Luận văn: Phân tích khúc thị trường của nhãn hiệu dầu gội đầu “X-men” một điển hình của sự thành công dựa trên nguyên lý kinh doanh thành công dựa trên sự khác biệt

Chia sẻ: Nguyen Thanh Dat | Ngày: | Loại File: DOC | Số trang:57

Thêm vào BST

Báo xấu

814
lượt xem 252
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Các công ty ngày nay nhận thức rằng họ không thể thu hút tất cả người mua trên thị trường, hay ít ra là không phải tất cả người mua theo cùng cách thức. Người mua là quá đông, quá phân tán ở nhiều nơi, và quá khác biệt trong nhu cầu và thông lệ mua hàng của mình. Hơn nữa, bản thân các công ty thay đổi rất lớn trong khả năng của mình trong việc phục vụ các phân khúc khác nhau của thị trường. Thay vào đó, một công ty phải xác định các phần của thị...

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Luận văn: Phân tích khúc thị trường của nhãn hiệu dầu gội đầu “X-men” một điển hình của sự thành công dựa trên nguyên lý kinh doanh thành công dựa trên sự khác biệt

z   Trường Địa học Kinh tế TP Hồ Chí Minh LUẬN VĂN Phân tích khúc thị trường của nhãn hiệu dầu gội đầu “X-men” một điển hình của sự thành công dựa trên nguyên lý kinh doanh thành công dựa trên sự khác biệt
LỜI NÓI ĐẦU Các công ty ngày nay nhận thức rằng họ không thể thu hút tất cả người mua trên thị trường, hay ít ra là không phải tất cả người mua theo cùng cách thức. Người mua là quá đông, quá phân tán ở nhiều nơi, và quá khác biệt trong nhu cầu và thông lệ mua hàng của mình. Hơn nữa, bản thân các công ty thay đổi rất lớn trong khả năng của mình trong việc phục vụ các phân khúc khác nhau của thị trường. Thay vào đó, một công ty phải xác định các phần của thị trường mà mình có thể phục vụ tốt nhất và thu lợi nhiều nhất. Vì vậy, hầu hết công ty đã chuyển từ tiếp thị hàng loạt sang phân khúc và xác định thị trường mục tiêu – xác định các phân khúc thị trường, chọn một hay nhiều hơn trong số chúng, và phát triển các sản phẩm và chương trình tiếp thị được làm phù hợp đối với từng phân khúc thị trường đó. Thay vì phân tán các nổ lực tiếp thị của mình (cách tiếp cận “súng ngắn”), các công ty đang tập trung vào những người mua mà có s ự quan tâm lớn hơn đến các giá trị mà họ tạo ra tốt nhất (cách tiếp cận “súng trường”). Các công ty không phải luôn luôn thực thi việc phân khúc và xác định thị tr ường mục tiêu. Trong phần lớn thời gian của thế kỷ vừa qua, các công ty l ớn sản xuất s ản phẩm tiêu dùng đã gắn chặt với tiếp thị hàng loạt - sản xuất hàng loạt, phân phối hàng loạt và khuyến mãi hàng loạt về cùng sản phẩm theo cùng cách thức cho tất cả người tiêu dùng. Henry Ford là thí dụ điển hình cho chiến lược này khi ông ta cung c ấp mẫu xe Ford T cho tất cả người mua; họ có thể có chiếc xe này “với bất kỳ màu nào chừng nào nó còn màu đen”. Tương tự như vậy, Coca-Cola vào một thời điểm đã chỉ sản xuất một loại thức uống cho toàn bộ thị trường, với hy vọng rằng nó sẽ hấp dẫn mọi người. Một trong những thương hiệu Việt đã vận dụng một cách xuất sắc những lý luận của Philip Kotler về phân khúc thị trường trong việc khai thác những khoảng trống của thị trường dầu gội để không chỉ chiếm lĩnh vị trí dẫn đầu mà còn thực sự mở ra một xu hướng mới, một “đại dương xanh” đầy tiềm năng trong marketing: X-Men, sản
phẩm của công ty TNHH hàng gia dụng quốc tế ICP. Tận dụng được thời cơ và nhờ có phương pháp marketing đột phá, nhãn hiệu X-Men của Tập đoàn ICP đã qua mặt nhiều “ông lớn” để trở thành nhãn hiệu dầu gội số một dành cho nam giới. Sự ra đời cua X- ̉ Men cũng là một minh chứng của việc áp dụng nguyên lí kinh doanh “thành công d ựa trên sự khác biệt”. Tạo ra sự khác biệt đồng nghĩa với việc tránh cạnh tranh trực diện với các nhãn hiệu hiện có trên thị trường. Hay theo những tác giả của cuốn sách “Blue Ocean Strategy 2005” (W. Chan Kim, Renée Mauborgne, Harvard Business School Press) thì điều đó giúp cho các doanh nghiệp tìm ra được các khoảng trống để nhanh chóng đi tới kết quả nhanh hơn mà không phải vượt qua rào cản của sự cạnh tranh đối đầu trực tiếp. Nhờ chiến dịch “Đại Dương Xanh”, X-Men xâm nhập thị trường một cách vô cùng ngoạn mục, chỉ sau 3 năm, nó chiếm tới 60% phân khúc thị trường dầu gội nam. Có được những thành công rực rỡ đó phải chăng là nhờ mô hình marketing xuất