Luận văn tốt nghiệp "Hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý tại Công ty liên doanh cơ khí xây dựng"

Chia sẻ: tiencuong

Trong nền kinh tế thị trường cạnh tranh gay gắt, một doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển thì ngoài các điều kiện cần thiết như: Vốn kinh doanh, chiến lược kinh doanh... đòi hỏi mỗi doanh nghiệp phải có một cơ cấu tổ chức bộ máy quản lí phù hợp với quy mô và tình hình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp đó. Nó là điều kiện đủ quyết định sự thành công của mỗi doanh nghiệp trên thương trường. Do cơ cấu tổ chức bộ máy quản lí có vai trò và ảnh hưởng lớn tới...

Bạn đang xem 20 trang mẫu tài liệu này, vui lòng download file gốc để xem toàn bộ.

Nội dung Text: Luận văn tốt nghiệp "Hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý tại Công ty liên doanh cơ khí xây dựng"

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC .....
KHOA ....




BÁO CÁO TỐT NGHIỆP


ĐỀ TÀI:

"Hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy
quản lý tại Công ty liên doanh cơ
khí xây dựng"




Giảng viên hướng dẫn : ....................................
Sinh viên thực hiện : ....................................
Lớp : ....................................
MSSV : ....................................

1
MỤC LỤC


LỜI NÓI ĐẦU ............................................................................... 3
U




CHƯƠNG 1: LÝ LUẬN CHUNG VỀ BỘ MÁY QUẢN LÝ. ........ 4
I: MỘT SỐ KHÁI NIỆM CƠ BẢN. ................................................ 4
1.Quản lý. ......................................................................................... 4
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG TỔ CHỨC BỘ MÁY QUẢN LÝ
CỦA CÔNG TY LIÊN DOANH CƠ KHÍ XÂY DỰNG HÀ NỘI.22
I. NHỮNG ĐẶC ĐIỂM CƠ BẢN CỦA CÔNG TY ẢNH HƯỞNG
TỚI CÔNG TÁC TỔ CHỨC BỘ MÁY QUẢN LÝ...................... 22
1. Quá trình hình thành và phát triển công ty................................. 22
CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CƠ
CẤU TỔ CHỨC BỘ MÁY QUẢN LÝ Ở CÔNG TY LIÊN
DOANH CƠ KHÍ XÂY DỰNG HÀ NỘI...................................... 56
I. MỤC TIÊU VÀ PHƯƠNG HƯỚNG HOÀN THIỆN TỔ CHỨC
BỘ MÁY QUẢN LÝ ..................................................................... 56
1. Những mục tiêu cơ bản của việc hoàn thiện bộ máy quản lý của
Công ty ........................................................................................... 56
KẾT LUẬN. ................................................................................... 72




2
LỜI NÓI ĐẦU
Trong nền kinh tế thị trường cạnh tranh gay gắt, một doanh nghiệp
muốn tồn tại và phát triển thì ngoài các điều kiện cần thiết như: Vốn kinh
doanh, chiến lược kinh doanh... đòi hỏi mỗi doanh nghiệp phải có một cơ cấu
tổ chức bộ máy quản lí phù hợp với quy mô và tình hình sản xuất kinh doanh
của doanh nghiệp đó. Nó là điều kiện đủ quyết định sự thành công của mỗi
doanh nghiệp trên thương trường. Do cơ cấu tổ chức bộ máy quản lí có vai trò
và ảnh hưởng lớn tới sự tồn tại của mỗi doanh nghiệp, nên trong thời gian
thực tập tại Công ty xuất nhập khẩu và đầu tư xây dựng Hà Nội em đã chọn
đề tài: "Hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý tại Công ty liên doanh
cơ khí xây dựng" làm đề tài cho luận văn tốt nghiệp của mình. Với mong
muốn vận dụng kiến thức đã học để tìm hiểu và đề ra những biện pháp nhằm
hoàn thiện cơ cấu ổ chức bộ máy quản lí của Công ty.
Luận văn của em gồm 3 chương:
Chương 1: Lý luận chung về bộ máy quản lý
Chương 2: Thực trạng tổ chức bộ máy quản lí của Công ty
Chương 3: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ
máy quản lí tại Công ty liên doanh cơ khí xây dựng Hà Nội.
Đây là một đề tài khó, đòi hỏi sự hiểu biết sâu rộng cả về lý thuyết cũng như
kinh nghiệm thực tế. Vì vậy, dù đã cố gắng nhưng chắc chắn chuyên đề của



3
em còn nhiều thiếu sót, rất mong được ý kiến đóng góp của thầy cô, các anh
chị ở Công ty và các bạn để chuyên đề của em được hoàn thiện hơn.
Em xin chân thành cảm ơn sự chỉ bảo tận tình của Thầy Giáo Nguyễn
Vĩnh Giang, chú Hồng, anh Thanh và các anh chị ở Công ty đã giúp em hoàn
thành chuyên đề thực tập này.
Hà Nội: Ngày 12 tháng 5 năm 2004
SV Thực hiện: Nguyễn Thị Hường




CHƯƠNG 1: LÝ LUẬN CHUNG VỀ BỘ MÁY QUẢN LÝ.
I: MỘT SỐ KHÁI NIỆM CƠ BẢN.
1.Quản lý.
Hiện nay có rất nhiều quan niệm về Quản lý, có quan niệm cho rằng:
Quản lý là hành chính là cai trị; có quan niệm lại cho rằng: Quản lý là điều
hành, điều khiển, là chỉ huy. Các quan niệm này không có gì khác nhau về nội
dung mà chỉ khác nhau ở cách dùng thuật ngữ. Do vậy ta có thể hiểu khái
niệm quản lý theo cách thống nhất như sau:
- Quản lý là sự tác động có hướng của con người nhằm mục đích biến
đổi đối tượng quản lý từ trạng thái này sang trạng thái khác bằng các phương
pháp tác động khác nhau.
- Quản lý doanh nghiệp là quá trình vận dụng những quy luật kinh tế,
quy luật xã hội, quy luật tự nhiên trong việc lựa chọn, xác định những biện
pháp về kinh tế, xã hội, tổ chức, kỹ thuật.... để tác động đến các yếu tố vật
chất của sản xuất kinh doanh để đạt được các mục tiêu đã xác định.
Cũng như trong quá trình sản xuất, công tác quản lý cũng cần có ba yếu
tố: nhà quản lý, các công cụ quản lý, đối tượng quản lý. Sản phẩm của quản lý
là các quyết định, các biện pháp, các chỉ thị, các mệnh lệnh để kích thích sản
xuất tăng trưởn và phát triển với hiệu quả cao hơn.


4
Nền kinh tế quốc dân cũng như bất cứ một đơn vị kinh tế nào khác đều
có thể coi là một hệ thống quản lý bao gồm hai bộ phận là: Chủ thể quản lý và
đối tượng quản lý ( hay nhiều khi còn được gọi là bộ phận quản lý và bộ phận
bị quản lý).
Hai bộ phận này có liên quan mật thiết với nhau, tác động qua lại lẫn
nhau, tạo nên một chỉnh thể thống nhất. Chủ thể quản lý trên cơ sở các mục
tiêu đã xác định tác động đến đối tượng quản lý bằng những quyết định của
mình và thông qua hành vi của đối tượng quản lý - mối quan hệ ngược có thể
giúp chủ thể quản lý có thể điều chỉnh các quyết định đưa ra.
2. Bộ máy quản lý
Bộ máy quản lý là cơ quan điều khiển hoạt động của toàn bộ doanh
nghiệp bao gồm cả khâu sản xuất kinh doanh trực tiếp cũng như khâu phụ trợ,
phục vụ cả hoạt động sản xuất tại doanh nghiệp cũng như lao động tiếp thị
ngoài dây truyền sản xuất, cả hệ thống tổ chức quản lý cũng như hệ thống các
phương thức quản lý doanh nghiệp. Bộ máy quản lý là lực lượng vật chất để
chuyển những ý đồ, mục đích, chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp thành
hiện thực, biến những nỗ lực chủ quan của mỗi thành viên trong doanh nghiệp
thành hiệu quả sản xuất kinh doanh.
Bộ máy quản lý thường được xem xét trên ba mặt chủ yếu sau:
- Chức năng, nhiệm vụ của bộ máy quản lý.
- Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý.
- Lực lượng lao động quản lý để thực hiện các chức năng, nhiệm vụ của
bộ máy.
Trong đó lực lượng lao động quản lý có vai trò quyết định.
3. Lao động quản lý và phân loại lao động quản lý.
3.1. Lao động quản lý:
Lao động quản lý bao gồm những cán bộ và nhân viên tham gia vào
việc thực hiện các chức năng quản lý. Trong bộ máy thì hoạt động của lao
5
động quản lý rất phong phú và đa dạng, cho nên để thực hiện được các chức
năng quản lý thì trong bộ máy quản lý phải có nhiều hoạt động quản lý khác
nhau.
3.2. Phân loại lao động quản lý:
Căn cứ vào việc tham gia trong các hoạt động và chức năng quản lý,
người ta chia lao động quản lý thành ba loại sau:
Một là: Cán bộ quản lý doanh nghiệp gồm có giám đốc, các phó giám
đốc, kế toán trưởng. Các cán bộ này có nhiệm vụ phụ trách từng phần công
việc, chịu trách nhiệm về đường lối chiến lược, các công tác tổ chức hành
chính tổng hợp của doanh nghiệp.
Hai là: Cán bộ lãnh đạo doanh nghiệp gồm trưởng, phó quản đốc phân
xưởng ( còn gọi là lãnh đạo tác nghiệp); Trưởng, phó phòng ban chức năng.
Đội ngũ lãnh đạo này có nhiệm vụ chỉ đạo thực hiện phương hướng, đường
lối của lãnh đạo cấp cao đã phê duyệt cho bộ phận chuyên môn của mình.
Ba là: Viên chức chuyên môn nghiệp vụ, gồm những người thực hiện
những công việc rất cụ thể và có tính chất thường xuyên lặp đi lặp lại.
Trong bất kỳ một doanh nghiệp, một tổ chức nào thì ba loại lao động
quản lý nói trên đều cần thiết và phải có, tuy nhiên tuỳ theo từng quy mô hoạt
động và tình hình sản xuất kinh doanh của từng doanh nghiệp mà có một tỷ lệ
thích hợp. Trong đó cán bộ lãnh đạo cấp cao và cán bộ lãnh đạo cấp trung
gian có vai trò và vị trí hết sức quan trọng, là nhân tố cơ bản quyết định sự
thành bại của bộ máy quản lý - đây là linh hồn của tổ chức và nó được ví như
người nhạc trưởng của một giàn nhạc giao hưởng.
II. TỔ CHỨC BỘ MÁY QUẢN LÝ DOANH NGHIỆP.
1. Khái niệm, nội dung và yêu cầu của tổ chức bộ máy quản lý.
1.1. Các khái niệm:
- Tổ chức:


