nhánh hoặc Phòng
giao dịch tại Huyện Tuy Phong, Lagi và Hàm Tân.
Vì giữa thành thị và nông thôn hiện nay sự chênh lệch nhau nhiều về các yếu tố như kinh tế
xã hội, cơ cấu thu nhập người dân, dân trí, công nghệ, nhất là môi trường kinh doanh cũng như
nguồn nhân lực trong ngân hàng giữa hai khu vực trên. Vì vậy, cần có cơ chế riêng về phân cấp



35
quản trị, cơ chế lãi suất, vv… cho thành thị, từ đó chi nhánh tại thành thị thu hút nhiều nguồn vốn
hơn và hỗ trợ vốn kinh doanh cho các Chi nhánh nông thôn.

6.2.2 Những kiến nghị đối với NHNN
Việc duy trì cơ chế lãi suất trần quá lâu đã không phù hợp với thực tế, gây ra những biến
tướng khó kiểm soát. Tuy nhiên, việc dỡ trần lãi suất huy động (4/11/2010) vừa qua trong điều
kiện trạng thái các ngân hàng và nền kinh tế không ổn định cũng đã tạo điều kiện cho cuộc đua lãi
suất.
Vì vậy, NHNN cần đổi mới điều hành chính sách tiền tệ, đặc biệt là chính sách lãi suất.
Chính sách lãi suất linh hoạt giúp ổn định và minh bạch thị trường tiền tệ giúp cho các NHTM
kinh doanh bình đẳng trong môi trường cạnh tranh.

6.2.3 Những kiến nghị đối với Trụ sở chính
6.2.3.1 Nâng cấp năng lực hệ thống
Chất lượng dịch vụ phụ thuộc rất nhiều vào năng lực thiết bị hệ thống xử lý (máy chủ,
mạng,vv…) tại Trụ sở chính; Với sự gia tăng các sản phẩm dịch vụ, tăng nhanh số lượng khách
hàng đặt ra yêu cầu Trụ sở chính nâng cao năng lực hệ thống, từ đó sẽ tăng tốc độ giao dịch, giảm
thời gian chờ đợi cho khách hàng.
6.2.3.2 Cải tiến mô hình tổ chức
Mô hình tổ chức hiện nay của Agribank theo hướng hàng dọc, chuyên môn hóa dựa trên
chức năng các phòng ban nhằm tối ưu hóa việc sử dụng nguồn lực doanh nghiệp.
Tuy nhiên, với định hướng lấy khách hàng làm trung tâm, đề xuất cần thay đổi tiêu thức
phân định các phòng ban từ loại hình nghiệp vụ sang theo đối tượng khách hàng sản phẩm cho phù
hợp. Việc thay đổi này nhằm nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng, có khả năng đáp ứng được
các đòi hỏi ngày càng cao của khách hàng. Ví dụ Phòng dịch vụ ngân hàng cá nhân, Phòng dịch vụ
ngân hàng doanh nghiệp, Phòng dịch vụ thị trường tài chính, Bộ phận chăm sóc khách hàng –
Contact Center,vv…




36
Chương 7: Kết Luận

Chiến lược huy động vốn luôn được các NHTM quan tâm nhiều nhất vì nó quyết định đến
sự tồn tại và phát triển của một ngân hàng trong môi trường khan hiếm vốn kéo dài của các NHTM
Việt Nam cũng như xu thế hội nhập sâu của nền kinh tế.
Sử dụng các phương pháp như phiếu điều tra sơ cấp và thứ cấp; quan sát, phỏng vấn khách
hàng- chuyên gia; đối chiếu so sánh; và phương pháp dự báo; quá trình phân tích, đánh giá “Định
hướng chiến lược huy động vốn của Agribank Bình Thuận giai đoạn 2006-2010” , nội dung đồ
án đã thực hiện được các nội dung sau đây:
Thứ nhất, hệ thống hoá về Mô hình chiến lược Delta, Bản đồ chiến lược, Mô hình 5 tác
lực cạnh tranh của Michael E.Porter và lý thuyết về huy động vốn. Đây là cơ sở lý thuyết rất quan
trọng để chúng tôi phân tích, đánh giá chiến lược;
Thứ hai, phân tích, đánh giá thực trạng chiến lược huy động vốn từ năm 2006 đến 9 tháng
2010 trên cơ sở sơ đồ Tam giác gồm sản phẩm huy động tối ưu, giải pháp khách hàng mục tiêu và
đổi mới cải tiến-cố định hệ thống; dựa trên việc phân tích điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách
thức ảnh hưởng đến huy động vốn. Qua đó, nêu bật kế hoạch và chương trình hành động chiến
lược huy động vốn; kết quả đạt được cũng như những hạn chế tồn tại trong quá trình thực thi chiến
lược huy động vốn của AgriBank BT.
Thứ ba, dựa vào phân tích chiến lược hiện tại, kết quả của các cuộc phỏng vấn khách hàng
và chuyên gia, Tôi xin đưa ra mục tiêu chiến lược, giải pháp và đề xuất chiến lược AgriBank BT
đến 2015 như sau:
-Chỉ tiêu chiến lược đến năm 2015 gồm: Tăng trưởng vốn bình quân 35%;Tiền gửi dân cư
chiếm tỷ trọng 75%;Tiền gửi có kỳ hạn trên 12 tháng 35%; và chiếm 50% thị phần huy động vốn.
-Các giải pháp:
Đa dạng hoá sản phẩm huy động vốn và sản phẩm khác biệt.
Phát triển các sản phẩm cộng thêm vào tiền gửi thanh toán.
Phối hợp bán chéo sản phẩm.
Làm tốt công tác marketing và chăm sóc khách hàng.
Chú trọng chính sách nhân sự.
Mở rộng, sắp xếp lại màng lưới chi nhánh và cơ chế quản lý.
Kiến nghị đối với NHNN về cơ chế điều hành lãi suất.




37
Kiến nghị đối với Trụ sở chính về nâng cấp năng lực hệ thống và cải tiến mô hình tổ
chức.
Với hy vọng những mục tiêu, giải pháp và kiến nghị mà đồ án đã đề xuất sẽ có tính khả thi
cao, giúp cho AgriBank BT tăng trưởng được nguồn vốn với chi phí thấp nhất, tối đa hoá lợi
nhuận và đáp ứng tốt nhất cho vốn phục vụ cho chính sách “Tam nông” - Nông nghiệp, Nông thôn
và Nông dân./.




38
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO


TÀI LIỆU NƯỚC NGOÀI

1) Ang Eng Sieng, Human Resource Management, HELP University.
2) Alan Chew Fook Yew, Quản lý các Tổ chức Trung gian Tài chính , Help University
College, 2010
3) Alfred D.Chandler , Strategy and Structure, Cambrige, Massacchusettes, MIT Press,1962.
4) Fred R.David, Concepts of Strategic Management (Khái Luận về Quản Trị Chiến Lược) ,
2006, page 20.
5) Hax, A.C. và Wilde II, D.L., Delta Project: Discovering new sources of Profitability in a
Networked economy ( Dự án Delta: Khám phá các nguồn tiềm năng sinh lãi mới trong nền
kinh tế kết nối), Palgrave, New York.,2001
6) Hamel, Gary , Leading the Revolution (Mở đường Cách mạng), Harvard Business School
Press, Boston, 2000.
7) Kaplan, R.S. và Norton, D. P. , Strategy Maps (Các Bản đồ Chiến lược) , Harvard Business
School Press, Boston, 2004.
8) Micheal E.porter , Competitive Strategy (Chiến lược cạnh tranh) , 1980.
9) Philip Kotler, Kevin Lane Keller, Marketing Management, Twelfth Edition, Pearson
International Edition.
10) Peter S.Rose, Milton H.Marquis, Money and Capitial Markets: Financial Institutions and
Instruments in a Global Marketplace, Tenth edition, McGraw.Hill International Edition 2009.
11) Thompson, A.A. và Strickland, A.J., Quản trị Chiến lược,McGraw-Hill Irwin, Boston.




-1-
TÀI LIỆU TRONG NƯỚC


1) Đoàn Thị Hồng Vân, Quản Trị Chiến Lược, NXB Thống Kê, 2010.
2) Đào Duy Huân vàTrần Thanh Mẫn, Quản trị học trong toàn cầu hoá, NXB Thống kê,2006.
3) Đào Duy Huân, Quản trị chiến lược trong toàn cầu hoá kinh tế, NXB Thống kê, 2010.
4) Lý Hoàng Ánh, Phân Tích Chứng Khoán, NXB Lao động- Xã hội, 2009.
5) Lê Văn Tề và Nguyễn Thị Xuân Liễu, Quản Trị Ngân hàng Thương Mại, NXB Thống Kê,
2003.
6) Nguyễn Duy Gia, Quản trị chiến lược Ngân hàng, NXB ĐHQG Tp.Hồ Chí Minh, 2009.
7) Nguyễn Minh Kiều, Nghiệp vụ Ngân hàng thương mại, NXB Thống kê, 2009.
8) Nguyễn Văn Dờn, Lý thuyết Tài chính Tiền tệ, NXB Đại học Quốc gia TP.HCM, 2009.
09) Phạm Minh Chính-Vương Quân Hoàng, Kinh tế Việt Nam Thăng trầm và đột phá, NXB Tri
Thức, 2009.
10) Phan Thị Cúc, Quản trị Ngân hàng thương mại, NXB Giao thông vận tải, 2009.
11) Trần Kim Dung, Quản trị nguồn nhân lực, Nhà xuất bản Thống Kê, 2009.
12) Luật các tổ chức tín dụng số 07/1997/QHX.
13) Thời báo Ngân hàng tất cả các kỳ năm 2010.
14) Bộ máy tổ chức Agribank Việt Nam, http://agribank.com.vn/101/788/gioi-thieu/bo-may-to-
chuc.aspx
15)Tổng quan ngân hàng Việt Nam năm 2009, Ngọc Diệp,
http://cafef.vn/20100314111457756CA34/fitch-nhin-lai-nganh-ngan-hang-viet-nam-nam-2009-va-
du-bao-cho-nam-2010.chn, Cập nhật ngày 14/03/2010.
16)Thông tin trên Web Agribank Bình Thuận, tại địa chỉ
http://agribankbinhthuan.com.vn/ASP/Default.ASP
17)Thông tin trên Web của các NHTM
18)Thông tin điện tử Bình thuận: www.binhthuancpv.org.vn - Cập nhật ngày : 15/11/2011




-2-
PH  L C 01 




3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
PHỤ LỤC 02 – MÔ HÌNH BẢN ĐỒ CHIẾN LƯỢC


1-Mục đích sử dụng bản đồ chiến lược:
Bản đồ nhóm chiến lược cho biết các nhóm chiến lược có vị trí gần nhau thì mức độ cạnh
tranh càng cao, không phải tất cả mọi vị trí trên bản đồ đều hấp dẫn như nhau. Phân tích bản đồ
nhóm chiến lược giúp nhận dạng các đối thủ cạnh tranh chủ yếu.
Bản đồ chiến lược mô tả phương thức một tổ chức tạo ra các giá trị kết nối mục tiêu chiến
lược với nhau trong mối quan hệ nhân - quả rõ ràng. Các mục tiêu được nói đến là Phạm vi tài
chính, Phạm vi khách hàng, Phạm vi quá trình, và Phạm vi học hỏi và phát triển.




2-Nguyên tắc chủ yếu của Bản đồ chiến lược là:
-Cân bằng các nguồn mâu thuẫn;
-Hướng đến khách hàng với các giá trị khác nhau;
-Các giá trị được tạo ra nhờ nội lực của Doanh nghiệp;
-Chiến lược bao gồm cả việc bổ sung nhau và đồng thời;
-Sự liên kết chiến lược xác định giá trị của những tài sản vô hình;

- 20 -
3-Miêu tả Bản đồ chiến lược:
Tất cả mọi thông tin đều được viết bằng văn bản, giúp quá trình giao tiếp trao đổi dễ dàng
hơn.
Bốn hướng: Tài chính, Khách hàng, Nội bộ, Bài học và phát triển
Lĩnh vực tài chính sẽ nhằm vào việc hình thành giá trị cổ đông dài hạn, và xây dựng Cấu
trúc chi phí và tận dụng tài sản dựa trên chiến lược năng suất; và một chiến lược phát triển mở
rộng cơ hội, tăng cường giá trị khách hàng.
Bốn yếu tố cuối cùng của Sự cải tiến chiến lược được hỗ trợ bởi Giá cả, sự sẵn có, sự chọn
lọc, công năng, dịch vụ, đối tác và nhãn hiệu.
Nhìn từ phía nội bộ công ty, quá trình điều hành và quản lý quan hệ khách hàng sẽ góp
phần điều chỉnh, cải tiến hình ảnh về sản phẩm và dịch vụ
Tất cả những quá trình này sẽ được phản ánh qua sự điều hành nhân sự, quản lý thông tin
và vốn công ty. Vốn công ty được hiểu là văn hóa công ty, ban lãnh đạo, sự liên kết và làm việc
nhóm.
Cuối cùng, mối quán hệ nguyên nhân- hệ quả được miêu tả và hình các mũi tên.
Với việc kết nối các yếu tố như sự hình thành giá trị cổ đông, quản lý quan hệ khách hàng,
điều hành, quản lý chất lượng, năng lực hạt nhân, cải tiến, nhân sự, khoa học công nghệ, cơ cấu
tổ chức trên một biểu đồ, Bản đồ chiến lược sẽ được hình dung cụ thể hơn và giúp quá trình trao
đổi giao tiếp giữa các nhà điều hành với nhau và với nhân viên. Theo cách này, sự liên kết có thể
được tạo ra xoay quanh chiến lược, điều này giúp việc thực thi chiến lược dễ dàng hơn. Một điều
không thể chối cãi sự thực thi một chiến lược xây dựng thực sự là một thách thức./.