sắc - mô hình được đánh giá là một trong hai mô hình marketing triển vọng nhất Việt Nam, cùng với thành công nhất định trong việc phân khúc và xác đ ịnh thị tr ường mục tiêu. Thành công trên của nhãn hiệu X-men đã khơi dậy trong em sự hứng thú cùng với mong muốn được nghiên cứu và tìm hiểu sâu hơn về tầm ảnh hưởng quan trọng của công tác phân khúc và xác định thị trường mục tiêu. Chính vì lí do trên mà em chọn đề tài “Phân tích khúc thị trường của nhãn hiệu dầu gội đầu “X-men” một điển hình của sự thành công dựa trên nguyên lý kinh doanh ”thành công dựa trên sự khác biệt”. Phương pháp nghiên cứu của đề tài là dựa trên cơ sở phân tích những lý luận của Philip Kotler về thị trường và khúc thị trường từ đó đi tới những thực trạng về phân khúc thị trường của dầu gội đầu “X-men” xuất phát từ các nguồn tài liệu thứ cấp đáng tin cậy. Cuối cùng, bài viết cũng đưa ra một số giải pháp, khuyến nghị khả thi trong tương lai nhằm tiếp tục phát triển thương hiệu này. Bài tiểu luận được chia làm 3 chương. Chương I: Những cơ sở lý luận về thị trường và phân khúc thị trường Chương II: Phân khúc thị trường của sản phẩm dầu gội đầu X-men
Chương III: Một số định hướng phát triển sản phẩm X-men trong tương lai MỤC LỤC CHƯƠNG I: NHỮNG CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ THỊ TRƯỜNG VÀ PHÂN KHÚC THỊ TR ƯỜNG .......1 I.KHÁI QUÁT VỀ THỊ TRƯỜNG...................................................................................................... 1 1.Khái niệm...............................................................................................................................1 2.Phân loại thị trường...............................................................................................................1 3.Ba bước chính trong việc tiếp thị mục tiêu............................................................................2 2.Các bước của quá trình định vị: 4 bước..............................................................................13 CHƯƠNG II: PHÂN KHÚC THỊ TRƯỜNG CỦA SẢN PHẨM DẦU GỘI ĐẦU X-MEN ....................19 1.Sơ lược về công ty...............................................................................................................19 4.Cac san phâm chinh cua công ty ngoài sản phẩm X-men..................................................20 ́ ̉ ̉ ́ ̉ 3.2 Phản ứng của người tiêu dùng sau khi sử dụng sản phẩm:........................................34 ...............................................................................................................................................34 4.Các sản phẩm cạnh tranh chính.........................................................................................35 5.Cơ hội và thách thức............................................................................................................38 CHƯƠNG III: MỘT SỐ ĐỊNH HƯỚNG PHÁT TRIỂN SẢN PHẨM X-MEN TRONG TƯƠNG LAI ......................................................................................................................................................................... 41 I.PHÂN TÍCH VÀ ĐỊNH HƯỚNG PHÁT TRIỂN SẢN PHẨM.................................................... 41 1.Phân tích SWOT..................................................................................................................41 2.Định hướng phát triển..........................................................................................................47 2.1Không ngừng mở rộng thị phần, dẫn đầu trong thị trường dầu gội dành cho nam giới. .............................................................................................................................................47 2.2Xây dựng siêu thương hiệu, nâng cao năng lực cạnh tranh:.........................................47 II.MỘT SỐ KIẾN NGHỊ VÀ ĐỀ XUẤT NHẰM PHÁT TRIỂN SẢN PHẨM.............................47 1.Đối với nhà nước.................................................................................................................47 2.Đối với công ty.....................................................................................................................48 .......................................................................................................................................................................... 1
