Luận văn "XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO KHÁCH SẠN KIM ANH GIAI ĐOẠN 2007- 2010"

Chia sẻ: brandcore

Với đặc thù của một tỉnh miền Tây Nam Bộ, An Giang là vùng đất giàu tiềm năng du lich - vừa có đồng bằng vừa có núi non hùng vĩ. Do đó, ngành du lịch An Giang được tỉnh xác định là một trong những ngành kinh tế mũi nhọn đem lại hiệu quả kinh tế cao cho tỉnh nhà.

Bạn đang xem 20 trang mẫu tài liệu này, vui lòng download file gốc để xem toàn bộ.

Nội dung Text: Luận văn "XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO KHÁCH SẠN KIM ANH GIAI ĐOẠN 2007- 2010"

TRƯỜNG ĐẠI HỌC AN GIANG
KHOA KINH TẾ - QUẢN TRỊ KINH DOANH




NGUYỄN THỊ CẨM NHUNG


XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

CHO KHÁCH SẠN KIM ANH
GIAI ĐOẠN 2007- 2010


Chuyên ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH NÔNG NGHIỆP




LONG XUYÊN, 06/2006
TRƯỜNG ĐẠI HỌC AN GIANG
KHOA KINH TẾ - QUẢN TRỊ KINH DOANH




LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC




XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

CHO KHÁCH SẠN KIM ANH
GIAI ĐOẠN 2007-2010

Chuyên ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH NÔNG NGHIỆP




Sinh viên thực hiện: NGUYỄN THỊ CẨM NHUNG
Lớp: DH3KN1 - Mã số SV: DKN021254
Người hướng dẫn: ThS. HUỲNH PHÚ THỊNH




LONG XUYÊN, 06/2006
Lời cảm ơn
-----00000-----



Xin cho em được gởi lời cảm ơn sâu sắc đến tất cả thầy cô Khoa Kinh tế_Quản trị kinh doanh trường Đại Học An-
Giang đã tận tụy trao chuốt kiến thức cho em suốt bốn năm dài dưới mái trường đại học. Xin cảm ơn thầy cô đã không
quản nhọc nhằn, khó khăn dày công chăm chút cho em từng giọt, từng giọt tri thức. Để những giọt tri thức đó thấm nhuần
trong tâm trí em, và nó sẽ là hành trang quý giá cho em khi rời khỏi giảng đường đại học. Xin cảm ơn thầy cô với tất cả
tấm chân tình đã dành tặng cho chúng em- những học trò thân yêu. Và mai này chúng em sẽ mang những tấm chân tình
đó, những dòng tri thức đó đi theo suốt đoạn đường dài tương lai của mình.

Em xin kính lời cảm ơn đến thầy Huỳnh Phú Thịnh đã hướng dẫn em hoàn thành Luận Văn Tốt Nghiệp này với tất
cả tinh thần, trách nhiệm và lòng nhiệt thành nhất.

Em xin gửi lời cảm ơn đến Chủ Đầu Tư, Ban lãnh đạo Khách Sạn Kim Anh, cùng các cô chú, anh chị ở các phòng
ban chức năng đã nhiệt tình hướng dẫn, tạo điều kiện tốt cho em trong suốt quá trình thực tập tại đơn vị.

Sau cùng, em xin cảm ơn tất cả bạn bè, những người luôn quan tâm, động viên em về tất cả mọi mặt.

Một lần nữa, xin hãy nhận nơi em lời cảm ơn chân thành nhất!

Long Xuyên, ngày 30 tháng 06 năm 2006

Người thực hiện

Nguyễn Thị Cẩm Nhung
CÔNG TRÌNH ĐƯỢC HOÀN THÀNH TẠI
KHOA KINH TẾ - QUẢN TRỊ KINH DOANH
TRƯỜNG ĐẠI HỌC AN GIANG




Người hướng dẫn:

............................................................................................................................................
............................................................................................................................................
............................................................................................................................................
............................................................................................................................................
............................................................................................................................................
............................................................................................................................................

Người chấm, nhận xét 1:

............................................................................................................................................
............................................................................................................................................
............................................................................................................................................
............................................................................................................................................
............................................................................................................................................
............................................................................................................................................

Người chấm, nhận xét 2:
............................................................................................................................................
............................................................................................................................................
............................................................................................................................................
............................................................................................................................................
............................................................................................................................................
............................................................................................................................................



Luận văn được bảo vệ tại hội đồng chấm bảo vệ luận văn
Khoa Kinh tế - Quản trị kinh doanh ngày…....tháng……năm…….
MỤC LỤC