- 21 -
PHỤ LỤC 03 – MÔ HÌNH 5 ÁP LỰC CẠNH TRANH CỦA MICHAEL E.PORTER




Với mục đích đối kháng lại năm áp lực cạnh tranh sẽ giúp doanh nghiệp phát huy tối đa
các điểm mạnh của mình, đồng thời tự bảo vệ để chống lại các ảnh hưởng xấu nhằm tạo ra lợi
thế cạnh tranh. Mỗi doanh nghiệp tự xác định vị trí cho mình trong lĩnh vực đang hoạt động bằng
cách tận dụng các ưu thế sẵn có của mình. Michael E.Porter cho rằng các ưu thế của một doanh
nghiệp bất kỳ sẽ luôn nằm ở một trong hai khía cạnh: lợi thế chi phí và sự cá biệt hóa sản phẩm.
Bằng cách áp dụng những ưu thế này, các doanh nghiệp sẽ theo đuổi ba chiến lược chung: dẫn
đầu về chi phí, cá biệt hóa sản phẩm và tập trung. Năm áp lực cạnh tranh hay 5 yếu tố cơ bản thể
hiện tại hình 2.1 và được phân tích như sau:
1. Phân tích cạnh tranh của các doanh nghiệp trong cùng ngành
Cạnh tranh của các doanh nghiệp trong cùng ngành nhằm dành vị thế tốt nhất trên thị
trường, chiến thắng đối thủ cạnh tranh và đem lại vị thế cho doanh nghiệp. Đây thường là thế lực
- 22 -
mạnh nhất trong năm lực lượng cạnh tranh. Các doanh nghiệp thường tạo ra lợi thế cạnh tranh
bằng cách khác biệt hóa sản phẩm. Các công cụ thường sử dụng là giá, chất lượng sản phẩm, sự
cải tiến và đáp ứng khách hàng.
Mức độ cạnh tranh gay gắt phụ thuộc vào: số lượng đối thủ cạnh tranh trong ngành, tốc
độ tăng trưởng của ngành, chi phí cố định và chi phí lưu kho, lợi thế theo qui mô, khả năng khác
biệt hóa sản phẩm thấp, thái độ cạnh tranh của đối thủ, rào cản rút lui, chi phí của khách hàng khi
chuyển sang hãng cạnh tranh khác.
Để phân tích đối thủ cạnh tranh hiện tại trong ngành các doanh nghiệp cần lưu ý phân tích
các vấn đề sau: phân tích mục tiêu tương lai của đối thủ cạnh tranh, phân tích chiến lược hiện tại
của đối thủ cạnh tranh và phân tích các năng lực của đối thủ cạnh tranh.
2. Phân tích năng lực thương lượng của người mua
Khách hàng là tác lực cơ bản quyết định khả năng sinh lợi tiềm tàng của ngành và khả
năng tồn tại của doanh nghiệp. Khách hàng khác nhau về nhu cầu mua hàng: đòi hỏi khác nhau
về mức độ dịch vụ, chất lượng và đặc điểm của sản phẩm, kênh phân phối, …
Các vấn đề cần xem xét trong phân tích khách hàng là: khả năng thương lượng (trả giá)
của khách hàng, lượng hàng mà khách hàng mua, số lượng nhà cung cấp, khả năng chọn lựa đối
với sản phẩm thay thế, khả năng tự cung cấp, mức độ quan trọng của sản phẩm đối với khách
hàng, lượng thông tin của khách hàng.
3. Phân tích lực lượng cạnh tranh nhà cung cấp
Nhà cung cấp cũng là một lực lượng cạnh tranh rất quan trọng mà các doanh nghiệp cần
lưu ý trong chiến lược cạnh tranh của mình.
Các nhà cung ứng tạo thành một lực cạnh tranh mạnh khi:
- Bộ phận chiếm phần lớn trong chi phí của sản phẩm là một phần quan trọng mấu chốt
trong quá trình sản xuất hoặc có ảnh hưởng lớn đến chất lượng sản phẩm.
- Đổi sang một nhà cung ứng khác sẽ rất tốn kém.
- Nhà cung ứng có danh tiếng và thị trường có nhu cầu lớn cho các sản phẩm của họ
- Họ có thể cung cấp một thành phần sản phẩm với giá rẻ hơn so với chi phí các doanh
nghiệp trong ngành phải bỏ ra để tự sản xuất.
- Họ không cần phải tranh đua với các sản phẩm thay thế.
- Các doanh nghiệp mua không phải là các khách hàng quan trọng.
4. Phân tích đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn
- 23 -
Đây là lực lượng hiện không có trong ngành nhưng họ có thể xuất hiện trong ngành và
dành thị phần của các doanh nghiệp hiện có trong ngành. Ví dụ ngành điện lực có thể là đối thủ
cạnh tranh tiềm năng với các doanh nghiệp viễn thông cung cấp các dịch vụ điện thoại và
Internet.
Đây là lực lượng mang đến sự đe dọa với các doanh nghiệp trong ngành vì họ sẽ đem vào
ngành những năng lực sản xuất mới. Việc gia nhập càng dễ dàng sẽ tạo một sự đe dọa lớn với các
doanh nghiệp trong ngành và ngược lại, điều này phụ thuộc vào rào cản gia nhập và phản ứng của
các doanh nghiệp trong ngành về sự gia nhập của thành viên mới.
Khi gia nhập ngành các doanh nghiệp thường gặp các rào cản phổ biến sau: hiệu quả kinh tế quy
mô lớn, không có khả năng và cơ hội tiếp cận công nghệ chuyên ngành, khách hàng thường ưu
tiên dùng sản phẩm của những thương hiệu quen thuộc và uy tín, có nhiều trỏ ngại về vốn, nguồn
lực và cách tiếp cận kênh phân phối cũng như rào cản trong chính sách của Nhà nước.
5. Phân tích cạnh tranh của các sản phẩm thay thế
Các sản phẩm thay thế là các sản phẩm mà phục vụ những nhu cầu khách hàng tương tự
như những sản phẩm mà doanh nghiệp hiện đang cung cấp. Sự tồn tại của các sản phẩm thay thể
đe dọa đến sự cạnh tranh và khả năng sinh lợi của doanh nghiệp./.




- 24 -
PHỤ LỤC 04 - CÁC LOẠI NGUỒN VỐN HUY ĐỘNG CỦA NHTM VÀ PHƯƠNG PHÁP
QUẢN LÝ TÀI SẢN NỢ


2.2.2 Các loại nguồn vốn huy động của NHTM
Theo Luật các tổ chức tín dụng số 07/1997/QHX quy định, NHTM được huy động từ các
loại nguồn vốn sau:
2.2.2.1 Các tài khoản tiền gửi thanh toán
Là hình thức huy động vốn của NHTM bằng cách mở cho khách hàng tài khoản thanh
toán. Tài khoản này có đặc điểm sau:
-Khách hàng có thể gửi vào và rút ra bất cứ lúc nào. Vì vậy, NHTM chỉ dùng nguồn vốn
này kinh doanh thì rất rủi ro.
-Khách hàng gửi tiền vào tài khoản này mục đích sử dụng các dịch vụ thanh toán của
ngân hàng nên được trả lãi rất thấp. Do đó, NHTM huy động nguồn vốn này với chi phí rất thấp
và tăng thu được dịch vụ. Vì lẽ đó, NHTM thường xuyên đổi mới công nghệ, nâng cao chất
lượng dịch vụ để thu hút khách hàng.
2.2.2.2 Các tài khoản tiết kiệm
Thông thường đây là những khoản tiền gửi định kỳ như tiền gửi có kỳ hạn của doanh
nghiệp, tiền gửi tiết kiệm cá nhân. Tài khoản này có đặc điểm sau:
-Khách hàng sử dụng hình thức này với mục đích hưởng lợi tức cao. Vì vậy, NHTM huy
động nguồn vốn này phải trả chi phí cao.
-Tiền gửi tiết kiệm là nguồn vốn khá ổn định, cho phép ngân hàng chủ động trong việc
đầu tư chúng vào các kế hoạch sinh lời, ít bị gây sức ép rút tiền đối với ngân hàng.
2.2.2.3 Vay vốn từ thị trường tiền tệ
Các NHTM có thể vay và cho vay lẫn nhau qua thị trường liên ngân hàng (interbank
market) thông qua sự tổ chức của NHNN.
Các NHTM có thể vay NHNN thông qua nghiệp vụ chiết khấu (discount) hoặc tái chiết
khấu (rediscount) thương phiếu và chứng từ có giá hoặc vay theo hồ sơ tín dụng.
NHTM có thể phát hành giấy tờ có giá để thu hút tiền nhàn rỗi của các chủ thể trong nền
kinh tế. Huy động vốn qua phát hành giấy tờ có giá phải được sự chấp thuận của NHNN, theo
từng đợt và vốn phục vụ theo mục tiêu của ngân hàng, đồng thời tạo thêm công cụ cho thị trường



- 25 -
vốn và thị trường tiền tệ. Huy động nguồn vốn này NHTM trả chi phí cao và vốn không thường
xuyên.
2.2.2.4 Phát triển tài khoản hỗn hợp
Là một dạng tài khoản tiền gửi hay phi tiền gửi cho phép thực hiện hỗn hợp các dịch vụ
thanh toán, tiết kiệm, tín dụng, môi giới đầu tư. Thu hút khách hàng của loại tài khoản này là
cùng tốc độ với việc phát triển dịch vụ tiện ích mà khách hàng được hưởng.
2.2.2.5 Vốn chiếm dụng
NHTM huy động nguồn vốn tạm thời từ các tài khoản ký quỹ, bảo lãnh ngân hàng, mở
thư tín dụng,vv…

2.2.3 Phương pháp quản lý tài sản Nợ
2.2.3.1 Thực hiện đồng bộ chính sách và biện pháp đồng bộ
a-Biện pháp kinh tế: Sử dụng đòn bẩy kinh tế như lãi suất và các công cụ khác để khai
thác và huy động vốn.
Công cụ này linh hoạt nhạy bén có thể đáp ứng nhu cầu vốn trong trường hợp cần thiết và
bức bách. Tuy nhiên, công cụ này sẽ làm tăng chi phí và giảm lợi nhuận ngân hàng.
b-Biện pháp kỹ thuật: Như nâng cấp đổi mới công nghệ; đa dạng hoá các hình thức huy
động vốn, dạng loại hình dịch vụ tiền gửi để cung cấp cho khách hàng; hoàn thiện và phát triển
mạng lưới huy động vốn,vv…
Biện pháp này có tính chủ lực, lâu dài và chiến lược.
c-Biện pháp tâm lý: Tác động vào yếu tố tình cảm, tâm lý của khách hàng nhằm tạo lập
và duy trì mối quan hệ tốt đẹp lâu dài giữa ngân hàng và khách hàng. Biện pháp này bao gồm:
Tuyên truyền, quảng bá về sản phẩm và hình ảnh ngân hàng, từ đó nâng cao uy tín, bề thế
hình ảnh ngân hàng trong mắt khách hàng. Hình ảnh và thương hiệu mạnh mang lại niền tin cho
khách hàng khi đến gửi tiền.
Phát triển đội ngũ cán bộ vừa giỏi về chuyên môn nghiệp vụ vừa có khả năng giao tiếp
ứng xử tốt với khách hàng. Điều này tạo nên sự thoải mái cho khách hàng và tạo nên “sự khác
biệt” so với các ngân hàng khác.
2.2.3.2 Sử dụng các công cụ cơ bản để tìm kiếm nguồn
Khi nhu cầu vốn vượt khả năng thanh toán, ngân hàng phải dùng đến các công cụ cơ bản
như vay qua đêm, vay tái cấp vốn NHNN, sử dụng hợp đồng mua lại và phát hành chứng chỉ tiền
gửi.

- 26 -
2.2.3.3 Đa dạng hoá các nguồn vốn huy động và tạo cơ cấu vốn - nguồn vốn phù hợp
với đặc điểm của ngân hàng
Đối với ngân hàng bán buôn chủ yếu cho vay trung dài hạn đòi hỏi các loại tiền gửi có kỳ
hạn phải chiếm tỷ trọng cao. Ngược lại, với các ngân hàng bán lẻ chủ yếu cho vay ngắn hạn đòi
hỏi tiền gửi ngắn hạn chiếm tỷ trọng cao để đảm bảo chi phí.
2.2.3.4 Thực hiện một số nội dung cơ bản trong quản lý tài sản Nợ
Xây dựng kế hoạch nguồn vốn trên cơ sở cơ cấu và qui mô của tài sản có và phù hợp với
khả năng quản lý của ngân hàng.
Xây dựng bộ máy điều hành nguồn vốn, phân tích đánh giá tình hình thực hiện kế hoạch
nguồn vốn, theo dõi thực hiện lãi suất, tính toán chênh lệch lãi suất đầu ra, đầu vào./.




- 27 -
PHỤ LỤC 05 -NỘI DUNG MẪU CÂU HỎI, MỨC ĐỘ ĐÁNH GIÁ VÀ THANG ĐO

Sử dụng kỹ thuật chọn mẫu để lựa chọn một bộ phận nhỏ của quần thể đang nghiên cứu,
Tôi chọn ra khoảng 100 khách hàng đang giao dịch với Agribank; 100 khách hàng bất kỳ; 20 cán
bộ ngân hàng; 10 chuyên gia Ngân hàng là lãnh đạo NHHN, các chuyên viên NHNN và các giám
đốc AgriBank chi nhánh trực thuộc. Bao gồm các mẫu sau và nội dung như sau:
b-Mẫu nghiên cứu và nội dung của bảng câu hỏi
b1-Mẫu câu hỏi dành cho khách hàng hiện hữu của AgriBank (Bảng 3.1a) bao gồm
các nội dung chủ yếu sau:
Thông tin khách hàng: các câu hỏi tên khách hàng, tên công ty, địa chỉ, điện thoại, email.
Nội dung: các câu hỏi liên quan đến số lượng, chất lượng sản phẩm dịch vụ ngân hàng,
thời gian xử lý, thái độ phục vụ khách hàng của Agribank.
Mức độ đánh giá của khách hàng theo thang đo từ 1 đến 5, với 1 là rất tốt và 5 là rất kém.
b2- Mẫu câu hỏi dành cho khách hàng bất kỳ (Bảng 3.1b) gồm nội dung chủ yếu sau:
-Thông tin khách hàng: các câu hỏi tên khách hàng, tên công ty, địa chỉ, điện thoại, email.
-Nội dung: các câu hỏi liên quan đến đánh giá thương hiệu Agribank và thương hiệu ngân
hàng khác, thương hiệu nào khách hàng nhận biết được nhiều nhất; các sản phẩm dịch vụ nào của
Agribank được khách hàng biết đến và ưa chuộng; yếu tố nào khách hàng quan tâm khi gửi tiền
vào ngân hàng.
b3- Mẫu câu hỏi dành cho nhân viên ngân hàng (Bảng 3.1c) bao gồm các nội dung chủ
yếu sau:
-Thông tin nhân viên: các câu hỏi tên nhân viên, tên chi nhánh ngân hàng, phòng ban làm
việc, thâm niên, điện thoại, email.
-Nội dung: các câu hỏi liên quan đến điểm mạnh, điểm yếu của Agribank về sản phẩm
dịch vụ, môi trường làm việc,vv
Mức độ đánh giá của nhân viên theo thang đo từ 1 đến 5, với 1 là rất tốt và 5 là kém.
b4- Mẫu câu hỏi dành cho chuyên gia ngân hàng (Bảng 3.1d) bao gồm các nội dung
chủ yếu sau:
-Thông tin chuyên gia: các câu hỏi họ tên, đơn vị công tác, địa chỉ, điện thoại, email.
-Nội dung: các câu hỏi liên quan đến điểm mạnh, điểm yếu của Agribank về thương hiệu,
khả năng cạnh tranh, mạng lưới, công nghệ, nhân lực,vv
Mức độ đánh giá của chuyên gia theo thang đo từ 1 đến 5, với 1 là tốt và 5 là kém./.