CHƯƠNG I: NHỮNG CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ THỊ TRƯỜNG VÀ PHÂN KHÚC THỊ TRƯỜNG KHÁI QUÁT VỀ THỊ TRƯỜNG I. 1. Khái niệm Thị trường là tập hợp tất cả các người mua thực sự và người mua tiềm tàng đ ối với một sản phẩm chứ không phải là nơi diễn ra sự mua bán hàng hoá hay sự gặp gỡ giữa một cung và một cầu. 2. Phân loại thị trường Theo điều kiện tự nhiên có thể chia thị trường ra theo từng miền trong nước như miền Bắc, miền Trung, miền Nam hay thị trường nội địa và thị trường quốc tế. Theo sản phẩm có thị trường tư liệu sản xuất, thị trường hàng tiêu dùng, thị trường dịch vụ. Theo vai trò quyết định của người mua người bán trên thị trường có thị tr ường c ủa người mua và thị trường của người bán. Theo khả năng tiêu thụ sản phẩm có thị trường tiềm năng, thị trường hàng thay thế, thị trường bổ sung và thị trường bị giam cầm. Theo sự cạnh tranh trên thị trường sẽ dẫn tới sự tồn tại của 9 loại hình thị tr ường căn cứ theo số lượng người mua và người bán là một người, một số người hay nhiều người. 9 LOẠI HÌNH THỊ TRƯỜNG THEO SỰ CẠNH TRANH TRÊN THỊ TRƯỜNG NGƯỜI MUA MỘT MỘT SỐ NHIỀU NGƯỜI BÁN MỘT Độc quyền tay đôi Độc quyền bán hạn chế Độc quyền bán MỘT SỐ Độc quyền mua hạn chế Độc quyền song phương Độc quyền cạnh tranh NHIỀU Độc quyền mua Độc quyền cạnh tranh Canh tranh hoàn toàn Trang 1
Ngoài ra còn có các loại thị trường đặc biệt đáp ứng việc kinh doanh: thị trường chứng khoáng, thị trường tài chính, thị trường sức lao động… và các thị trường hảo tâm để cung cấp tài chính cho các tổ chức phi lợi nhuận. 3. Ba bước chính trong việc tiếp thị mục tiêu. Bước đi thứ nhất là sự phân khúc thị trường – chia thị trường thành từng nhóm người mua nhỏ hơn với những nhu cầu, đặc điểm, hay hành vi riêng mà có lẽ đòi hỏi những sản phẩm hay chiến lược tiếp thị kết hợp riêng biệt. Công ty xác đ ịnh các cách th ức khác nhau để phân khúc thị trường và phát triển các hồ sơ khách hàng về những phân khúc thị trường tạo ra. Bước thứ hai là tiếp thị mục tiêu – đánh giá sự hấp dẫn của mỗi thị trường và chọn một hay nhiều phân khúc thị trường để tham gia. Bước thứ ba là định vị thị trường - thiết lập việc định vị cạnh tranh cho sản phẩm và tạo ra một chiến lược tiếp thị kết hợp chi tiết. CÁC BƯỚC TRONG PHÂN KHÚC, XÁC ĐỊNH THỊ TRƯỜNG MỤC TIÊU VÀ ĐỊNH VỊ THỊ TRƯỜNG Phân khúc thị Xác định thị trường Định vị thị trường trường mục tiêu Phát triển sự định vị Xác định các cơ sở cho các phân khúc mục Phát triển cách đo cho việc phân khúc tiêu. lường tính hấp dẫn thị trường. của thị trường. Phát triển một sự tiếp Phát triển các hồ thị phối hợp cho từng Chọn các phân khúc sơ phát triển. phân khúc. mục tiêu. Trang 2
PHÂN KHÚC THỊ TRƯỜNG II. Khái niệm 1. Khúc hay đoạn thị trường là một nhóm khách hàng có những đáp ứng tương đối giống nhau với cùng một tập hợp các kích thích marketing của một doanh nghiệp bao gồm: sản phẩm, giá cả, phân phối, quảng cáo, khuyến mãi,... Phân khúc thị trường là việc phân chia một thị trường lớn không đồng nhất thành những khúc hay những nhóm khách hàng với những đặc điểm, nhu cầu, thị hiếu và hành vi mua tương đối đồng nhất, trên cơ sở đó tiến hành các hoạt động marketing hỗn hợp cho phù hợp để đạt được mục tiêu mong muốn của doanh nghiệp như: doanh thu, th ị phần, lợi nhuận,... Phải phân khúc thị trường vì: số lượng khách hàng là rất lớn và phân bố khắp nơi, nhu cầu và thói quen mua sắm của họ cũng khác nhau., do đó, ta nên ch ọn ph ần hoặc khúc nào phù hợp, khả thi để phục vụ cho tốt nhất. Yêu cầu phân khúc thị trường 2. Phân khúc thị trường phải đạt các yêu cầu sau: 2.1 Có thể đo lường được: Qui mô, sức mua, và hồ sơ của các phân khúc có thể đo lường được. Một số biến số phân khúc nhất định thật khó để đo lường. Ví dụ, có 32,5 triệu người thuận tay trái tại Hoa Kỳ - gần như bằng với toàn bộ dân số của nước Canada. Nhưng có rất ít sản phẩm được nhắm đến phân khúc người thuận tay trái này. Vấn đề chủ yếu có thể là phân khúc này rất khó để xác định và đo lường. Không có dữ liệu về nhân khẩu học của người thuận tay trái, và Cục Tổng Điều tra Dân số Hoa Kỳ không lưu giữ hồ sơ về những người thuận tay trái trong các cuộc điều tra của mình. Các công ty dữ liệu tư nhân lưu giữ hàng tập dày số liệu thống kê về các phân khúc nhân khẩu khác nhưng không có dữ liệu về người thuận tay trái. Trang 3