Trang
Chương 1: MỞ ĐẦU
1.1. Lý do chọn đề tài........................................................................................................ 1
1.2. Mục tiêu nghiên cứu................................................................................................... 1
1.3. Phạm vi nghiên cứu.................................................................................................... 1
1.4. Phương pháp nghiên cứu............................................................................................ 2
1.4.1. Phương pháp thu thập dữ liệu..............................................................................2
1.4.1.1. Dữ liệu thứ cấp.............................................................................................. 2
1.4.1.2. Dữ liệu sơ cấp................................................................................................ 2
1.4.2. Phương pháp xử lý số liệu................................................................................... 2
Chương 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT CỦA VIỆC XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC
2.1. Khái niệm quản trị chiến lược.................................................................................... 3
2.2. Quy trình quản trị chiến lược...................................................................................... 3
2.2.1. Giai đoạn hình thành chiến lược......................................................................... 4
2.2.2. Giai đoạn thực thi chiến lược.............................................................................. 4
2.2.3. Giai đoạn đánh giá chiến lược............................................................................. 4
2.2.3.1. Phân tích ảnh hưởng của môi trường vĩ mô.................................................. 4
2.2.3.2. Phân tích ảnh hưởng của môi trường tác nghiệp........................................... 5
2.2.4. Kiểm soát nội bộ doanh nghiệp để nhận diện các điểm mạnh, điểm yếu........... 6
2.2.5. Thiết lập các mục tiêu dài hạn............................................................................. 8
2.2.6. Xây dựng và lựa chọn chiến lược........................................................................ 8
2.3. Các công cụ để xây dựng và lựa chọn chiến lược...................................................... 9
2.3.1. Các công cụ cung cấp thông tin để xây dựng chiến lược.................................... 9
2.3.1.1. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE)................................................. 9
2.3.1.2. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)............................................... 9
2.3.1.3. Ma trận hình ảnh cạnh tranh........................................................................ 10
2.3.2. Các công cụ để xây dựng các chiến lược khả thi có thể lựa chọn..................... 10
2.3.2.1. Ma trận điểm mạnh - điểm yếu - cơ hội - đe dọa (SWOT)......................... 10
2.3.2.2. Ma trận chiến lược chính............................................................................. 11
2.3.3. Công cụ để lựa chọn chiến lược: Ma trận hoạch định chiến lược có thể định
lượng (QSPM).................................................................................................. 11
Chương 3: ĐÁNH GIÁ HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT – KINH DOANH CỦA
KHÁCH SẠN KIM ANH
3.1. Quá trình hình thành................................................................................................. 12
3.2. Kết quả hoạt động trong thời gian qua..................................................................... 12
3.3. Phân tích các hoạt động............................................................................................ 13
3.3.1. Quản trị.............................................................................................................. 13
3.3.1.1. Hoạch định...................................................................................................13
3.3.1.2. Tổ chức........................................................................................................ 13
3.3.1.3. Lãnh đạo...................................................................................................... 13
3.3.1.4. Kiểm tra....................................................................................................... 14
3.3.2. Nhân sự..............................................................................................................14
3.3.3. Marketing.......................................................................................................... 15
3.3.3.1. Sản phẩm..................................................................................................... 15
3.3.3.2. Giá cả........................................................................................................... 16
3.3.3.3. Chiêu thị...................................................................................................... 16
3.3.4. Tài chính - kế toán............................................................................................. 17
3.3.5. Sản xuất - tác nghiệp......................................................................................... 18
3.3.6. Nghiên cứu và phát triển................................................................................... 20
3.3.7. Hệ thống thông tin............................................................................................. 20
3.4. Tác động của môi trường đến hoạt động của khách sạn........................................... 21
3.4.1. Môi trường tác nghiệp....................................................................................... 21
3.4.1.1. Khách hàng.................................................................................................. 21
3.4.1.2. Đối thủ cạnh tranh hiện tại.......................................................................... 22
3.4.1.3. Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn.......................................................................... 26
3.4.1.4. Sản phẩm thay thế....................................................................................... 28
3.4.1.5. Nhà cung cấp............................................................................................... 28
3.4.2. Môi trường vĩ mô.............................................................................................. 29
3.4.2.1. Ảnh hưởng kinh tế....................................................................................... 29
3.4.2.2. Ảnh hưởng văn hóa - xã hội - dân số...........................................................30
3.4.2.3. Ảnh hưởng tự nhiên..................................................................................... 31
3.4.2.4. Ảnh hưởng chính trị - pháp luật.................................................................. 31
3.4.2.5. Ảnh hưởng công nghệ................................................................................. 32
Chương 4: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO KHÁCH SẠN KIM
ANH GIAI ĐOẠN 2006-2010
4.1. Xây dựng các mục tiêu cho khách sạn Kim Anh đến năm 2010.............................. 34
4.1.1. Căn cứ xác định mục tiêu.................................................................................. 34
4.1.2. Mục tiêu của khách sạn Kim Anh đến năm 2010..............................................34
4.1.2.1. Mục tiêu dài hạn ......................................................................................... 34
4.1.2.2. Mục tiêu cụ thể............................................................................................ 34
4.2. Xây dựng các chiến lược.......................................................................................... 35
4.2.1. Xây dựng các phương án chiến lược................................................................. 35
4.2.1.1. Ma trận SWOT............................................................................................ 35
4.2.1.2. Phân tích các chiến lược đã đề xuất.............................................................37
4.2.1.2.1. Nhóm chiến lược S-O............................................................................ 37
4.2.1.2.2. Nhóm chiến lược S-T............................................................................ 37
4.2.1.2.3. Nhóm chiến lược W-O.......................................................................... 38
4.2.1.2.4. Nhóm chiến lược W-T........................................................................... 38
4.2.2. Ma trận chiến lược chính................................................................................... 39
4.2.3. Lựa chọn chiến lược.......................................................................................... 39
4.3. Các giải pháp cụ thể để thực hiện chiến lược........................................................... 44
4.3.1. Giải pháp về quản trị......................................................................................... 44
4.3.2. Giải pháp về marketing..................................................................................... 45
4.3.2.1. Giải pháp về sản phẩm................................................................................ 45
4.3.2.2. Giải pháp về giá cả...................................................................................... 45
4.3.2.3. Giải pháp vể chiêu thị.................................................................................. 46
4.3.3. Giải pháp về sản xuất và tác nghiệp.................................................................. 47
4.3.4. Giải pháp về nghiên cứu và phát triển............................................................... 47
4.3.5. Giải pháp về nhân sự......................................................................................... 47
4.3.6. Giải pháp về tài chính........................................................................................ 48
4.3.7. Giải pháp về hệ thống thông tin........................................................................ 48
KẾT LUẬN
PHỤ LỤC
TÀI LIỆU THAM KHẢO
DANH MUC CÁC BIỂU, BẢNG




Trang
 Biểu đồ

Biểu đồ 3.1: Kết quả hoạt động kinh doanh của Kim Anh giai đoạn 2003-2005............12

Biểu đồ 3.2: Thị phần của các khách sạn ở Long Xuyên năm 2005............................... 22

 Biểu bảng

Bảng 3.1: Trình độ chuyên môn của lực lượng lao động khách sạn Kim Anh............... 15

Bảng 3.2: Mức giá của một số khách sạn ở Long Xuyên................................................ 16

Bảng 3.3: Các tỷ số tài chính cơ bản của một số khách sạn trong ngành năm 2005....... 17

Bảng 3.4: Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) của khách sạn Kim Anh........... 20

Bảng 3.5: Vốn kinh doanh của một số khách sạn trong ngành ...................................... 23

Bảng 3.6: Ma trận hình ảnh cạnh tranh của khách sạn Kim Anh ................................... 25

Bảng 3.7: Một số chỉ tiêu kinh tế của Việt Nam............................................................. 29

Bảng 3.8: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài(EFE) của khách sạn Kim Anh.......... 33

Bảng 4.1: Tốc độ tăng trưởng bình quân của doanh thu và lợi nhuận của Kim Anh giai

đọan 2003-2005.............................................................................................. 34

Bảng 4.2: Ước lượng doanh thu và lợi nhuận mục tiêu của Kim Anh giai đoạn

2007-2010....................................................................................................... 35

Bảng 4.3: Ma trận SWOT của Kim Anh......................................................................... 36

Bảng 4.4: Ma trận QSPM của khách sạn Kim Anh - Nhóm chiến lược S-O.................. 40

Bảng 4.5: Ma trận QSPM của khách sạn Kim Anh - Nhóm chiến lược S-T................... 41

Bảng 4.6: Ma trận QSPM của khách sạn Kim Anh - Nhóm chiến lược W-O................. 42

Bảng 4.7: Ma trận QSPM của khách sạn Kim Anh - Nhóm chiến lược W-T................. 43
DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ, HÌNH




Trang


 Sơ đồ

Sơ đồ 3.1: Vị trí địa lý của khách sạn Đông Xuyên, Kim Anh, Hòa Bình II.................. 18



 Hình

Hình 2.1: Mô hình quản trị chiến lược.............................................................................. 3

Hình 2.2: Mô hình năm tác lực của Michael E. Porter...................................................... 5

Hình 2.3: Các nội dung chủ yếu cần phân tích về đối thủ cạnh tranh............................... 6

Hình 3.1: Ma trận xác định thị trường tiềm năng............................................................ 25

Hình 3.2: Các rào cản và lợi nhuận................................................................................. 27

Hình 4.1: Ma trận chiến lược chính................................................................................. 39
Xây dựng chiến lược kinh doanh ThS. Huỳnh Phú Thịnh
cho khách sạn Kim Anh giai đoạn 2007-2010


