Vui lòng download xuống để xem tài liệu đầy đủ.

Luận văn tốt nghiệp "Quản trị quan hệ khách hàng tại Ngân hàng TMCP Kỹ thương - Chi nhánh Đà Nẵng"

Chia sẻ: Mao Nguyen | Ngày: | Loại File: doc | 83 trang

2
1.310
lượt xem
890
download

Mối quan hệ giữa khách hàng và công ty đã thay đổi rất nhanh qua thời gian. Ngày nay, khách hàng luôn là trọng tâm chiến lược phát triển lâu dài thông qua những nổ lực marketing, bán hàng, phát triển sản phẩm, phân bổ nguồn lực, định hướng phát triển tương lai của công ty. Tài sản có giá trị nhất của một công ty chính là khách hàng của họ. Để nhận được giá trị đó thể hiện ở khả năng nhận biết, đo lường và quản trị lâu dài mối quan hệ với khách hàng....

Lưu

Luận văn tốt nghiệp "Quản trị quan hệ khách hàng tại Ngân hàng TMCP Kỹ thương - Chi nhánh Đà Nẵng"
Nội dung Text

  1. Luận văn tốt nghiệp "Quản trị quan hệ khách hàng tại Ngân hàng TMCP Kỹ thương - Chi nhánh Đà Nẵng"
  2. MỤC LỤC LỜI CẢM ƠN ................................................................................................................... 3 Em xin trân trọng cảm ơn! ................................................................................................ 4 Sinh viên ............................................................................................................................ 4 LỜI MỞ ĐẦU ................................................................................................................... 4 PHẦN I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG .................... 5 1.1.1. Khái niệm về khách hàng ....................................................................................... 6 1.1.2. Phân loại khách hàng ............................................................................................. 6 1.2.3. Các loại khách hàng của Ngân hàng ...................................................................... 6 1.2.1. Khái niệm về quản trị quan hệ khách hàng .......................................................... 9 1.2.2. Mục đích của CRM ............................................................................................... 10 2. Giá trị của khách hàng trong việc quản trị quan hệ khách hàng ............................. 10 2.3. Nội dung CRM tại Ngân hàng TMCP kỹ thương – Chi nhánh Đà Nẵng ............ 13 Hình 2: Phân tích và hành động ................................................................................... 14 2.3.1. Nhận diện khách hàng ..................................................................................... 14 2.3.2. Phân biệt khách hàng ........................................................................................... 15 2.3.3. Tương tác nhóm khách hàng cá nhân gửi tiền có giá trị lớn nhất...................... 16 2.3.4. Cá biệt hóa theo khách hàng ............................................................................ 17 PHẦN II ....................................................................................................................... 25 THỰC TRẠNG VIỆC QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG .................................. 25 TẠI NGÂN HÀNG TMCP KỶ THƯƠNG – CHI NHÁNH ĐÀ NẴNG ....................... 25 A. TỔNG QUAN VỀ CHI NHÁNH NGÂN HÀNG TMCP KỶ THƯƠNG VIỆT NAM TẠI THÀNH PHỐ ĐÀ NẴNG ......................................................................................... 25 1. Giới thiệu về Techcombank Đà Nẵng ........................................................................... 25 1.1. Quá trình hình thành và phát triển. ............................................................................. 25 1.2. Nhiệm vụ của Techcombank Đà Nẵng: ...................................................................... 26 1.3. Cơ cấu bộ máy tổ chức quản lý của Techcombank Đà Nẵng ................................. 27 2. Khái quát tình hình hoạt động kinh doanh của Techcombank Đà Nẵng ..................... 28 2.1. Tình hình huy động vốn tại Techcombank Đà Nẵng.............................................. 28 ĐVT: Triệu đồng ............................................................................................................ 29 2.2 Tình hình cho vay: ...................................................................................................... 30 ĐVT: Triệu đồng ............................................................................................................ 31 2.3. Kết quả hoạt động kinh doanh tại chi nhánh Đà Nẵng .......................................... 32 ĐVT: Triệu đồng ............................................................................................................ 33 2.4. Các dịch vụ khác...................................................................................................... 33 2.5. Định hướng chiến lược hoạt động của Techcombank trong tương lai: ........................ 34 B. THỰC TRẠNG VỀ QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG TẠI CHI NHÁNH NGÂN HÀNG TECHCOMBANK ĐÀ NẴNG ............................................................................ 36 2.1. Mạng lưới hoạt động của ngân hàng .......................................................................... 36 Khách hàng cá nhân ......................................................................................................... 37 2.2. Tình hình sử dụng các loại sản phẩm, dịch vụ: ...................................................... 37 2.4. Quy trình phục vụ và tốc độ xử lý công việc .......................................................... 40 2.5. Hoạt động quảng cáo khuyến mãi: ......................................................................... 41 PHẦN III: MỘT SỐ Ý KIẾN ĐỀ XUẤT ......................................................................... 50 VỀ QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG ................................................................... 50 TẠI NGÂN HÀNG TMCP TECHCOMBANK CHI NHÁNH ĐÀ NẴNG ...................... 50