Có khả năng tiếp cận được: Các công ty có thể tiếp cận và phục vụ một cách hiệu quả các phân khúc thị trường. Giả sử một công ty nước hoa tìm thấy r ằng những người sử dụng nhiều nhãn hiệu của họ là đàn ông và phụ nữ độc thân, những người về nhà rất khuya và xã hội hóa rất nhiều. Trừ phi nhóm này sống hay mua sắm tại một số nơi nhất định và tiếp xúc với một phương tiện truyền thông nào đó thì các thành viên của nó rất khó tiếp cận đến. Đáng kể: Các phân khúc thị trường là lớn và có khả năng sinh lợi đủ để phục vụ. Một phân khúc nên là một nhóm đồng nhất lớn nhất đến mức có thể đáng để theo đuổi bằng một chương trình tiếp thị phù hợp. Ví dụ, người ta sẽ không trả tiền cho một công ty sản xuất xe hơi để phát triển các chiếc xe đặc biệt dành cho những người mà chiều cao lớn hơn 7 bộ. Khác biệt: Các phân khúc về mặt lý thuyết là có thể phân biệt được và phản ứng một cách khác biệt với các bộ phận và chương trình khác nhau của tiếp thị phối hợp. Nếu phụ nữ chưa lập gia đình và đã lập gia đình phản ứng tương tự nhau đối với việc bán một loại nước hoa thì họ không tạo thành các phân khúc riêng biệt. Có thể hành động: Các chương trình hiệu quả có thể được thiết kế nhằm thu hút và phục vụ cho các phân khúc. Ví dụ, mặc dù một công ty hàng không nhỏ đã xác đ ịnh được bảy phân khúc thị trường, thì nhân viên của công ty này là quá nhỏ để có thể phát triển các chương trình tiếp thị riêng biệt cho từng phân khúc. Các cơ sở phân khúc thị trường khách hàng tiêu dùng. 2.2 Có nhiều tiêu thức để phân khúc thị trường như: đ ịa lý, nhân khẩu, tâm lý, hành vi được tổng hợp trong bảng sau. Doanh nghiệp có thể sử dụng một hoặc phối hợp một số tiêu thức để phân khúc thị trường. Trang 4
BIẾN SỐ NHỮNG CÁCH CHIA TIÊU BIỂU ĐỊA LÝ Miền Miền Bắc, Trung, Nam Miền núi, trung du, đồng bằng… Hạng đô thị Dưới 5.000 người; 5.000-20.000, 20.000- 50.000, 50.000-100.000; 100.000-250.000; 250.000-500.000; 500.000-1.000.000; 1.000.000-4.000.000; trên 4.000.000 Mật độ Thành thị, ngoại ô, nông thôn. Khí hậu Phía bắc, phía nam HÀNH VI Những dịp lễ Dịp thường xuyên; dịp lễ đặc biệt Các lợi ích Chất lượng, dịch vụ, tính kinh tế, sự tiện lợi, tốc độ Tình trạng người sử dụng Người không sử dụng, người sử dụng trước, người sử dụng tiềm năng, người sử dụng lần đầu, người sử dụng thường xuyên Tỷ lệ người sử dụng Người sử dụng ít, người sử dụng vừa phải, người sử dụng nhiều Vị thế trung thành Không, trung bình, mạnh, tuyệt đối Giai đoạn của sự sẵn sàng Không để ý, để ý, được thông báo, có quan tâm, mong muốn, ý định mua Thái độ đối với sản phẩm Say mê, tích cực, bàng quan, tiêu cực, thù địch TÂM LÝ Giai tầng xã hội Hạ lưu, trung lưu, thượng lưu Lối sống Người thành đạt, người phấn đầu, người Trang 5
tồn tại Bị ép buộc, theo số đông, độc đoán, tham Cá tính vọng NHÂN KHẨU Tuổi tác 65 Giới tính Nam, nữ 1-2, 3-4, 5 người trở lên Qui mô gia đình Vòng đời gia đình Trẻ, độc thân; trẻ, Thu nhập 500.000-1 triệu, 1 triệu-2 triệu, >4 triệu Nghề nghiệp Nhà hoạt động chuyên nghiệp và kỹ thuật viên; quản lý, viên chức, và người chủ; thư ký; bán hàng; thợ thủ công; người giám sát; người vận hành; nhà nông; nghỉ hưu; sinh viên; làm việc nhà; thất nghiệp Giáo dục Trung học cơ sở hay thấp hơn; trung học phổ thông; tốt nghiệp trung học phổ thông; đại học; tốt nghiệp đại học Tôn giáo Thiên chúa giáo, Tin lành, Do Thái giáo, Hồi giáo, Hindu, tôn giáo khác Trang 6
Ngoài ra, còn các tiêu thức phân khúc thị trường doanh nghiệp: Tiêu thức thứ nhất là các đặc điểm về hoạt động của khách hàng. Tiêu thức thứ hai là cách thức tiếp cận mua hàng: nên nhắm vào các công ty phân quyền hay tập quyền, bị chi phối bởi bộ phận kỹ thuật hay tài chính, có mối liên hệ gần gũi hay các công ty mà ta thấy có lời... Tiêu thức thứ ba là các nhân tố mang tính chất tình huống: có nên tập trung vào nhóm khách hàng có yêu cầu giao hàng và dịch vụ khẩn cấp hay không, có nên tập trung vào nhóm khách hàng có ứng dụng đặc biệt cho sản phẩm hay cho tất cả các ứng dụng, khách hàng có đơn hàng lớn hay nhỏ. Tiêu thức thứ tư là các đặc điểm cá nhân: tính tương đồng giữa người mua và người bán, thái độ đối với rủi ro, mức độ trung thành. Các bước phân khúc thị trường 2.3 Bước 1: xác định thị trường kinh doanh-thị trường mà công ty hướng tới bao gồm nhiều nhóm khách hàng không đồng nhất. Bước 2: xác định tiêu thức để phân khúc thị trường. Bước 3: tiến hành phân khúc thị trường theo tiêu thức đã chọn. XÁC ĐỊNH THỊ TRƯỜNG MỤC TIÊU III. Thị trường mục tiêu là thị trường bao gồm các khách hàng có cùng nhu cầu hoặc ước muốn mà doanh nghiệp quyết định đáp ứng. Để lựa chọn thị trường mục tiêu doanh nghiệp phải thực hiện 2 bước Đánh giá các khúc thị trường 1. Sau khi phân khúc thị trường, các doanh nghiệp sẽ chọn ra các khúc thị trường phù hợp với tiềm lực của mình và có khả năng mang lại lợi nhuận cao, xét các tiêu chuẩn sau: Qui mô và mức tăng trưởng của khúc thị trường: thể hiện ở doanh số và tốc độ tăng của số khách hàng tại thị trường đó. Mức độ hấp dẫn của khúc thị trường: như các mối đe doạ của các đối thủ cạnh tranh cùng với những áp lực vè phía khách hàng và các nhà cung cấp. Trang 7
Mục tiêu và nguồn lực công ty: có được đáp ứng khi kinh doanh sản phẩm đó hay không. Lựa chọn thị trường mục tiêu 2. Bởi vì những người mua có thể có những nhu cầu và mong muốn rất khác biệt, một người bán có thể xem từng người mua như là một thị trường mục tiêu riêng biệt. Lý tưởng là sau đó một người bán có thể thiết kế một chương trình tiếp thị riêng cho từng người mua. Tuy nhiên, mặc dù một số công ty đã thật sự cố gắng để phục vụ những người mua một cách riêng biệt, thì phần lớn các công ty phải đối mặt với các con số lớn hơn của những người mua nhỏ hơn và thấy việc nhắm đến từng cá nhân là không đáng bỏ công. Thay vào đó, họ tìm kiếm các phân khúc người mua lớn hơn. Tổng quát hơn, việc lựa chọn thị trường mục tiêu có thể được thực hiện tại nhiều mức độ khác nhau. Các công ty có thể nhắm đến mục tiêu rất rộng (tiếp thị không phân biệt), rất hẹp (tiếp thị vi mô), hay đâu đó ở giữa (tiếp thị khác biệt hay tiếp thị tập trung). CÁC CHIẾN LƯỢC LỰA CHỌN THỊ TRƯỜNG MỤC TIÊU Marketing Marketing có Marketing vi Marketing phân biệt không phân tập trung mô biệt (hàng (khác biệt) (cá nhân) (ngách) loạt) Marketing không phân biệt (hàng loạt) 2.1 Là loại phương án theo đuổi toàn bộ thị trường bằng một mặt hàng, đồng thời chỉ đưa ra thị trường một sản phẩm cùng với một chương trình Marketing duy nhất cho toàn bộ khách hàng dựa vào kiểu phân phối hàng loạt và quảng cáo tràn lan. Điều này khiến cho chi phí sản xuất, vận chuyển, dự trữ thấp, chi phí quảng cáo thấp, chi phí quản lý thấp, nhưng doanh nghiệp sẽ khó có thể thỏa mãn được toàn bộ khách hàng, khó khăn khi cạnh tranh với những doanh nghiệp chỉ phục vụ ở một phân khúc thị trường. Marketing có phân biệt (khác biệt) 2.2 Trang 8
Bằng cách cung cấp những sản phẩm và việc Marketing khác nhau cho các phân khúc, các công ty hy vọng doanh số bán hàng cao hơn và một vị thế vững mạnh hơn bên trong từng phân khúc thị trường. Phát triển một vị thế vững mạnh hơn bên trong nhiều phân khúc tạo ra tổng doanh số bán hàng nhiều hơn việc Marketing không phân biệt qua tất cả các phân khúc. Nhưng việc Marketing khác biệt cũng làm gia tăng chi phí thực hiện kinh doanh và việc cố gắng tiếp cận đến các phân khúc thị trường khác nhau với các quảng cáo khác nhau làm gia tăng chi phí quảng cáo khuyến mãi. Vì thế, công ty phải cân nhắc doanh số bán hàng tăng lên với chi phí cũng gia tăng khi quy ết đ ịnh v ề một chiến lược Marketing khác biệt. Marketing tập trung (ngách) 2.3 Marketing tập trung (ngách) đặc biệt có sức hấp dẫn khi nguồn lực của một công ty là có hạn. Thay vì theo đuổi một tỷ phần nhỏ trong một thị tr ường l ớn, công ty đó theo đuổi một tỷ phần lớn của một hay một vài phân khúc hay thị trường ngách. Thông qua việc Marketing tập trung, công ty giành được một vị thế thị trường vững mạnh bởi vì có kiến thức nhiều hơn về nhu cầu người tiêu thụ trong các ngách thị trường mà mình phục vụ và danh tiếng đặc biệt mà mình tạo được. Công ty có thể tiếp thị một cách hiệu quả hơn bằng cách tinh chỉnh các sản phẩm, giá cả và chương trình của mình theo nhu cầu và các phân khúc được xác định một cách kỹ lưỡng. Công ty cũng có th ể tiếp thị một cách hữu hiệu hơn khi nhắm mục tiêu các sản phẩm và dịch vụ, kênh phân phối và các chương trình truyền thông của mình chỉ hướng đến những khách hàng mà mình có thể phục vụ tốt nhất và tạo ra lợi nhuận cao nhất. Trong khi các phân khúc là khá lớn và thường thu hút nhiều đối thủ cạnh tranh, thì các thị trường ngách là nhỏ hơn và có thể chỉ hấp dẫn một hay một vài đối thủ cạnh tranh. Việc nhắm đến các ngách thị trường tạo cho các công ty nhỏ hơn một cơ hội để cạnh tranh bằng cách tập trung nguồn lực hạn chế của mình vào việc phục vụ các ngách thị trường mà có thể không quan trọng hay bị các đối thủ cạnh tranh lớn hơn bỏ qua. 2.4 Marketing vi mô Trang 9