Chương 1

MỞ ĐẦU

1.1. Lý do chọn đề tài
Với đặc thù của một tỉnh miền Tây Nam Bộ, An Giang là vùng đất giàu tiềm năng
du lịch _ vừa có đồng bằng vừa có núi non hùng vĩ. Do đó, ngành Du lịch An Giang
được Tỉnh xác định là một trong những ngành kinh tế mũi nhọn đem lại hiệu quả kinh tế
cao cho Tỉnh nhà. Vì thế, đó là điều kiện thuận lợi để các doanh nghiệp hoạt động kinh
doanh khách sạn ở An Giang nói chung, và của Long Xuyên nói riêng như Đông
Xuyên, Long Xuyên, Kim Anh,…. phát triển. Tuy chỉ mới bước chân vào ngành trong
những năm gần đây, nhưng Kim Anh đã và đang tạo cho mình một vị thế trong ngành.
Trong những năm gần đây kinh doanh khách sạn ở Long Xuyên phát triển rất
nhanh. Hiện nay, trên địa bàn thành phố Long Xuyên đã có khoảng 34 khách sạn của
Nhà nước và tư nhân với 774 buồng. Chính vì vậy dẫn đến sự cạnh tranh giữa các khách
sạn nhằm thu hút ngày càng nhiều khách, nhất là những khách có khả năng tài chính
cao. Bên cạnh đó, với sự phát triển của nền kinh tế, đời sống vật chất ngày càng được
cải thiện tốt hơn, con người có điều kiện chăm lo đến đời sống tinh thần hơn. Vì vậy
con người đòi hỏi chất lượng phục vụ cũng như cơ sở hạ tầng, trang thiết bị của khách
sạn ngày càng cao hơn. Nhưng hầu hết các khách sạn ở Long Xuyên chưa đáp ứng
được, chỉ có một vài khách sạn được xếp hạng từ 1 đến 3 sao.
Do môi trường kinh doanh ngày càng phải cạnh tranh gay gắt, nhu cầu của khách
hàng ngày càng cao nên Kim Anh không thể chỉ dậm chân tại chỗ, tự thỏa mãn với vị
thế hiện tại của mình. Vì thế, với việc chọn đề tài “Xây dựng chiến lược kinh doanh
cho khách sạn Kim Anh giai đoạn 2007 – 2010”, tôi hy vọng có thể xây dựng cho
khách sạn Kim Anh một chiến lược kinh phù hợp.
1.2. Mục tiêu nghiên cứu
Như đã phân tích ở phần lý do chọn đề tài, do môi trường kinh doanh của ngành
ngày một khó khăn. Vì vậy với việc chọn đề tài “Xây dựng chiến lược kinh doanh cho
khách sạn Kim Anh”, tôi hy vọng đề tài đạt được các mục tiêu sau:
(1) Phân tích ảnh hưởng của môi trường kinh doanh đến hoạt động kinh doanh của
khách sạn.
(2) Nhận biết được các điểm mạnh, điểm yếu của khách sạn, đồng thời thấy được
các cơ hội và thách thức của môi trường bên ngoài.
(3) Từ đó làm cơ sở để đề ra các phương án chiến lược, lựa chọn và đề ra các giải
pháp nhằm giúp khách sạn nâng cao hiệu quả kinh doanh trong giai đoạn sắp
tới.
1.3. Phạm vi nghiên cứu
Đề tài được thực hiện chủ yếu thông qua việc thu thập các dữ liệu thứ cấp và dữ
liệu sơ cấp, và do điều kiện còn hạn chế nên không thể tiến hành các cuộc nghiên cứu sơ
cấp cần thiết. Do đó, khi phân tích đối thủ cạnh tranh còn thiếu sót, nhất là các số liệu
minh họa. Ngoài ra, với thời lượng thực tập ngắn nên ở một số chỗ, ngoài ý kiến của
khách sạn, tác giả xin được phép thêm vào một số ý kiến chủ quan của mình.



Trang 1
SVTH: Nguyễn Thị Cẩm Nhung_DH3KN1
Xây dựng chiến lược kinh doanh ThS. Huỳnh Phú Thịnh
cho khách sạn Kim Anh giai đoạn 2007-2010

1.4. Phương pháp nghiên cứu
1.4.1. Phương pháp thu thập dữ liệu
1.4.1.1. Dữ liệu thứ cấp
Được thu thập từ nhiều nguồn như: khách sạn Kim Anh, Đông Xuên, Hòa Bình II,
Cục thống kê An Giang, Sở Du lịch, các báo, tạp chí, internet. Các dữ liệu gồm: các
bảng báo cáo tài chính (bảng cân đối kế toán, kết quả hoạt động kinh doanh qua các
năm), tình hình nhân viên trong khách sạn.
1.4.1.2. Dữ liệu sơ cấp
Thu dữ liệu bằng cách phỏng vấn trực tiếp một số nhân viên trong khách sạn như
Quản lý khách sạn, nhân viên các phòng ban, nhân viên phục vụ. Bên cạnh đó, phỏng
vấn thêm các nhân viên từ Sở Du lịch về tình hình hoạt động của ngành. Các cuộc
phỏng vấn chủ yếu là đối thoại trực tiếp giữa tác giả với các đối tượng phỏng vấn. Riêng
đối với Quản lý khách sạn thì tác giả phỏng vấn bằng cách không chính thức về tình
hình hoạt động của khách sạn và thảo luận để lựa chọn các chiến lược phù hợp với tình
hình thực tế của khách sạn.
Bên cạnh đó, để có thêm tài liệu thực hiện đề tài này, tác giả còn quan sát thêm
cách thức hoạt động của khách sạn như quan sát thái độ, cách phục vụ của nhân viên
phòng tiếp tân, nhân viện phục vụ, quan sát trên được thực hiện bằng phương pháp quan
sát cá nhân. Ngoài ra còn quan sát thêm tình hình kinh doanh của khách sạn thông qua
phương pháp quan sát các hiện vật như bảng theo dõi thu chi của khách sạn, bảng theo
dõi khách lưu trú,…
1.4.2. Phương pháp xử lý số liệu:
 Phương pháp so sánh, phân tích, tổng hợp: phân các số liệu từ các bảng báo
cáo tài chính, so sánh qua các năm và tổng hợp đề đưa ra nhận xét.
 Phương pháp chuyên gia: nhờ các chuyên gia có am hiểu về lĩnh vực nhà hàng
– khách sạn để đánh giá và cho điểm trong ma trận đánh giá các yếu tố bên
ngoài.
 Phương pháp thống kê: thống kê các bảng biểu, từ đó rút ra các kết luận, các
xu hướng để đánh giá tình hình hoạt động của khách sạn cũng như của ngành.
 Phương pháp phân tích các ma trận SWOT, EFE, IFE, QSPM,…..




Trang 2
SVTH: Nguyễn Thị Cẩm Nhung_DH3KN1
Xây dựng chiến lược kinh doanh ThS. Huỳnh Phú Thịnh
cho khách sạn Kim Anh giai đoạn 2007-2010


Chương 2
CƠ SỞ LÝ THUYẾT CỦA VIỆC XÂY DỰNG
CHIẾN LUỢC

2.1. Khái niệm quản trị chiến lược
Quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu các môi trường hiện tại cũng như tương
lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức; đề ra, thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các
quyết định nhằm đạt được các mục tiêu đó trong môi trường hiện tại cũng như trong
tương lai (Garry D.Smith, 1989)
2.2. Quy trình quản trị chiến lược
Theo Ferd R. David, quy trình quản trị chiến lược gồm 3 giai đoạn: hình thành,
thực thi chiến lược và đánh giá chiến lược.
Hình 2.1: Mô hình quản trị chiến lược

Xác định tầm nhìn và
nhiệm vụ của tổ chức


Phân tích
Phân tích
nội bộ
môi trường ngoại vi



Xác định các
mục tiêu chiến lược



Hình thành chiến lược

Chiến lược cấp công ty

Chiến lược cấp kinh doanh

Chiến lược cấp chức năng



Hoạch định ngân sách
Cấu trúc tổ chức
Xây dựng chính sách
Phân bổ các
và văn hóa công ty
và hệ thống hỗ trợ
nguồn lực



Kiểm soát, đánh giá và
điều chỉnh chiến lược

Trang 3
SVTH: Nguyễn Thị Cẩm Nhung_DH3KN1
Xây dựng chiến lược kinh doanh ThS. Huỳnh Phú Thịnh
cho khách sạn Kim Anh giai đoạn 2007-2010