  3. 1. Những căn cứ xây dựng đề xuất về CRM tại Ngân hàng Techcombank Đà Nẵng .. 50 1.1. Tình hình kinh tế - chính trị................................................................................ 50 1.2. Tình hình cạnh tranh giữa các Ngân hàng........................................................... 51 1.3. Những năng lực quản trị Ngân hàng ................................................................... 51 1.3.1.Về năng lực hoạt động và khả năng cạnh tranh ................................................. 51 1.3.2. Về hệ thống quản trị ngân hàng. ...................................................................... 52 1.3.3. Về công nghệ của ngân hàng. .......................................................................... 52 1.4. Định hướng hoạt động........................................................................................ 53 1.4.1. Định hướng hoạt động chung .......................................................................... 53 1.4.2. Mục tiêu kinh doanh của Ngân hàng trong năm 2008 ........................................ 53 1.4.3. Định hướng của hoạt động quản trị quan hệ khách hàng ........................... 54 2. Quản trị quan quan hệ khách hàng (CRM) tại Ngân hàng TMCP Kỹ Thương Chi nhánh Đà Nẵng (Ngân hàng) ......................................................................................... 55 2.1.1. Xây dựng hệ thống dữ liệu khách hàng. ............................................................. 56 2.1.2. Phân tích dữ liệu khách hàng. ............................................................................. 58 2.1.3. Lựa chọn khách hàng mục tiêu: .......................................................................... 61 2.1.4. Xây dựng chiến lược quản trị quan hệ khách hàng mục tiêu ............................ 62 2.1.4.3. Trao quyền trong quản trị quan hệ khách hàng ............................................. 65 Một số quyền Nhà quả trị quan hệ khách hàng có thể: .................................................. 66 3.1. Với nhóm phân chia khách hàng loại thứ nhất: ..................................................... 67 3.2. Với cách phân chia khách hàng loại thứ hai: ......................................................... 68 KẾT LUẬN...................................................................................................................... 80 TÀI LIỆU THAM KHẢO .............................................................................................. 81 NHẬN XÉT CỦA GIÁO VIÊN HƯỚNG DẪN ............................................................ 84 Đà Nẵng, ngày…..tháng……năm 2008 .......................................................................... 84 Chữ ký ............................................................................................................................ 84 NHẬN XÉT GIÁO VIÊN PHẢN BIỆN ........................................................................ 85 Đà Nẵng, ngày……tháng……năm 2008 ........................................................................ 85 Chữ ký ............................................................................................................................ 85 LỜI CẢM ƠN 
  4. Với niềm tự hào và vinh dự nhất khi là một sinh viên của khoa Quản trị kinh doanh, trường Đại học kinh tế Đà Nẵng. Tại đó, nơi mà mọi người cùng học tập, cùng chia sẻ những kiến thức, cùng làm việc bằng tất cả tâm huyết nhằm sáng tạo ra giá trị mới nhất để giảng dạy cho sinh viên của mình. Với em, một khoảng thời gian gần 4 năm học tập tại Khoa quản trị kinh doanh, đã giúp em trưởng thành hơn, tự tin hơn, tham vọng hơn, yêu đời hơn trước khi ra trường. Hiện nay, em hoàn thành và chuẩn bị bảo vệ luận văn tốt nghiệp. Luận văn tốt nghiệp là kết quả của quá trình nghiên cứu lý thuyết và thực tiễn nghiêm túc. Để có thể hoàn thành được luận văn tốt nghiệp này em xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc tới quý thầy cô trong khoa Quản trị kinh doanh, trường Đại học Kinh tế Đà Nẵng. Đặc biệt là Thầy TS. Nguyễn Thanh Liêm đã trực tiếp hướng dẫn và chỉ bảo cho em trong suốt quá trình thực tập. Bên cạnh đó em cũng xin chân thành cảm ơn Ban lãnh đạo Ngân hàng TMCP Kỹ Thương – Chi nhánh Đà Nẵng, đặc biệt là các Anh chị trong phòng Kế toán và ký quỷ, phòng hổ trợ và thẩm định đã tạo điều kiện giúp đỡ, cung cấp số liệu và những kinh nghiệm thực tế để em hoàn thành tốt luận văn này. Em xin trân trọng cảm ơn! Sinh viên Trần Văn Tám LỜI MỞ ĐẦU Mối quan hệ giữa khách hàng và công ty đã thay đổi rất nhanh qua thời gian. Ngày nay, khách hàng luôn là trọng tâm chiến lược phát triển lâu dài thông qua