Marketing khác biệt và tập trung chỉ làm phù hợp các đề xuất của mình và các chương trình tiếp thị nhằm đáp ứng nhu cầu các phân khúc và ngách thị trường khác nhau. Tuy nhiên, cùng lúc đó thì họ không điều chỉnh các đề xuất của mình cho từng khách hàng cá nhân. Marketing vi mô là thông lệ của việc làm thích ứng các sản phẩm và chương trình tiếp thị để phù hợp với sở thích của các cá nhân và địa điểm cụ thể. Thay vì thấy một khách hàng trong mọi cá nhân, các nhà Marketing vi vô thì l ại th ấy cá nhân đó trong mọi khách hàng. Marketing vi mô bao gồm Marketing địa phương và Marketing cá nhân. Marketing địa phương liên quan đến việc điều chỉnh các nhãn hiệu và chương trình quảng cáo phù hợp với nhu cầu và mong muốn của các nhóm khách hàng đ ịa phương – các thành phố, vùng phụ cận và thậm chí các cửa hiệu cụ thể. Marketing địa phương có một số yếu điểm. Việc này có thể làm tăng mạnh chi phí sản xuất và tiếp thị qua việc làm giảm tính hiệu quả tăng theo qui mô. Việc này cũng có thể tạo ra các vấn đề về hậu cần khi các công ty cố gắng đáp ứng những yêu cầu khác nhau của các thị trường vùng và địa phương khác nhau. Hơn nữa, hình ảnh chung của một nhãn hiệu có thể bị nhạt nhòa nếu sản phẩm và thông điệp thay đổi quá nhiều tại các địa phương khác nhau. Dù vậy, khi các công ty đối mặt với các thị trường ngày càng bị phân húc mạnh hơn, và khi các công nghệ hỗ trợ mới phát triển thì những ưu thế của việc tiếp thị địa phương thường lớn hơn nhiều so với bất lợi. Marketing địa phương giúp một công ty có thể tiếp thị hiệu quả hơn khi đối mặt với những khác biệt vùng và đ ịa phương đã được xác định về nhân khẩu học và lối sống. Nó cũng đáp ứng các nhu cầu của các khách hàng hàng đầu của công ty - những nhà bán lẻ - người mà ưa thích hơn các phân loại sản phẩm tinh chỉnh hơn cho các vùng lân cận của mình. Ở mức cực đoan, Marketing vi mô trở thành Marketing cá nhân – làm thích ứng các sản phẩm và chương trình tiếp thị phù hợp với nhu cầu và sở thích của các khách hàng cá nhân. Tiếp thị cá nhân cũng đã được gán cho là tiếp thị từng-người-một, s ản xuất theo yêu cầu của khách hàng, tiếp thị thị-trường-của-một-người. Việc sử dụng rộng khắp của tiếp thị số đông đã che mờ đi sự kiện rằng từ hàng thế kỷ nay người tiêu Trang 10
dùng được phục vụ như là những cá nhân: người thợ may may áo vest theo số đo của mỗi người, người thợ giày đóng giày cho từng cá nhân, người thợ mộc làm đồ gỗ theo đặt hàng. Tuy nhiên, ngày nay thì các công nghệ mới đang cho phép nhiều công ty quay trở lại việc tiếp thị theo được điều chỉnh theo yêu cầu khách hàng. Nhiều máy tính mạnh mẽ hơn, cơ sở dữ liệu chi tiết, sản xuất tự động và chế tạo linh hoạt, và phương tiện truyền thông tương tác ví dụ như thu điện tử hay internet - tất cả cùng nhau t ạo điều kiện thuận lợi cho “sản xuất theo yêu cầu của khách hàng”. Sản xuất theo yêu cầu của khách hàng là quá trình mà qua đó các công ty tương tác từng người một với số lượng lớn các khách hàng nhằm thiết kế các sản phẩm và dịch vụ được điều chỉnh cho phù hợp với các nhu cầu cá nhân. Không giống như sản xuất hàng loạt, mà loại bỏ nhu cầu về sự tương tác của con người, sản xuất theo yêu cầu của từng người đã làm cho các mối quan hệ c ủa khách hàng trở nên quan trọng hơn bao giờ hết. Cũng giống như việc sản xuất hàng loạt là nguyên lý Marketing của thế kỷ vừa qua, thì sản xuất theo yêu cầu khách hàng đang trở thành nguyên lý Marketing của thế kỷ 21. Thế giới có vẻ như đã đi trọn một vòng - từ những ngày xưa cũ tốt đẹp khi khách hàng được đối xử như là các cá nhân, đ ến Marketing hàng loạt khi không có ai biết đến tên của bạn, và bây giờ đang quay trở lại. Sự dịch chuyển hướng về Marketing cá nhân phản ảnh xu hướng trong việc tự tiếp