6
Theo cách phân loại các yếu tố sản xuất thì: Tổ chức là sự kết hợp các
yếu tố sản xuất.
Theo quá trình phát triển thì: Tổ chức là sự liên kết tất cả các cá nhân,
quá trình hoạt động trong hệ thống để thực hiện các mục đích đề ra.
Theo mối quan hệ: Tổ chức bao gồm sự xác định cơ cấu và liên kết các
hoạt động khác nhau của tổ chức.
- Tổ chức bộ máy quản lý doanh nghiệp.
Tô chức bộ máy quản lý doanh nghiệp là dựa trên những chức năng,
nhiệm vụ đã xác định của bộ máy quản lý để sắp xếp về lực lượng, bố trí về
cơ cấu, xây dựng mô hình và làm cho toàn bộ hệ thống quản lý của doanh
nghiệp hoạt động như một chỉnh thể có hiệu lực nhất.
- Cơ cấu tổ chức:
Cơ cấu tổ chức là sự phân chia tổng thể của một tổ chức thành những
bộ phận nhỏ theo những tiêu thức chất lượng khác nhau, những bộ phận đó
thực hiện những chức năng riêng biệt nhưng có quan hệ chặt chẽ với nhau
nhằm thực hiện mục tiêu chung của tổ chức.
- Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý:
Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý là những bộ phận có trách nhiệm khác
nhau, nhưng quan hệ và phụ thuộc lẫn nhau được bố trí theo từng khâu, từng
cấp quản lý để tạo thành một chỉnh thể nhằm thực hiện mục tiêu và chức năng
quản lý xác định.
1.2. Yêu cầu đối với tổ chức bộ máy quản lý:
Quá trình xây dựng và hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy cần phải đảm
bảo thực hiện những yêu cầu sau:
- Tính tối ưu: Phải đảm bảo giữa các khâu và các cấp quản lý đều được
thiết lập các mối quan hệ hợp lý, mang tính năng động cao, luôn đi sát và
phục vụ cho mục đích đề ra của doanh nghiệp.


7
- Tính linh hoạt: Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý phải đảm bảo khả năng
thích ứng linh hoạt với bất kỳ tình huống nào xảy ra trong hệ thống cũng như
ngoài hệ thống.
- Tính tin cậy: Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý phải đảm bảo tính chính
xác của thông tin được xử lý trong hệ thống, nhờ đó đảm bảo được sự phối
hợp nhịp nhàng giữa các hoạt động và nhiệm vụ của tất cả các hoạt động
trong doanh nghiệp.
- Tính kinh tế: Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý phải được tổ chức sao
cho chi phí bỏ ra trong quá trình xây dựng và sử dụng là thấp nhất nhưng phải
đạt hiệu quả cao nhất.
- Tính bí mật: Việc tổ chức bộ máy quản lý phải đảm bảo kiểm soát
được hệ thống thông tin, thông tin không được rò rỉ ra ngoài dưới bất kỳ hình
thức nào. Điều đó sẽ quyết định sự tồn tại và phát triển của mỗi doanh nghiệp.
1.3. Nội dung của bộ máy quản lý doanh nghiệp.
Tổ chức bộ máy quản lý doanh nghiệp có rất nhiều nội dung, sau đây là
các nội dung chủ yếu:
- Xác định mục tiêu, chức năng, nhiệm vụ mà bộ máy quản lý cần
hướng tới va đạt được. Mục tiêu của bộ máy quan lý phải thống nhất với mục
tiêu sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp,
- Xác định cơ cấu tổ chức quản lý theo khâu và cấp quản lý, phụ thuộc
vào quy mô của bộ máy quản lý, hệ thống các chức năng nhiệm vụ đã xác
định và việc phân công hợp tác lao động quản lý. Trong cơ cấu quản lý có hai
nội dung thống nhất nhau, đó là khâu quản lý và cấp quản lý.
- Xác định mô hình quản lý: Mô hình quản lý là sự định hình các quan
hệ của một cơ cấu quản lý trong đó xác định các cấp, các khâu, mối liên hệ
thống nhất giữa chúng trong một hệ thống quản lý, về truyền thống có mô
hình quản lý theo kiểu trực tuyến, theo kiểu chức năng, theo kiểu tham mưu
và các kiểu phối hợp giữa chúng.
8
- Xây dựng lực lượng thực hiện các chức năng quản lý căn cứ vào quy
mô sản xuất kinh doanh, từ đó xác định quy mô của bộ máy quản lý và trình
độ của lực lượng lao động và phương thức sắp xếp họ trong guồng máy quản
lý, vào mô hình tổ chức được áp dụng, vào loại công nghệ quản lý được áp
dụng, vào tổ chức và thông tin ra quyết định quản lý.
2. Các mô hình và nguyên tắc tổ chức bộ máy quản lý.
2.1. Các mô hình cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý:
a. Mô hình cơ cấu theo trực tuyến.
Đây là kiểu cơ cấu tổ chức đơn giản nhất, trong đó có cấp trên và cấp
dưới. Cơ cấu này tạo điều kiện thuận lợi cho việc thực hiện chế độ thủ
trưởng, người lãnh đạo phải chịu hoàn toàn trách nhiệm về kết quả công việc
của người dưới quyền.
Sơ đồ1: Cơ cấu tổ chức theo kiểu trực tuyến

Người lãnh đạo




Người LĐ tuyến 1 Người LĐ tuyến 2



Các đối tượng Qlý Các đối tượng Qlý


Đặc điểm cơ bản của cơ cấu này là người lãnh đạo thực hiện tất cả các
chức năng quản lý, hoàn toàn chịu trách nhiệm về hệ thống mình phụ trách.
Còn người thừa hành mệnh lệnh chỉ nhận lệnh một người phụ trách và chỉ thi
hành lệnh của người đó mà thôi.
- Ưu điểm: bộ máy gọn nhẹ, tạo điều kiện thuận lợi cho việc thực hiện
chế độ một thủ trưởng.



9
- Nhược điểm: Cơ cấu này đòi hỏi người lãnh đạo phải có kiến thức
toàn diện, tổng hợp, đồng thời cơ cấu này làm hạn chế việc sử dụng các
chuyên gia có trình độ cao theo chuyên môn. Kiểu cơ cấu này chỉ áp dụng cho
các tổ chức có quy mô nhỏ và việc quản lý không quá phức tạp.
b. Mô hình cơ cấu theo chức năng.
Theo kiểu cơ cấu này, nhiệm vụ quản lý được phân chia cho các bộ
phận riêng biệt theo các chức năng quản lý, mỗi bộ phận đảm nhiệm một chức
năng nhất định.
Sơ đồ 2: Cơ cấu tổ chức theo kiểu chức năng.
Người lãnh đạo




Người LĐ cnăng A Người LĐ cnăng B Người LĐ cnăngC




Đối tượng quản lý1 Đối tượng quản ly2 Đối tượng quản lý3


Kiểu cơ cấu này sẽ hình thành nên người lãnh đạo được chuyên môn
hoá, chỉ đảm nhận thực hiện một số chức năng nhất định. Mối liên hệ giữa các
thành viên trong tổ chức rất phức tạp và chịu sự lãnh đạo của nhiều thủ
trưởng. Như vậy khác với cơ cấu tổ chức trực tuyến ở chỗ: người lãnh đạo
chia bớt công việc cho người cấp dưới.
Ưu điểm: Thu hút được các chuyên gia vào công tác lãnh đạo, sử dụng
tốt cán bộ hơn,phát huy tác dụng của người chuyên môn, giảm bớt gánh nặng
cho người lãnh đạo.
Nhược điểm: Đối tượng quản lý phải chịu sự lãnh đạo của nhiều thủ
trưởng khác nhau, kiểu cơ cấu này làm suy yếu chế độ thủ trưởng. Mô hình

10
này phù hợp với tổ chức, doanh nghiệp có quy mô lớn, việc tổ chức phức tạp
theo chức năng.
c. Mô hình cơ cấu tổ chức theo trực tuyến - chức năng.
Cơ cấu này là sự kết hợp của hai cơ cấu trên, theo đó mối liên hệ giữa
cấp dưới và lãnh đạo là một đường thẳng, còn những bộ phận chức năng chỉ
làm nhiệm vụ chuẩn bị những lời chỉ dẫn, những lời khuyên và kiểm tra sự
hoạt động của các cán bộ trực tuyến. Cơ cấu này đòi hỏi người lãnh đạo tổ
chức phải thường xuyên giải quyết mối quan hệ giữa bộ phận trực tuyến với
bộ phận chức năng.
Sơ đồ 3: Sơ đồ cơ cấu theo kiểu trực tuyến - chức năng.

Lãnh đạo cấp1




Người lđ cnăng A Người lđ cnăng B Người lđ cnăngC



Lãnh đạo cấp2




Người lđ cnăngA Người lđ cnăngB Người lđ cnăngC



Đối tượng qlý 1 Đối tượng qlý 2 Đối tượng qlý 3


Ưu điểm: Lợi dụng được ưu điểm của hai bộ mô hình trực tuyến và
chức năng. Nó phát huy được năng lực, chuyên môn của các bộ phận chức
năng, đồng thời đảm bảo được quyền chỉ huy trực tiếp của lãnh đạo cấp cao
của tổ chức.



11
Nhựơc điểm: Cơ cấu phức tạp, nhiều vốn, cơ cấu này đòi hỏi người
lãnh đạo tổ chức phải thường xuyên giải quyết các mối quan hệ giữa các bộ
phận trực tuyến với bộ phận chức năng.


d. Mô hình cơ cấu trực tuyến - tham mưu.
Người lãnh đạo ra lệnh và chịu hoàn toàn trách nhiệm đối với người
thừa hành trực tiếp của mình, khi gặp các vấn đề phức tạp người lãnh đạo phải
tham khảo ý kiến chuyên gia ở bộ phận tham mưu giúp việc. Kiểu cơ cấu này
cho phép người lãnh đạo tận dụng được những tài năng, chuyên môn của các
chuyên gia, giảm bớt sự phức tạp của cơ cấu tổ chức, nhưng nó đòi hỏi người
lãnh đạo phải tìm kiếm được các chuyên gia giỏi trong các lĩnh vực.
Sơ đồ 4: Sơ đồ cơ cấu theo kiểu trực tuyến - tham mưu.
Người lãnh đạo




Tham mưu1 Tham mưu2 Tham mưu3



Người lãnh đạo tuyến1 Người lãnh đạo tuyến2




Tham mưu1 Tham mưu2 Tham mưu1 Tham mưu2



Các đối tượng qlý Các đối tượng qlý


2.2. Các nguyên tắc tổ chức bộ máy quản lý:
- Nguyên tắc tổ chức bộ máy quản lý gắn liền với phương hướng, mục
đích hệ thống phương hướng, mục đích của hệ thống sẽ chi phối cơ cấu hệ
thống. Nếu một hệ thống có quy mô và mục tiêu phương hướng cỡ lớn ( khu