- 28 -
Ph  l c 06‐ Gi i thi u 
AgriBank Vi t Nam, s  
m nh, t m nhìn và giá tr  
c t lõi 

4.1 Giới thiệu khái quát về AgriBannk Việt Nam
4.1.1 Giới thiệu
Agribank là NHTM thương mại lớn nhất Việt Nam, có mạng lưới rộng khắp trên toàn
quốc với 2.300 chi nhánh và phòng giao dịch được kết nối trực tuyến. Với vai trò trụ cột đối với
nền kinh tế đất nước, chủ đạo chủ lực trên thị trường tài chính nông nghiệp, nông thôn, Agribank
chú trọng mở rộng mạng lưới hoạt động rộng khắp xuống các huyện, xã nhằm tạo điều kiện cho
khách hàng ở mọi vùng, miền đất nước dễ dàng và an toàn được tiếp cận nguồn vốn ngân hàng.
Đến cuối năm 2009, tổng tài sản của Agribank đạt xấp xỉ 470.000 tỷ đồng, tăng 22% so
với năm 2008; tổng nguồn vốn đạt 434.331 tỷ đồng, tổng dư nợ nền kinh tế đạt 354.112 tỷ đồng.
Hiện nay, Agribank có số lượng khách hàng đông đảo với trên 10 triệu hộ nông dân và 30
nghìn doanh nghiệp. Mạng lưới hoạt động rộng khắp góp phần tạo nên thế mạnh vượt trội của
Agribank trong việc nâng cao sức cạnh tranh trong giai đoạn hội nhập nhưng nhiều thách thức.
4.1.2 Sứ mệnh, tầm nhìn, giá trị cốt lõi và triết lý kinh doanh
- Sứ mệnh: Giữ vững và cũng cố vị thế chủ đạo, chủ lực trong vai trò cung cấp tài chính,
tín dụng nông thôn; tập trung đầu tư phát triển các phân khúc thị trường đem lại hiệu quả cao tại
khu vực đô thị, khu công nghiệp và trường đại học
- Tầm nhìn: Trở thành tập đoàn tài chính ngân hàng hiện đại hàng đầu trong nước và quốc
tế; hoạt động đa năng, cung cấp sản phẩm và dịch vụ theo chuẩn mực quốc tế, nhằm đáp ứng nhu
cầu khách hàng và hội nhập.
- Giá trị cốt lõi: Mọi hoạt động đều hướng đến tới khách hàng bằng cách cung cấp sản
phẩm dịch vụ tốt nhất trên nền tảng công nghệ hiện đại và lợi thế cạnh tranh về màng lưới.
- Triết lý kinh doanh: “Agribank mang phồn thịnh đến với khách hàng”
- Văn hoá doanh nghiệp: thể hiện với 10 chữ vàng “Trung thực, kỷ cương, sáng tạo, chất
lượng, hiệu quả”./.




- 29 -
PHỤ LỤC 07a - MỘT SỐ YẾU TỐ MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI

Phân tích các yếu tố về môi trường bên ngoài để nghiên cứu tiềm năng, cơ hội hay đối
thủ cạnh tranh và thách thức. Các yếu tố này được phân tích sau đây:

4.4.1 Phân tích các nhân tố của môi trường bên ngoài tác động đến hoạt động huy
động vốn AgriBank Bình Thuận

4.4.1.1 Môi trường kinh tế

Việc chính thức là thành viên của WTO đã đem lại cho Việt Nam nhiều cơ hội cũng như
thách thức. Ngân hàng là một trong những ngành mở cửa mạnh nhất và ảnh hưởng sâu rộng nhất.

Hệ thống tài chính, ngân hàng một nước có thể ảnh hưởng và tác động trực tiếp đến hệ
thống tài chính, ngân hàng trên thế giới cũng như Việt Nam. Điển hình là khủng hoảng của thị
trường cho vay bất động sản dưới chuẩn tại Mỹ.

Đặc biệt, từ 01/01/2011, các Ngân hàng Nước ngoài sẽ được nhận tiền gửi bằng VNĐ từ
các cá nhân VN mà NH không có quan hệ tín dụng, không còn bị hạn chế theo tỷ lệ trên mức vốn
được cấp của chi nhánh theo cam kết của Việt Nam khi gia nhập WTO.

Về khía cạnh khác, nếu khu vực tài chính – ngân hàng của mỗi nước biết tận dụng, khai
thác tối đa các tiến bộ công nghệ, kỹ năng tiên tiến thì sẽ rút ngắn khoảng cách với những nền
kinh tế phát triển.

Ảnh hưởng kinh tế thế giới, trong thời gian gần đây, kinh tế Việt Nam có nhiều biến
động. Năm 2007, GDP đạt 8,48 % ở mức cao trong khu vực; ảnh hưởng lạm phát , năm 2008
GDP chỉ còn 6,23%; suy thoái kinh tế đã mở rộng trên phạm vi toàn cầu, GDP năm 2009 giảm
còn 5,2%. 09 tháng đầu năm 2010, kinh tế Việt Nam có tín hiệu tăng trưởng GDP tăng khoảng
6,52%. Tuy vậy, vẫn chưa định vì tình hình lạm phát đang có xu hướng gia tăng. Cụ thể là chỉ số
giá tiêu dùng (CPI) tháng 9 tính bình quân trong cả nước đã tăng đột biến tới mức 1,31% so với
tháng trước.

Theo khảo sát của các chuyên gia cho thấy, khu vực Châu Á Thái Bình Dương có quá
trình phục hồi kinh tế và tích tụ của cải nhanh hơn các khu vực khác trên thế giới (Số người có tài

- 30 -
sản trên 1 triệu USD tăng 25,8% ở khu vực này), và Việt Nam là nước thứ ba sau Trung Quốc
(Thời báo kinh tế Sài gòn - số 173, tháng 10/2010). Từ đó xuất hiện các khách hàng cao cấp và
họ có nhu cầu dịch vụ tài chính cao hơn sản phẩm dịch vụ bình thường là bảo toàn và tăng trưởng
tài sản của họ.

Cơ cấu kinh tế có sự chuyển dịch mạnh theo hướng tăng tỷ trọng của khu vực công
nghiệp, xây dựng, giao thông vận tải, đặc biệt là dịch vụ và giảm dần tỷ trọng của khu vực nông
nghiệp, nông thôn. Tốc độ phát triển của khu vực thành thị diễn ra nhanh chóng với việc hình
thành một loạt các khu đô thị, công nghiệp lớn. Ngay cả ở các khu vực trước kia chỉ có hoạt động
nông nghiệp nay đã chuyển hoá thành đất công nghiệp. Kéo theo đó là sự dịch chuyển mạnh lao
động từ nông nghiệp sang công nghiệp, từ nông thôn về thành thị.

Tình hình kinh tế xã hội Bình Thuận cũng bắt nhịp với kinh tế đất nước. Mặc dù còn gặp
nhiều khó khăn song tốc độ tăng trưởng GDP của tỉnh vẫn đạt trung bình 12,8%, GDP bình quân
đầu người năm 2010 đạt 1.093 USD. Kinh tế Bình Thuận có nhiều tiềm năng, lợi thế thu hút vốn
trong nước và nước ngoài . Hiện có KCN Phan Thiết I và KCN Hàm Kiệm II đã hoạt động hiệu
quả; 03 khu công nghiệp đã được Thủ tướng phê duyệt là KCN Tuy Phong (huyện Tuy Phong),
KCN Tân Đức và KCN Sơn Mỹ (huyện Hàm Tân); Với 192km bờ biển, có lợi thế về du lịch,
Bình Thuận là địa phương có resort, khách sạn nằm dọc biển nhiều nhất Việt Nam.

Tình hình kinh tế xã hội thay đổi đã tác động đáng kể đến thu nhập, tiêu dùng và tích luỹ
của dân cư và các tổ chức kinh tế xã hội.

4.4.1.2 Môi trường văn hóa xã hội

Việt Nam có dân số gần 80 triệu, trong đó hơn 70% đang sống ở khu vực nông thôn. Thu
nhập và mức sống giữa thành thị và nông thôn còn khoảng cách rất lớn. Trung bình một hộ dân
thành thị tiêu dùng nhiều hơn hộ nông thôn khoảng 85%.

Trong thời gian đầu mở cửa và cải cách hệ thống ngân hàng, người dân chưa quen và
chưa tin tưởng vào hệ thống ngân hàng, thói quen cất giữ tiền và vàng tại nhà thay gì gửi vào
ngân hàng còn phổ biến.

Từ năm 2008 đến nay, dưới tác động của hội nhập và cạnh tranh, hệ thống tài chính ngân
hàng cải tiến vượt bậc, lòng tin của người dân và doanh nghiệp vào hệ thống ngân hàng ngày

- 31 -
càng được cải thiện. Thói quen chi tiêu của dân cư cũng đang có nhiều biến đổi chuyển từ các chi
tiêu cho các nhu cầu thiết yếu là chính sang hoàn thiện và nâng cao mức sống cả về vật chất lẫn
điều kiện sinh hoạt. Thành thị vẫn là khu vực có nhiều nguồn tiền nhàn rỗi và hiện là thị trường
huy động chính của các ngân hàng.

4.4.1.3 Chính sách tiền tệ của NHNN

Việc sử dụng công cụ lãi suất của NHNN trong thời gian qua đã tạo ra nhiều thách thức
đối với NHTM trong hoạt động huy động vốn.

Thực hiện cơ chế tự do hóa lãi suất năm 2000–2007, hoạt động ngân hàng tăng trưởng,
nền kinh tế ổn định. Tháng 5/2008, lạm phát tăng cao, cuộc đua lãi suất diễn ra và trần lãi suất
được áp dụng. Theo đó, lãi suất cho vay và huy động của ngân hàng thương mại không được
vượt 150% lãi suất cơ bản, thay vì được tự do thỏa thuận. Khi thị trường tiền tệ không ổn định,
lúc trồi lúc sụt, Người gửi tiền thì đòi hỏi lãi suất thực dương bù được lạm phát mới gửi. Năm
2008 – 2009 là hai năm quá khó khăn cho cả ngân hàng.

Bước sang 2010, nguồn thanh khoản trong nền kinh tế đang gặp khó khăn, những ràng
buộc của quy định về trần lãi suất lại đang làm lao đao hệ thống NHTM.

Trong khi các NHTM 100% vốn nhà nước như Agribank tuân thủ đúng các quy định của
NHNN thì hầu như các NHTM cổ phần lại vượt rào, lách luật để thu hút khách hàng tiền gửi từ
các NHTM khác với bằng cách tặng cho họ những quyền lợi vật chất - kể cả bằng tiền - xem như
khuyến mãi nhưng thực chất là nâng lãi suất huy động vượt trần.

Từ 04/11/2010, NHNN công bố thực hiện lãi suất thoả thuận để đáp ứng tín hiệu yêu cầu
của thị trường. Tuy nhiên tình trạng khan hiếm vốn của các NHTM lại diễn ra, lạm phát có chiều
hướng quay trở lại và cuộc chạy đua lãi suất bắt đầu.

4.4.1.4 Yếu tố công nghệ thông tin, công nghệ viễn thông

Do sức ép cạnh tranh và tạo nền tảng giới thiệu, phát triển các sản phẩm, dịch vụ, tiện ích
tiên tiến, các ngân hàng đang chú trọng đầu tư cho hiện đại hoá công nghệ thông tin. Các NHTM
nhà nước tích cực triển khai dự án hiện đại hoá ngân hàng, hình thành ngân hàng lõi (core-
banking) hiện đại. Cùng với đó, các ngân hàng cổ phần cũng tích cực đầu tư, nâng cấp hạ tầng
công nghệ thông tin, gia tăng các hệ thống ứng dụng hiện đại. Tuy vậy, hạ tầng công nghệ thông
- 32 -
tin của các ngân hàng chưa đủ đáp ứng yêu cầu của một ngân hàng hiện đại; hệ thống ứng dụng
chưa theo kịp nhu cầu phát triển các tiện ích mới; tính tự động hoá chưa cao và đặc biệt chưa đủ
khả năng đáp ứng các yêu cầu quản lý, quản trị điều hành hoạt động ngân hàng trực tuyến.

Cơ sở hạ tầng của ngành Viễn thông có tốc độ phát triển nhanh chóng. Giá cước bưu
chính viễn thông giảm mạnh. Nhu cầu tiêu thụ máy điện thoại và số thuê bao internet tăng nhanh.
Việc sở hữu và sử dụng một điện thoại di động không còn là nhu cầu xa xỉ đối với đông đảo
người dân ngay cả ở khu vực nông thôn bởi giá điện thoại cũng như cước phí đã giảm đáng kể.