  5. những nổ lực marketing, bán hàng, phát triển sản phẩm, phân bổ nguồn lực, định hướng phát triển tương lai của công ty. Tài sản có giá trị nhất của một công ty chính là khách hàng của họ. Để nhận được giá trị đó thể hiện ở khả năng nhận biết, đo lường và quản trị lâu dài mối quan hệ với khách hàng. Đối với ngành Ngân hàng, trong xu thế hội nhập, sức cạnh tranh giữa các Ngân hàng trong và ngoài nước diễn ra ngày càng mạnh mẽ, những thách thức mới cần đối phó như: Khả năng thanh khoản, đa dạng hóa loại hình dịch vụ, khách hàng yêu cầu cao hơn về chất lượng, uy tín, năng lực kinh doanh. Ngân hàng TMCP Kỹ thương Đà Nẵng là chi nhánh của Ngân hàng TMCP kỹ thương Việt Nam. Ngân hàng đã có nhiều biện pháp duy trì và phát triển quan hệ khách hàng, đem lại nhiều giá trị về lợi ích, sự tin cậy cho cả khách hàng và Ngân hàng. Về lâu dài, quản trị quan hệ khách hàng càng quan trọng, thách thức Ngân hàng có những bước phát triển mới. Từ những cơ sở lý luận đã được tìm hiểu trong nhà trường, cộng với những kết quả nghiên cứu thực tiễn tại Ngân hàng, em chọn đề tài “ Quản trị quan hệ khách hàng tại Ngân hàng TMCP Kỹ thương - Chi nhánh Đà Nẵng.” Nội dung đề tài gồm có 3 phần chính: Phần I: C Ơ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG Phần II: THỰC TRẠNG VỀ QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG TẠI NGÂN HÀNG TMCP KỶ THƯƠNG CHI NHÁNH ĐÀ NẴNG Phần III: MỘT SỐ Ý KIẾN ĐỀ XUẤT VỀ QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG TẠI NGÂN HÀNG TMCP KỶ THƯƠNG CHI NHÁNH ĐÀ NẴNG PHẦN I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG 1. Khái quát về khách hàng và quản trị quan hệ khách hàng 1.1. Khái niệm và phân loại khách hàng
  6. 1.1.1. Khái niệm về khách hàng Khách hàng của một tổ chức là một tập hợp những cá nhân, nhóm người, doanh nghiệp ... có nhu cầu sử dụng sản phẩm của công ty và mong muốn được thỏa mãn nhu cầu đó của mình. Đối với một ngân hàng thì khách hàng tham gia vào cả quá trình cung cấp đầu vào như gửi tiết kiệm, mua kỳ phiếu... Đồng thời cũng là bên tiêu thụ đầu ra khi vay vốn từ ngân hàng. Mối quan hệ của ngân hàng với khách hàng là mối quan hệ hai chiều, tạo điều kiện cho nhau cùng tồn tại và phát triển. Sự thành công hay thất bại của khách hàng là nhân tố quyết định đến sự tồn tại và phát triển của ngân hàng, ngược lại sự đổi mới của ngân hàng về chất lượng sản phẩm dịch vụ lại tạo điều kiện cho sự thành công trong kinh doanh của khách hàng. 1.1.2. Phân loại khách hàng Dựa vào hành vi mua của khách hàng để phân loại thì khách hàng được phân thành hai loại đó là khách hàng tổ chức và khách hàng cá nhân. Khách hàng tổ chức: Khách hàng tổ chức thường có những quyết định mua có tính chất phức tạp hơn. Những vụ mua sắm thường liên quan đến lượng tiền khá lớn, các cân nhắc phức tạp về mặt kinh tế kỹ thuật và các ảnh hưởng qua lại giữa nhiều người thuộc nhiều cấp độ trong tổ chức. Việc mua của tổ chức mang tính chất phức tạp, có thể mất nhiều thời gian hơn để đưa ra quyết định. Tiến trình mua của tổ chức có khuynh hướng đúng quy cách hơn so với tiến trình mua của người tiêu thụ. Các cuộc mua của tổ chức thường yêu cầu những chi tiết kỹ thuật của sản phẩm, thảo luận các yêu cầu về mua hàng, các nghiên cứu kỹ lưỡng về nhà cung cấp và sự phê chuẩn chính thức. Khác hàng cá nhân: Quyết định mua của khách hàng cá nhân thường ít phức tạp hơn khách hàng tổ chức. Việc mua sắm của người tiêu dùng chịu tác động mạnh mẽ của những yếu tố văn hoá, xã hội, cá nhân và tâm lý. 1.2.3. Các loại khách hàng của Ngân hàng
  7. 1.2.3.1. Khách hàng thuộc nghiệp vụ huy động vốn Khách hàng là doanh nghiệp hoạt động kinh doanh trong các lĩnh vực sản xuất, lưu thông, dịch vụ: Các doanh nghiệp khi gửi tiền vào ngân hàng mục đích là để giao dịch thanh toán cho các nghiệp vụ kinh doanh của họ, bởi vậy, nguồn vốn này của ngân hàng không phải trả lãi hoặc trả lãi rất thấp. Do vậy, rất có lợi cho ngân hàng khi dùng nguồn vốn này để cho vay. Mặt khác, ngân hàng còn tận dụng được nguồn vốn nhàn rỗi trong khâu thanh toán, do dịch vụ ngân hàng tạo nên. Khách hàng là các cơ quan, đơn vị hành chính sự nghiệp, các tổ chức đoàn thể... Trong quá trình hoạt động, một số đơn vị có những hoạt động kinh doanh phụ nằm trong khuôn khổ pháp luật được nhà nước cho phép hoặc có những khoản tiền không thuộc nguồn gốc từ ngân sách nhà nước như quà tặng, tiền cho thuê mặt bằng... Các khoản tiền này sẽ được gửi tại ngân hàng dưới hình thức tài khoản chuyên dùng. Mục đích tiền gửi vào ngân hàng là để lấy lãi, ngân hàng cần khai thác tốt nguồn vốn này và tạo điều kiện thuận lợi cho các cơ quan đơn vị gửi tiền. Khách hàng là các tầng lớp dân cư. Khi nền kinh tế tăng trưởng và phát triển thì các tầng lớp dân cư sẽ có các nguồn thu nhập dưới hình thức tiền tệ gia tăng. Số thu nhập này phân tán trong dân cư và cũng là một nguồn vốn để ngân hàng huy động. 1.2.3.2. Khách hàng thuộc nghiệp vụ cho vay Khách hàng vay vốn của ngân hàng có thể là những khách hàng sử dụng vốn vay đúng mục đích và hoàn trả vốn và lãi đúng theo cam kết. Nhưng cũng có những khách hàng có thể rất dễ không hoàn trả món vay. Việc này đòi hỏi ngân hàng cần có phương pháp lựa chọn khách hàng khi vay vốn dựa vào các chỉ tiêu tài chính như : khả năng thanh toán, chỉ tiêu hoạt động, khả năng tự tài trợ, khả năng sinh lời, chấp hành chế độ lập và gửi báo cáo tài chính; và dựa vào các chỉ tiêu phi tài chính như: uy tín trong quan hệ tín dụng, mức độ đảm bảo bằng tài sản, mức độ quan hệ với ngân hàng. Đối với từng chỉ tiêu có một thang điểm nhất định, tổng điểm là 100