12
vực, cả nước) thì cơ cấu tổ chức của nó cũng phải có quy mô và phương
hướng tương đương. Còn nếu có quy mô vừa phải, đội ngũ và trình độ tham
gia hệ thống phải ở mức tương đương. Một hệ thống có mục đích hoạt động
văn hoá thì tổ chức bộ máy quản lý sẽ có những đặc thù khác biệt với hệ
thống có mục đích kinh doanh.
- Nguyên tắc chuyên môn hoá và cân đối.
Nguyên tắc này đòi hỏi tổ chức bộ máy quản lý phải đảm bảo phân
công, phân cấp nhiều phân hệ trong hệ thống theo yêu cầu các nhóm chuyên
môn ngành với đội ngũ nhân lực được đào tạo tương ứng và có đủ quyền hạn
để thực hiện được nguyên tắc này.
- Nguyên tắc linh hoạt và thích ứng với môi trường.
Nguyên tắc này đảm bảo việc cải tiến bộ máy quản lý phải đảm bảo cho
mỗi phân hệ, mỗi bộ phận một mức độ tự do sáng tạo tương ứng để các cấp
quản lý thấp hơn phát triển được tài năng để chuẩn bị thay thế các cán bộ
quản lý cấp trên khi cần thiết.
- Nguyên tắc hiệu lực và hiệu quả.
Nguyên tắc này đòi hỏi tổ chức bộ máy quản lý phải mang lại hiệu quả
cao nhất đối với chi phí bỏ ra và đảm bảo hiệu lực hoạt động của các phân hệ
về tác động điều khiển của các lãnh đạo.
3. Các nhân tố ảnh hưởng tới tổ chức bộ máy quản lý:
Phân tích các nhân tố ảnh hưởng tới tổ chức bộ máy quản lý nhằm đưa
ra một mô hình phù hợp với quy mô doanh nghiệp và tình hình sản xuất kinh
doanh của doanh nghiệp nhằm đạt được hiệu quả cao nhất trong công tác tổ
chức quản lý và từ đó thúc đẩy doanh nghiệp có mô hình quản lý nhằm tăng
sức cạnh tranh trên thị trường.
- Nhiệm vụ sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
Trong bất kỳ tổ chức kinh tế nào thì nhiệm vụ sản xuất kinh doanh và
cơ cấu tổ chức là hai mặt không thể tách rời nhau. Khi sự thay đổi nhiệm vụ
13
sản xuất kinh doanh của công ty thì cơ cấu tổ chức cũng thay đổi theo, vì nếu
không thay đổi theo thì bộ máy quản lý cũ sẽ làm cản trở việc phấn đấu đạt
được mục tiêu mới đề ra của tổ chức doanh nghiệp. Tuy nhiên không phải bao
giờ sự thay đổi về nhiệm vụ sản xuất kinh doanh cũng đòi hỏi sự thay đổi về
nhiệm vụ sản xuất kinh doanh cũng đòi hỏi sự thay đổi bắt buộc của bộ máy
quản lý, song các kết quả nghiên cứu đều ủng hộ ý kiến bộ máy quản lý cần
được thay đổi kèm theo nhiệm vụ sản xuất kinh doanh.
- Quy mô và mức độ phức tạp của doanh nghiệp.
Doanh nghiệp có quy mô càng lớn, càng phức tạp thì hoạt động của của
doanh nghiệp cũng phức tạp theo. Do đó các nhà quản lý cần phải đưa ra một
mô hình cơ cấu quản lý hợp lý sao cho đảm bảo quản lý được toàn bộ hoạt
động của doanh nghiệp đồng thời phải làm sao để bộ máy quản lý không cồng
kềnh và phức tạp về mặt cơ cấu. Còn đối với các doanh nghiệp vừa và nhỏ thì
bộ máy quản lý phải chuyên, tinh, gọn nhẹ để dễ tay đổi phù hợp với tình hình
sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
- Địa bàn hoạt động:
Việc mở rộng hoặc phân tán địa bàn hoạt động của doanh nghiệp đều
có sự thay đổi về sự sắp xếp lao động nói chung và lao động quản lý nói riêng
do đó dẫn đến sự thay đổi cơ cấu tổ chức quản lý. Do vậy sự thay đổi địa bàn
hoạt động của doanh nghiệp cũng ảnh hưởng tới cơ cấu tổ chức quản lý của
doanh nghiệp.
- Công nghệ:
Việc sử dụng công nghệ của doanh nghiệp cũng ảnh hưởng tới tổ chức
bộ máy quản lý. Nếu các doanh nghiệp trú trọng đến công nghệ thì thường có
định mức quản lý tốt, bộ máy quản lý phải được tổ chức sao cho tăng cường
khả năng của doanh nghiệp và cần thích ứng kịp thời với sự thay đổi công
nghệ nhanh chóng. Một hệ thống cơ cấu tổ chức phải phù hợp với hệ thống


14
công nghệ và phải đảm bảo sự phối hợp chặt chẽ trong việc ra quyết định liên
quan đến công nghệ của doanh nghiệp.
- Môi trường kinh doanh.
Tổ chức bộ máy quản lý hợp lý là điều kiện đủ cho doanh nghiệp thành
công trên thương trường. Do vậy mức độ phức tạp của môi trường kinh doanh
có ảnh hưởng đến tổ chức bộ máy quản lý. Nếu môi trường luôn biến động và
biến động nhanh chóng thì có được thành công đòi hỏi các doanh nghiệp phải
tổ chức bộ máy quản lý có mối quan hệ hữu cơ. Việc đề ra các quyết định có
tính chất phân tán với các thể lệ mềm mỏng, linh hoạt, các phòng ban có sự
liên hệ chặt chẽ với nhau.
- Cơ sở kỹ thuật của hoạt động quản lý và trình độ của các cán bộ quản lý.
Nhân tố này có ảnh hưởng mạnh đến tổ chức bộ máy quản lý. Khi cơ sở
kỹ thuật cho hoạt động quản lý đầy đủ, hiện đại, trình độ của cán bộ quản lý
cao có thể đảm nhiệm nhiều công việc sẽ góp phần làm giảm lượng cán bộ
quản lý trong bộ máy quản lý, nên bộ máy quản lý sẽ gọn nhẹ hơn nhưng vẫn
đảm bảo được tính hiệu quả trong quản lý.
- Thái độ của đội ngũ cán bộ công nhân viên.
Đối với những người đã qua đào tạo, có trình độ tay nghề cao, có ý
thức làm việc thì họ sẽ hoàn thành công việc nhanh chóng hơn, khối lượng
công việc lớn hơn do đó sẽ làm giảm số lao động quản lý dẫn đến việc tổ chức
bộ máy quản lý dễ dàng và hiệu quả hơn. Ngược lại, với những lao động
không có ý thức làm việc, không tự giác sẽ dẫn đến số lượng lao động quản lý
gia tăng, làm cho lãnh đạo trong tổ chức đông lên, việc tổ chức bộ máy quản
lý khó khăn hơn.
4. Các phương pháp hình thành cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý:
Để hình thành cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý trước hết bắt nguồn từ
việc xác định mục tiêu và phương hướng phát triển của hệ thống, trên cơ sở
đó tiến hành tập hợp các yếu tố của cơ cấu tổ chức và xác lập mối quan hệ
15
qua lại giữa các yếu tố đó. Việc hình thành cơ cấu tổ chức cũng có thể bắt đầu
từ việc mô tả chi tiết hoạt động của các đối tượng quản lý và xác lập tất cả các
mối quan hệ thông tin rồi sau đó mới hình thành cơ cấu tổ chức bộ máy quản
lý.
Để có một cơ cấu tổ chức hợp lý người ta thường dựa vào hai phương
pháp chủ yếu sau:
a. Phương pháp kinh nghiệm.
Theo phương pháp này cơ cấu tổ chức được hình thành dựa vào việc kế
thừa những kinh nghiệm thành công và gạt bỏ những yếu tố bất hợp lý của cơ
cấu tổ chức có sẵn. Những cơ cấu tổ chức có trước này có những yếu tố tương
tự với cơ cấu tổ chức sắp hình thành và để hình thành cơ cấu tổ chức mới thì
có thể dựa vào một cơ cấu tổ chức mẫu nhưng có tính đến các điều kiện cụ thể
của đơn vị mới như so sánh về nhiệm vụ, chức năng, đối tượng quản lý, cơ sở
vật chất kỹ thuật .... để xác định cơ cấu tổ chức thích hợp. Do vậy đôi khi
phương pháp này còn được gọi là phương pháp tương tự.
Ưu điểm của phương pháp này là quá trình hình thành cơ cấu nhanh,
chi tiết để thiết kế nhỏ, kế thừa có phân tích những kinh nghiệm quý báu của
quá khứ.
Nhược điểm: dễ dẫn đến sao chép máy móc, thiếu phân tích những điều
kiện cụ thể.
b. Phương pháp phân tích.
Theo phương pháp này, việc hoàn thiện cơ cấu tổ chức quản lý hiện tại
được bắt đầu bằng cách nghiên cứu kỹ lưỡng cơ cấu tổ chức hiện tại, tiến
hành đánh giá những hoạt động của nó theo những tiêu thức nhất định, phân
tích các chức năng, các quan hệ phụ thuộc của từng bộ phận để đánh giá
những mặt hợp lý của cơ cấu hiện hành và trên cơ sở đó dự kiến cơ cấu mới
sau đó bổ sung, thay thế, thay đổi cán bộ, xây dựng điều lệ, nội quy, quy chế