Chỉ số xếp hạng về sẵn sàng nối mạng của Việt Nam so với các nước khác đã được cải
thiện một bước. Cơ sở pháp lý cho giao dịch điện tử đang được hoàn thiện.

4.4.1.5 Yếu tố pháp lý

Chính phủ đã phê duyệt Đề án thanh toán không dùng tiền mặt và Chỉ thị 20/2007/CT-
TTg ngày 24/8/2007 của Thủ tướng Chính phủ, việc triển khai trả lương qua tài khoản ngân hàng
cho các đối tượng hưởng lương ngân sách nhà nước trên toàn quốc là yếu tố pháp lý quan trọng
cho các ngân hàng đã tích cực đầu tư cơ sở hạ tầng để tăng thêm tiện ích cho khách hàng từ đó cơ
hội gia tăng nguồn vốn giá rẻ cho ngân hàng./.




- 33 -
PHỤ LỤC 07b-MỘT SỐ NHÂN TỐ MÔI TRƯỜNG BÊN TRONG

Các nhân tố môi trường bên trong thể hiện nội lực, điểm mạnh, điểm yếu của Agribank,
được phân tích chi tiết như sau:
4.4.2 Phân tích các nhân tố của môi trường bên trong tác động đến hoạt động huy
động vốn AgriBank Bình Thuận
4.4.2.1 Bộ máy màng lưới




Từ mô hình tổ chức tại Sơ đồ 03; với nguồn nhân lực 409 lao động Bảng 4.1; và Đồ thị
4.4 và Bảng 4.4 -Kết quả huy động vốn theo mạng lưới chi nhánh năm 2006-2010, Bảng 4.4a-
Mật độ thu hút tiền gửi dân cư, doanh nghiệp của agribank bình thuận đến 30/09/2010, ta có
nhận xét:
Thứ nhất, nhờ màng lưới chi nhánh rộng khắp toàn tỉnh và lực lượng lao động hùng hậu,
AgriBank BT chiếm lợi thế tuyệt đối về huy động vốn mà các NHTM khác không có được và
nguồn vốn các chi nhánh tăng trưởng khá. Tuy nhiên đây cũng là điểm bất lợi vì bộ máy nhân sự
cồng kềnh, chi phí tăng.
Thứ hai, quy mô vốn và tốc độ tăng trưởng cao tại các Chi nhánh trên Thành phố, thị xã,
thị trấn như: Hội sở, Phan Thiết, Nam Phan Thiết, Thị Xã La gi, Huyện Tuy Phong (Thị Trấn
Liên Hương), Đức Linh (Thị trấn Đức Tài),vv…Qua đây, ta thấy tiềm năng vốn lớn tại khu vực
đô thị, Agribank cần có cơ chế riêng giữa chi nhánh đô thị và nông thôn để phát huy lợi thế khu
vực đô thị.

- 34 -
4.4.2.2 Tổ chức
Từ Sơ đồ 02 và 03 -Mô hình tổ chức AgriBank VN và AgriBank BT, ta có nhận xét:
Thứ nhất, cấu trúc bộ máy tổ chức theo mô hình AgriBank VN có Phòng, Ban nào thì
Chi nhánh có Phòng, Ban tương ứng;
Thứ hai, thực hiện chiến lược huy động vốn, tại Ngân hàng cấp tỉnh có Ban chỉ đạo huy
động vốn cấp tỉnh và Phòng kế hoạch nguồn vốn tham mưu, giúp cho Giám đốc tỉnh thường
xuyên chỉ đạo, đôn đốc việc thực hiện công tác huy động vốn tại các chi nhánh trực thuộc.
Tại Ngân hàng trực thuộc có Ban chỉ đạo huy động chi nhánh tham mưu, giúp cho Giám
đốc chi nhánh chỉ đạo, đôn đốc việc thực hiện công tác huy động vốn theo chỉ tiêu đề ra của ngân
hàng tỉnh.
Việc tổ chức Ban chỉ đạo huy động vốn tại các cấp chi nhánh làm cho công tác chỉ đạo
tập trung, xuyên suốt, theo dõi sát diễn biến thị trường, chỉ đạo kịp thời các vướng mắc phát sinh.
Phòng Dịch vụ và Marketing, nghiên cứu phát triển các sản phẩm dịch vụ mới; hướng dẫn
các sản phẩm dịch vụ ngân hàng đến với khách hàng; tiếp nhận các ý kiến phản hồi từ khách
hàng về các sản phẩm dịch vụ; đề xuất các giải pháp không ngừng đáp ứng sự hài lòng của khách
hàng.


4.4.2.3 Hạ tầng công nghệ
Có một hạ tầng công nghệ thông tin hiện đại hệ thống ngân hàng lõi Corebanking. Với
việc hoàn thành Dự án hiện đại hoá ngân hàng và hệ thống thanh toán giai đoạn II, Agribank kết
nối trực tuyến tất cả các chi nhánh và điểm giao dịch trên toàn tỉnh, với tính năng an toàn và bảo
mật cao, tích hợp triển khai nhiều sản phẩm và dịch vụ hiện đại.
Sự kết hợp của mạng lưới chi nhánh rộng khắp và hạ tầng công nghệ thông tin hiện đại
tạo cho Agribank một ưu thế cạnh tranh tuyệt đối.


4.4.2.4 Sản phẩm tiền gửi và dịch vụ ngân hàng
Trên nền tảng công nghệ thông tin hiện đại và nhận thức rõ vai trò của các sản phẩm dịch
vụ ngoài tín dụng truyền thống, Agribank chú trọng giới thiệu và phát triển các sản phẩm, dịch vụ
ngân hàng tiện ích tiên tiến, Bảng 4.2- Danh mục sản phẩm, bao gồm:
a-Nhóm tiền gửi : Tiền gửi thanh toán, tiền gửi tiết kiệm, Giấy tờ có giá, chứng chỉ tiền
gửi; Tiền gửi kho bạc, tổ chức tín dụng; Vốn uỷ thác,vv...
- 35 -
b-Nhóm sản phẩm gia tăng trên nhóm tiền gửi bao gồm:
-Nhóm sản phẩm dịch vụ điện tử E-banking: trên Mobile Banking (gồm SMS Banking,
VnTopup, ATransfer, Apaybill, VnMart) và trên Internet Banking;
-Nhóm sản phẩm thẻ.
c-Phân tích sản phẩm tiền gửi và dịch vụ
Với mục tiêu đa dạng hoá các hình thức huy động vốn nhằm thu hút càng nhiều hơn vốn
nhàn rỗi các tổ chức và dân cư trong xã hội, Agribank có nhiều hình thức sản phẩm huy động vốn
với nhiều loại kỳ hạn, và lãi suất linh hoạt kết hợp với màng lưới rộng khắp để huy động vốn. Từ
Bảng 4.5, Đồ thị 4.5a và 4.5b ta có thể phân tích các sản phẩm tiền gửi như sau:




- 36 -
c1-Tiền gửi thanh toán
Tiền gửi thanh toán về quy mô tăng qua các năm, bình quân chiếm tỷ trọng 14.34% trong
tổng nguồn vốn, trong đó tiền gửi thanh toán dưới 12 tháng tăng trưởng đều và chiếm tỷ trọng
cao 12.76%.
Điều này thể hiện sự nổ lực của Agribank trong việc tìm kiếm nguồn vốn huy động rẻ.
Nhờ sự phát triển của viễn thông, sau khi triển khai hệ thống IPCAS, Agribank triển khai hàng
loạt các sản phẩm gia tăng của nhóm tiền thanh toán đáp ứng nhiều tiện ích cho khách hàng và
góp phần thu hút khách hàng. Các sản phẩm gia tăng điển hình bao gồm :
-Nhóm sản phẩm dịch vụ điện tử E-banking
Thông qua điện thoại di động với Mobile Banking, Khách hàng có thể sử dụng các dịch
vụ sau khi mở tài khoản tiền gửi thanh toán tại ngân hàng:
Dịch vụ SMS Banking : Báo biến động số dư, tra cứu số dư ;
Dịch vụ VnTopup : Nạp tiền cho thuê bao di động trả trước ;
Dịch vụ ATranfer : Chuyển tiền siêu nhanh qua tin nhắn;
Dịch vụ ApayBill : Thanh toán hoá đơn điện thoại bằng tin nhắn
Thông qua Internet Banking, bảo mật cao, khách hàng có thể tra cứu số dư hay liệt kê các
giao dịch trên tài khoản của mình.
-Nhóm sản phẩm thẻ gồm 16 sản phẩm

- 37 -
Agribank có hội đủ các sản phẩm thẻ trên thị trường. Qua Bảng 4.6 và Đồ thị 4.6, cho
thấy thẻ ATM Agribank tăng trưởng nhanh về số lượng qua các năm 2007-2009 (tăng 305%), và
tăng trưởng về chất lượng trong năm 2010 với số dư bình quân thẻ cao (1.24 triệu đồng/thẻ) do
Agribank thực hiện các dịch vụ tiện ích trên thẻ, thực hiện trả lương qua tài khoản tăng nhanh
276% năm 2010.
Cùng với sản phẩm thẻ “Lập nghiệp” tạo sự khác biệt bởi sự liên kết giữa Agribank và
VBSP, Sinh viên vay vốn học tập từ VBSP theo chương trình của chính phủ sẽ được giải ngân
vào tài khoản thẻ lập nghiệp mở tài khoản thẻ mở tại Agribank.


c2-Sản phẩm tiền gửi tiết kiệm
Tiền gửi tiết kiệm tăng trưởng đều về quy mô và tỷ trọng qua các năm. Tỷ trọng bình
quân cao nhất (66.45%) trong tổng nguồn vốn huy động. Tuy nhiên tiết kiệm dưới 12 tháng tăng
dần qua các năm do tác động của nền kinh tế vĩ mô, từ năm 2008 đến nay diễn biến kinh tế thế
giới có nhiều biến động, khách hàng có nhu cầu gửi các kỳ hạn thấp để đảm toàn vốn và lãi suất
linh hoạt. Điều này đối với ngân hàng là điều bất lợi vì nhu cầu vốn cho vay trung dài hạn của cá
nhân, hộ sản xuất và doanh nghiệp ngày càng tăng.
Về tổng thể, nguồn vốn tiết kiệm từ dân cư có tính ổn định cao nhưng lãi suất đầu vào
cũng cao. Chiếm ưu thế tuyệt đối trong tổng nguồn vốn nhờ sự đa dạng hoá sản phẩm (18 sản
phẩm), và những sản phẩm đặc biệt như :




- 38 -
- Tiền gửi tiết kiệm có kỳ hạn lãi suất tự điều chỉnh tăng theo lãi suất cơ bản của NHNN:
Trong điều kiện NHNN đang dùng công cụ lãi suất cơ bản thay đổi mỗi tháng để điều hành kinh
tế thì sản phẩm này thu hút khá lượng vốn nhàn rỗi dân cư;
-Tiết kiệm bằng VNĐ bảo đảm giá trị theo giá vàng, USD : trong bối cảnh kinh tế thế giới
và trong nước có nhiều biến động, diễn biến lạm phát khó lường thì sự ra đời sản phẩm này rất
hiệu quả. Tuy nhiên, sản phẩm này chỉ được trong điều kiện tài chính vững và dự đoán tốt tình
hình kinh tế;
-Tiết kiệm học đường: đây là sản phẩm đặc trưng của Agribank, có tính lâu dài và chiến
lược.
c3-Giấy tờ có giá
Giấy tờ có giá chiếm tỷ trọng 8.14% trong tổng nguồn vốn. Nhằm đa dạng các sản phẩm
huy động vốn, tăng tính hấp dẫn và kích thích tăng trưởng nguồn vốn huy động từ dân cư, góp
phần tăng nguồn vốn đáp ứng nhu cầu cho vay nền kinh tế, trong đó ưu tiên tập trung nguồn vốn
cho “Tam nông”, Agribank phát hành có thời hạn các kỳ phiếu dự thưởng, chứng từ có giá ngắn,
dài hạn dự thưởng với lãi suất và giải thưởng hấp dẫn để thu hút vốn đáp ứng yêu cầu kinh
doanh. Vì thế, nguồn vốn này có lãi suất đầu vào tương đối cao. Điển hình như sản phẩm Chứng
chỉ tiền gửi ngắn hạn dự thưởng “Cho mùa vàng bội thu” với 7,066 giải thưởng, giải đặc biệt “2
ký vàng AAA” ,vv..
c4-Tiền gửi kho bạc và các TCTD khác.
Với lợi thế màng lưới, tiền gửi kho bạc chiếm bình quân trên 8.68% trong tổng nguồn vốn
của AgriBank BT, đây là nguồn vốn có giá rẻ đóng góp đáng kể làm giảm lãi suất đầu vào của
Agribank. Tuy nhiên tính ổn định của nguồn vốn này không cao, chỉ tăng vào thời điểm cuối
tháng.
c5-Vốn tài trợ và uỷ thác đầu tư
Chiếm tỷ trọng thấp bình quân 2.4% trong tổng nguồn vốn huy động. Đây là nguồn vốn
tài trợ của các tổ chức quốc tế, chủ yếu là nguồn vốn trung dài hạn với lãi suất thấp./.




- 39 -
PHỤ LỤC 08-CHƯƠNG TRÌNH HÀNH ĐỘNG CHIẾN LƯỢC HUY ĐỘNG VỐN.