  8. điểm. từ đó phân khách hàng ra thành các nhóm. Ngân hàng xác định nhóm khách hàng mục tiêu và sau đó lập chiến chiến quản trị mối quan hệ với các nhóm khách hàng này. Nhìn chung, ngân hàng có rất nhiều đối tượng khách hàng khác nhau, phân loại và quản lý tốt mối quan hệ với khách hàng mục tiêu không phải đơn giản. Vì vậy cần có sự tham gia của toàn tổ chức, trực tiếp chỉ đạo từ ban lãnh đạo. 1.2.3.3. Khách hàng thuộc nghiệp vụ có liên quan đến các dịch vụ tài chính tiền tệ, tài sản của ngân hàng  Thị trường tiêu dùng cá nhân: Là những người đóng vai trò chủ chốt, nắm vai trò quyết định trong gia đình và vì vậy họ có vai trò quan trọng trong việc mua dịch vụ của ngân hàng. Nguồn khách này thường nhiều và phân tán về mặt địa lý, họ thường mua với số lượng ít nên không có mối quan hệ qua lại, ràng buộc với các ngân hàng. Họ mua dịch vụ của ngân hàng là để phục vụ cho đời sống và sinh hoạt của chính họ. Vì vậy, việc mua này chịu nhiều nhân tố ảnh hưởng: tâm lý, văn hoá, xã hội và các nhân tố thuộc về bản thân họ. Nguồn khách này thường không có trình độ nhiều và ít hiểu biết hơn so với các khách hàng là tổ chức ( khách hàng lớn ).  Thị trường tổ chức: Trái với thị trường tiêu dùng cá nhân, ở thị trường này tuy có số lượng người mua ít hơn nhưng họ thường mua với quy mô lớn, số lượng mua nhiều. Chính vì vậy, mối quan hệ giữa thị trường mua tổ chức và ngân hàng thường gần gũi hơn, có mối quan hệ qua lại, ràng buộc lẫn nhau. Họ là những khách hàng có trình độ, việc mua của họ chủ yếu là để thực hiện kinh doanh hoặc thực hiện một chức năng nào đó, vì vậy họ quan tâm nhiều đến vấn đề lợi nhuận, giảm chi phí, đàm phán kỹ về giá cả và hay đòi hỏi giảm giá trong những trường hợp nhất định hoặc khả năng thoã mãn những nhu cầu cho công việc chẳng hạn như yêu cầu về kế hoạch cung cấp, số lượng, chất lượng, địa điểm… ngân hàng nên căn cứ vào những mong đợi này của khách hàng để thoã mãn tối đa nhu cầu của họ. 1.2. Quản trị quan hệ khách hàng
  9. 1.2.1. Khái niệm về quản trị quan hệ khách hàng Quản trị quan hệ khách hàng (CRM) là quá trình lựa chọn những khách hàng mà một doanh nghiệp có thể phục vụ một cách sinh lời nhất và thiết lập những tương tác riêng biệt giữ doanh nghiệp với từng khách hàng (V. Kumar J. Reinartz, 2006) Quản trị quan hệ khách hàng (CRM – Customer Relationships Management) là một chiến lược kinh doanh nhằm lựa chọn và quản lý các mối quan hệ khách hàng có giá trị nhất. CRM đòi hỏi một triết lý và văn hóa kinh doanh hướng về khách hàng để hỗ trợ hiệu quả cho Marketing, bán hàng và cung cấp dịch vụ. Những ứng dụng của CRM có thể đảm bảo việc quản lý quan hệ khách hàng hiệu quả, miễn là doanh nghiệp có sự lãnh đạo sáng suốt, có chiến lược công ty đúng đắn và phù hợp” (theo www.crmguru.com). CRM là một chiến lược kinh doanh nỗ lực tìm kiếm cách thức để cải thiện khả năng sinh ra doanh thu và lợi nhuận của doanh nghiệp bằng cách hiểu hơn về khách hàng và phân phối giá trị tới họ. Đây là một cách dịch chuyển từ hướng vào sản phẩm sang hướng vào khách hàng ( theo Vince Kellen, www.kellen.net). Theo tạp chí Nhà kinh tế (The Economits), thì “CRM là một nguyên tắc tổ chức bao gồm sự xác định, thu hút và sử dụng các khách hàng đáng giá nhất nhằm duy trì sự tăng trưởng lợi nhuận” Tuy có nhiều định nghĩa khác nhau nhưng chúng ta có thể nhận thấy rằng các khái niệm đều tập trung vào những hoạt động hướng tới giá trị mà doanh nghiệp dành cho khách hàng. Vậy giá trị mà doanh nghiệp dành cho khách hàng là gì?. Giá trị dành cho khách hàng là sự chênh lệch giữa tổng giá trị khách hàng nhận được so với tổng chi phí của khách hàng. Tổng giá trị của khách hàng là toàn bộ những lợi ích mà khách hàng trông đợi ở một sản phẩm dịch vụ nhất định. Khách hàng sẽ chọn những sản phẩm nào mà thoả mãn tốt nhất nhu cầu của họ, giá trị mà khách hàng cảm nhận được thông qua nhiều yếu tố như: giá cả, đặc
  10. điểm và chất lượng của sản phẩm, dịch vụ hỗ trợ của công ty….Vì vậy, để có thể duy trì và nâng cao lòng trung thành của khách hàng, doanh nghiệp phải thực hiện đồng bộ rất nhiều hoạt động cụ thể là trong mối quan hệ với khách hàng của mình. 1.2.2. Mục đích của CRM CRM được bắt đầu với ý tưởng là giúp các doanh nghiệp sử dụng nguồn lực (nhân lực và công nghệ) để hiểu thấu đáo về thái độ, thói quen của khách hàng và đánh giá giá trị của từng phân đoạn khách hàng riêng biệt. Với sự trợ giúp của một chương trình CRM có hiệu quả, các doanh nghiệp có thể:  Kiếm được những khách hàng sinh lời  Nắm giữ những khách hàng sinh lời  Lấy lại những khách hàng sinh lời  Bán những sản phẩm bổ sung trong cùng một giải pháp  Bán những sản phẩm khác cho khách hàng  Giảm chi phí hoạt động và phục vụ khách hàng 2. Giá trị của khách hàng trong việc quản trị quan hệ khách hàng 2.1. Khái niệm về giá trị của khách hàng Giá trị của khách hàng là biến số định hướng tương lai và nó được sắp xếp theo giá trị của khách hàng đối với công ty. Khi đó phân chia từ cao đến thấp theo giá trị đóng góp của khách hàng thành nhiều phần bằng nhau và bắt đầu phân tích sự khác nhau giữa các khách hàng và xác định một hoặc hai phần khách hàng có giá trị nhất và một hoặc hai phần khách hàng ít có giá trị nhất nhằm thực hiện chiến lược quản trị quan hệ khách hàng. Một số khái niệm về giá trị khách hàng: - Giá trị khách hàng được hiểu như giá trị của một loại tài sản, một hàm số của lợi nhuận mà khách hàng đó có thể đem lại cho công ty trong tương lai.