2.2.1. Giai đoạn hình thành chiến lược
Giai đoạn hình thành chiến lược gồm việc phát triển nhiệm vụ kinh doanh, xác
định cơ hội và nguy cơ đến với tổ chức từ bên ngoài, chỉ rõ các điểm mạnh và điểm yếu
bên trong, thiết lập các mục tiêu dài hạn, tạo ra các chiến lược thay thế và chọn ra
những chiến lược đặc thù để theo đuổi.
Giai đoạn hình thành chiến lược bao gồm việc quyết định ngành kinh doanh mới
nào để tham gia, ngành kinh doanh nào nên rút ra, việc phân phối tài nguyên ra sao, nên
hay không nên phát triển hoạt động hay mở rộng, tham gia vào thị trường thế giới hay
không và làm cách nào để tránh một sự nắm quyền khống chế của đối thủ.
2.2.2. Giai đoạn thực thi chiến lược
Giai đoạn thực thi chiến lược đòi hỏi công ty phải thiết lập các mục tiêu hàng năm,
đặt ra các cơ sở, khuyến khích nhân viên, và phân phối tài nguyên để các chiến lược lập
ra có thể được thực hiện. Thực thi chiến lược gồm có việc phát triển một văn hóa hỗ trợ
cho chiến lược để tạo một cơ cấu tổ chức hiệu quả, định hướng lại cho các hoạt động
tiếp thị, chuẩn bị các ngân quỹ, phát triển và sử dụng có hệ thống thông tin, khuyến
khích các cá nhân hoạt động.
2.2.3. Giai đoạn đánh giá chiến lược
Giai đoạn đánh giá chiến lược sẽ giám sát các kết quả của các hoạt động thiết lập
và thực thi chiến lược. Bước này gồm việc đo lường xác định thành tích cá nhân và tổ
chức, đồng thời có những hành động điều chỉnh cần thiết. Mặc dù việc đưa ra những
quyết định chiến lược tốt là trách nhiệm chính của người chủ hay viên chức điều hành
cao cấp trong tổ chức, nhưng cả các quản trị viên và nhân viên thừa hành cũng phải có
liên hệ với các hoạt động thiết lập, thực thi và đánh giá chiến lược. Sự tham gia đó là
yếu tố quyết định để đạt được sự gắn bó cho những thay đổi cần thiết.
Môi trường hoạt động của doanh nghiệp được chia thành hai loại: môi trường vĩ
mô và môi trường ngành.
2.2.3.1. Phân tích ảnh hưởng của môi trường vĩ mô
Các ảnh hưởng quan trọng của môi trường vĩ mô là
Ảnh hưởng kinh tế: các ảnh hưởng chủ yếu về kinh tế gồm: xu hướng tổng

sản phẩm quốc dân, lãi suất và xu hướng của lãi suất, giai đoạn của chu kỳ kinh
tế, tỷ lệ lạm phát, xu hướng của tỷ giá hối đoái.
Ảnh hưởng văn hóa, xã hội: bao gồm sở thích vui chơi giải trí, chuẩn mực

đạo đức, quan niệm về mức sống, cộng đồng kinh doanh và lao động nữ. Sự
thay đổi các yếu tố văn hóa – xã hội thường là hệ quả của sự tác động lâu dài
của các yếu tố vĩ mô khác. Do đó, nó thường xảy ra chậm hơn, phạm vi tác
động rộng, lâu dài, tinh tế và khó nhận biết.
Ảnh hưởng dân số: Những khía cạnh chủ yếu cần quan tâm của môi trường

dân số bao gồm: tổng dân số và tỷ lệ tăng dân số; kết cấu và xu hướng thay đổi
của dân số về: tuổi, giới tính, dân tộc, nghề nghiệp, phân phối thu nhập; tuổi
thọ và tỷ lệ sinh tự nhiên; các xu hướng dịch chuyển dân số giữa các vùng,…
Ảnh hưởng pháp luật, chính phủ và chính trị: Các yếu tố pháp luật, chính

phủ và chính trị có ảnh hưởng ngày càng lớn đến hoạt động của các doanh



Trang 4
SVTH: Nguyễn Thị Cẩm Nhung_DH3KN1
Xây dựng chiến lược kinh doanh ThS. Huỳnh Phú Thịnh
cho khách sạn Kim Anh giai đoạn 2007-2010

nghiệp. Doanh nghiệp phải tuân thủ theo các quy định về thuê mướn, cho vay,
an toàn, giá, quảng cáo, nơi đặt nhà máy và bảo vệ môi trường.
Ảnh hưởng tự nhiên: các điều kiện tự nhiên bao gồm vị trí địa lý, khí hậu,

cảnh quan thiên nhiên, đất đai, sông biển, khoáng sản trong lòng đất, môi
trường nước và không khí,….
Ảnh hưởng công nghệ: Ngày càng có nhiều công nghệ tiên tiến ra đời, tạo cơ

hội cũng như nguy cơ đối với tất cả các ngành và các doanh nghiệp. Sự phát
triển của công nghệ có thể làm nên thị trường mới, kết quả là sự sinh sôi của
những sản phẩm mới, làm thay đổi các mối quan hệ cạnh tranh trong ngành và
làm cho các sản phẩm hiện có trở nên lạc hậu.
2.2.3.2. Phân tích ảnh hưởng của môi trường tác nghiệp
Ta áp dụng mô hình Năm tác lực của Michael E. Porter (1980) để phân tích môi
trường vi mô của doanh nghiệp (còn gọi là phân tích cấu trúc ngành kinh doanh).

Hình 2.2: Mô hình năm tác lực của Michael E. Porter



Các đối thủ
tiềm ẩn

Nguy cơ từ đối thủ
cạnh tranh mới


Khả năng
Các đối thủ cạnh tranh Khả năng
thương lượng của thương lượng của
trong ngành
người cung cấp người mua
Người Người
cung cấp mua

Sự tranh đua giữa các doanh
nghiệp hiện có trong ngành


Nguy cơ từ sản phẩm
và dịch vụ thay thế


Sản phẩm
thay thế


Nguồn: Garry D. Smith, Danny R. Arnold, Boby R. Bizzell, Người dịch: Bùi Văn
Đông (2003), Chiến lược và sách lược kinh doanh, NXB Thống Kê, Hà Nội




Trang 5
SVTH: Nguyễn Thị Cẩm Nhung_DH3KN1
Xây dựng chiến lược kinh doanh ThS. Huỳnh Phú Thịnh
cho khách sạn Kim Anh giai đoạn 2007-2010




 Đối thủ cạnh tranh:
Hình 2.3: Các nội dung chủ yếu cần phân tích về đối thủ cạnh tranh




Những yếu tố điều khiển Những điều đối thủ cạnh tranh
đối thủ cạnh tranh đang làm và có thể làm được
Mục tiêu tương lai Chiến lược hiện tại
Ở tất cả các cấp quản trị Công ty đó đang cạnh tranh
và theo nhiều giác độ như thế nào?

Vài vấn đề cần trả lời về
đối thủ cạnh tranh
- Đối thủ bằng lòng với vị trí hiện tại không?
- Khả năng đối thủ chuyển dịch và đổi hướng
chiến lược như thế nào?
- Điểm yếu của đối thủ cạnh tranh?
- Điều gì khiến đối thủ cạnh tranh trả đũa
mạnh mẽ và hiệu quả?


Các giả thiết
Các tiềm năng
Được đặt ra về bản thân
Các điểm mạnh và
và về ngành
điểm yếu

Nguồn: Garry D. Smith, Danny R. Arnold, Boby R. Bizzell, Người dịch: Bùi Văn
Đông (2003), Chiến lược và sách lược kinh doanh, NXB Thống Kê, Hà Nội
Người mua (khách hàng): Là một phần không thể tách rời của công ty. Sự tín

nhiệm của khách hàng là tài sản có giá trị nhất của công ty. Một vấn đề quan
trọng khác liên quan đến khách hàng là khả năng trả giá của họ.
Nhà cung cấp: Nhà cung cấp bao gồm các đối tượng người bán vật tư, thiết bị;

cộng đồng tài chính; nguồn lao động. Tương tự như khách hàng, khi người
cung cấp có ưu thế, họ có thể gây áp lực mạnh và tạo bất lợi cho doanh nghiệp.
Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn: Đối thủ tiềm ẩn có thể là yếu tố làm giảm lợi

nhuận của công ty do họ đưa vào khai thác năng lực sản xuất mới, với mong
muốn giành được thị phần và các nguồn lực cần thiết.
Sản phẩm thay thế: Sản phẩm thay thế hạn chế tiềm năng lợi nhuận của ngành

bằng cách khống chế mức giá cao nhất cho các công ty trong ngành.
2.2.4. Kiểm soát nội bộ doanh nghiệp để nhận diện các điểm mạnh, điểm yếu




Trang 6
SVTH: Nguyễn Thị Cẩm Nhung_DH3KN1
Xây dựng chiến lược kinh doanh ThS. Huỳnh Phú Thịnh
cho khách sạn Kim Anh giai đoạn 2007-2010

Theo Ferd R David, hoàn cảnh nội bộ của doanh nghiệp bao gồm các yếu tố chủ
yếu như: quản trị, marketing, tài chính – kế toán, sản xuất, nghiên cứu và phát triển,
nguồn nhân lực và hệ thống thông tin.
 Quản trị
Hoạch định: bao gồm tất cả các hoạt động quản trị liên quan đến việc chuẩn bị
cho tương lai như: dự đoán, thiết lập mục tiêu, đề ra chiến lược, phát triển các chính
sách, hình thành các kế hoạch.
Tổ chức: bao gồm tất cả các hoạt động quản trị tạo ra cơ cấu của mối quan hệ
giữa quyền hạn và trách nhiệm. Những công việc cụ thể là: thiết kế tổ chức, chuyên
môn hóa công việc, mô tả công việc, chi tiết hóa công việc, mở rộng kiểm soát, thống
nhất mệnh lệnh, phối hợp, sắp xếp, thiết kế công việc và phân tích công việc.
Lãnh đạo: bao gồm những nỗ lực nhằm định hướng hoạt động của con người,
cụ thể là: lãnh đạo, liên lạc, các nhóm làm việc chung, thay đổi các hoạt động, ủy
quyền, nâng cao chất lượng công việc, thỏa mãn công việc, thỏa mãn nhu cầu, thay đổi
tổ chức, tinh thần của nhân viên và tinh thần quản lý.
Kiểm soát: liên quan đến tất cả các hoạt động quản lý nhằm đảm bảo cho kết
quả thực tế phù hợp với kết quả đã hoạch định. Những hoạt động chủ yếu là: kiểm tra
chất lượng, kiểm soát tài chính, kiểm soát bán hàng, hàng tồn kho, chi phí, phân tích
những thay đổi, thưởng phạt.
 Marketing
Marketing là quá trình xác định, dự báo, thiết lập và thỏa mãn các nhu cầu,
mong muốn của người tiêu dùng đối với sản phẩm và dịch vụ. Theo Philips Kotler,
marketing bao gồm bốn công việc cơ bản: (1) phân tích khả năng của thị trường; (2) lựa
chọn thị trường mục tiêu; (3) soạn thảo chương trình marketing mix (gồm thành phần cơ
bản: sản phẩm, giá, phân phối và chiêu thị); (4) tiến hành các hoạt động marketing.
Tài chính - kế toán

Điều kiện tài chính thường được xem là phương pháp đánh giá vị trí cạnh
tranh mạnh nhất và là điều kiện thu hút nhất đối với các nhà đầu tư. Chức năng chính
của tài chính - kế toán gồm: quyết định đầu tư, quyết định tài trợ và quyết định về tiền
lãi cổ phần.
Phân tích các tỷ số tài chính là phương pháp thông dụng nhất để xác định điểm
mạnh và yếu của tổ chức về tài chính – kế toán. Các nhóm tỷ số tài chính quan trọng là:
khả năng thanh toán (đánh giá khả năng thanh toán các khoản nợ ngắn hạn đáo hạn),
đòn cân nợ (cho thấy phạm vi được tài trợ bằng các khoản nợ), chỉ số về hoạt động (đo
lường hiệu quả sử dụng các nguồn lực), các tỷ số doanh lợi (biểu thị hiệu quả chung về
quản lý) và các chỉ số tăng trưởng (cho thấy khả năng duy trì vị thế kinh tế của công ty
trong mức tăng trưởng của nền kinh tế.
Sản xuất - tác nghiệp

Sản xuất - tác nghiệp bao gồm tất cả các hoạt động nhằm biến đổi đầu vào
thành hàng hóa và dịch vụ. Quá trình quản trị sản xuất - tác nghiệp gồm năm loại quyết
định (hay chức năng): quy trình (thiết kế hệ thống sản xuất vật lý), công suất (quyết
định mức sản lượng tốt nhất đối với tổ chức), hàng tồn kho (quản trị mức nguyên liệu
thô, công việc trong quy trình và thành phẩm), lực lượng lao động (quản lý các nhân
viên quản trị, các nhân viên có kỹ năng), chất lượng (đảm bảo sản xuất ra sản phẩm có



Trang 7
SVTH: Nguyễn Thị Cẩm Nhung_DH3KN1
Xây dựng chiến lược kinh doanh ThS. Huỳnh Phú Thịnh
cho khách sạn Kim Anh giai đoạn 2007-2010

chất lượng cao). Những điểm mạnh và yếu trong năm chức năng này có thể đồng nghĩa
với sự thành công hay thất bại của tổ chức.