Nhằm đạt các mục tiêu huy động vốn giai đoạn 2006-2010, AgriBank BT thực hiện các
chương trình hành động sau:
4.6 Chương trình hành động chiến lược huy động vốn
Nhằm đạt các mục tiêu huy động vốn giai đoạn 2006-2010, AgriBank BT thực hiện các
chương trình hành động sau:
4.6.1 Đa dạng hoá các hình thức, sản phẩm huy động để khách hàng lựa chọn;
Để thu hút khách hàng và tạo ưu thế trong cạnh tranh, vận dụng vào những hình thức, sản
phẩm huy động vốn truyền thống (tiết kiệm, kỳ phiếu, trái phiếu,vv..) và công cụ lãi suất để tạo ra
nhiều hình thức huy động và sản phẩm linh hoạt hơn như:
-Tiết kiệm đa dạng các kỳ hạn để phù hợp với nhu cầu của khách hàng: ngày, tuần,
tháng,vv..
-Các hình thức trả lãi linh hoạt: trả lãi trước, trả lãi định kỳ, trả lãi sau.
-Đa dạng hơn các sản phẩm: tiết kiệm gửi góp, tiết kiệm bậc thang trả lãi theo thời gian
thực gửi, trả lãi theo luỹ tiến số dư,vv..
Đi đôi với các hình thức, sản phẩm huy động là chính sách khuyến khích dự thưởng và
khuyến mại.
Phát triển công nghệ làm nền tảng để tạo ra nhiều hình thức, sản phẩm dịch vụ mới đáp
ứng nhiều hơn sự tiện ích cho khách hàng, từ đó thu hút và phát triển khách hàng trong cạnh
tranh. Các hình thức sản phẩm mới như :
-Tiết kiệm gửi một nơi - lĩnh nhiều nơi, các sản phẩm thẻ, thấu chi, tài khoản trả lãi hoạt
kỳ,vv..
-Các sản phẩm khác biệt: Tiết kiệm học đường, tiết kiệm VND đảm bảo theo giá trị vàng,
USD,vv…là những sản phẩm có tính cạnh tranh cao. Chi tiết tại Phụ lục 09a-Tiết kiệm học
đường.
Tiết kiệm học đường là hình thức gửi tiền tiết kiệm trung - dài hạn (2-18 năm), là sản
phẩm an toàn sinh lợi nhằm mục đích tích luỹ cho nhu cầu học tập của khách hàng và người thân
trong tương lai với hình thức gửi tiền linh hoạt (tiền mặt, chuyển khoản tự động, chuyển khoản
qua ATM, Mobile Banking, Atranfer,vv..), lãi suất thả nổi, được cộng lãi suất thưởng hàng năm.
Tiết kiệm học đường đầy tính nhân văn, Agribank tin tưởng sẽ cùng thế hệ trẻ Việt Nam thắp
sáng tương lai “Cho ngày mai tươi sáng” và “mang phồn thịnh đến với khách hàng”.
- 40 -
Tiết kiệm VND đảm bảo giá trị theo giá vàng, USD vừa sinh lời và đáp ứng giá trị vốn
gửi cho khách hàng trong bối cảnh kinh tế thế giới và trong nước có nhiều biến động, diễn biến
lạm phát khó lường.
-Các dịch vụ công nghệ cao: Internet Banking, Mobile Banking, Homebanking,vv…
Qua đây, Agribank đa dạng hoá hình thức sản phẩm huy động vốn vừa để thu hút khách
hàng vừa thể hiện triết lý kinh doanh của mình là “Mang phồn thịnh đến với khách khàng”.
4.6.2 Thực hiện marketing chăm sóc khách hàng theo nhóm khách hàng mục tiêu
Trong môi trường cạnh tranh nội ngành và ngoài ngành ngày càng khốc liệt, Agribank coi
trọng chính sách khách hàng sau bán hàng – chính sách hậu mãi, duy trì mối quan hệ lâu dài - để
ổn định, giữ và phát triển khách hàng.
Để thực hiện marketing, Agribank thực hiện là phân nhóm khách hàng, xác định khách
hàng mục tiêu để có chính sách khách hàng phù hợp. Các nhóm khách hàng tiền gửi agribank
hiện đang phân loại:
Nhóm tiền gửi dân cư (cá nhân, hộ gia đình) và tổ chức (tổ chức kinh tế, tổ chức xã hội);
Nhóm khách hàng các tổ chức tài chính (ngân hàng, bảo hiểm, kho bạc nhà nước,vv..);
Nhóm khách hàng theo số dư tiền gửi.




- 41 -
Từ Bảng 4.9, Đồ thị 4.9a và 4.9b, Agribank hành động triển khai các chính sách đối với
khách hàng như sau:
Thứ nhất, đối với khách hàng là tổ chức
Khách hàng tổ chức chiếm tỷ thấp về số dư tiền trong tổng nguồn vốn (bình quân năm
2006-2010 là 4%), lãi suất bình quân thấp, tính ổn định không cao. Nguyên nhân là do các doanh
nghiệp tại Bình Thuận hầu hết các doanh nghiệp vừa và nhỏ, vốn tự có ít, hoạt động chủ yếu dựa
vào vốn vay ngân hàng, số dư tiền gửi tạm thời để thanh toán phục vụ kinh doanh.
Khách hàng tổ chức có số dư bình quân tương đương 5tỷ đồng trở lên sẽ nằm trong danh
mục khách hàng cần chăm sóc cấp Agribank tỉnh quản lý và Tỉnh sẽ có chương trình quản lý
chăm sóc chung và cụ thể hoá đến từng chi nhánh.
Hình thức và mức độ quà tặng, phạm vi, thời điểm sẽ do Ban chỉ đạo huy động vốn tham
mưu cho Giám đốc ngân hàng tỉnh quyết định một cách phù hợp trong chế độ cho phép. Thường
niên cùng với hình thức tặng quà, có hoạt động kết giao văn hoá, tinh thần, gặp gỡ nhằm phát
triển quan hệ và lợi ích giữa khách hàng và ngân hàng.
Có chính sách hỗ trợ lãi suất, phí dịch vụ cho các doanh nghiệp duy trì tiền gửi thanh toán
lớn. Chú tâm và có chính sách cho doanh nghiệp trong các khu công nghiệp như ưu đãi về chính
sách tín dụng,vv…
Thứ hai, đối với khách hàng là cá nhân, hộ gia đình
Khách hàng dân cư chiếm tỷ trọng cao về số dư tiền trong tổng nguồn vốn (bình quân
năm 2006-2010 là 85%), lãi suất bình quân cao, nhưng ổn định.


- 42 -
-Ngân hàng tỉnh thống nhất phân loại và cơ cấu đối tượng khách hàng cần chăm sóc theo
số dư khách hàng cao từ trên xuống và mức độ duy trì thường xuyên tiền gửi.
Các chi nhánh trực thuộc chọn ra khách hàng theo hai nhóm đối tượng để tặng quà gồm:
Đối tượng 1: Chọn khách hàng tiêu biểu toàn chỉ nhánh để tặng quà.
Đối tượng 2: Mỗi phường xã, thị trấn chọn những khách hàng tiêu biểu để tặng quà.
-Các khách hàng cá nhân tiêu biểu được hỗ trợ lãi suất khi vay vốn.
Kinh tế địa phương phát triển qua các năm, thu nhập và tiết kiệm trong dân cư ngày càng
tăng. Vì vậy, nhóm khách hàng mục tiêu của Agribank hiện là nhóm tiền gửi dân cư khu vực
thành thị, nông thôn, khu công nghiệp, ngành giáo dục (giáo viên, học sinh trường các cấp,
trường đại học).
Tháng 08/2010, AgriBank BT đã thiết kế phần mền chuyên nghiệp để chăm sóc khách
hàng mục tiêu ( Phụ lục 09b-Chương trình Chăm sóc Khách hàng). Chương trình này được
triển khai với mục đích cảm ơn những khách hàng đã, đang và sẽ sử dụng các sản phẩm dịch vụ
tiền gửi cá nhân của Agribank bằng việc gia tăng giá trị dưới hình thức tích luỹ điểm thưởng và
quy đổi ra quà tặng cho khách hàng. Chương trình lưu trữ thông tin cá nhân và tự động nhắn tin
chúc mừng sinh nhật khách hàng.
Thứ ba, đối với khách hàng tổ chức tài chính
Khách hàng tổ chức tài chính chiếm tỷ tương đối về số dư tiền trong tổng nguồn vốn
(bình quân năm 2006-2010 là 11%), lãi suất bình quân rất thấp, tính ổn định thấp, chỉ tăng cao
vào thời điểm cuối tháng do nhu cầu chi cho các đối tượng hưởng lương ngân sách.
Thực hiện chế độ chăm sóc đặc biệt như hỗ trợ kết nối thanh toán trực tuyến giữa ngân
hàng với khách hàng, giảm phí giao dịch, chuyển tiền, phục vụ thu chi tận nơi,vv…
Thường niên cùng với hình thức tặng quà, có hoạt động kết giao văn hoá, tinh thần, gặp
gỡ nhằm phát triển quan hệ và lợi ích giữa khách hàng và ngân hàng.
4.6.3 Chính sách đổi mới, cải tiến
-Thành lập và củng cố Ban chỉ đạo huy động vốn từ ngân hàng tỉnh đến các chi nhánh
trực thuộc, chỉ đạo tập trung thống nhất chỉ đạo và tập trung nguồn lực để huy động vốn.
-Đầu tư cơ sở vật chất, phát triển màng lưới và các điều kiện hướng hướng tới sự thuận
tiện cho khách hàng, gắn kết khách hàng với ngân hàng.
Với lợi thế về màng lưới (với 22 điểm giao dịch năm 2005); trong môi trường cạnh tranh,
để thực hiện được mục tiêu huy động vốn, nhất thiết phải mở thêm các điểm giao dịch tại các
điểm cạnh tranh, phù hợp địa bàn dân cư, và mức độ phát triển kinh tế.
- 43 -
Tiếp tục chỉnh trang cơ sở vật chất các chi nhánh, phòng giao dịch, trang thiết bị phù hợp,
tạo không gian thân thiện chu đáo, các dịch vụ phù hợp làm hài lòng khi khách đến giao dịch.
-Phát triển công nghệ và các dịch vụ hỗ trợ tạo nền tảng phát triển các sản phẩm dịch vụ
và thu hút khách hàng.
-Ngoài kênh phân phối truyền thống đang chiếm ưu thế là mạng lưới điểm giao dịch, với
sự hỗ trợ của công nghệ thông tin và viễn thông, Agribank đẩy mạnh các kênh phân phối mới qua
ATM, POS, Mobile Banking và đặc biệt là Internet Banking.
-Thực hiện văn hóa doanh nghiệp.
“Trung thực, kỷ cương, sáng tạo, chất lượng, hiệu quả” và “Agribank Bình Thuận luôn
trân trọng từ những điều nhỏ nhất” là nội dung quan trọng không tách rời trong tổng hợp các giải
pháp tăng tính cạnh tranh trong nền kinh tế thị trường.
Xây dựng văn hoá trong giao dịch, xem đây là điểm nhấn trong xây dựng và thực hiện
văn hoá doanh nghiệp, là thương hiệu mà mỗi doanh nghiệp xây dựng tạo ra sự khác biệt để thu
hút khách hàng.
Giao dịch viên tại các điểm huy động phải nắm chắc nghiệp vụ, các hình thức huy động,
lãi suất trong từng thời kỳ,vv.. để giải thích, tư vấn và làm hài lòng khách hàng. Việc triển khai
“giao dịch một cửa”, khách hàng đến giao dịch chỉ tiếp xúc với một giao dịch viên, điều này tạo
sự thoải mái cho khách hàng và giao dịch được nhanh chóng.
Ngân hàng tỉnh sẽ có chương trình đào tạo, bồi dưỡng hàng năm cho cán bộ nhân viên về
nghiệp vụ, kỹ năng giao tiếp. Hàng năm, tổ chức hội thi về nghiệp vụ, kỹ năng để khuyến khích
nhân việc học tập và phấn đấu.
-Đẩy mạnh công tác marketing:
Chỉ đạo và định hướng thống nhất thực hiện thông tin tuyên truyền, quảng cáo tiếp thị
gắn với quảng bá thương hiệu qua các kênh như các phương tiện thông tin đại chúng, panô, bảng
hiệu, tờ rơi, đặc biệt thông qua Website.
Điều tra cơ cấu thu nhập của khách hàng, phỏng vấn thu thập nhu cầu của khách hàng. Từ
đó thống kê phân loại, chủ động tiếp cận, tiếp thị khách hàng , đặc biệt chú ý đến những khách
hàng có thu nhập cao. Đây chính là những đối tượng mang lại sự tăng trưởng nguồn cao vượt
trội.
-Giao chỉ tiêu huy động vốn đến từng cán bộ công nhân viên ngân hàng nhằm tạo động
lực cho bộ máy, vừa giao nhiệm vụ vừa khuyến khích khen thưởng./.


- 44 -
Phụ lục 09a - Sản phẩm tiết kiệm học đường




- 45 -
PHỤ LỤC 09b – CHƯƠNG TRÌNH CHĂM SÓC KHÁCH HÀNG.

Mục đích: Nhằm thực hiện định hướng chiến lược huy động vốn của NHNo&PTNT Tỉnh
Bình Thuận giai đoạn 2006-2010; Khơi tăng nguồn vốn tại chỗ, đặc biệt là nguồn vốn trong dân
cư nhằm khai thác tối đa tiềm lực nguồn vốn hiện có tại địa phương;Khai thác nhu cầu, yếu tố
tâm lý của khách hàng; Đáp ứng yêu cầu cạnh tranh ngày càng quyết liệt trong huy động vốn của
các tổ chức tín dụng trên địa bàn;Chương trình cung cấp nguồn dữ liệu cần thiết về thông tin của
khách hàng làm cơ sở cho các Chi nhánh thực hiện chính sách khách hàng hiện tại và tương lai;
Đối tượng khách hàng:cá nhân sử dụng các sản phẩm tiền gửi cá nhân.




- 46 -
PHỤ LỤC 10- CHI TIẾT PHÂN CÔNG THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC
TẠI AGRIBANK BÌNH THUẬN.

Ban chỉ đạo huy động vốn ngân hàng tỉnh giúp Giám đốc ngân hàng tỉnh thường xuyên
chỉ đạo, đôn đốc, kiểm tra các chi nhánh trực thuộc (Ban chỉ đạo huy động vốn chi nhánh), các
Phòng nghiệp vụ liên quan tổ chức thực hiện tốt các chương trình hành động chiến lược, các mục
tiêu đề ra trong chiến lược. Căn cứ vào mục tiêu tổng thể và điều kiện môi trường kinh doanh,
Giám đốc ngân hàng tỉnh thông báo chỉ tiêu kế hoạch huy động hàng năm cho các chi nhánh trực
thuộc.Bảng 4.10-Tổng hợp chỉ tiêu kế hoạch năm.