16
hoạt động cho từng bộ phận cũng như đối với cán bộ lãnh đạo, chuyên viên,
các nhân viên thừa hành chủ chốt.
Ưu điểm: Phương pháp này phân tích được những điều kiện thực tế của
cơ quan, đánh giá được các mặt hợp lý và chưa hợp lý để hoàn thiện cơ cấu
mới hiệu quả hơn.
Nhược điểm: Phương pháp này tốn nhiều thời gian và chi phí lớn để
thiết kế cơ cấu tổ chức mới.
Tuy nhiên trong hoạt động quản lý để hình thành và tổ chức được một
bộ máy quản lý tốt người ta không chỉ sử dụng thuần nhất một trong hai
phương pháp trên. Mà tuỳ theo tình hình của công ty có thể hình thành cơ cấu
quản lý theo phương pháp hỗn hợp, nghĩa là kết hợp cả hai phương pháp trên
để lợi dụng ưu điểm của chúng.
III. VAI TRÒ VÀ SỰ CẦN THIẾT PHẢI HOÀN THIỆN BỘ MÁY QUẢN
LÝ.
1. Vai trò của tổ chức bộ máy quản lý.
Một tổ chức muốn tồn tại và phát triển thì mỗi con người không thể
hành động riêng lẻ mà cần phối hợp những lỗ lực cá nhân để hướng tới những
mục tiêu chung. Quá trình tạo ra của cải vật chất và tinh thần cũng như đảm
bảo cuộc sống an toàn cho xã hội ngày càng được thực hiện trên quy mô lớn
với tính phức tạp ngày càng cao đòi hỏi phải có sự phân công hợp tác của
những con người trong tổ chức.
Trong sản xuất kinh doanh cũng vậy, mỗi doanh nghiệp đều thực hiện
những mục tiêu nhất định, mà để thực hiện được các mục tiêu đó đòi hỏi phải
có lực lượng điều hành toàn bộ quá trình sản xuất. Đó chính là lực lượng lao
động quản lý trong doanh nghiệp và hình thành lên bộ máy quản lý. Để đảm
bảo sự thống nhất trong điều hành sản xuất kinh doanh thì mỗi doanh nghiệp
ít nhất phải có một thủ trưởng trực tiếp chỉ đạo lực lượng quản lý để thực hiện
các nhiệm vụ: bố trí, sắp xếp nhân viên quản cho phù hợp với từng nhiệm vụ
17
cụ thể nhằm đảm bảo sự phối hợp nhịp nhàng giữa các thành viên trong tổ
chức, nhằm khai thác khả năng chuyên môn sáng tạo của mỗi thành viên
trong việc thực hiện các mục tiêu để thực hiện các mục tiêu đề ra như tăng
năng suất lao động, hạ giá thành....
Như vậy, Trong mỗi doanh nghiệp nếu không có cơ cấu tổ chức bộ máy
quản lý thì không có một lực lượng nào có thể tiến hành nhiệm vụ quản lý, và
không có quá trình sản xuất nào được thực hiện nếu không có cơ cấu tổ chức
bộ máy quản lý.
Từ những lập luận trên cho ta thấy rõ vai trò quan trọng của cơ cấu tổ
chức bộ máy, nó quyết định toàn bộ quá trình hoạt động của tổ chức. Cơ cấu
tổ chức gọn nhẹ, linh hoạt, phù hợp với yêu cầu của tổ chức sẽ giúp cho việc
thực hiện các nhiệm vụ một cách nhanh chóng và đạt hiệu quả cao. Ngược lại
nếu một tổ chức không phù hợp với đều kiện mới, nhiều bộ máy chồng chéo
nhau sẽ dẫn đến sự trì trệ, mâu thuẫn và kém hiệu quả. Chính vì thế cần phải
đánh giá mức độ hợp lý của một tổ chức, một cơ cấu tổ chức được coi là hợp
lý không chỉ đủ các bộ phận cần thiết để thực hiện các chức năng của tổ chức
mà phải có một tập thể mạnh với những con người đủ phẩm chất, năng lực để
thực hiện các chức năng nhiệm vụ được giao.
Mặt khác, sự tồn tại của bộ máy quản lý còn thể hiện sự tồn tại của
chính doanh nghiệp đó. Nó như chất keo dính để liên kết các yếu tố sản xuất
lại với nhau theo sự thống nhất, có phương hướng rõ ràng; đồng thời làm cho
hoạt động của doanh nghiệp ổn định, thu hút được mọi người tham gia và có
trách nhiệm với công việc hơn.
Trong doanh nghiệp có rất nhiều chức năng quản lý đảm bảo cho quá
trình quản lý được thực hiện trọn vẹn và không bỏ sót. Để đảm nhiệm hết các
chức năng quản lý đó cần có sự phân công lao động quản lý, thực hiện chuyên
môn hoá. Bộ máy quản lý doanh nghiệp tập hợp những người có trình độ cao
trong doanh nghiệp. Việc sử dụng hợp lý các kế hoạch lao động của các cán
18
bộ và nhân viên quản lý, sự phân chia công việc cho nhân viên quản lý phù
hợp và có trình độ thực sự sẽ góp phần hoàn thành nhiệm vụ sản xuất kinh
doanh của doanh nghiệp.
2. Sự cần thiết phải hoàn thiện bộ máy quản lý.
2.1. Tính tất yếu của việc hoàn thiện bộ máy quản lý.
Trong hoạt động kinh tế các doanh nghiệp, tổ chức phải có bộ máy
quản lý chuyên, tinh, gọn nhẹ và linh hoạt để thực hiện quá trình quản lý các
hoạt động sản xuất kinh doanh một cách có hiệu quả nhất.
Với bất kỳ một doanh nghiệp nào thì mục tiêu hoạt động lớn nhất là lợi
nhuận. Nhưng muốn đạt hiệu quả cao nhất trong kinh doanh thì đòi hỏi nhà
quản lý phải trau rồi cả về lý luận và thực tiễn. Vì vậy công việc của hệ thống
phải thường xuyên điều tra, phân tích, tính toán, cân nhắc, lựa chọn và soạn
thảo phương án kinh doanh tối ưu sao cho với chi phí thấp nhất mà mang lại
hiệu quả cao nhất.
Công tác quản lý là một trong những nhân tố quyết định sự phát triển
của hệ thống. Mà để thực hiện được công tác quản lý tốt thì phải xuất phát từ
một bộ máy quản lý ổn định và thích hợp. Do đó hoàn thiện bộ máy quản lý là
nhân tố quan trọng đảm bảo thực hiện có hiệu quả sản xuất kinh doanh, không
ngừng nâng cao năng suất lao động của doanh nghiệp.
2.2. Hoàn thịên bộ máy quản lý có liên quan chặt chẽ đến chiến lược kinh
doanh của tổ chức.
Hoàn thiện bộ máy theo hướng chuyên, tinh. gọn nhẹ và có hiệu lực:
Để đáp ứng được những yêu cầu của hoạt động sản xuất kinh doanh
trong cơ chế thị trường khắc nghiệt như hiện nay cũng như để phát huy được
hết vai trò, năng lực lãnh đạo và quản lý đối với mọi hoạt động sản xuất kinh
doanh của hệ thống thì việc hoàn thiện bộ máy theo hướng chuyên, tinh, gọn
nhẹ là một tất yếu.


19
Hoàn thịên tổ chức bộ máy theo hướng chuyên tinh nghĩa là thường
xuyên, chuyên sâu và có chọn lọc. Tính gọn nhẹ thể hiện sự vừa đủ chi tiết,
thành phần không rườm rà, không thừa, không thiếu và có tỉ trọng nhỏ, có
hiệu lực thể hiện khả năng đi đến kết quả, được mọi người thực hiện một cách
nghiêm chỉnh.
Bộ máy quản lý là lực lượng duy nhất có thể tiến hành nhiệm vụ quản
lý. Nó chỉ phát huy được sức mạnh khi nó phù hợp với yêu cầu của thực tiễn,
còn không thì nó lại trở thành lực lượng làm kìm hãm sự phát triển của tổ
chức. Hoàn thiện bộ máy quản lý, làm cho bộ máy quản lý có hiệu lực hơn,
hoàn thiện nhiệm vụ quản lý phù hợp với quy mô sản xuất kinh doanh, thích
ứng với mọi đặc điểm kinh tế, kỹ thuật của doanh nghiệp.
Ngày nay trong nền kinh tế thị trường, một doanh nghiệp muốn tồn tại
và phát triển thì cần có một bộ máy hiệu quả trong hoạt động. Mặt khác hoàn
thiện bộ máy quản lý sẽ làm cho bộ máy quản lý tinh giảm, gọn nhẹ mà tính
hiệu lực vẫn cao.
2.3. Đối với Công ty liên doanh cơ khí xây dựng Hà Nội.
Như bất cứ một doanh nghiệp nào, mục tiêu hoạt động lớn nhất của
Công ty cũng là lợi nhuận. Do vậy hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lí ở
Công ty là rất cần thiết, nhất là trong nền kinh tế thị trường cạnh tranh gay gắt
như hiện nay.
Mặt khác sản phẩm của Công ty đòi hỏi phải có tính cạnh tranh cao
trên thị trường cả về chất lượng, mẫu mã sản phẩm và tiến độ giao hàng. Và
để đạt được điều đó thì cơ cấu tổ chức bộ máy quản lí có vai trò rất quan
trọng. Nó là điều kiện đủ quyết định sự thành công của Công ty trên thương
trường.
Cán bộ quản lí của Công ty có trình độ và năng lực rất cao, mà công tác
quản lí là một trong những nhân tố quyết định sự phát triển của hệ thống. Do
vậy để tận dụng tốt nguồn lực sẵn có và để họ làm tốt công việc của mình thì
20
đòi hỏi phải có một bộ máy quản lí ổn định và thích hợp. Do vậy hoàn thiện
bộ máy quản lí ở Công ty là nhân tố quan trong thực hiện có hiệu quả sản xuất
kinh doanh và không ngừng nâng cao năng suất lao động của Công ty.
Mặt khác đối với một Công ty mới đi vào hoạt động thì việc hình thành
và hoàn thiện bộ máy quản lí là việc làm rất cần thiết và bước đầu quyết định
sự hình thành và phát triển cả Công ty trên thương trường.




21
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG TỔ CHỨC BỘ MÁY QUẢN LÝ CỦA
CÔNG TY LIÊN DOANH CƠ KHÍ XÂY DỰNG HÀ NỘI.
I. NHỮNG ĐẶC ĐIỂM CƠ BẢN CỦA CÔNG TY ẢNH HƯỞNG TỚI
CÔNG TÁC TỔ CHỨC BỘ MÁY QUẢN LÝ
1. Quá trình hình thành và phát triển công ty
Nhằm đáp ứng nhu cầu và nâng cao sức cạnh tranh của sản phẩm ( cầu
trục và các thiết bị nâng hạ) trên thị trường trong nước và quốc tế. Tập đoàn
WGI (đối tác Australia) đã liên doanh với Công ty cơ khí xây dựng số 5 (đối
tác Việt Nam) để hình thành lên Công ty liên doanh cơ khí xây dựng Hà Nội
(CEC Hanoi Ltd). CEC Hanoi Ltd được thành lập vào năm 1996 theo giấy
phép đầu tư số 1368/GP cấp ngày 13 tháng 5 năm 1996 và bắt đầu đi vào hoạt
động tại Việt Nam từ năm 1997 với các sản phẩm kết cấu thép chất lượng cao.
Với mục đích trở thành Công ty hàng đầu về chất lượng trong lĩnh vực kết cấu
thép và thiết bị nâng hạ, và nhận được sự hỗ trợ về kỹ thuật của các hãng thiết
bị hàng đầu thế giới, cùng với chương trình đào tạo - nghiên cứu - phát triển
liên tục của đội ngũ cán bộ công nhân năng động, sáng tạo, từng bước CEC
Hanoi Ltd đã trở thành Công ty có nhãn hiệu hàng đầu trong lĩnh vực kết cấu
và thiết bị nâng hạ.
Công ty cung cấp các sản phẩm và dịch vụ khác nhau từ thiết kế chi tiết
đến gia công kết cấu thép thông dụng và kết cấu thép đặc biệt, làm sạch bề
mặt và sơn phủ theo quy trình quốc tế hoặc mạ nhúng kẽm, đóng gói và vận
chuyển. Quản lý chất lượng của công ty hoạt động trên cơ sở tiêu chuẩn ISO
9002.
Để nâng cao khả năng cạnh tranh trên thị trường Việt Nam bằng sản
phẩm có chất lượng tốt nhất và giá cả cạnh tranh nhất, Công ty đã kết hợp sức
mạnh của công nhân lành nghề, cán bộ công nhân kỹ thuật trong nước với
kinh nghiệm và tính chuyên nghiệp của chuyên gia Australia để tạo ra sản
phẩm có chất lượng tốt nhất với giá cả cạnh tranh nhất.
Các đối tác trong liên doanh: Tập đoàn WGI (đối tác Australia) với
lượng vốn góp chiếm 60% và Công ty cơ khí xây dựng số 5 ( đối tác Việt
22
Nam) với lượng vốn góp chiếm 40%. Chính sự liên kết quốc tế này đã đem lại
nguồn nhân lực, ý tưởng, kiến thức, thông tin cũng như sự hỗ trợ kỹ thuật để
không ngừng nâng cao chất lượng sản phẩm và dịch vụ cho khách hàng trong
và ngoài nước.
Cùng với những thiết bị hiện đại phục vụ cho chế tạo kết cấu, Công ty
đã từng bước áp dụng công nghệ mới nhất trong ngành thiết bị nâng hạ vào
các sản phẩm của mình, đồng thời tối ưu các sản phẩm hiện có nhằm đáp ứng
tối đa các yêu cầu của khách hàng. Công ty hiện đang cung cấp các giải pháp
về kết cấu và thiết bị nâng hạ cho các ngành:
- Công nghiệp thép: Hệ thống cầu trục, cổng trục và các thiết bị nâng
đặc biệt, kết cấu cho các nhà máy cán phôi và thành phẩm cho xây dựng, các
nhà máy mạ thép.
- Công nghiệp đóng tầu: Hệ thống cầu trục, cổng trục và thiết bị nâng
hạ cho các nhà máy đóng tầu.
- Công nghiệp xây dựng: Các hệ thống đúc bê tông ly tâm và đúc rung,
kết cấu cho trạm trộn bê tông, nhà thép công nghiệp, hệ thống thiết bị nâng
hạ.
- Khai khoáng và vận tải: Các hệ thống băng tải, gầu xúc, hệ thống
nâng và phân loại bằng tính từ.
Công ty mới đi vào hoạt động từ năm 1997 nên tình hình sản xuất còn
sơ khai, quy mô hạn hẹp, cơ cấu tổ chức bộ máy còn nhiều hạn chế, chưa
hoàn thiện. Do tình hình sản xuất và thị trường tiêu thụ sản phẩm của công ty
nên trụ sở giao dịch của công ty chuyển lên Ngõ 4 Kim Đồng- Hà Nội, còn
nhà máy của công ty nằm ở Tây Mỗ - Từ Liêm- Hà Nội với nhà xưởng kết
cấu 2400 m2, nhà xưởng cơ khí 800 m2, nhà xưởng sơn và phụ trợ 500 m2.
Nhưng với mục đích không ngừng nâng cao về uy tín và mở rộng thị trường
tiêu thụ sản phẩm, Công ty đã từng bước hình thành các phòng ban, các bộ