 Nghiên cứu và phát triển (R & D)
Hoạt động nghiên cứu và phát triển nhằm phát triển sản phẩm mới trước đối
thủ cạnh tranh, nâng cao chất lượng sản phẩm, kiểm soát tốt giá thành hay cải tiến quy
trình sản xuất để giảm chi phí. Chất lượng của các nỗ lực nghiên cứu phát triển của
công ty có thể giúp công ty giữ vững vị trí đi đầu hoặc làm công ty tụt hậu so với các
đối thủ dẫn đầu trong ngành.
 Nguồn nhân lực
Nguồn nhân lực có vai trò rất quan trọng đối với sự thành công của công ty.
Cho dù chiến lược có đúng đắn đến mấy, nó cũng không thể mang lại hiệu quả nếu
không có những con người làm việc hiệu quả. Công ty phải chuẩn bị nguồn nhân lực
sao cho có thể đạt được các mục tiêu đề ra. Các chức năng chính của quản trị nhân lực
bao gồm: tuyển dụng, phỏng vấn, kiểm tra, chọn lọc, định hướng, đào tạo, phát triển,
quan tâm, đánh giá, thưởng phạt, thăng cấp, thuyên chuyển, giáng cấp, sa thải nhân
viên.
 Hệ thống thông tin
Hệ thống thông tin là nguồn chiến lược quan trọng vì nó tiếp nhận dữ liệu thô
từ cả môi trường bên ngoài và bên trong của tổ chức, giúp theo dõi các thay đổi của môi
trường, nhận ra những mối đe dọa trong cạnh tranh và hỗ trợ cho việc thực hiện, đánh
giá và kiểm soát chiến lược. Ngoài ra, một hệ thống thông tin hiệu quả cho phép công ty
có khả năng đặc biệt trong các lĩnh vực khác như: chi phí thấp, dịch vụ làm hài lòng
người tiêu dùng.
2.2.5. Thiết lập các mục tiêu dài hạn
Các mục tiêu dài hạn biểu hiện các kết quả mong đợi của công việc theo đuổi các
chiến lược nào đó. Các chiến lược biểu thị những biện pháp để đạt được mục đích lâu
dài. Khung thời gian cho các mục tiêu và chiến lược phải phù hợp nhau, thường là từ 2
đến 5 năm.
Mỗi mục tiêu thường kèm theo một khoảng thời gian và gắn với một số chỉ tiêu
như: mức tăng trưởng của vốn, mức tăng trưởng của doanh thu tiêu thụ, mức doanh lợi,
thị phần, mức độ và bản chất của sự kết hợp theo chiều dọc…
2.2.6. Xây dựng và lựa chọn chiến lược
Quy trình hình thành và lựa chọn chiến lược gồm 3 giai đoạn:
Giai đoạn 1: nhập vào. Giai đoạn này tóm tắt các thông tin cơ bản đã được nhập
vào cần thiết cho việc hình thành các chiến lược. Ở đây, ta sẽ xây dựng các ma trận: ma
trận đánh giá các yếu tố bên trong, ma trận hình ảnh cạnh tranh, ma trận đánh giá các
yếu tố bên ngoài.
Giai đoạn 2: kết hợp. Các kỹ thuật sử dụng trong giai đoạn 2 bao gồm: ma trận
điểm mạnh - điểm yếu - cơ hội - đe doa (ma trận SWOT) và ma trận chiến lược chính.
Các ma trận này sử dụng các thông tin nhập vào được rút ra từ giai đoạn 1 để kết hợp
các cơ hôi và đe dọa bên ngoài với những điểm mạnh và điểm yếu bên trong, từ đó hình
thành nên các chiến lược khả thi có thể chọn lựa.



Trang 8
SVTH: Nguyễn Thị Cẩm Nhung_DH3KN1
Xây dựng chiến lược kinh doanh ThS. Huỳnh Phú Thịnh
cho khách sạn Kim Anh giai đoạn 2007-2010

Giai đoạn 3: quyết định. Giai đoạn này chỉ sử dụng một kỹ thuật ma trận hoạch
định chiến lược có thể định lượng (ma trận QSPM). Ma trận QSPM sử dụng thông tin
nhập vào được rút ra từ giai đoạn 1 để đánh giá khách quan các chiến lược khả thi có
thể chọn lựa ở giai đoạn 2. Ma trận, này biểu thị sức hấp dẫn tương đối của các chiến
lược có thể chọn lựa, do đó cung cấp cơ sở khách quan cho việc chọn lựa các chiến lược
riêng biệt.
Do các nguồn lực của công ty luôn có giới hạn nên ta không thể thực hiện tất cả
các chiến lược khả thi có thể chọn lựa mà phải chọn một số chiến lược tốt nhất để thực
hiện.
Kết luận: Quá trình quản trị chiến lược năng động và liên tục. Một sự thay đổi ở
một thành phần chính trong mô hình có thể đòi hỏi sự thay đổi trong một hoặc tất cả các
thành phần khác. Do đó, các hoạt động hình thành, thực thi và đánh giá chiến lược nên
được thực hiện liên tục. Quá trình quản trị chiến lược thực sự không bao giờ kết thúc.
2.3. Các công cụ để xây dựng và lựa chọn chiến lược:
2.3.1. Các công cụ cung cấp thông tin để xây dựng chiến lược
2.3.1.1. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE)
Ma trận IFE tóm tắt và đánh giá những mặt mạnh và mặt yếu quan trọng của các
bộ phận kinh doanh chức năng. Ma trận IFE được phát triển theo 5 bước:
Bước 1: Lập danh mục các yếu tố thành công then chốt như đã xác định trong quá
trình đánh giá nội bộ. Danh mục này bao gồm từ 10 đến 20 yếu tố, bao
gồm cả những điểm mạnh và điểm yếu.
Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quam
trọng) cho mỗi yếu tố. Sự phân loại cho thấy tầm quan trọng tương đối
của yếu tố đó đối với sự thành công trong ngành.Tổng số các mức phân
loại phải bằng 1,0.
Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố, trong đó: 4 là điểm mạnh lớn nhất, 3
là điểm mạnh nhỏ nhất, 2 là điểm yếu nhỏ nhất, 1 là điểm yếu lớn nhất.
Như vậy, sự phân loại dựa trên cơ sở công ty.
Bước 4: Nhân tầm quan trọng của mỗi biến số với mức phân loại của nó (= bước 2
x bước 3) để xác định số điểm về tầm quan trọng.
Bước 5: Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi yếu tố để xác định tổng số
điểm quan trọng cho tổ chức.
Bất kể ma trận IFE có bao nhiêu yếu tố, tổng số điểm quan trọng cao nhất mà một
công ty có thể có là 4,0, thấp nhất là 1,0 và trung bình là 2,5. Tổng số điểm lớn hơn 2,5
cho thấy công ty mạnh về nội bộ, nhỏ hơn 2,5 cho thấy công ty yếu.
1.3.1.2. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)
Ma trận EFE giúp ta tóm tắt và lượng hóa những ảnh hưởng các yếu tố môi trường
tới doanh nghiệp. Việc phát triển một ma trận EFE gồm có 5 bước:
Bước 1: Lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết định đối với sự thành công như
đã nhận diện trong quá trình đánh giá môi trường vĩ mô. Danh mục này
bao gồm từ 10 đến 20 yếu tố, gồm cả những cơ hội và đe dọa ảnh hưởng
đến công ty và ngành kinh doanh.



Trang 9
SVTH: Nguyễn Thị Cẩm Nhung_DH3KN1
Xây dựng chiến lược kinh doanh ThS. Huỳnh Phú Thịnh
cho khách sạn Kim Anh giai đoạn 2007-2010

Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan
trọng) cho mỗi yếu tố. Sự phân loại cho thấy tầm quan trọng tương ứng
của yếu tố đó đối với sự thành công trong ngành kinh doanh của công ty.
Mức phân loại thích hợp có thể được xác định bằng cách so sánh những
công ty thành công với công ty không thành công trong ngành, hoặc thảo
luận và đạt được sự nhất trí của nhóm xây dựng chiến lược. Tổng số các
mức phân loại phải bằng 1,0. Như vậy, sự phân loại dựa trên cơ sở
ngành.
Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết định sự thành công để cho thấy
cách thức mà các chiến lược hiện tại của công ty phản ứng với các yếu tố
này. Trong đó: 4 là phản ứng tốt, 3 là trên trung bình, 2 là trung bình và 1
là yếu. Các mức này dựa trên hiệu quả chiến lược của công ty.
Bước 4: Nhân tầm quan trọng của mỗi biến số với mức phân loại của nó (= bước 2
x bước 3) để xác định số điểm về tầm quan trọng.
Bước 5: Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi biến số để xác định tổng
số điểm quan trọng cho tổ chức.
Bất kể số lượng yếu tố trong ma trận, tổng số điểm quan trọng cao nhất mà một
công ty có thể có là 4,0, thấp nhất là 1,0 và trung bình là 2,5. Tổng số điểm quan trọng
là 4,0 cho thấy chiến lược của công ty tận dụng tốt cơ hội bên ngoài và tối thiểu hóa ảnh
hưởng tiêu cực của môi trường bên ngoài lên công ty.
2.3.1.3. Ma trận hình ảnh cạnh tranh
Ma trận hình ảnh cạnh tranh nhận diện những đối thủ cạnh tranh chủ yếu cùng
những ưu và nhược điểm đặc biệt của họ. Ma trận này bao gồm cả các yếu tố bên ngoài
lẫn các yếu tố bên trong có tầm quan trọng quyết định đến sự thành công của doanh
nghiệp. Ngoài ra, trong ma trận hình ảnh cạnh tranh, các đối thủ cạnh tranh cũng sẽ
được xem xét và tính tổng số điểm quan trọng. Tổng số điểm được đánh giá của các
công ty cạnh tranh được so sánh với công ty đang nghiên cứu. Việc so sánh cung cấp
cho ta nhiều thông tin chiến lược quan trọng.
Cách xây dựng ma trận hình ảnh cạnh tranh tương tự như cách xây dựng ma trận
đánh giá các yếu tố bên ngoài.
2.3.2. Các công cụ để xây dựng các chiến lược khả thi có thể chọn lựa
2.3.2.1. Ma trận điểm mạnh - điểm yếu - cơ hội - đe dọa (SWOT)
Ma trận SWOT là ma trận cho phép ta đánh giá điểm mạnh, điểm yếu của công ty
và ước lượng những cơ hội, nguy cơ của môi trường kinh doanh bên ngoài, để từ đó có
sự phân phối thích hợp giữa khả năng của công ty với tình hình môi trường.
Ma trận SWOT giúp ta phát triển 4 loại chiến lược:
- Các chiến lược điểm mạnh - cơ hội (SO): các chiến lược này nhằm sử dụng
những điểm mạnh bên trong của công ty để tận dụng những cơ hội bên ngoài.
- Các chiến lược điểm yếu - cơ hôi (WO): các chiến lược này nhằm cải thiện
những điểm yếu bên trong để tận dụng các cơ hội bên ngoài.
- Các chiến lược điểm mạnh - đe dọa (ST): các chiến lược này sử dụng các điểm
mạnh để tránh khỏi hay giảm bớt ảnh hưởng của các mối đe dọa bên ngoài.




Trang 10
SVTH: Nguyễn Thị Cẩm Nhung_DH3KN1
Xây dựng chiến lược kinh doanh ThS. Huỳnh Phú Thịnh
cho khách sạn Kim Anh giai đoạn 2007-2010

- Các chiến lược điểm yếu - đe dọa (WT): các chiến lược này nhằm cải thiện điểm
yếu để tránh khỏi hay giảm bớt ảnh hưởng của các mối đe dọa bên ngoài.
Theo Fred R. David, để xây dựng ma trận SWOT, ta trải qua 8 bước:
Bước 1: Liệt kê các cơ hội quan trọng bên ngoài công ty.
Bước 2: Liệt kê các mối đe dọa quan trọng bên ngoài công ty.
Bước 3: Liệt kê các điểm mạnh bên trong công ty.
Bước 4: Liệt kê các điểm yếu bên trong công ty.
Bước 5: Kết hợp điểm mạnh với cơ hội để hình thành chiến lược SO và ghi kết
quả vào ô thích hợp.
Bước 6: Kết hợp điểm yếu với cơ hội để hình thành chiến lược WO và ghi kết quả
vào ô thích hợp.
Bước 7: Kết hợp điểm mạnh với đe dọa để hình thành chiến lược ST và ghi kết
quả vào ô thích hợp.
Bước 8: Kết hợp điểm yếu với cơ hội để hình thành chiến lược WT và ghi kết quả
vào ô thích hợp.
2.3.2.2. Ma trận chiến lược chính
Tất cả các tổ chức đều có thể nằm ở một trong bốn góc vuông của ma trận chiến
lược chính. Ma trận này đánh giá vị thế của các công ty dựa trên hai khía cạnh: vị trí
cạnh tranh và sự tăng trưởng trên thị trường. Các chiến lược thích hợp cho tổ chức được
liệt kê theo thứ tự hấp dẫn trong mỗi góc vuông của ma trận.
2.3.3. Công cụ để lựa chọn chiến lược: Ma trận hoạch định chiến lược có thể
định lượng (QSPM)
Theo Ferd R. David, ma trận QSPM sử dụng thông tin đầu vào từ tất cả các ma
trận đã được giới thiệu ở phần trên như EFE, IFE, hình ảnh cạnh tranh, SWOT và chiến
lược chính để đánh giá khách quan các chiến lược thay thế tốt nhất. Để phát triển một
ma trận QSPM, ta cần trải qua 6 bước:
Bước 1: Liệt kê các cơ hội/ mối đe dọa quan trọng bên ngoài và các điểm mạnh/
điểm yếu bên trong công ty. Ma trận nên bao gồm tối thiểu 10 yếu tố
thành công quan trọng bên ngoài và 10 yếu tố thành công quan trọng bên
trong.
Bước 2: Phân loại cho mỗi yếu tố thành công bên trong và bên ngoài.
Bước 3: Liệt kê các phương án chiến lược mà công ty nên xem xét thực hiện. Tập
hợp các chiến lược thành các nhóm riêng nếu có thể.
Bước 4: Xác định số điểm hấp dẫn của mỗi chiến lược. Chỉ có những chiến lược
trong cùng một nhóm mới được so sánh với nhau. Số điểm hấp dẫn được
phân loại như sau: 1 = không hấp dẫn, 2 = có hấp dẫn đôi chút, 3 = khá
hấp dẫn, 4 = rất hấp dẫn. Nếu yếu tố thành công không ảnh hưởng đến sự
lựa chọn chiến lược thì không chấm điểm.
Bước 5: Tính tổng số điểm hấp dẫn, là kết quả của việc nhân số điểm phân loại
(bước 2) với số điểm hấp dẫn (bước 4) trong mỗi hàng.




Trang 11
SVTH: Nguyễn Thị Cẩm Nhung_DH3KN1
Xây dựng chiến lược kinh doanh ThS. Huỳnh Phú Thịnh
cho khách sạn Kim Anh giai đoạn 2007-2010

Bước 6: Tính tổng cộng điểm hấp dẫn cho từng chiến lược. Đó là phép cộng của
tổng số điểm hấp dẫn trong cột chiến lược. Số điểm càng cao biểu thị
chiến lược càng hấp dẫn.