Từng chi nhánh trực thuộc (Ban chỉ đạo huy động vốn chi nhánh đầu mối) căn cứ vào
chiến lược cụ thể hoá để phù hợp với thực tiễn tại địa phương làm cơ sở tổ chức thực hiện.
Phòng kế hoạch nguồn vốn và Phòng kế toán tham mưu cho Giám đốc về công tác huy
động vốn, đồng thời triển khai cơ chế, chính sách và nghiệp vụ huy động vốn cho các đơn vị trực
thuộc.
Phòng Dịch vụ và Marketing tham mưu cho Giám đốc đẩy mạnh công tác marketing.
Thực hiện marketing chăm sóc khách hàng theo nhóm khách hàng mục tiêu; nghiên cứu phát

- 47 -
triển các sản phẩm dịch vụ mới; hướng dẫn các sản phẩm dịch vụ ngân hàng đến với khách hàng;
tiếp nhận các ý kiến phản hồi từ khách hàng về các sản phẩm dịch vụ; đề xuất các giải pháp
không ngừng đáp ứng sự hài lòng của khách hàng; thông tin tuyên truyền, quảng cáo tiếp thị gắn
với quảng bá thương hiệu.
Phòng Hành chính-Nhân sự tham mưu cho Giám đốc việc sắp xếp và phát triển màng lưới
giao dịch đảm bảo tính cạnh tranh và phát triển nguồn vốn; chỉnh trang cơ sở vật chất các chi
nhánh, phòng giao dịch, trang thiết bị phù hợp, tạo không gian thân thiện chu đáo, các dịch vụ
phù hợp làm hài lòng khi khách đến giao dịch; thực hiện chương trình tuyển dụng, đào tạo, bồi
dưỡng hàng năm cho cán bộ nhân viên về nghiệp vụ, kỹ năng giao tiếp;tổ chức hội thi về kỹ năng
nghiệp vụ đặc biệt là kỹ năng giao tiếp khách hàng.
Phòng Điện toán tham mưu cho Giám đốc phát triển công nghệ và các dịch vụ hỗ trợ tạo
nền tảng phát triển các sản phẩm dịch vụ và thu hút khách hàng.
Các Phòng Nghiệp vụ tại ngân hàng tỉnh có liên quan, các Chi nhánh trực thuộc, theo
chức năng và nhiệm vụ được phân công phối hợp thực hiện, đồng thời chi tiết hoá các công việc
huy động vốn và thời gian hoàn thành.
Hàng năm, Ban chỉ đạo huy động vốn các cấp tổ chức sơ kết đánh giá tình hình và kết quả
thực hiện chiến lược huy động vốn.
Các cấp chi nhánh quán triệt nội dung chiến lược huy động vốn đến toàn thể cán bộ công
nhân viên trong đơn vị; Phòng nghiệp vụ phối hợp với Ban chấp hành công đoàn và các đoàn thể
khác trong đơn vị tổ chức các phong trào thi đua lao động sáng tạo góp phần cùng đơn vị hoàn
thành mục tiêu tăng trưởng huy động vốn./.




- 48 -
PHỤ LỤC 11-TRIỂN KHAI CHIẾN LƯỢC THEO MÔ HÌNH BẢN ĐỒ CHIẾN LƯỢC.


4.8 Quá trình triển khai chiến lược huy động vốn theo mô hình Bản đồ chiến lược
Quá trình triển khai chiến lược huy động vốn theo mô hình Bản đồ chiến lược tạo ra các
giá trị kết nối mục tiêu chiến lược với nhau trong mối quan hệ nhân - quả rõ ràng. Các mục tiêu
được nói đến là từ định hướng các mục tiêu tài chính phải đạt nguồn vốn giá rẻ yêu cầu
Agribank phải định hướng khách hàng mục tiêu, đồng thời phải đưa ra các sản phẩm dịch vụ
đáp ứng yêu cầu khách hàng – định hướng quy trình bên trong- và phải có nguồn nhân lực, vật
lực tương ứng để thực hiện –định hướng học hỏi và tăng trưởng.
4.8.1 Định hướng tài chính
Với mục tiêu chiến lược là “Tăng dần tỷ trọng nguồn vốn tự lực phục vụ yêu cầu kinh
doanh” và thực hiện sứ mệnh “giữ vững và cũng cố vị thế chủ đạo, chủ lực trong vai trò cung
cấp tài chính, tín dụng nông thôn”, ngân hàng phải đủ nguồn vốn cung cấp tín dụng tại địa
phương. Nguồn vốn tự lực là nguồn vốn huy động được và nguồn vốn này có lãi suất bình quân
đầu vào thấp hơn nhiều so với việc chi nhánh phải vay ngân hàng cấp trên. Từ đó sẽ giảm chi phí
đầu vào và tăng được lợi nhuận. Công việc đặt ra phải huy động nguồn vốn giá rẻ.
4.8.2 Định hướng khách hàng
Với định hướng tài chính, ngân hàng phải “Tập trung nguồn lực khai thác tối đa tìm năng
trên địa bàn nhằm tăng trưởng nguồn vốn huy động ổn định”. Vì vậy, phải có chính sách định
hướng khách hàng.
Trong môi trường cạnh tranh ngày càng khốc liệt, Agribank chính sách khách hàng, đặc
biệt là chính sách hậu mãi để duy trì mối quan hệ lâu dài - để ổn định, giữ và phát triển khách
hàng.
Agribank thực hiện là phân nhóm khách hàng, xác định khách hàng mục tiêu để có chính
sách khách hàng phù hợp. Căn cứ vào tư cách pháp nhân của khách hàng có thể chia khách hàng
thành các nhóm: Nhóm tiền gửi dân cư (cá nhân, hộ gia đình) và tổ chức (tổ chức kinh tế, tổ chức
xã hội);Nhóm khách hàng các tổ chức tài chính (ngân hàng, bảo hiểm, kho bạc nhà
nước,vv..),vv..;
Với số lượng khách hàng lớn, tỷ trọng số dư tiền gửi cao, ổn định (bình quân năm 2006-
2010 là 85%) thì nhóm khách hàng mục tiêu của Agribank hiện là nhóm tiền gửi dân cư khu vực


- 49 -
thành thị, nông thôn, khu công nghiệp, ngành giáo dục (giáo viên, học sinh trường các cấp,
trường đại học).
4.8.3 Định hướng quy trình bên trong
Nhóm khách hàng khác nhau có nhu cầu khác nhau về sản phẩm dịch vụ. Với khách hàng
mục tiêu là nhóm tiền gửi dân cư khu vực thành thị, nông thôn, khu công nghiệp, ngành giáo dục
, Agribank đã tích cực triển khai đa dạng các hình thức sản phẩm dịch vụ hướng đến khách hàng
này.
Vận dụng vào những hình thức, sản phẩm huy động vốn truyền thống (tiết kiệm, kỳ phiếu,
trái phiếu,vv..) và công cụ lãi suất để tạo ra nhiều hình thức huy động và sản phẩm linh hoạt hơn
như: Tiết kiệm đa dạng các kỳ hạn và các hình thức trả lãi linh hoạt; đa dạng hơn các sản phẩm:
tiết kiệm gửi góp, tiết kiệm bậc thang trả lãi theo thời gian thực gửi, trả lãi theo luỹ tiến số dư,vv..
và đi đôi dự thưởng, khuyến mại.
Phát triển công nghệ tạo ra nhiều hình thức, sản phẩm dịch vụ mới đáp ứng nhiều hơn sự
tiện ích cho khách hàng, từ đó thu hút và phát triển khách hàng trong cạnh tranh như: Tiết kiệm
gửi một nơi - lĩnh nhiều nơi, các sản phẩm thẻ, thấu chi, tài khoản trả lãi hoạt kỳ,vv..
Các sản phẩm khác biệt: Tiết kiệm học đường, tiết kiệm VND đảm bảo theo giá trị vàng,
USD,vv…là những sản phẩm có tính cạnh tranh cao.
4.8.4 Định hướng học hỏi và tăng trưởng
Để thực hiện tốt định hướng tài chính, định hướng sản phẩm dịch vụ phục vụ tốt cho
khách hàng mục tiêu cần thực hiện tốt hơn định hướng học hỏi và tăng trưởng như:
Mở thêm các điểm giao dịch tại các điểm cạnh tranh, phù hợp địa bàn dân cư, và mức độ
phát triển kinh tế;
Chỉnh trang cơ sở vật chất các chi nhánh, phòng giao dịch, trang thiết bị phù hợp, tạo
không gian thân thiện chu đáo, các dịch vụ phù hợp làm hài lòng khi khách đến giao dịch;
Thực hiện văn hóa doanh nghiệp xem đây là điểm nhấn, là thương hiệu mà mỗi doanh
nghiệp xây dựng tạo ra sự khác biệt để thu hút khách hàng như văn hoá giao dịch với khách hàng,
giao dịch viên tại các điểm huy động phải nắm chắc nghiệp vụ, các hình thức huy động, lãi suất
trong từng thời kỳ,vv.. để giải thích, tư vấn và làm hài lòng khách hàng;
Đào tạo, bồi dưỡng thường xuyên cho cán bộ nhân viên về nghiệp vụ, kỹ năng giao tiếp.
Đẩy mạnh công tác marketing gắn với quản bá thương hiệu ngân hàng Agribank qua các
phương tiện thông tin đại chúng, panô, bảng hiệu, tờ rơi, đặc biệt thông qua Website./.


- 50 -
DANH MỤC SƠ ĐỒ, BẢNG, BIỂU
Sơ đồ 01 - Mô hình Delta.




- 51 -
SƠ ĐỒ 03: MÔ HÌNH TỔ CHỨC AGRIBANK BÌNH THUẬN




GIÁM Đ C 




Phó Giám Đ c Kinh Doanh Phó Giám Đ c Tài Chính 




Phòng  Phòng  Phòng  Phòng  Phòng  Phòng  Phòng  Phòng 
Hành  Ki m  Tín  Kinh  K   K   Đi n  D ch v  và 
chính  tra  d ng  doanh  ho ch  toán  toán  Marketing 
Nhân  Ki m  Ngo i  và  Ngân 
s   soát  h i  ngu n  Qu  
v n




Phòng Giao d ch Chi nhánh Lo i 3




Phòng Giao d ch Phòng Giao d ch


Ghi chú:
Đến 09/2010, AgriBank Bình Thuận có 01 Hội Sở Tỉnh, 14 Chi nhánh loại 3 và 08 Phòng
giao dịch trải đều từ thành thị đến nông thôn trong phạm vi toàn tỉnh với tổng số 23 điểm giao
dịch. Đây cũng chính là màng lưới thu nhận tiền gửi của khách hàng.




- 52 -
SƠ ĐỒ 02: MÔ HÌNH TỔ CHỨC AGRIBANK VIỆT NAM




- 53 -
Bảng 3.1a -Phiếu khảo sát Khách hàng hiện hữu của Agribank Bình Thuận.
  B ng 3.1a‐ Khách hàng hi n 
AGRIBANK BINH THUAN          h u c a Agribank Bình 
Thu n
Mang phồn thịnh đến với khách hàng

PHIẾU KHẢO SÁT
Agribank Bình Thuận có mạng lưới giao dịch từ thành thị đến nông thôn. Ngân hàng đã
cung cấp cho khách hàng nhiều sản phẩm và dich vụ tiện ích.
Chúng Tôi đang tiến hành nghiên cứu lấy ý kiến nhận xét từ quý khách hàng. Mong Quý
khách dành chút thời gian để trả lời một số câu hỏi sau đây. Cũng xin lưu ý với Quý khách là
không có quan điểm nào đúng hay sai, tất cả các ý kiến của Quý khách đều có giá trị cho nghiên
cứu cho chúng tôi. Rất mong được sự cộng tác nhiệt tình của Quý khách. Xin Quý khách vui lòng
cung cấp các thông tin cá nhân và cho biết ý kiến về các nhận định sau:

A-Thông tin cá nhân
A1- Tên Quý khách hàng:…………………………………………Năm sinh……………………..
A2- Tên Công ty:…………………………………………………………………………………..
A3- Địa chỉ:…………………………………………………………………………………………
A4- Số điện thoại:………………………………...Email:…………………………………………

B-Ý kiến của Quý khách về nhận định sau
(Bằng cách đánh dấu tích √ vào các ô )
B1- Quý khách hàng cho biết các yếu tố nào sau đây khi Quý khách chọn ngân hàng mở tài
khoản giao dịch hay gửi tiền?
Hoàn toàn Đồng Không có Không Hoàn toàn
Tiêu chí
đồng ý ý ý kiến đồng ý không đồng ý
a-Thương hiệu Ngân hàng
b-Bảo mật và an toàn
c-Mạng lưới chi nhánh rộng
khắp
d-Cơ sở vật chất khang trang
e-Phong cách phục vụ của

- 54 -
nhân viên
f-Lãi suất huy động cao
g-Có nhiều khuyến mại
h-Có nhiều sản phẩm dịch vụ
để lựa chọn

B2- Các sản phẩm tiền gửi của Agribank đáp ứng đầy đủ các nhu cầu của quý khách
Tiêu chí Tốt Khá Không ý kiến Trung bình Kém
Sản phẩm đa dạng, đáp ứng
nhu cầu khách hàng

B3- Chất lượng dịch vụ của Agribank đáp ứng yêu cầu của quý khách ở mức độ nào?
Không ý
Tiêu chí Tốt Khá Trung bình Kém
kiến
Chất lượng dịch vụ

B4- Thái độ, phong cách phục vụ của nhân viên Agribank với quý khách ở mức độ nào?
Không ý
Tiêu chí Tốt Khá Trung bình Kém
kiến
Chất lượng dịch vụ

B5- Thời gian xử lý các giao dịch của nhân viên Agribank nhanh chóng, chính xác cho quý khách
ở mức độ nào?
Tiêu chí Tốt Khá Không ý kiến Trung bình Kém
Thời gian xử lý giao dịch

B6- Nhu cầu tiếp tục sử dụng sản phẩm dịch cụ của Quý khách hàng trong thời gian đến ?
Tiếp tục sử Sử dụng Tạm Chuyển sang Không ý
Tiêu chí
dụng hạn chế ngưng ngân hàng khác kiến
Nhu cầu tương lai


Trân trọng cảm ơn Quý Khách !