  11. - Giá trị hiện tại của một khách hàng là giá trị hiện tại thuần của dòng đóng góp tài chính và phi tài chính kỳ vọng tương lai của khách hàng cho công ty với giả định công việc kinh doanh vẫn diễn ra bình thường. - Giá trị tiềm năng của một khách hàng là tất cả các giá trị mà khách hàng có khả năng thể hiện nếu công ty áp dụng có ý thức các chiến lược nhằm thay đổi hành vi tương lai của họ. 2.2. Giá trị của viêc giữ quan hệ khách hàng Công ty có thể mất 100 khách hàng trong một tuần, nhưng lại kiếm được 100 khách hàng khác và hài lòng với mức tiêu thụ của mình. Nhưng đó là điều kiện có cái máy đẻ ra khách hàng và nó đòi hỏi một khoản chi phí lớn hơn mức chi phí trong trường hợp công ty giữ lại được 100 khách hàng cũ của mình và không kiếm thêm khách hàng mới nào. Một công ty như vậy xúc tiến công việc kinh doanh của mình theo lý thuyết “cái xô thủng”, nghĩa là bao giờ cũng có đủ khách hàng để thay thế những khách hàng bỏ đi (3). Việc giữ khách hàng là điều cấp bách hàng đầu. Công ty có thể dựng lên những rào cản cao chống lại việc chuyển sang đối thủ cạnh tranh như: chi phí vốn cao hơn, chi phí tiềm kiếm lớn, mất những khoản chiếc khấu dành cho khách hàng trung thành. Giữ khách hàng tốt hơn là đảm bảo mức thỏa mãn cao cho khách hàng. Khi đó, đối thủ cạnh tranh sẽ khó có thể khắc phục được những rào cản chỉ đơn thuần bằng cách chào giá thấp hơn hay những biện pháp kích thích chuyển sang đối thủ cạnh tranh. 2.2.1. Lợi ích khi ngân hàng có những khách hàng trung thành Khách hàng trung thành của ngân hàng là những khách hàng khi có nhu cầu liên quan đến dịch vụ của ngân hàng thì họ lập tức nghĩ đến, tìm đến ngân hàng và họ luôn truyền những thông tin tốt về ngân hàng. Khi là khách hàng trung thành, họ có những lợi ích sau: (3) page 62, Marketing Management, Philip Kotler, 2003
  12.  Giá trị của việc mua dịch vụ lớn hơn: Những lợi ích (chất lượng, sự hài lòng, các lợi ích đặc biệt khác) mà khách hàng nhận được thường lớn hơn chi phí (chi phí bằng tiền và các chi phí khác) mà họ bỏ ra.  Bớt đi cảm giác rủi ro, căng thẳng khi mua lại sản phẩm của ngân hàng hơn là phải bắt đầu đối mặt với các vấn đề trong lần mua đầu tiên khi chuyển đổi ngân hàng. Tự tin hơn, hãnh diện hơn khi là khách hàng quen thuộc của ngân hàng và được hưởng những ưu đãi từ phía ngân hàng.  Khối lượng bán tăng lên, từ đó thu nhập của ngân hàng tăng. Chi phí để lưu giữ khách hàng hiện tại thấp hơn nhiều so với chi phí phải bỏ ra để nghiên cứu nhu cầu, thiết lập mối quan hệ, quảng cáo... Các khách hàng mới. Đối với khách hàng trung thành, việc đến với ngân hàng và đưa ra thông tin để ngân hàng đáp ứng đúng nhu cầu của mình là dễ dàng hơn nhiều so với một khách hàng mới. Khách hàng trung thành hơn nên tần suất mua lặp lại cao hơn làm giảm chi phí marketing, giảm số khách hàng bị mất vào tay đối thủ cạnh tranh. Giảm đi những thua thiệt trong các cuộc chiến tranh giá cả, bởi vì khách hàng ít bị hấp dẫn bởi giá cả thấp hơn của các đối thủ cạnh tranh đưa ra. Khách hàng trung thành được xem như là lực lượng quảng cáo truyền miệng rất tích cực cho ngân hàng. Sự thành công lớn hơn khi tiếp tục mở rộng toàn bộ cơ sở khách hàng và có nhiều khả năng việc kinh doanh mới sẽ đến thông qua lời giới thiệu, vì thế mà giảm bớt sự cần thiết phải chi phí nhiều cho việc khuyến mãi. Vì vậy, nhiệm vụ vủa ngân hàng là phải làm thế nào để tạo lập, nuôi dưỡng, phát triển mối quan hệ với khách hàng hiện tại để biến họ trở thành khách hàng trung thành của ngân hàng. 2.2.2. Khách hàng tiềm năng của ngân hàng Khách hàng tiềm năng của ngân hàng là những khách hàng có khả năng mang lại lợi nhuận cao cho ngân hàng trong tương lai mà ngân hàng có thể thiết lập mối
  13. quan hệ với họ. Đồng thời, họ là những người có khả năng, có ý định và sẵn sàng giao dịch với ngân hàng nếu có nhu cầu. Với nhóm khách hàng này, ngân hàng có thể có được những lợi ích sau: Làm tăng lợi nhuận của ngân hàng trong tương lai. Mở rộng thị trường hoạt động của ngân hàng. Có khả năng trở thành khách hàng trung thành của ngân hàng nếu các sản phẩm, dịch vụ của ngân hàng thoả mãn tối đa nhu cầu của họ. Các sản phẩm, dịch vụ của ngân hàng được bán nhiều hơn. Nhóm khách hàng này sẽ thiết lập quan hệ với ngân hàng nếu: Các sản phẩm, dịch vụ mà ngân hàng mang lại cho khách hàng có giá trị cao nhất. Họ luôn mong muốn có được giá trị tối đa trong phạm vi túi tiền cho phép cùng trình độ hiểu biết, khả năng động cơ và thu thập có hạn. Họ sẽ đề ra một kỳ vọng về giá trị rồi căn cứ vào đó mà hành động. Sau đó, họ tìm hiểu xem liệu sản phẩm, dịch vụ của ngân hàng có phù hợp