thị người tiêu dùng. Các khách hàng cá nhân ngày càng đảm nhận nhiều trách nhiệm hơn trong việc quyết định sản phẩm và nhãn hiệu nào để mua. Hãy xem xét hai người mua là doanh nghiệp với hai cách thức mua hàng khác nhau. Người mua thứ nhất thấy nhiều người bán hàng, mỗi người đều cố gắng thuyết phục ông ta mua sản phẩm c ủa anh/chị ta. Người mua thứ hai không thấy người bán hàng nào cả, thay vào đó cô ta vào mạng internet. Cô ta tìm kiếm thông tin về các sản phẩm sẵn có, tương tác điện tử với nhiều nhà cung cấp, người sử dụng và nhà phân tích sản phẩm khác nhau; và sau đó t ự mình quyết định về đềnghị tốt nhất. Đại lý mua hàng của người mua thứ hai đã đảm nhận nhiều trách nhiệm hơn trong quá trình mua hàng, và nhà tiếp thị có ít ảnh hưởng hơn đến quyết định mua hàng của cô ta. Trang 11
Khi xu thế hướng về sự đối thoại mang tính tương tác hơn và ít sự độc diễn quảng cáo hơn tiếp diễn, thì việc tự tiếp thị sẽ trở nên ngày càng quan trọng. Khi nhiều người mua hơn xem xét các báo cáo về người tiêu dùng, tham gia các diễn đàn thảo luận về sản phẩm trên internet, và đặt hàng thông qua điện thoại hay trực tuy ến, thì các nhà Marketing sẽ phải ảnh hưởng đến quá trình mua hàng theo những cách thức khác. Họ sẽ cần phải liên quan đến khách hàng nhiều hơn trong tất cả các giai đoạn của quá trình phát triển và mua sản phẩm, qua đó làm gia tăng cơ hội cho người mua thực hiện vi ệc tự tiếp thị. 5 MÔ THỨC BAO PHỦ THỊ TRƯỜNG Căn cứ xác định cách lựa chọn thị trường 2.5 Dựa vào nguồn lực công ty: khi nguồn lực hạn chế, marketing tập trung được sử dụng. Dựa vào tính đồng nhất của sản phẩm: khi sản phẩm đồng nhất, marketing không phân biệt được sử dụng. Dựa vào mức thâm niên của sản phẩm: đối với sản phẩm mới, marketing không phân biệt hoặc tập trung được sử dụng. Trang 12
Dựa vào tính đồng nhất thị trường: khi khách hàng đồng nhất, marketing không phân biệt được sử dụng. Dựa vào các chiến lược marketing của đối thủ cạnh tranh: khi đối thủ dùng marketing không phân biệt, marketing phân biệt được sử dụng. ĐỊNH VỊ TRONG THỊ TRƯỜNG IV. Khái niệm và vai trò của định vị đối với doanh nghiệp 1. Ngày nay khách hàng bị tác động bởi vô số hoạt động truyền thông về hàng hoá và dịch vụ. Các ấn tượng chỉ tồn tại khi nó khác biệt so với các đối thủ cạnh tranh, độc đáo và phù hợp với tâm lý khách hang. Định vị trong thị trường là việc đưa các ấn tượng tốt, đặc sắc, khó quên về sản phẩm công ty vào trong tâm trí khách hàng bằng các chiến lược marketing mix thích hợp. Các mức độ định vị có thể là định vị địa điểm, đ ịnh vị ngành sản xuất, định vị công ty, định vị nhãn hiệu sản phẩm… Định vị giúp doanh nghiệp xác định và tạo ra lợi thế cạnh tranh lớn nhất trên những thị trường mục tiêu, không những thế, định vị còn giúp doanh nghiệp tập trung nguồn lực có hạn của mình để tạo ra lợi thế cạnh tranh. Cuối cùng, định vị vừa là mục tiêu hướng đến và cũng là định hướng chiến lược cho việc thiết kế và thực hi ện các chương trình marketing - mix 2. Các bước của quá trình định vị: 4 bước. Bước 1: Xác định mức độ định vị (quốc gia, ngành, công ty, sản phẩm) và xác định các đặc điểm cốt lõi quan trọn, các ưu thế cạnh tranh. Nhằm xây dựng những mối quan hệ có lợi với khách hàng mục tiêu, các nhà tiếp thị phải hiểu rõ nhu cầu khách hàng hơn các đối thủ cạnh tranh của mình và mang đến nhiều giá trị hơn. Đến mức độ mà một công ty có thể tự mình định vị như là người cung cấp giá trị tốt hơn, thì công ty đó có được ưu thế cạnh tranh. Nhưng không thể xây dựng được vị thế vững chắc bằng những lời hứa hẹn sáo rỗng. Nếu một công ty định vị sản phẩm của mình như là cung cấp chất lượng và dịch vụ tốt nhất, thì sau đó công ty phải Trang 13
thực hiện chất lượng và dịch vụ được hứa hẹn đó. Như vậy, việc đ ịnh vị bắt đ ầu với việc thật sự tạo khác biệt đề xuất tiếp thị của công ty để cho việc này sẽ mang lại giá trị tốt hơn đến khách hàng. Để tìm ra những điểm khác biệt, các nhà tiếp thị phải suy nghĩ thông qua toàn bộ trải nghiệm của khách hàng với sản phẩm và dịch vụ của công ty. Một công ty nhanh nhạy có thể tìm ra các cách thức tự làm khác biệt tại mỗi điểm tiếp xúc khách hàng. Theo những cách thức cụ thể nào mà một công ty có thể tự làm khác biệt mình hay đề xuất tiếp thị của mình? Công ty đó có thể tạo khác biệt theo các phân loại sản phẩm, dịch vụ, kênh phân phối, con người, hay hình ảnh. Bước 2: Xác định các thuộc tính quan trọng trên một bản đồ định vị, bản đồ định vị có thể có 2 chiều hay nhiều chiều. Trong việc hoạch định các chiến lược định vị của mình, các nhà Marketing thường chuẩn bị các bản đồ định vị về giác quan, mà trình bày những nhận thức của người tiêu dùng về các nhãn hiệu của họ so với các sản phẩm cạnh phương diện mua hàng tranh trên các quan trọng. Trang 14