- 55 -
Bảng 3.1b- Phiếu khảo sát Khách hàng bất kỳ tại Bình Thuận.
  B ng 3.1b‐ Khách hàng b t 
AGRIBANK BINH THUAN          kỳ t i Bình Thu n 

Mang phồn thịnh đến với khách hàng

PHIẾU KHẢO SÁT

Agribank Bình Thuận có mạng lưới giao dịch từ thành thị đến nông thôn. Ngân hàng đã
cung cấp cho khách hàng nhiều sản phẩm và dich vụ tiện ích.
Chúng Tôi đang tiến hành nghiên cứu lấy ý kiến nhận xét từ quý khách hàng. Mong Quý
khách dành chút thời gian để trả lời một số câu hỏi sau đây. Cũng xin lưu ý với Quý khách là
không có quan điểm nào đúng hay sai, tất cả các ý kiến của Quý khách đều có giá trị cho nghiên
cứu cho chúng tôi. Rất mong được sự cộng tác nhiệt tình của Quý khách. Xin Quý khách vui lòng
cung cấp các thông tin cá nhân và cho biết ý kiến về các nhận định sau:

A-Thông tin cá nhân
A1- Tên Quý khách hàng:…………………………………………Năm sinh……………………..
A2- Tên Công ty:…………………………………………………………………………………..
A3- Địa chỉ:…………………………………………………………………………………………
A4- Số điện thoại:………………………………...Email:…………………………………………

B-Ý kiến của Quý khách về nhận định sau
(Bằng cách đánh dấu tích √ vào các ô )
B1- Thương hiệu ngân hàng nào mà Quý khách sẽ lựa chọn để mở tài khoản giao dịch hay gửi
tiền?
Ngân Quỹ tín
hàng cổ dụng
Tiêu chí Agribank Vietinbank Vietcombank BIDV
phần nhân dân
khác
Thương hiệu
Ngân hàng


B2- Yếu tố nào sau đây, Quý khách sẽ chọn lựa ngân hàng mở tài khoản giao dịch hay gửi tiền?
- 56 -
Hoàn toàn Không có Không Hoàn toàn
Tiêu chí Đồng ý
đồng ý ý kiến đồng ý không đồng ý
a-Bảo mật và an toàn
b-Mạng lưới chi nhánh
rộng khắp
c-Cơ sở vật chất khang
trang
d-Phong cách phục vụ của
nhân viên
e-Lãi suất huy động cao
f-Có nhiều khuyến mại
g-Có nhiều sản phẩm dịch
vụ để lựa chọn


B3- Các sản phẩm nào của Agribank được Quý khách hàng quan tâm nhiều nhất
Thanh Tiết kiệm
Tiết kiệm Sản phẩm Thấu
Tiêu chí toán,Chuyển VND đảm bảo
học đường thẻ chi
tiền bằng giá vàng
Sản phẩm khách hàng
quan tâm


B4- Lý do nào Quý khách chưa mở tài khoản giao dịch hay gửi tiền tại Agribank ?
Thái độ, Chính sách
Sản phẩm Thời gian Không
Tiêu chí phong cách chăm sóc và
dịch vụ giao dịch có ý kiến
phục vụ khuyến mại
Lý do chưa giao dịch


Trân trọng cảm ơn Quý Khách !




- 57 -
Bảng 3.1c- Phiếu khảo sát Nhân viên của Agribank Bình Thuận.
  B ng 3.1c‐ Nhân viên c a 
AGRIBANK BINH THUAN          Agribank Bình Thu n 

Mang phồn thịnh đến với khách hàng

PHIẾU KHẢO SÁT

Agribank Bình Thuận có mạng lưới giao dịch từ thành thị đến nông thôn. Ngân hàng đã
cung cấp cho khách hàng nhiều sản phẩm và dich vụ tiện ích.
Chúng Tôi đang tiến hành nghiên cứu lấy ý kiến nhận xét từ nhân viên trong ngành.
Mong Anh(Chị) dành chút thời gian để trả lời một số câu hỏi sau đây. Cũng xin lưu ý với Anh
(Chị) là không có quan điểm nào đúng hay sai, tất cả các ý kiến của Anh(Chị) đều có giá trị cho
nghiên cứu cho chúng tôi. Rất mong được sự cộng tác nhiệt tình của Anh(Chị). Xin Anh(Chị) vui
lòng cung cấp các thông tin cá nhân và cho biết ý kiến về các nhận định sau:

A-Thông tin cá nhân
A1- Tên nhân viên:…………………………………………Ngày vào ngành……………………..
A2- Tên Chi nhánh :………………………………………………………………………………..
A3- Phòng làm việc:………………………………………………………………………………
A4- Số điện thoại:………………………………...Email:…………………………………………

B-Ý kiến của Anh Chị về nhận định sau
(Bằng cách đánh dấu tích √ vào các ô )
Anh(Chị) cho nhận xét của mình về điểm mạnh, điểm yếu của Agribank ở các khía cạnh sau ?

Không ý
Tiêu chí Tốt Khá Trung bình Kém
kiến
B1-Hệ thống công
nghệ thông tin
B2-Trình độ chung
của nhân viên
B3-Hệ thống tiền gửi
và thanh toán

- 58 -
B4-Các sản phẩm tiền
gửi tiết kiệm
B5-Các sản phẩm thẻ
B6-Môi trường làm
việc
B7-Đã phục vụ tốt
nhu cầu khách hàng




Trân trọng cảm ơn Anh (Chị) !




- 59 -
Bảng 3.1d- Phiếu khảo sát Chuyên gia của ngành Ngân hàng.
  B ng 3.1d‐ Chuyên gia c a 
AGRIBANK BINH THUAN          ngành Ngân hàng 

Mang phồn thịnh đến với khách hàng

PHIẾU KHẢO SÁT



Agribank Bình Thuận có mạng lưới giao dịch từ thành thị đến nông thôn. Ngân hàng đã
cung cấp cho khách hàng nhiều sản phẩm và dich vụ tiện ích.
Chúng Tôi đang tiến hành nghiên cứu lấy ý kiến nhận xét từ các Chuyên gia trong ngành.
Mong Anh(Chị) dành chút thời gian để trả lời một số câu hỏi sau đây. Cũng xin lưu ý với Anh
(Chị) là không có quan điểm nào đúng hay sai, tất cả các ý kiến của Anh(Chị) đều có giá trị cho
nghiên cứu cho chúng tôi. Rất mong được sự cộng tác nhiệt tình của Anh(Chị). Xin Anh(Chị) vui
lòng cung cấp các thông tin cá nhân và cho biết ý kiến về các nhận định sau:


A-Thông tin cá nhân
A1- Họ và tên:……………………………………………………………….……………………..
A2- Đơn vị công tác :………………………………………………………………………………
A3- Chức vụ:………….……………………………………………………………………………
A4- Số điện thoại:………………………………...Email:…………………………………………


B-Ý kiến của Anh(Chị) về nhận định sau
(Bằng cách đánh dấu tích √ vào các ô )
Anh(Chị) cho nhận xét của mình về Agribank ở các khía cạnh sau ?




Không ý
Tiêu chí Tốt Khá Trung bình Kém
kiến
B1-Mức độ nhận biết
thương hiệu Agribank

- 60 -
B2-Hệ thống mạng
lưới Agribank
B3-Các sản phẩm
dịch vụ của Agribank
B4-Hệ thống công
nghệ của Agribank
B5-Năng lực tài chính
của Agribank
B6-Năng lực quản trị
Agribank
B7-Quan hệ với cơ
quan chức năng,
chính quyền địa
phương của Agribank
B8-Khả năng cạnh
tranh của Agribank




Trân trọng cảm ơn !




- 61 -
 
AGRIBANK BINH THUAN         

Mang phồn thịnh đến với khách hàng

KẾT QUẢ KHẢO SÁT
Bảng 3.2a- Khách hàng hiện hữu của Agribank Bình Thuận

A- Quý khách hàng cho biết các yếu tố nào sau đây khi Quý khách chọn ngân hàng mở tài
khoản giao dịch hay gửi tiền?
Hoàn toàn Không có Không Hoàn toàn
Tiêu chí Đồng ý
đồng ý ý kiến đồng ý không đồng ý
1-Thương hiệu Ngân hàng 80% 20%
2-Bảo mật và an toàn 100%
3-Mạng lưới chi nhánh
78% 20% 2%
rộng khắp
4-Cơ sở vật chất khang
100%
trang
5-Phong cách phục vụ của
25% 20% 55%
nhân viên
6-Lãi suất huy động cao 30% 10% 45% 5%
7-Có nhiều khuyến mại 6% 5% 9% 70% 10%

B- Agribank đáp ứng yêu cầu của quý khách ở mức độ nào về các khía cạnh?
Tiêu chí Tốt Khá Không ý kiến Trung bình Kém
1-Sản phẩm đa dạng, đáp ứng
10% 65% 5% 20%
nhu cầu khách hàng
2-Chất lượng dịch vụ 40% 10% 45% 5%
3-Thái độ phục vụ 5% 30% 2% 55% 10%
4-Thời gian xử lý giao dịch 28% 7% 60% 5%


Khảo sát khách hàng tại các Chi nhánh: Hội sở Tỉnh, Tp. Phan Thiết.-Chi nhánh Đức Linh, Lagi,
Tuy Phong
- 62 -
Bảng 3.2b- Kết quả khảo sát Khách hàng bất kỳ tại Bình Thuận.
 
AGRIBANK BINH THUAN         

Mang phồn thịnh đến với khách hàng

KẾT QUẢ KHẢO SÁT
Bảng 3.2b- Khách hàng bất kỳ tại Bình Thuận

A-Thương hiệu ngân hàng mà Quý khách sẽ lựa chọn mở tài khoản giao dịch hay gửi tiền?
Ngân Quỹ tín
Tiêu chí Agribank Vietinbank Vietcombank BIDV hàng cổ dụng
phần nhân dân
Thương hiệu 37% 23% 12% 10% 18% 5%
B- Yếu tố nào sau đây, Quý khách sẽ chọn ngân hàng mở tài khoản giao dịch hay gửi tiền?
Hoàn toàn Đồng Không có Không Hoàn toàn
Tiêu chí
đồng ý ý ý kiến đồng ý không đồng ý
1-Bảo mật và an toàn 95% 5%
2-Mạng lưới chi nhánh rộng 80% 17% 3%
3-Cơ sở vật chất khang trang 100%
4-Phong cách phục vụ N.viên 100%
5-Lãi suất huy động cao 85% 10% 5%
6-Có nhiều khuyến mại 70% 5% 20% 5%
7-Nhiều sản phẩm dịch vụ 90% 5% 5%




- 63 -
C- Các sản phẩm nào của Agribank được Quý khách hàng quan tâm nhiều nhất
Thanh Tiết kiệm
Tiết kiệm Sản phẩm Thấu
Tiêu chí toán,Chuyển VND đảm bảo
học đường thẻ chi
tiền bằng giá vàng
Sản phẩm quan tâm 20% 60% 8% 10% 2%

D- Lý do nào Quý khách chưa mở tài khoản giao dịch hay gửi tiền tại Agribank ?
Thái độ, Chính sách Không
Sản phẩm Thời gian
Tiêu chí phong cách chăm sóc và có ý
dịch vụ giao dịch
phục vụ khuyến mại kiến
Lý do chưa giao dịch 10% 55% 8% 20% 12%


Khảo sát khách hàng tại các Huyện Thị: TP.Phan Thiết, Thị Xã Lagi, Huyện Đức Linh, Huyện
Tuy Phong, Huyện Hàm Thuận Nam




- 64 -
Bảng 3.2c- Kết quả khảo sát Nhân viên của Agribank Bình Thuận.
 
AGRIBANK BINH THUAN         

Mang phồn thịnh đến với khách hàng

KẾT QUẢ KHẢO SÁT
Bảng 3.2c- Nhân viên của Agribank Bình Thuận


Nhận xét của mình về điểm mạnh, điểm yếu của Agribank ở các khía cạnh sau


Không ý
Tiêu chí Tốt Khá Trung bình Kém
kiến
1-Hệ thống công nghệ
5% 78%
thông tin
2-Trình độ chung của
10% 25% 60% 5%
nhân viên
3-Hệ thống tiền gửi
8% 82% 10%
và thanh toán
4-Các sản phẩm tiền
13% 60% 7% 20%
gửi tiết kiệm
5-Các sản phẩm thẻ 20% 80%
6-Môi trường làm
70% 10% 20%
việc
7-Đã phục vụ tốt nhu
30% 5% 55% 15%
cầu khách hàng


Nhân viên khảo sát của các Chi nhánh:
-Hội sở Tỉnh: Phòng kế toán, Phòng Dịch vụ và Marketing, Phòng hành chính nhân sự,
Phòng kế hoạch nguồn vốn, Phòng Điện toán
-Phan Thiết: Phòng kế toán
-Huyện Đức Linh: Phòng kế toán

- 65 -
Bảng 3.2d- Kết quả khảo sát Chuyên gia của ngành Ngân hàng.
 