với kỳ vọng về giá trị đó không. Điều này sẽ ảnh hưởng đến mức độ thoả mãn của họ và xác suất để họ mua tiếp lần sau. Nói chung là họ sẽ lựa chọn ngân hàng nào mà đem lại giá trị cao nhất dành cho họ. 2.3. Nội dung CRM tại Ngân hàng TMCP kỹ thương – Chi nhánh Đà Nẵng Khách hàng có giá trị nhất của một Ngân hàng thông thường chịu trách nhiệm duy trì công việc kinh doanh cho Ngân hàng. Vì vậy, Ngân hàng không thể phân bổ nguồn và trích lập chi phí lực tương tự cho tất cả khách hàng. Trong phần này sẽ khám phá ý tưởng nền tảng nhất về giá trị thực tế và tiềm năng của khách hàng riêng biệt, và sắp xếp trật tự những khách hàng đó bởi những loại giá trị nhằm đưa ra những quyết định tốt hơn về phân bổ nguồn lực và đối xử khác nhau với mỗi khách hàng . Để xác định được khách hàng nào có giá trị cho Ngân hàng, xem xét 2 giai đoạn: (Thể hiện qua hình vẻ)
  14. Giai đoạn phân tích gồm có nhận dạng và phân biệt khách hàng. Các quá trình kinh doanh được tích hợp ngang có liên quan đến các chức năng tiếp xúc, tương tác với khách hàng thông qua nhiều kênh cung ứng có mối quan hệ tương thuộc. Giai đoạn phân tích là những gì mà Ngân hàng phải tiến hành để làm cho khách hàng có giá trị hơn. Phân tích giúp Ngân hàng biết về khách hàng để làm cho họ trở nên có giá trị, hướng tới hoạch định các chiến lược cần thiết để tạo giá trị cho khách hàng, làm thay đổi văn hóa, cách thức đo lương, đánh giá và làm thay đổi tổ chức để đạt được muc tiêu chiến lược. Nhận diện Phân tích Phân biệt Tương tác Hành Cá biệt hóa Hình 2: Phân tích và hành động (8) Giai đoạn hành động gồm có tương tác và cá biệt hóa theo khách hàng nhằm xây dựng lòng tin cậy, gia tăng giá trị và quản trị mối quan hệ lâu dài với khách hàng. Phân tích các dữ liệu được tạo ra bởi giai đoạn tác nghiệp và thông qua các nguồn dữ liệu tác nghiệp khác nhằm đem lại hiệu quả kinh doanh và phân tích từng khách hàng cụ thể. 2.3.1. Nhận diện khách hàng Trước tiên để ước lượng chính xác hơn bao nhiêu thông tin nhận dạng khách hàng Ngân hàng cần sẵn sàng chuẩn bị: a. Tích hợp tất cả các thông tin có sẵn về khách hàng từ bất kỳ loại dụng cụ và thiết bị mà được lưu trữ trong mỗi bộ phận của Ngân hàng. (8) Page 70, chapter 3, Managing custormer relatioships, provided by Don Peppers Phd and Martha Rogers Phd, 2004
  15. b. Tìm thấy thông tin nhận dạng khách hàng mà được “đưa vào hồ sơ” của Ngân hàng, nhưng không phải từ việc sưu tập tài liệu bằng thiết bị điện tử. Chỉ khi ước lượng được số lượng thông tin nhận dạng về khách hàng hiện có thì Ngân hàng mới tung ra những chương trình nhằm thu thập nhiều thông tin hơn về khách hàng. Chương trình được thiết kế để thu thập thông tin nhận dạng khách hàng có thể bao gồm: ví dụ: dữ liệu về mua sản phẩm, dịch vụ từ Ngân hàng; hay thông tin từ tình báo cạnh tranh, chương trình marketing thường xuyên, hay vài chương trình xúc tiến nhằm biết đến khách hàng để tăng “sự kiểm soát khách hàng”(9). 2.3.2. Phân biệt khách hàng Dựa vào tài liệu lưu trữ trong quá khứ của Ngân hàng, xác định số lượng và phân chia khách hàng ra thành nhiều nhóm có giá trị cao nhất đến nhỏ nhất dựa vào số tiền gửi tại ngân hàng. Không thể biết chắc chắn giá trị thực của khách hàng khi tương lai chưa đến. Ngân hàng có thể dự đoán giá trị của khách hàng từ những hành vi trong quá khứ và hiện tại của họ, thăm dò ý kiến và ý định của khách hàng. Ví dụ, giả sử Ngân hàng có hai khách hàng cá nhân. Khách hàng A đóng góp 40USD lợi nhuận mỗi tháng cho Ngân hàng trong 2 năm qua, trong khi khách hàng B đóng góp 30USD lợi nhuận mỗi tháng trong suối thời gian đó. Khách hàng nào là giá trị hơn với Ngân hàng?. Khó có thể xác định được nếu tương lai B vẫn quan hệ lâu bền với Ngân hàng còn A thì liên kết với đối thủ cạnh tranh…Nhiều tình huống ngữ cảnh mà Ngân hàng cần thăm dò và gia tăng rào cản xâm nhập của đối thủ thông qua sự hiểu biết nhu cầu của khách hàng. Khách hàng không biết hoặc không quan tâm giá trị của họ đối với Ngân hàng. Khách hàng chỉ muốn vấn đề của họ được giải quyết. Hiểu sâu hơn về khách hàng, (9) Page 93, chapter 4, Managing custormer relatioships, provided by Don Peppers Phd and Martha Rogers Phd, 2004