23
phận sản xuất, các bộ phận lãnh đạo và đang hướng tới hoàn thiện bộ máy
quản lý của công ty.
Hiện nay các sản phẩm chính của công ty là:
- Thiết bị nâng hạ gồm: Cầu trục dầm đơn, cầu trục dầm đôi, cổng trục,
cẩu quay, thiết bị đặc biệt, cẩu tự hành, cẩu tháp, thiết bị nâng đặc biệt.
- Kết cấu thép gồm: Nhà tiền chế với khẩu độ lớn nhất là 70 m, dùng
làm kho, xưởng sản xuất, xưởng sửa chữa, hangar... với đầy đủ hệ thống
thông gió, cầu trục, hệ thống treo cáp, cửa cuốn tự động....; Kết cấu thép gồm
kết cấu thép từ hạng nhẹ đến hạng nặng theo yêu cầu của khách hàng, áp dụng
các tiêu chuẩn quốc tế về làm sạch (sơn phủ bề mặt, mạ kẽm nóng, sơn tĩnh
điện...) các kết cấu đặc biệt dùng cho nhà máy điện, các nhà máy thép, các
nhà máy xi măng, Các hệ thống dây truyền sản xuất ống bê tông li tâm, hệ
thống đường ống cho các nhà máy xử lý nước, các trạm bơm, các hệ thống
băng tải và phễu, các hệ thống bình, bồn chứa thép thường và thép không gỉ .
2. Đặc điểm về kỹ thuật và nguồn lực:
2.1 Năng lực về thiết kế và sản xuất.
a. Năng lực về thiết kế.
Công ty được cấp giấy phép thiết kế và chế tạo thiết bị nâng số
22/TTATLĐ - TBV. Những bản vẽ và thiết kế được các kỹ sư lành nghề thiết
kế và tối ưu hoá trên máy tính toàn bộ các sản phẩm kết cấu và thiết bị nâng
hạ bao gồm cả hệ thống điều khiển và động lực theo yêu cầu cả khách hàng.
Với đôi ngũ kỹ sư trẻ, năng động và có tính nhạy bén trong công việc cộng
với sự hỗ trợ của các giảng viên trong các trường đại học khối kỹ thuật nên
các bản vẽ thiết kế của đội ngũ kỹ thuật đã đáp ứng được những nhu cầu khắt
khe của khách hàng trong nước và quốc tế. Phần mềm được sử dụng cho công
việc thiết kế là: SAP, AUTOCAP, PROLOG và các phần mềm tính toán kết
cấu chuyên dụng.
b. Năng lực về sản xuất.
24
Với nhà xưởng kết cấu 2400 m2, nhà xưởng cơ khí 800 m2, nhà xưởng
sơn và phụ trợ 500 m2, hàng tháng công ty đã sản xuất dược từ 60T đến 120T
kết cấu. Để tạo ra sản phẩm với chất lượng tốt nhất, giá cả cạnh tranh nhất và
mẫu mã phù hợp với yêu cầu của thị trường. Công ty đã trang bị một hệ thống
máy móc hiện đại được nhập từ các hãng hàng đầu thế giới.
Biểu 1: Thiết bị phục vụ sản xuất của công ty.
TT Thiết bị Nhãn hiệu/nước sx Slượng
I Thiết bị cắt 3
1 máy cắt plasma Platemate/ Japan 1
2 Máy cắt đột liên hợp Kingsland,England 1
3 Máy cưa Carolina, USA 1
4 Máy cắt nhiệt 4 đầu thép hình Iwatani,Japan
II Thiết bị hàn
1 Máy hàn MIG DC400 Lincoln, Australia 10
2 Máy hàn MIG DC400 Lincoln, Australia 2
3 Máy hàn tự động LT7 Lincoln L17,USA 4
4 Máy hàn bán tự động MIG Transmig 500,Autr 2
5 Máy hàn MIC WIRE400 Keppi 2
6 Các thiết bị hàn khác Vietnam, India 10
III Thiết bị làm sạch và sơn phủ
1 Máy phun sơn Graco, USA 2
2 Máy phun bi làm sạch Blastmaster 1
VI Thiết bị nâng hạ:
1 Xe nâng Forklift 5t Mitsubishi, Japan 1
2 Xe cẩu thuỷ lực 5t Internatonal, Aus 2
3 Cầu trục 5t Abus, Germany 1
4 Cầu trục 5t GH,Tây ban nha 1

25
V Thiết bị gia công khác Japan
1 Máy khoan cần Australia 1
2 Máy uốn ống Australia 1
3 Máy lốc đứng Russia& Poland 1
4 Máy tiện Russia 5
5 Máy khoan bàn Nitto, japan 2
6 Khoan từ AS 50&M320 Poland 6
7 Máy bào Poland 1
8 Máy phay Poland 1
9 Máy xọc Poland 1
10 Máy phay răng Poland 1


Ngoài ra sản phẩm của công ty còn sử dụng thiết bị của những hãng
hàng đầu thế giới như:
- Hãng KONERANES, công ty đã sử dụng các thiết bị như: Pa lăng cáp
điện, Pa lăng xích điện, Thiết bị nâng hạ đặc biệt.
- Hãng GH, Công ty đã sử dụng các thiết bị như: Pa lăng cáp điện, thiết
bị nâng hạ đặc biệt ( tải trọng lớn, điều kiện làm việc đặc biệt)
- Hãng IGA với hệ thống ray treo cáp, hệ thống cáp điện an toàn dạng
hộp.
- Hãng SGM với thiết bị mâm từ, nam châm điện.
- Hãng MEIDEN với thiết bị Pa lăng cápđiện tiêu chuẩn và đặc biệt
- Hãng KITO với thiết bị Pa lăng cáp điện, Pa lăng xích điện (loại tiêu
chuẩn và loại đặc biệt), Pa lăng xích điện tay.
Và một số hãng nổi tiếng khác với thiết bị như thiết bị kẹp, nâng cuộn thuỷ
lực, cẩu tháp, cẩu tự hành bánh xích, cẩu tự hành bánh hơi.
Quá trình sản xuất của Công ty được trang bị hệ thống máy móc hiện
đại như bảng trên và sản phẩm có sử dụng thiết bị của các hãng hàng đầu thế
26
giới, nên sản phẩm của Công ty đã từng bước đáp ứng các yêu cầu khắt khe
của khách hàng trong và ngoài nước. Với hệ thống máy móc hiện đại như trên
thì quá trình sản xuất của Công ty được thực hiện toàn bộ trên day truyền sản
xuất do vậy đòi hỏ phải có đội ngũ công nhân lành nghề và đội ngũ cán bộ có
trình độ và chuyên môn cao.
2.3. Về tình hình tài chính.
Qua bảng số liệu dưới đây ta có thể thấy được tình hình tài chính va
nguồn vốn của công ty qua một số năm qua.
Biểu 2: Tình hình tài chính của công ty.
Đơn vị tính: Tỷ VNĐ
Tài sản Năm 2000 Năm 2001 Năm 2002 Năm
2001
Tổng tài sản có 14.008 16.32 19.38 23.89
Tổng tài sản có lưu động 6.59 9.82 13.74 18.95
Tổng tài sản nợ 14.008 16.32 19.38 23.89
Tổng tài sản nợ lưu động 1.98 3.63 5.11 9.65
Tổng doanh thu 12.11 12.69 14.28 22.84
Vốn luân chuyển 81% 94% 94.61% 95.60%