AGRIBANK BINH THUAN         

Mang phồn thịnh đến với khách hàng

KẾT QUẢ KHẢO SÁT
Bảng 3.2d- Chuyên gia của ngành Ngân hàng

Nhận xét của mình về Agribank ở các khía cạnh sau

Không Trung
Tiêu chí Tốt Khá Kém
ý kiến bình
1-Mức độ nhận biết thương hiệu Agribank 82% 15% 3%
2-Hệ thống mạng lưới Agribank 100%
3-Các sản phẩm dịch vụ của Agribank 5% 70% 25%
4-Hệ thống công nghệ của Agribank 12% 80% 8%
5-Năng lực tài chính của Agribank 85% 15%
6-Năng lực quản trị Agribank 5% 75% 20%
7-Quan hệ với cơ quan chức năng, chính quyền
90% 10%
địa phương của Agribank
8-Khả năng cạnh tranh của Agribank 60% 40%


Các chuyên gia ngân hàng gồm:
-Ngân hàng nhà nước Bình Thuận: Giám đốc, Trưởng phòng tổng hợp, Chánh thanh tra
-Agribank Tỉnh Bình Thuận: Giám đốc, Phó giám đốc, Trưởng phòng kế hoạch nguồn vốn,
Phòng dịch vụ và Marketing, Phòng kế toán
-Các chi nhánh trực thuộc: Giám đốc Chi nhánh Phan Thiết, Chi nhánh Huyện Đức Linh




- 66 -
Bảng 4.1-Bảng thống kê lao động tại Agribank Bình Thuận.
BẢNG THỐNG KÊ LAO ĐỘNG AGRIBANK BÌNH THUẬN
Đến ngày 30/09/2010
(Bảng 4.1)      
Tiêu chí Tổng Nam Nữ Tỷ trọng
1-Tổng số lao động 409 189 220
2-Theo độ tuổi 0
-Dưới 30 tuổi 154 44 110 38%
-Từ 30 đến 40 tuổi 75 40 35 18%
-Từ 41 đến 50 tuổi 100 55 45 24%
-Trên 50 tuổi 80 50 30 20%
3-Theo trình độ chuyên môn
-Sau đại học 1 1 0.24%
-Đại học 283 138 145 69%
-Cao đẳng 36 15 21 9%
-Trung cấp, sơ cấp 89 36 53 22%
-Khác 0%


4-Trình độ ngoại ngữ 238 116 122 58%
-Đại học, cao đẳng 3 2 1 1%
-Chứng chỉ A 113 60 53 28%
-Chứng chỉ B 118 51 67 29%
-Chứng chỉ C 4 3 1 1%


5-Trình độ tin học 262 142 120 64%
-Đại học, cao đẳng 21 15 6 5%
-Chứng chỉ A 120 72 48 29%
-Chứng chỉ B 121 55 66 30%
-Chứng chỉ C 0%
         
(Nguồn: Phòng Tổ chức - Hành Chính NHNo&PTNT Bình Thuận)

- 67 -
BẢNG 4.2 - DANH MỤC SẢN PHẨM TIỀN GỬI VÀ DỊCH VỤ ĐIỆN TỬ AGRIBANK




1-Nhóm tiền gửi thanh toán
1.1 Tiền gửi không kỳ hạn (tiền gửi thanh toán)
1.2 Tiền gửi có kỳ hạn trả lãi sau toàn bộ
1.3 Tiền gửi có kỳ hạn trả lãi sau định kỳ
1.4 Tiền gửi có kỳ hạn trả lãi trước toàn bộ
1.5 Tiền gửi có kỳ hạn lãi suất gia tăng theo thời gian
1.6 Tiền gửi lãi suất gia tăng theo luỹ tiến của số dư


2-Nhóm tiền gửi tiết kiệm
2.1 Tiết kiệm không kỳ hạn
2.2 Tiết kiệm có kỳ hạn trả lãi sau toàn bộ
2.3 Tiền gửi tiết kiệm có kỳ hạn trả lãi sau định kỳ
2.4 Tiền gửi tiết kiệm trả lãi trước toàn bộ
2.5 Tiết kiệm có kỳ hạn trả lãi trước định kỳ
2.6 Tiết kiệm hưởng lãi bậc thang theo thời gian gửi
2.7 Tiết kiệm hưởng lãi bậc thang theo luỹ tiến của số dư tiền gửi
2.8 Tiết kiệm gửi góp hàng tháng
2.9 Tiết kiệm gửi góp không theo định kỳ
2.10 Tiết kiệm bằng vàng
2.11 Tiết kiệm bằng VNĐ bảo đảm giá trị theo giá USD
2.12 Tiết kiệm bằng VNĐ bảo đảm giá trị theo giá vàng
2.13 Tiết kiệm bằng VNĐ bảo đảm theo giá vàng
2.14 Tiền gửi tiết kiệm có kỳ hạn lãi suất tự điều chỉnh tăng theo lãi suất cơ bản của NHNN.
2.15 Tiền gửi tiết kiệm có kỳ hạn rút gốc linh hoạt
2.16 Tiết kiệm học đường
2.17 Kỳ phiếu trả lãi trước toàn bộ
- 68 -
2.18 Kỳ phiếu trả lãi sau toàn bộ


3-Nhóm chứng chỉ tiền gửi
3.1 Chứng chỉ tiền gửi ngắn hạn,tín phiếu,chứng chỉ tiền gửi ngắn hạn trả lãi trước toàn bộ
3.2 Chứng chỉ tiền gửi ngắn hạn, tín phiếu, chứng chỉ tiền gửi ngắn hạn trả lãi sau toàn bộ
3.3 Trái phiếu trả lãi trước toàn bộ
3.4 Trái phiếu trả lãi sau toàn bộ
3.5 Trái phiếu trả lãi định kỳ
3.6 Chứng chỉ dài hạn, chứng chỉ tiền gửi dài hạn khác trả lãi trước toàn bộ
3.7 Chứng chỉ dài hạn, chứng chỉ tiền gửi dài hạn khác trả lãi sau toàn bộ
3.8 Chứng chỉ dài hạn, chứng chỉ tiền gửi dài hạn khác trả lãi định kỳ
4-Nhóm thẻ
4.1 Thẻ ghi nợ nội địa Success
4.2 Thẻ ghi nợ quốc tế VISA
4.3 Thẻ ghi nợ quốc tế VISA hạng Chuẩn
4.4 Thẻ ghi nợ quốc tế VISA hạng Vàng
4.5 Thẻ ghi nợ quốc tế MASTER
4.6 Thẻ ghi nợ quốc tế MASTER hạng Chuẩn
4.7 Thẻ ghi nợ quốc tế MASTER hạng Vàng
4.8 Thẻ tín dụng quốc tế VISA
4.9 Thẻ tín dụng quốc tế VISA hạng chuẩn
4.10 Thẻ tín dụng quốc tế VISA hạng Vàng
4.11 Thẻ tín dụng quốc tế Master
4.12 Thẻ tín dụng quốc tế MASTER hạng Vàng
4.13 Thẻ tín dụng quốc tế MASTER hạng Bạch Kim
4.14 Thẻ tín dụng quốc tế MasterCard dành cho công ty
4.15 Thẻ liên kết AGRIBANK – VBSP
4.16 Thẻ liên kết sinh viên.


5- Nhóm ngân hàng điện tử E – BANKING
5.1 Dịch vụ vấn tin số dư
5.2 Dịch vụ in sao kê 5 giao dịch
- 69 -
5.3 Dịch vụ tự động thông báo số dư
5.4 Dịch vụ ATRANSFER
5.5 Dịch vụ APAYBILL
5.6 Dịch vụ nạp tiền VnTopUp
5.7 Dịch vụ đại lý bán thẻ điện thoại trả trước
5.8 Dịch vụ nạp tiền ví điện từ Vnmart
5.9 Dịch vụ mua thẻ game bằng điện thoại di động
5.10 Dịch vụ tự động thông báo giao dịch thẻ tín dụng quốc tế
5.11 INTERNET BANKING:tra cứu số dư và liệt kê các giao dịch trên tài khoản




- 70 -
Bảng 4.3- Tình hình huy động vốn các TCTD tại Bình Thuận.




- 71 -
Bảng 4.4-Kết quả huy động vốn theo mạng lưới năm 2006-2010.




- 72 -
Bảng 4.4a-Mật độ thu hút tiền gửi dân cư, doanh nghiệp của Agribank Bình Thuận
đến 30/09/2010




- 73 -
Bảng 4.5-Cơ cấu huy động vốn Agribank Bình Thuận theo sản phẩm năm 2006-2010.




Bảng 4.6-Tình hình phát triển sản phẩm Thẻ -SMS banking của Agribank Bình Thuận
Năm 2007 – 2010.




- 74 -
Bảng 4.7-Tình hình nguồn vốn và sử dụng vốn Agribank Bình Thuận 2006 – 2010.




- 75 -
Bảng 4.8-Ma trận kết hợp SWOT.
SWOT O T
CÁC CHIẾN LƯỢC S+O CÁC CHIẾN LƯỢC S+T
-Cơ sở vật chất, nguồn nhân lực, mạng -Cơ sở vật chất, nguồn nhân lực, mạng
lưới giao dịch Agribank rộng khắp (S) có lưới giao dịch Agribank rộng khắp (S)
thể áp ứng nhu cầu ngày càng gia tăng về có thể cố định hệ thống khách hàng
thanh toán, sử dụng các sản phẩm dịch vụ chống nguy cơ mở rộng thị trường của
ngân hàng tại thị trường còn bỏ ngỏ nông các NHTM nhà nước và sự cạnh tranh
thôn và thị trường giàu tiềm năng vốn tại về huy động vốn của hệ thống quỹ tín
thành thị (O). dụng nhân dân (T).
-Tài chính và thương hiệu mạnh của -Qui mô và thương hiệu mạnh của
Agribank (S) có thể củng cố lòng tin của Agribank (S) có thể đem lại sự tin tưởng
S
người dân, bỏ dần thói quen cất giữ tiền ở cho khách hàng chống nguy cơ mở rộng
nhà hay mua vàng cất trữ mà gửi tiền và xâm nhập thị trường thành thị của
vào ngân hàng để đảm bảo an toàn và các NHTM cổ phần (T).
sinh lời (O). -Công nghệ hiện đại tạo ra những sản
-Công nghệ thông tin hiện đại, tài chính phẩm khác biệt, phối hợp với kinh
mạnh tạo ra nhửng sản phẩm dịch vụ doanh đa năng (bảo hiểm, tài chính,vv..)
khác biệt (S) có thể đáp nhu cầu biến đổi (S) có thể chống lại các sản phẩm thay
của cá nhân và doanh nghiệp tại thị thế như tiết kiệm Bưu điện (T), hay sản
trường cạnh tranh thành thị, khu công phẩm của các công ty bảo hiểm, chứng
nghiệp, trường học (O). khoán,vv..
CÁC CHIẾN LƯỢC W+O CÁC CHIẾN LƯỢC W+T
-Thiếu đội ngũ cán bộ được đào tạo bài -Sản phẩm dịch vụ chưa đa dạng (W)
bản thích ứng với môi trường cạnh tranh và nguy cơ xâm nhập thị trường của các
(W), với hội nhập quốc tế ngày càng sâu đối thủ cạnh tranh (T), chiến lược củng
tạo cơ hội cho Ngân hàng tiếp thu cố thị trường đã có, đầu tư nghiên cứu
phương pháp quản trị, điều hành tiên tiến; sản phẩm mới thích ứng từng loại thi
đào tạo cán bộ ở cán bộ cấp cao (Giám trường
đốc), cấp trung (Phòng, tổ) và cấp trực -Bộ máy cồng kềnh, mạng lưới chi


- 76 -
W tiếp (nhân viên) về hoạch định chiến nhánh chưa phù hợp (W) làm phát sinh
lược, chuyên môn sâu , giao tiếp. thêm chi phí đầu vào, trong lúc các
-Chính sách chăm sóc khách hàng chưa NHTM cổ phần gọn nhẹ, linh loạt và
thật sự chuyên nghiệp, chưa liên tục (W). đưa ra lãi suất hấp dẫn (T). Chiến lược
Kinh tế tỉnh nhà vẫn ở mức tăng trưởng kết hợp về sau: Việc sắp xếp lại bộ máy
khá, kéo theo thu nhập, tích luỹ người và mạng lưới hợp lý, quảng bá thương
dân tăng, nhu cầu sử dụng các sản phẩm, hiệu, cải tiến chất lượng phục vụ.
dịch vụ và tiện ích ngân hàng gia tăng,
nhất là tại các khu vực thành phố, thị xã
(O). Do vậy tiến hành điều tra thăm do ý
kiến khách hàng hiện hữu và tiềm năng,
phân loại khách hàng để có chính sách
chăm sóc phù hợp




- 77 -
Bảng 4.9-Huy động vốn theo Nhóm khách hàng Agribank Bình Thuận năm 2006-2010.




Bảng 4.10-Tổng hợp chỉ tiêu kế họach huy động vốn từng chi nhánh của Agribank Bình
Thuận
năm 2006-2010.




- 78 -
Bảng 5.1 -Tình hình thực hiện các chỉ tiêu chiến lược chủ yếu năm 2006-2010.




- 79 -
Đồ thị 4.3a-Qui mô tăng trưởng huy động vốn năm 2007-2010.




Đồ thị 4.3b-Thị phần huy động vốn bình quân 2007-2010.




- 80 -
Đồ thị 4.4 -Huy động vốn theo màng lưới bình quân năm 2006-2010.




Đồ thị 4.5a-Huy động vốn theo sản phẩm năm 2006-2010.




- 81 -
Đồ thị 4.5b-Cơ cấu nguồn vốn theo sản phẩm bình quân năm 2006-2010.




Đồ thị 4.6- Phát triển thẻ năm 2007-2010.




- 82 -
Đồ thị 4.7-Cân đối giữa nguồn vốn và sử dụng vốn năm 2006-2010.




Đồ thị 4.9a-Huy động vốn theo Nhóm khách hàng năm 2006-2010.




- 83 -
Đồ thị 4.9b-Huy động bình quân theo Nhóm khách hàng năm 2006-2010.




Hình 2.1 Những yếu tố quyết định cạnh tranh trong ngành của Micheal E.Porter.




- 84 -
 




- 85 -

Top Download Thạc Sĩ - Tiến Sĩ - Cao Học

Xem thêm »

Tài Liệu Thạc Sĩ - Tiến Sĩ - Cao học Mới Xem thêm » Tài Liệu mới cập nhật Xem thêm »

Đề thi vào lớp 10 môn Toán |  Đáp án đề thi tốt nghiệp |  Đề thi Đại học |  Đề thi thử đại học môn Hóa |  Mẫu đơn xin việc |  Bài tiểu luận mẫu |  Ôn thi cao học 2014 |  Nghiên cứu khoa học |  Lập kế hoạch kinh doanh |  Bảng cân đối kế toán |  Đề thi chứng chỉ Tin học |  Tư tưởng Hồ Chí Minh |  Đề thi chứng chỉ Tiếng anh
Theo dõi chúng tôi
Đồng bộ tài khoản