  16. Ngân hàng cần phân biệt những nhu cầu khác nhau của khách hàng nhằm tương tác riêng lẻ theo từng nhóm khác khách hàng có nhu cầu tương tự. Phân loại và gọp nhóm khách hàng bằng nhu cầu, sau đó kết nối mỗi nhóm với những sản phẩm và dịch vụ cá biệt hóa khối lượng lớn một cách thích hợp. kết quả của quá trình này chúng ta gọi là các doanh mục khách hàng (customer portfolios ) mỗi doanh mục khác hàng sẽ có nhu cầu gần tương tự. Các mô tả khác về khách hàng, đặc điểm nhân khẩu, mức độ thỏa mãn, đặc điểm tâm lý, xuất xứ,…. Chỉ là những giữ liệu giúp có được một bức tranh rõ ràng hơn về nhu cầu khách hàng, về giá trị mà khách hàng có khả năng thể hiện với Ngân hàng. 2.3.3. Tương tác nhóm khách hàng cá nhân gửi tiền có giá trị lớn nhất. Tương tác là sự hợp tác trong đó Ngân hàng và khách hàng cùng tạo dựng một giao dịch có lợi cho cả hai bên và cho những giao dịch kế tiếp. Những đòi hỏi trong tương tác với khách hàng là truyền thông hai chiều, các bên phải được nhận dạng một cách rõ ràng, có khả năng tham gia và phải có các phương tiện để giao tiếp với bên kia. Các bên phải có mong muốn tham gia với chủ đề đối thoại phải là mối quan tâm của và mỗi bên có thể kiểm soát được cuộc đối thoại. Lợi ích của hai bên phải được đảm bảo và minh thị rõ ràng theo nguyên tắc “có đi có ai” trong tương tác. Những công cụ tương tác khác nhau có thể tạo ra những lợi thế khác nhau trong khả năng thu thấp thông tin. Tương tác thường xuyên với khách hàng qua Web thường hiệu quả vì chi phí thấp và có khả năng định hướng khách hàng. Chi tiết sẽ được trình bày tại hình dưới đây. Tính Khả năng cá nhân Công cụ Chi phí Tốc độ rõ ràng lưu trữ hóa Web Thấp Nhanh Trung bình Cao Cao
  17. Mail Trung bình Chậm Cao TB-thấp Thấp-cao E-mail Thấp Nhanh Trung bình Cao Cao Điện thoại Cao TB-chậm Thấp TB-Thấp TB-cao Bán hàng cá Thay đổi Rất cao TB-Chậm TB-thấp Cao nhân đa dạng Bảng 1: Khả năng trao đổi thông tin của các kênh truyền thông khác nhau(10) Sau khi phân tích các công cụ tương tác, Ngân hàng quyết định lựa chọn phù hợp với từng khách hàng khác nhau dựa vào nhu cầu của họ. 2.3.4. Cá biệt hóa theo khách hàng Sử dụng thông tin thu thập được từ mỗi khách hàng để cá biệt hóa theo số lượng lớn khách hàng đã được gọp nhóm bởi giá trị và nhu cầu thông qua thông tin quá khứ và kết quả của sự tương tác về khách hàng. Toàn bộ mục tiêu gia tăng giá trị và xây dựng quan hệ lâu dài với sự thỏa mãn tốt nhất nhu cầu cho khách hàng. Cá biệt những khách hàng khác nhau một cách không giống nhau có thể tốn rất nhiều chi phí. Cá biệt hóa theo khách hàng có thể được định nghĩa như là những sản phẩm và dịch vụ đại trà với nhiều kích cỡ cho một loại sản phẩm hay dịch vụ nào đó và liên quan đến việc xây dựng được điều chỉnh của một sự chào bán đến khách hàng dựa vào thông tin phản hồi riêng lẻ của khách hàng. Nguyên tắc của cá biệt hóa không giới hạn bởi những sản phẩm vật chất, chúng có thể áp dụng cho việc cá biệt hóa dịch vụ và truyền thông. Cá biệt hóa đòi hỏi sự tính toán và chuẩn bị kỹ lưỡng. Thực tế, không thể có biệt hóa hoàn toàn theo yêu cầu của từng khách hàng, nhưng có thể tạo ra những cấu hình khác nhau từ nhiều bộ phận tạo nên sản phẩm hay dịch vụ. Khi đó dựa vào nhu cầu riêng lẻ của khách hàng, Ngân hàng đặt những môđun khác nhau lại với nhau thành hàng trăm, thậm chí hàng triệu sản phẩm có thể theo cấu hình thích hợp. (10) Page 184, chapter 7, Managing custormer relatioships, provided by Don Peppers Phd and Martha Rogers Phd, 2004
  18. Khi một Ngân hàng theo đuổi cá biệt hóa theo số đông và quyết định như thế nào để điều chỉnh sự chào bán của nó thông qua sự hiểu biết toàn bộ các bộ phận, yếu tố có khả năng liên kết, kết nối lại với nhau tạo nên một sản phẩm hay dịch vụ. Bằng việc quyết định những sản phẩm và dịch vụ liên quan có thể chào bán tới khách hàng hoặc tự nó cung cấp hoặc liên minh với các Ngân hàng khác để nắm bắt bước đi căn bản trong quá trình cá biệt hóa khối lượng lớn khách hàng. Xem xét, làm thế nào thẻ tín dụng của Ngân hàng có thể làm theo yêu cầu khối lượng lớn sản phẩm thẻ của nó. Có lẻ, Ngân hàng có khả năng chào bán 10 lãi suất khác nhau, 5 mục lục chi phí hằng năm khác nhau, và 4 mẫu thẻ khác nhau. Tất cả, thẻ tín dụng có thể tạo ra tổng số 200 loại thẻ khác nhau. Đây là nguyên tắc cơ bản của cá biệt hóa khối lựợng lớn và áp dụng tương tự đối với công ty sản xuất. Một công ty sản xuất cửa sổ, có thể đưa ra 5 loại kính trượt khác nhau, 10 loại ô kính cửa sổ, 3 cặp cách li, và 12 loại khung. Điều đó có thể được 30 môđun và định hình tổng số là 1.800 cửa sổ khác nhau. Khi Ngân hàng tập trung vào xây dựng giá trị cho khách hàng, nó chuyển thông tin về nhu cầu khách hàng riêng lẻ trực tiếp vào hoạt độn để đạt được tính hữu hiệu. Bởi vì những thuận lợi rất lớn, cá biệt hóa khối lượng lớn đang chuyển từ sự tồn tại phía trước đến thích hợp nhanh trong ngành và sau ngành. Thực tế, nó có thể là bước tiếp theo logic trong sự tiến triển cạnh tranh của Ngân hàng. điều này có thể thấy rõ ràng thông qua hình vẻ được cho dưới đây.