So với nguồn vốn của công ty thì hàng năm tổng doanh thu của công ty
đạt được tương đối lớn. Tài sản của công ty chủ yếu tồn tại dưới dạng vốn
luân chuyển và lượng vốn này tăng hàng năm. Năm 2000 vốn luân chuyển
của công ty là 81% nhưng đến năm 2003 đã tăng lên 95.60% và công ty đang
phấn đấu để vốn luân chuyển của mình đạt 100%. Qua đây ta thấy tình hình
sản xuất của công ty rất năng động, không có vốn tồn đọng, từ đó dẫn tới
doanh thu hàng năm khá cao, quy mô sản xuất ngày càng được mở rộng, sản
phẩm của Công ty ngay càng chiếm được cảm tình của khách hàng trong và
ngoài nước.
27
2.4. Về nguồn nhân lực.
Hiện nay tổng số lao động của Công ty là 84 người với 25 lao động
gián tiếp ( nhân viên văn phòng) và 59 lao động trực tiếp dưới các xưởng của
nhà máy (nhân viên sản xuất). Để thấy rõ tình hình biến động về nguồn nhân
lực của Công ty qua các năm ta có bảng số liệu sau:
Biểu 3: Nguồn nhân lực của công ty.
Đơn vị tính: Người
Nhân viên Năm2000 Năm2001 Năm2002 Năm2003 Năm2004
1. Tổng số 62 68 75 78 84
2. NV văn phòng 15 17 20 22 25
3.Nhân viên SX 47 51 55 58 59
Qua bảng số liệu trên ta thấy nguồn lao động của công ty qua các năm
biến đổi không nhiều, mỗi năm chỉ tăng vài lao động và chủ yếu là tăng lực
lượnglao động sản xuất.
Nguồn lao động của công ty có trình độ và chuyên môn cao, với đội
ngũ lao động năng động, sáng tạo trong công việc.
Trình độ của lực lượng lao động gián tiếp tương đối cao, với 100% có
trình độ đại học và trên đại học gồm:
+ Một tiến sĩ máy xây dựng
+ Một tiến sĩ kết cấu
+ Một thạc sĩ điện và điều khiển
+ Ba kỹ sư xây dựng và máy xây dựng
+ Bốn kỹ sư cơ khí
+ Hai kỹ sư công nghệ hàn
+ Hai kỹ sư độnglực và tám cử nhân các ngành kinh tế tài chính, ngân
hàng.
Trình độ của đội ngũ lao động trực tiếp với:
+ 100% kỹ thuật viên và giám sát viên có trình độ từ trung cấp trở lên.
28
+ 45% công nhân bậc cao có tay nghề từ 4/7 trở lên
+ 35% đã được đào tạo tại nước ngoài hoặc đã tham gia các khoá đào
tạo tại Việt Nam do chuyên gia nước ngoài giảng dạy.
Với nguồn lực được đào tạo và phát triển liên tục CEC Hanoi luôn sẵn
sàng đáp ứng các yêu cầu của khách hàng trong nước và quốc tế với những
sản phẩm có chất lượng cao nhất, mẫu mã đẹp và giá thành cạnh tranh nhất.
3. Quy trình sản xuất và thị trường tiêu thụ sản phẩm của công ty.
3.1. Quy trình sản xuất của Công ty.
Do mới đi vào hoạt động nên quy trình sản xuất của Công ty còn sơ
khai, có thể mô ta quy trình sản xuất theo sơ đồ sau.




29
Nhận bản vẽ thiết kế




Triển khai bóc tách vật tư




Tiến hành sản xuất: Lấy dấu Gá lắp Hàn tiện
Hàn lạnh sơn phủ bề mặt Sản phẩm (bán sản phẩm)
Kết qủa cuối cùng của quy trình sản xuất nếu giao cho khách hàng thì
đó là sản phẩm hoàn chỉnh, còn là bán sản phẩm khi Công ty phải chịu trách
nhiệm thi công tại công trường theo yêu cầu của khách hàng.
3.2. Thị trường tiêu thụ sản phẩm.
Sản phẩm của công ty được tiêu thụ trên thị trường trong nước và quốc
tế. Công ty chỉ tiến hành sản xuất theo đơn đặt hàng đấu thầu, do vậy cả thị
trường trong nước và thị trường ngoài nước Công ty không hình thành lên các
đại lý bán hàng. Để khách hàng biết đến sản phẩm của mình , Công ty đã tiến
hành quảng cáo và giới thiệu sản phẩm và trao đổi với khách hàng bằng mạng
máy tính, hay trực tiếp gặp khách hàng trao đổi về tính chất của sản phẩm.
Mục tiêu của Công ty là mở rộng thị trường tiêu thụ trong nước bằng các tăng
cường giới thiệu sản phẩm, không ngừng nâng cao chất lượng và tính tối ưu
của sản phẩm với khách hàng trong nước.
4. Thuận lợi và khó khăn hiện tại của công ty.
* Thuận lợi.
Từ một đơn vị được hình thành do liên doanh giữa hai đối tác là
Australia và đối tác Việt Nam, CEC HaNoi Ltd đã không nâng cao chất lượng
sản phẩm và mở rộng quy mô hoạt động của mình để từng bước đưa sản
phẩm của công ty trở thành sản phẩm hàng đầu về chất lượng và đã tạo dựng
được uy tín với khách hàng trong và ngoài nước. Chính sự liên doanh này đã
30
tạo dựng công ăn việc làm cho những cán bộ và công nhân viên từ Công ty cơ
khí xây dựng số 5 chuyển sang. Trình độ quản lý của cán bộ và trình độ tay
nghề của công nhân ngày càng được nâng cao do nhận được sự hỗ trợ về kinh
nghiệm, chuyên môn từ các chuyên gia nước ngoài và quy trình công nghệ
mới. Tình hình sản xuất kinh doanh của Công ty ngày càng tiến triển tốt,
doanh thu tăng hàng năm. Cơ cấu tổ chức lao động được kiện toàn và từng
bước đi vào hoạt động đã có hiệu quả. Thể hiện ở chỗ, doanh thu tăng hàng
năm, tiến độ sản xuất đáp ứng được yêu cầu về chất lượng và tiến độ giao
hàng. Người lao động đủ việc làm thu nhập tương đối cao. Tập thể công ty là
một khối thống nhất từ trên xuống dưới; bầu không khí làm việc hoà đồng vui
vẻ, có tính năng động cao đã tạo ra thế và lực vững chắc làm tiền đề cho việc
thực hiện kế hoạch sản xuất năm 2004 và các năm tiếp theo.
* Khó khăn.
Công ty vẫn còn một số hạn chế là tốc độ tăng trưởng trong 5 năm qua
tăng không đều, thiếu bền vững, vốn tồn đọng nơi khách hàng khá lớn.
Nguyên nhân chính là do Công ty phụ thuộc quá nhiều vào vốn liên doanh
của đối tác Australia. Ngoài ra cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của công ty
chưa được hoàn chỉnh, cơ cấu tổ chức thường xuyên thay đổi (thay đổi hàng
tháng) theo tình hình sản xuất của công ty; chưa xây dựng được nội quy lao
động toàn công ty, lao động quản lý còn kiêm quá nhiều nhiệm vụ và chức
năng nên hiệu quả quản lý chưa cao. Công tác quản lý kinh tế và tài chính vẫn
còn một số tồn tại như: một số đơn vị trực thuộc khối lượng giá trị dở dang,
công nợ tồn đọng lớn dẫn đến hiệu quả sản xuất kinh doanh còn hạn chế.
Qua hơn bốn tháng triển khai thực hiện việc sắp xếp đổi mới doanh
nghiệp của công ty đã đạt được một số kết quả ban đầu như: chức năng nhiệm
vụ của các phòng ban trong công ty được kiện toàn, tăng cường được mối
quan hệ, lề lối làm việc của các đơn vị phòng ban được chặt chẽ hơn. Trong
thời gian tới, Công ty tiếp tục thực hiện việc sắp xếp đổi mới công ty, thực
31
hiện phân rõ nhiệm vụ và chức năng của từng nhân viên trong các phòng ban
và hoàn thiện quy trình sản xuất dưới nhà máy, triển khai áp dụng hệ thống
quản lý chất lượng phù hợp tiêu chuẩn ISO 9002 dựa trên nền tảng hệ thống
quản lý chất lượng của công ty mẹ là tập đoàn WGE (Australia) và từng bước
xây dựng thương hiệu của công ty.
5. Định hướng phát triển của công ty trong thời gian tới.
Trên cơ sở định hướng và mục tiêu phát triển công ty trở thành một
công ty hàng đầu về chất lượng, phương hướng của công ty từ nay đến năm
2006 là phát huy truyền thống của Công ty mẹ, tăng cường đoàn kết, tích cực
đổi mới và đa dạng hoá sản phẩm phù hợp với năng lực và sở trường của công
ty. Tăng cường nhanh giá trị sản xuất đạt hiệu quả cao
Mục tiêu:
- Phấn đấu tổng giá trị sản xuất của công ty giữ tốc độ phát triển bình
quân là 35%, đến năm 2005 tổng giá trị đạt 30 tỷ VNĐ.
- Hoàn thành đúng tiến đô sản phẩm theo đơn đặt hàng.
- Đa dạng hoá sản phẩm từ kết cấu đơn giản đến phức tạp, sản xuất
thêm mặt hàng nhà thép tiền chế để đáp ứng nhu cầu đa dạng của khách hàng
trong nước và quốc tế.
- Phát triển vốn sản xuất của công ty: Phấn đấu đến năm 2006 vốn sản
xuất kinh doah của công ty trên 45 tỷ VNĐ, đảm bảo trả vốn vay trung và dài
hạn.
- Hoàn chỉnh cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý phù hợp với nhu cầu sản
xuất kinh doanh của công ty nhằm đáp ứng điều kiện đủ để doanh nghiệp
thành công trên thương trường.
- Xây dựng đội ngũ cán bộ quản lý năng động có trình độ cao. Xây
dựng một tập thể công nhân có tay nghề cao, có tác phong sản xuất công
nghiệp đáp ứng yêu cầu của cơ chế thị trường.
II. PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG BỘ MÁY QUẢN LÝ CỦA CÔNG TY.
32
1. Sơ đồ cơ cấu tổ chức hiện nay của công ty.
HĐQT


TGĐ


Cố vấn
Trợ lý nhân sự




Phòng kinh doanh GĐ điều hành Phòng TC kế toán




Bộ phận vật tư Quản đốc Nhà máy Phòng kỹ thuật



Mô hình cơ cấu tổ chức của công ty đựơc tổ chức theo kiểu trực tuyến
chức năng với chế độ một thủ trưởng được miêu tả như sơ đồ. Theo sơ đồ này
TGĐ được sự giúp đỡ tích cực của các phòng ban về các quyết định kinh
doanh nên công việc tiến triển hiệu quả hơn, mệnh lệnh từ TGĐ đã được thực
hiện nhanh chóng và có hiệu quả hơn. Bên cạnh đó cơ cấu mô hình còn có
những hạn chế như bộ phận Trợ lí nhân sự và bộ phận cố vấn bố trí như vậy là
chưa hợp lí.
2. Tình hình tổ chức các bộ phận chức năng trong công ty:
2.1. Khối cơ quan Công ty.
2.1.1. Ban giám đốc.
Biểu 4: Cơ cấu hiện tại của ban giám đốc.
Stt Chức năng nhiệm vụ Tuổi Ngành đào tạo TĐ chuyên môn
1 TGĐ 55 Cơ khí Trên đại học
2 GĐ điều hành 52 Cơ khí Trên đại học