Bước 3: Đánh giá các lựa chọn định vị Giả sử một công ty là đủ may mắn để phát hiện ra nhiều ưu thế cạnh tranh tiềm năng. Công ty này bây giờ phải chọn lựa các ưu thế mà qua đó công ty sẽ xây dựng chiến lược định vị của mình. Công ty đó phải quyết định có bao nhiêu sự khác biệt đ ể quảng cáo và những sự khác nhau nào. Cần quảng cáo bao nhiêu sự khác biệt? Nhiều nhà Marketing nghĩ rằng các công ty nên quảng cáo tích cực chỉ một lợi ích đến thị trường mục tiêu. Người mua có xu hướng nhớ đến số một tốt hơn, đặc biệt là trong một xã hội có quá nhiều thông tin. Những nhà Marketing khác nghĩ rằng các công ty nên tự định vị mình ở nhiều hơn một sự khác biệt. Điều này có thể cần thiết nếu hai hay nhiều công ty đang tự nhận r ằng mình là nhất trên cùng một thuộc tính. Ngày nay, trong một thời kỳ mà thị tr ường đ ại chúng đang phân mảnh thành quá nhiều phân khúc, các công ty đang cố gắng mở rộng các chiến lược định vị của mình nhằm hấp dẫn nhiều phân khúc hơn. Ví dụ, Unilever đã giới thiệu bánh xà phòng tắm ba trong một đầu tiên – Lever 2000 – mà cung c ấp các lợi ích làm sạch, khử mùi và giữ ẩm. Rõ ràng là nhiều người mua muốn cả ba ích lợi này. Thách thức là thuyết phục người sử dụng rằng một nhãn hiệu có thể cung cấp cả ba điều này. Đánh giá từ thành công xuất sắc của Lever 2000, Unilever đã vượt qua thách thức này một cách dễ dàng. Tuy nhiên, khi các công ty gia tăng số l ượng nh ững khẳng định là có thật cho các nhãn hiệu của mình, họ chịu rủi ro là sự hoài nghi và sự thiệt hại về việc định vị rõ ràng. Nên quảng cáo sự khác biệt nào? Không phải tất cả sự khác biệt nhãn hiệu nào cũng có nghĩa hay đáng giá; không phải mọi sự khác nhau đều tạo ra một điểm khác biệt tốt. Mỗi sự khác biệt có tiềm năng tạo ra những phí tổn cũng như lợi ích cho công ty. Vì vậy, công ty phải lựa chọn một cách cẩn thận các cách thức mà qua đó công ty sẽ tự mình phân biệt với các đối thủ cạnh tranh. Một sự khác biệt là đáng để thiết lập ở mức độ mà sự khác biệt đó thỏa mãn các tiêu chí sau: Trang 15
Quan trọng: Sự khác biệt đó mang lại một lợi ích có giá trị cao hơn cho những người mua tiềm năng. Riêng biệt: Các đối thủ cạnh tranh không tạo ra sự khác biệt đó, hay công ty có thể cung cấp sự khác biệt đó theo một cách thức riêng biệt hơn. Tốt hơn: Sự khác biệt này là tốt hơn so với các cách thức khác mà khách hàng có thể có được cùng lợi ích này. Có thể chuyển tải được: Sự khác biệt này là có thể chuyển tải được và thấy được đối với người mua. Đi trước: Các đối thủ cạnh tranh không thể dễ dàng bắt chước sự khác biệt này. Có khả năng mua được: Người mua có thể chi trả cho khác biệt đó. Có khả năng sinh lợi: Công ty có thể áp dụng sự khác biệt đó một cách có lãi. Bước 4: Thực hiện định vị và marketing mix Người tiêu dùng điển hình chọn lựa các sản phẩm và dịch vụ mà mang lại cho họ giá trị lớn nhất. Do đó, các nhà tiếp thị muốn định vị các nhãn hiệu của mình trên những ích lợi chủ yếu mà họ cung cấp so với các nhãn hiệu cạnh tranh. Việc định vị đ ầy đ ủ của một nhãn hiệu được gọi là sự xác định giá trị của nhãn hiệu - sự kết hợp đầy đ ủ giữa các lợi ích mà qua đó nhãn hiệu này được định vị. Đây chính là câu trả l ời cho câu hỏi của khách hàng, “Tại sao tôi nên mua nhãn hiệu của bạn?” Những sự xác nhận giá trị mang lại thắng lợi mà qua đó các công ty có thể định vị những sản phẩm c ủa mình: nhiều giá trị hơn cho giá cả cao hơn, nhiều gia trị hơn cho cùng mức giá, cùng mức giá trị cho mức giá thấp hơn, ít giá trị hơn cho giá cả ít hơn nhiều, và nhiều giá trị hơn cho giá cả thấp hơn. Nhiều giá trị hơn cho giá cả cao hơn. Việc định vị “nhiều giá trị hơn cho giá c ả cao hơn” liên quan đến việc cung cấp sản phẩm hay dịch vụ tốt nhất và tính một mức giá cao hơn để trang trải chi chi phí cao hơn. Trang 16