  19. Làm mới Cá biệt hóa theo Năng nổ Sự phát minh khối lựơng lớn và sáng chế Thay khách hàng. đổi sản phẩm Phát triển Điều chỉnh Sản xuất Cải tiến đại trà liên tục Duy trì Liên kết Duy trì Năng nổ Thay đổi quá trình Nhìn vào hình vẻ, Ngân hàng có thể chuyển giữa các mô hình kinh doanh, và quá trình và sản phẩm của họ có thể được gieo rắc qua nhiều cách tiếp cận khác nhau, nhưng có một một yêu cầu rõ ràng là làm sao hướng tới các biệt hóa khối lượng lớn khách hàng. Sự dịch chuyển đầu tiên là từ sự phát minh đến sản xuất khối lượng lớn, là hoạt động phát triển được nhiều người biết đến. Nó đòi hỏi sự khớp nối và duy trì quá trình và sản phẩm, số lượng lớn và sản xuất có chi phí thấp được xác định và lặp lại. Kết quả của sản xuất đại trà của những Ngân hàng trước đây đã có cấu trúc hình chóp và cấu trúc quan liêu, với rất ít dòng chảy thông tin giữa các bộ phận chức năng. Để trang bị cho Ngân hàng cải tiến liên tục, những chức năng riêng lẻ thẳng đứng này phải được liên kết (sự dịch chuyển thứ hai) thông qua đội hay nhóm chức năng liên kết ngang, chia sẻ thông tin, một quá trình tập trung nằm ngang. Mỗi bộ phận phải biết tập hợp lại với nhau để cung cấp một cơ sở chung về cơ sở dữ liệu mà mội nhóm xem xét trong quá trình. Xa hơn nữa, Ngân hàng có thể liên kết thông tin tương tự về những gì đang xãy ra trên thị trường và có thể đáp lại
  20. đúng lúc để thỏa mãn nhu cầu trên thị trường đó. Kết quả có tạo ra một vòng kín, một quá trình có khả năng tạo ra chất lượng cao để tiếp tục cho cải tiến liên tục. Sự dịch chuyển thứ ba, đến cá biệt hóa khối lượng lớn khách hàng, đòi hỏi hàng hóa và dịch vụ được điều chỉnh để cung cấp sự kết nối riêng biệt cho mỗi khách hàng. Điều này cho phép Ngân hàng phân phát những môđun riêng lẻ cho khác hàng giá trị một cách hiệu 3. Các tiêu thức đánh giá chính sách quản trị quan hệ khách hàng tại ngân hàng Bất kì một chính sách kinh doanh nào khi đưa ra đều phải xem xét nó có phù hợp với tình hình hiện tại của ngân hàng hay không. Và để đánh giá một chính sách, ngân hàng sẽ đưa ra nhiều tiêu thức, trong đó tiêu biểu là:  Tính dị biệt: tiêu thức này được đặt ra để đánh giá xem chính sách ngân hàng đưa ra có thật sự khác biệt và không thể tìm thấy ở một ngân hàng nào khác. Khách hàng sẽ nhận được những lợi ích mà không có ngân hàng nào khách cung cấp được.  Tính khả thi: Một chính sách đưa ra dù có tốt đến mấy thì cũng phải xem xét với tình hình hiện tại của ngân hàng có thể thi hành nó được hay không. Bởi lẽ, một chính sách khi đã đưa vào hoạt động mà không phù hợp thì nó sẽ làm cho quá trình kinh doanh của ngân hàng xấu đi.  Mức độ cá biệt hóa theo nhu cầu khách hàng: Ngân hàng tạo sự khác biệt trong cách đáp ứng dịch vụ cho những khách hàng trung thành để họ cảm nhận được những lợi ích từ lòng trung thành họ có đối với ngân hàng. Tuy nhiên, cách khác biệt phải tế nhị, tinh tế để khách hàng không nhận thấy được phân biệt đối xử và các khách hàng mới không bị lạc lỏng, bỏ rơi. 4. Ba cấp độ chiến lược marketing nhằm duy trì mối quan hệ với khách hàng: Ngân hàng sẽ cố gắng cung cấp các dịch vụ đáp ứng mọi nhu cầu của khách hàng, tuy nhiên lợi ích được cung cấp cho các khách hàng mà ngân hàng muốn duy

Có Thể Bạn Muốn Download

Đồng bộ tài khoản