33
3 Quản đốc nhà máy 45 X D máy Trên đại học
a. Tổng giám đốc công ty:
- Chức năng:
+ Chịu trách nhiệm trước hội đồng quản trị về kết quả sản xuất kinh
doanh của công ty, chăm lo đời sống cán bộ công nhân viên của công ty.
+ Lãnh đạo công ty thực hiện tốt các chức năng, nhiệm vụ được Hội
đồng quản trị thông qua.
+ Chỉ đạo cung cấp nguồn lực thực hiện dự án quản lý chất lượng.
+ Ban hành quy chế quản lý nội bộ công ty và bổ nhiệm, miễn nhiệm,
cách chức các chức danh quản lý của công ty.
- Nhiệm vụ:
+ Chịu trách nhiệm lãnh đạo toàn diện các mặt hoạt động sản xuất kinh
doanh và đời sống văn hoá toàn công ty.
+ Các lĩnh vực lãnh đạo: Công tác tổ chức cán bộ; công tác kinh tế tài
chính; Công tác đầu tư, định hướng chiến lược của công ty; công tác tuyển
dụng lao động và tổ chức thi đua khen thưởng.
b. Giám đốc điều hành:
- Chức năng: Trực tiếp phụ trách phòng kỹ thuật, phòng vật tư và chỉ đạo
giám sát nhà máy.
- Nhiệm vụ chính:
+ Thiết kế sản phẩm, dự tính định mức vật tư, dự toán giá thành
+ Lập kế hoạch sản xuất về các đầu công việc, vật tư, tiến độ và chuyển
giao kế hoạch cho quản đốc nhà máy để triển khai sản xuất, cho phòng kinh
doanh để tiến hành nhập khẩu, mua vật tư và thầu phụ.
+ Tổng hợp và phê duyệt hồ sơ về khối lượng các công việc đã hoàn
thành theo hợp đồng và chuyển cho phòng kế toán thanh toán hợp đồng.
+ Lập quy trình và cơ chế nhằm theo dõi, kiểm soát quá trình thực hiện
dự án.
34
+ Chịu trách nhiệm về tiến độ triển khai chất lượng sản phẩm và an
toàn lao động.
+ Lập báo cáo về tình hình sản xuất, thực hiện hợp đồng, báo cáo giờ
công hực hiện các công việc khác theo chỉ đạo củaTGĐ.
- Báo cáo: Giám đốc điều hành báo cáo thực hiện nhiệm vụ cho TGĐ và chịu
sự giám sát của TGĐ.
- Các mối quan hệ của giám đốc điều hành:
+ Quan hệ với bên ngoài CEC: Chịu trách nhiệm chính với khách hàng
về triẻn khai thực hiện các hạng mục công việc theo đúng hợp đồng được
phòng kinh doanh bàn giao; Quan hệ với các trưng tâm nghiên cứu, trường
học nhằm cập nhật và thu nhận các thông tin về khoa học công nghệ, tuyển
dụng, đào tạo cán bộ kỹ thuật và đào tạo nghề.
+ Quan hệ với phòng kinh doanh: Giữ vai trò là đầu mối quan hệ với
khách hàng trong triển khai hợp đồng; Cung cấp về tiến độ thực hiệncông
việc triển khai hợp đồng nhằm phối hợp đảm bảo đáp ứng tốt nhất yêu cầu
của khách hàng; Cung cấp thông tin về năng lực sản xuất để phòng kinh
doanh lên kế hoạch kinh doanh.
+ Quan hệ với phòng kỹ thuật: Trưởng phòng kỹ thuật báo cáo tực tiếp
cho Giám đốc điều hành, kiểm duyệt, lập dự toán, triển khai các hợp đồng của
phòng kỹ thuật; Giám sát chỉ đạo phòng kỹ thuật trong việc lập kế hoạch, tiến
hành phê duyệt thầu phụ.
+ Quan hệ với nhà máy: Quản đốc nhà máy báo cáo trực tiếp cho Giám
đốc điều hành, GĐĐH cung cấp cho nhà máy tất cả các yêu cầu kỹ thuật, khối
lượng công việc, thời gian hoàn thành, định mức tiêu tthụ vật tư để triển khai
hợp đồng; Kiểm tra và phê duyệt, nghiệm thu khối lượng công việc hoàn
thành của nhà máy để hoàn tất hồ sơ nghiệm thu hợp đồng.
c. Quản đốc Nhà máy.
- Nhiệm vụ:
35
+ Nhận hồ sơ từ Giám đốc điều hành và thực hiện chế tạo sản phẩm,
lắp đặt theo thông số kỹ thuật và khối lượng được giao vào số hợp đồng kiểm
tra dữ liệu thông tin đến.
+ Kiểm tra, giám sát về chất lượng và thực hiện tiến độ các đầu công
việc của nhà máy theo kế hoạch được giao.
+ Tiến hành triển khai thực hịên tiến độ các đầu công việc của nhà máy
theo kế hoạch được giao.
+ Tiến hành triển khai thực hiện các hợp đồng vận chuyển trên cơ sở
hợp đồng nguyên tắc, xin ý kiến chỉ đạo của Giám đốc điều hành về các vấn
đề phát sinh, các công việc xưởng không thực hiện đượccần thuê thầu phụ.
+ Quyết định về nhu cầu văn phòng phẩm của Nhà máy theo đề xuất
của kế toán, kiêm hành chính nhà máy.
+ Quản lý thiết bị trong xưởng: Lập hồ sơ bảo dưỡng, sửa định kỳ các
máy móc công cụ, thiết bị đo lường và thiết bị vận chuyển, lập biên bản sự cố
thiết bị.
+Quản lý kho vật tư và nhận hàng nhập khẩu từ phòng vật tư theo đúng
yêu cầu phòng kỹ thuật đưa ra.
+ Bàn giao sản phẩm cho khách hàng, dán nhãn mác, bao gói sản phẩm,
lập hồ sơ thủ tục giao hàng.
+ Kiểm tra định kỳ an toàn lao động và lập kế hoạch dự trù bảo hộ lao
động.
+ Lập báo cáo về an toàn lao động và chất lượng sản phẩm theo yêu
cầu của Giám đốc điều hành.
+ Tổng hợp khối lượng công việc hoàn thành của nhà máy, hoàn thành
hồ sơ về khối lượng công trình để chuyển giao cho Giám đốc điều hành về
những vấn đề phát sinh nhân sự nhà máy.
- Chức năng:


36
+ Quyết định các công việc triển khai sản xuất của nhà máy nhằm đảm
bảo thực hiện tốt các công việc được Giám đốc điều hành giao.
+ Quyết định những hợp đồng thầu phụ và vận chuyển với những công
việc hiện tại thường có giá trị thấp (dưới 1 triệu đồng)
+ Quản lý nhân sự trong nhà máy: Tổ chức phân công công việc, theo
dõi đánh giá nhân sự nhà máy.
+ Chịu sự giám sát và thẩm quyền báo cáo của Giám đốc điều hành.
- Mối quan hệ của quản đốc Nhà máy.
+ Với phòng kinh doanh: Nhận hàng do phòng kinh doanh nhận về; báo
cáo Giám đốc điều hành về các vấn đề sai lệch về tiêu chuẩn, số lượng, chất
lượng hàng nhập kho.
+ Với giám đốc điều hành: Báo cáo tiến độ, báo cáo giờ công, báo cáo
về các sự cố phát sinh, phối hợp với cán bộ phụ trách dự án của phòng kỹ
thuật để trỉên khai hợp đồng; lập hồ sơ khối lượng công việc hoàn thành trình
Giám đốc điều hành phê duyệt để tiến hành thanh lý hợp đồng.
2.1.2. Phòng kinh doanh:
- Nhiệm vụ:
+ Lên kế hoạch và tiến hành các hoạt động nghiên cứu thị trường;
nghiên cứu xu hướng phát triển thị trường, đối thủ cạnh tranh, nhà cung cấp ,
các hướng phát triển công nghệ.
+ Lên kế hoạch kinh doanh của phòng trình Tổng giám đốc phê duyệt:
Lập kế hoạch hàng năm và quý về phát triển kinh doanh của CEC trình TGĐ
phê duyệt, kế hoạch kinh doanh phải xác định rõ các mục tiêu về doanh số, thị
phần, lợi nhuận, mức độ tăng trưởng, các mục tiêu kinh tế xã hội phù hợp
khác; Lập kế hoạch thực hiện chi tiết hàng tháng và quý cho từng bộ phận
kinh doanh với chỉ tiêu công tác và đầu công việc cụ thể cho tường người
nhằm làm căn cứ cho công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc của từng
người.
37
+ Thiết lập hệ thống theo dõi, giám sát, đánh giá và hỗ trợ việc thực
hiện kế hoạch kinh doanh của các nhân viên trong phòng, cũng như việc triển
khai các hợp đồng của bộ phận khác ( kế toán và sản xuất), nhằm đáp ứng tốt
nhất nhu cầu của khách hàng; Lập báo cáo kinh doanh định kỳ trong hệ thống
báo cáo cho các cơ quan có liên quan như: chủ quản, chính quyền.....
+ Liên hệ với khách hàng, đàm phán ký kết hợp đồng; Xác định giá
bán, tiến hành các hoạt động tiếp cận với khách hàng, đấu thầu, chào giá, đàm
phán ký kết hợp đồng theo uỷ quyền của TGĐ.
+ Tổ chức các hoạt động xúc tiến bán hàng, quảng cáo, chăm sóc khách
hàng.
+ Cung cấp thông tin về đặc điểm khách hàng, yêu cầu của khách hàng
cho phòng kỹ thuật và Nhà máy, phục vụ công tác thiết kế, giám sát kỹ thuật
thi công, tổ chức sản xuất nhằm đảm bảo tiến độ đấu thầu và thực hiện hợp
đồng.
+ Trợ lý TGĐ về các vấn đề chiến lược, tổ chức, quản lý và điều hành
công ty. Hỗ trợ TGĐ trong các quan hệ đối ngoại, quan hệ với chính quyền sở
tại cũng như các hoạt động cộng đồng.
+ Chịu trách nhiệm quản lý và điều hành nhân sự thuộc phòng kinh
doanh, xây dựng bầu không khí làm việc lành mạnh và phát huy được năng
lực và chuyên môn của từng người.
- Chức năng:
+ Tổ chức, phân công, theo dõi, đánh giá công tác các nhân viên trong
phòng.
+ Định giá bán và giá đấu thầu, đàm phán và ký kết các hợp đồng bán
hàng và nhập khẩu theo sự uỷ quyền của TGĐ.
+ Quyết định các khoản chi theo định mức được phê duyệt.
+ Thực hiện các kế hoạch quảng cáo, xúc tiến thương mại theo kế
hoạch kinh doanh đã được phê duyệt.
38
+ Báo cáo TGĐ về các vấn đề có liên quan đến tiến độ và chất lượng
triển khai hợp đồng nhằm đảm bảo hợp đồng nhằm đảm bảo hợp đồng được
triển khai đúng kế hoạch.
+ Theo dõi các thông tin phản hồi về thực hiện hợp đồng, các chi phí
phát sinh, lãi lỗ của các hợp đồng.
- Mối quan hệ trong nội bộ Công ty:
+ Phối hợp với phòng kế toán: Lập báo cáo tài chính, tiến hành bảo
lãnh dự thầu, thực hiện hợp đồng và đặt cọc; Hỗ trợ với bộ phận kế toán làm
thanh toán, thanh lý hợp đồng; Hỗ trợ với phòng kế toán tiến hành nhập khẩu
trang thiết bị.
+ Với bộ phận kỹ thuật: Chuyển giao yêu cầu của khách hàng cho bộ
phận kỹ thuật để triển khai dự án, tính khối lượng công việc và giá thành. Sau
khi ký kết hợp đồng chuyển cho bộ phận sản xuất nhằm triển khai. Kết hợp
với bộ phận kỹ thuật và Nhà máy để theo dõi tiến độ thực hiện hợp đồng;
Phối hợp cùng Giám đốc sản xuất xác định nhu cầu và các thông số kỹ thuật
để lập kế hoạch nhập khẩu và tiến hành nhập khẩu.
+ Với Nhà máy: Chuyển giao hàng nhập khẩu cho giám đốc Nhà máy;
Tiếp nhận thông tin về năng lực sản xuất để lập kế hoạch kinh doanh.
Biểu 5: Cơ cấu phòng kinh doanh:
Chức năng nhiệm vụ Slượng Trình độ Chuyên môn TĐ tiếng
anh
1. Trưởng phòng 1 Đại học KS. cơ khí C
2. Bộ phận Marketing 2 Đại học KSxây dựng C
3. Bộ phận xuất nhập khẩu 1 Đại học Kế toán TC B


Kết cấu phòng như vậy là tương đối gọn nhẹ, nhưng trưởng phòng phải
kiêm quá nhiều việc. Tất cả các nhân viên trong phòng đều ở trình độ đại học,
có chuyên môn về cơ khí và xây dựng khoa máy, ngoài ra còn được trang bị
39
thêm các kiến thức về quản trị kinh doanh, kiến thức về Marketing. Kỹ năng
giao tiếp và trình diễn tốt bằng tiếng Việt và tiếng Anh, sử dụng thành thạo
phần mềm thiết kế AutoCAD, lập kế hoạch MS Profect, tin học văn phòng,
các phần mềm hệ thống và internet. Về độ tuổi, cả bốn người trong phòng đều
có độ tuổi dưới 30 tuổi, chiếm 100%. Với cơ cấu trên, Phòng có thể hoàn
thành tốt công việc với cơ cấu độ tuổi và trình độ đồng đều hợp lý, kết hợp
được sự năng động, nhiệt tình của tuổi trẻ, cũng như kinh nghiệm trong công
tác lâu năm. Tuy nhiên các chức năng nhiệm vụ của của từng nhân viên trong
phòng chưa được phân công rõ ràng, còn thiếu nhân viên chịu trách nhiệm về
đấu thầu và đầu tư.
2.1.3. Phòng tài chính kế toán.
* Nhiệm vụ:
- Về tài chính kế toán:
+ Xây dựng kế hoạch tài chính hàng năm của công ty trình TGĐ phê
duyệt.
+ Tổ chức các hoạt động ghi chép sổ sách, lưu giữ chứng từ và hạch
toán chi phí cho hoạt động kinh doanh theo các quy trình kế toán của công ty
và đảm bảo tuân thủ các quy định của Nhà nước.
+ Tổ chức các hoạt động tiền gửi ngân hàng và thanh toán với ngân
hàng và đơn vị bạn.
+ Xây dựng báo cáo tài chính định kỳ theo quy định.
+ Tiến hành phân tích đánh giá tình hình tài chính của công ty và kiến
nghị cho TGĐ để có các quyết định kinh doanh hợp lý.
+ Tổ chức các hoạt động tiền mặt để đảm bảo chi phí cho các hoạt động
cần thiết.
+ Giám sát tính hợp pháp của các hợp đồng kinh tế, các chứng từ thanh
toán và tính toán giá thành sản phẩm.


40
+ Nghiên cứu các phương hướng, giải pháp để đổi mới, cải tiến hệ
thống, phương pháp quản lý trong lĩnh vực kế toán, các lĩnh vực khác có liên
quan.
+ Tham khảo chiến lược và các chính sách tài chính, kế toán trong công
ty như: dự án tài chính đầu tư mới, dự án tài chính mở rộng sản xuất, quy chế
và sử dụng nguồn vốn.
+ Xây dựng các quy định về thanh quyết toán, chứng từ hoá đơn, lưu
trữ các văn bản chứng từ về tài chính kế toán.
+ Tham gia kiểm tra nghiệp vụ và đề xuất những biện pháp uốn nắn
những sai lệch trong quá trình thực hiện những công việc trong lĩnh vực kế
toán của đơn vị, của công ty.
+ Tham gia bồi dưỡng chuyên môn nghiệp vụ, phổ biến kinh nghiệm
trong công tác quản lý hoặc biên soạn các tài liệu bội dưỡng kiến thức chuyên
môn nghiệp vụ thuộc lĩnh vực kế toán cho viên chức chuyên môn nghiệp vụ
ngạch thấp hơn.
+ Đưa ra các giải pháp tài chính nhằm quản lý có hiệu quả nguồn vốn.
+ Xây dựng các định mức tài chính.
- Về hành chính văn phòng:
+Tổ chức thực hiện các hoạt động thường xuyên như hội họp, tiếp
khách, trực điện thoại, điều xe, soạn thảo và gửi nhận các loại công văn giấy
tờ giữa các bộ phận trong công ty với các cơ quan bên ngoài.
+ Tổ chức mua sắm văn phòng phẩm, quản lý và cấp phát cho các đơn
vị.
+ Tổ chức mua sắm các máy móc thiết, dụng cụ văn phòng, bảo dưỡng
và sửa chữa nếu cần thiết.
+ Tổ chức hệ thống văn thư lưu trữ hồ sơ
+ Tổ chức các hoạt động phúc lợi tập thể trong công ty như các giải thể
thao, hội diễn văn nghệ, thăm quan và nghỉ mát.
41
+ Khuyến nghị cho TGĐ về xây dựng và sắp xếp bộ máy nhân sự cho
bộ phận hành chính.
+ Quan hệ với chính quyền địa phương để giải quyết các vấn đề về an
ninh trật tự, vệ sinh môi trường nếu phát sinh.
+ Nghiên cứu cải tiến việc tổ chức các hoạt động hành chính văn phòng
theo hướng nâng cao hiệu quả và đơn giản, gọn nhẹ.
+ Tổ chức hệ thống quản lý tài sản văn phòng của công ty; Lập sổ sách
theo dõi, cập nhật biến động, tổ chức kiểm kê định kỳ.
+ Trợ giúp TGĐ trong công tác đối ngoại như mua quà tặng khách,
cùng tiếp khách.
* Chức năng phòng tài chính kế toán.
Phòng tài chính kế toán có chức năng tham mưu giúp TGĐ trong công
tác huy động và phân phối vật tư, tiền vốn theo yêu cầu sản xuất kinh doanh
của công ty. Tổ chức bộ máy tài chính kế toán từ công ty đến nhà máy, đồng
thời tổ chức và chỉ đạo thực hện toàn bộ công tác tài chính kế toán, thông tin
kinh tế và hạch toán kinh tế, hạch toán kế toán nhằm giải quyết tốt tài sản của
Công ty, ghi chép phản ánh đầy đủ chính xác quá trình hình thành, vận động
và chu chuyển của đồng vốn biểu hiện bằng số lượng và giá trị theo đúng
pháp lệnh kế toán thống kê và những quy định cụ thể của công ty về công tác
quản lý kinh tế, tài chính.
Biều 6: Cơ cấu phòng tài chính kế toán.
STT Chức năng nhiệm vụ Số lượng Trình độ Chuyên môn
1 Kế toán trưởng 1 Đại học Tài chính kế toán
2 Kế toán viên 2 _ _
3 Thủ quỹ 1 _ _
4 Văn thư 1 _ Ngoại ngữ




42
Qua bảng trên ta thấy phòng tài chính kế toán có 5 người. Trong đó số
lao động có độ tuổi số lao động có độ tuổi từ 30 đến 40 là 2 người chiếm
40%, dưới 30 tuổi có 3 người chiếm 60%. Về trình độ đào tạo thì cả phòng
đạt 100% có trình độ đại học, và chuyên ngành đào tạo đúng công việc, đặc
biệt Văn thư được đào tạo từ trường đại học ngoại ngữ nên rất thuận lợi trong
công việc nhất là một Liên doanh như Công ty. Phòng chưa có những nhân
viên chịu trách nhiệm về tài chính và tín dụng ngân hàng, do vậy công việc
của kế toán trưởng còn nặng nề chưa đạt hiệu quả cao trong công tác tài chính
kế toán của Công ty.
4. Phòng kỹ thuật:
- Nhiệm vụ chính:
Lập dự toán, triển khai các hợp đồng, lập dự trù vật tư, cung cấp toàn
bộ thông số kỹ thuật, bản vẽ chế tạo cho xưởng; Lập kế hoạch thuê thầu phụ;
Cung cấp thông số kỹ thuật các yêu cầu nhập khẩu để phòng kinh doanh tiến
hành nhập khẩu; Lập các quy trình chế tạo và kiểm tra chất lượng sản
phẩm;Thiết kế sản phẩm, dự tính định mức vật tư, dự toán giá thành, lập quy
trình chế tạo và kiểm tra chất lượng sản phẩm.
Trưởng phòng kỹ thuật chịu trách nhiệm phân công kỹ sư phụ trách dự
án theo đúng chuyên môn và năng lực của họ; Tiến hành thực hiện các hợp
đồng thầu phụ theo chỉ đạo của Giám đốc điều hành; Chịu trách nhiệm quản
lý và điều hành nhân sự phòng kỹ thuật, xây dựng môi trương làm việc lành
mạnh và phát huy được năng lực và chuyên môn của từng người; Ngoài ra
thực hiện các công việc khác của TGĐ và Giám đốc điều hành.
- Chức năng:
Báo cáo các vấn đề có liên quan đến chất chất lượng, tiến độ và an toàn
trong các dự án phụ trách; Tiếp xúc trực tiếp với khách hàng khi triển khai dự
án.
- Các mối quan hệ của phòng:
43
+ Quan hệ với phòng Kinh doanh: Cung cấp thông tin giá thành và thiết
kế sơ bộ theo yêu cầu của khách hàng cho phòng kinh doanh; Cung cấp các
thông tin bóc tách vật tư để phòng kinh doanh tiến hành nhập khẩu.
+ Quan hệ với Nhà máy: Cung cấp cho Nhà máy tất cả các yêu cầu kỹ
thuật, khối lượng công việc, thời gian hoàn thành định mức tiêu thụ vật tư để
triển khai hợp đồng ( hồ sơ thực hiện dự án), quy trình chế tạo sản phẩm.
+ Quan hệ với phòng kế toán: Hoàn thiện hồ sơ kỹ thuật khối lượng
công việc, triển khai hợp đồng chuyển cho phòng kế toán nhằm thanh lý hợp
đồng, cung cấp cho phòng kế toán các thông tin về định mức vật.
Biểu 7: Cơ cấu phòng kỹ thuật
STT Chức năng nhiệm vụ Slượng Trình độ Chuyên môn Độ
tuổi
1 Trưởng phòng 1 Đại học KS. cơ khí

Top Download Quản Trị Kinh Doanh

Xem thêm »

Đề thi vào lớp 10 môn Toán |  Đáp án đề thi tốt nghiệp |  Đề thi Đại học |  Đề thi thử đại học môn Hóa |  Mẫu đơn xin việc |  Bài tiểu luận mẫu |  Ôn thi cao học 2014 |  Nghiên cứu khoa học |  Lập kế hoạch kinh doanh |  Bảng cân đối kế toán |  Đề thi chứng chỉ Tin học |  Tư tưởng Hồ Chí Minh |  Đề thi chứng chỉ Tiếng anh
Theo dõi chúng tôi
Đồng bộ tài khoản