Chương 3
ĐÁNH GIÁ HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT - KINH DOANH
CỦA KHÁCH SẠN KIM ANH


3.1. Quá trình hình thành
Khách sạn Kim Anh là một khách sạn tư nhân, được thành lập vào ngày
07/12/2002. Cho đến nay Kim Anh đã hoạt động được trên dưới gần 3 năm. Khách sạn
Kim Anh chuyên phục vụ dịch vụ nhà hàng - khách sạn như các tiệc liên hoan, cưới hỏi,
sinh nhật và nhu cầu nghỉ ngơi của quý khách. Bên cạnh đó Kim Anh còn phục vụ thêm
các dịch vụ hỗ trợ là Karaoke, Massage, Cà phê - điểm tâm.
Tên: Khách sạn Kim Anh
Trụ sở: 5 - 7 - 9 Thi Sách, P. Mỹ Long, Tp. Long Xuyên, An Giang
Điện thoại: (076) 942 551, 942 552, 942 553
Fax: (076) 847 616
E-mail: kimanh-hotel@hcm.vnn.vn
3.2. Kết quả hoạt động thời gian qua
Biểu đồ 3.1: Kết quả hoạt động kinh doanh của Kim Anh giai đoạn 2003-2005
Tỷ đồng
4.7
4.4
5
4
4
3
1,5
2 1,3
1
1
0
2003 2004 2005 Năm


Doanh thu Lợi nhuận

Nguồn: Báo cáo thường niên của Kim Anh năm 2003,2004,2005




Trang 12
SVTH: Nguyễn Thị Cẩm Nhung_DH3KN1
Xây dựng chiến lược kinh doanh ThS. Huỳnh Phú Thịnh
cho khách sạn Kim Anh giai đoạn 2007-2010

Từ biểu đồ 2.1 cho thấy Kim Anh đã phát triển khá tốt trong thời gian qua. Doanh
thu và lợi nhuận đều tăng, chủ yếu là do số lượt khách đến khách sạn tăng. Kim Anh đã
làm tốt trong việc quản lý chi phí đầu vào, vì tỷ lệ tăng của lợi nhuận (từ năm 2003 đến
2005 tăng 18%) cao hơn tỷ lệ tăng của doanh thu (14%). Mặc dù doanh thu của Kim
Anh có tăng qua các năm (từ năm 2004 đến năm 2005 tăng 7%), nhưng lại chậm so với
tốc độ tăng trung bình của ngành (21%).




Trang 13
SVTH: Nguyễn Thị Cẩm Nhung_DH3KN1
Xây dựng chiến lược kinh doanh ThS. Huỳnh Phú Thịnh
cho khách sạn Kim Anh giai đoạn 2007-2010

3.3. Phân tích các hoạt động
3.3.1. Quản trị
3.3.1.1. Hoạch định
Trong thời gian qua Kim Anh chưa làm tốt lắm công tác dự báo tình hình hoạt
động của khách sạn, cụ thể là khách sạn có đặt ra các chỉ tiêu cần đạt được nhưng không
thông qua một văn bản nào cả. Việc đặt ra các chỉ tiêu đó chủ yếu dựa vào tình hình
chung của ngành như trong năm thành phố Long Xuyên sẽ diễn ra các lễ hội hoặc có
các chương trình nào đó. Qua đó khách sạn dự báo lượt khách đến khách sạn và chuẩn
bị để đáp ứng.
Công tác hoạch định chiến lược của khách sạn chủ yếu do quản lý khách sạn đảm
nhiệm và thông qua ý kiến của chủ đầu tư. Ngoài ra, tất cả các vấn đề phát sinh trong
khách sạn đều do quản lý khách sạn giải quyết. Vì thế chưa phát huy được tính sáng tạo,
năng động của cá nhân và chưa phát huy được sức mạnh của tập thể. Chẳng hạn như khi
xảy ra sự cố mà người quản lý không ở đó thì sự việc sẽ xử lý như thế nào và ai đứng ra
chịu trách nhiệm cho việc giải quyết đó. Tuy nhiên, với cách quản lý đó thì các vấn đề
phát sinh đều được giải quyết một cách thỏa đáng, giúp cho hoạt động của khách sạn
diễn ra bình thường.
3.3.1.2. Tổ chức
Thiết kế tổ chức: từ khi thành lập cho đến nay, cơ cấu tổ chức của khách sạn
chưa có thay đổi nhiều. Vì ngay từ đầu, chủ doanh nghiệp và ban quản lý đề ra mục
tiêu là cơ cấu tổ chức của khách sạn phải đơn giản, gọn nhẹ nhưng phải đảm bảo điều
hành được công việc, đồng thời giảm chi phí, tăng lợi nhuận (xem phụ lục 1)
Phân tích, thiết kế và chuyên môn hóa công việc: khách sạn chưa xây dựng
được bản mô tả công việc cho nhân viên, chủ yếu là do trưởng các bộ phận phổ biến khi
nhân viên vào làm chính thức. Ngoài ra, trình độ chuyên môn nghiệp vụ của nhân viên
còn thấp, chưa đáp ứng được yêu cầu, chủ yếu được đào tạo và huấn luyện trong thời
gian họ làm. Mặc dù quyền lực chỉ tập trung trong tay quản lý khách sạn, nhưng trong
thời gian qua khách sạn đã hoạt động khá tốt từ các hoạt động diễn ra hằng ngày trong
khách sạn cho đến việc phục vụ khách hàng.
3.3.1.3. Lãnh đạo
Lãnh đạo: Chức năng lãnh đạo của khách sạn được thực hiện khá tốt, nhưng chủ
yếu là ở quản lý khách sạn.
Năng lực của đội ngũ lãnh đạo: phần lớn các cán bộ lãnh đạo của Kim Anh đều
có kinh nghiệm trong công tác quản lý. Đặc biệt, quản lý khách sạn của Kim Anh là một
người rất giỏi về chuyên môn và giàu kinh nghiệm. Vì trước khi làm việc cho Kim Anh
thì quản lý đó đã có nhiều năm kinh nghiệm làm quản lý cho nhà hàng - khách sạn Hải
Yến.
Thay đổi tổ chức và thay đổi cách hoạt động: nhìn chung cơ cấu tổ chức và
phương thức hoạt động của khách sạn chưa có thay đổi, vẫn duy trì tình hình hoạt động
từ lúc thành lập cho đến hiện nay. Tuy nhiên, nhân viên trong khách sạn lại thay đổi liên
tục, nhất là bộ phận tiếp viên (thay đổi 100%), điều này gây khó khăn cho khách sạn
trong quá trình hoạt động, đồng thời làm tăng chi phí đào tạo, huấn luyện nhân viên.




Trang 14
SVTH: Nguyễn Thị Cẩm Nhung_DH3KN1
Xây dựng chiến lược kinh doanh ThS. Huỳnh Phú Thịnh
cho khách sạn Kim Anh giai đoạn 2007-2010

Tinh thần làm việc của nhân viên: đa số nhân viên đều có tâm lý chung là muốn
nhàn rỗi, nhưng nhờ ban giám đốc luôn luôn củng cố phong cách phục vụ của nhân
viên. Từ đó nhân viên trong khách sạn luôn hoàn thành khá tốt các công việc của mình.
3.3.1.4. Kiểm tra
Chức năng kiểm tra trong khách sạn được thực hiện khá tốt, nhất là trong việc quản
lý nhân sự, đôn đốc tinh thần làm việc của nhân viên, hàng tồn kho và các chi phí đầu
vào của khách sạn.
Tóm lại, công tác quản trị của Kim Anh được thực hiện khá tốt, nhưng vẫn còn
một số hạn chế trong quá trình quản trị như chưa thực hiện được chế độ giao quyền cho
nhân viên, chưa làm tốt trong khâu dự báo tình hình hoạt động của khách sạn.
3.3.2. Nhân sự
Với cơ cấu tổ chức gọn nhẹ, đơn giản nên khách sạn Kim Anh chưa có bộ phận
nhân sự chuyên nghiệp, các hoạt động tuyển chọn nhân sự đều do chủ đầu t ư và quản lý
khách sạn đảm nhận và tiến hành.
 Tuyển dụng: Với phương châm đặt chất lượng lên hàng đầu nên công tác
tuyển chọn nhân sự của Kim Anh khá chặt chẽ. Công tác tuyển dụng trải qua
các bước sau: (1) khách sạn thông báo tuyển nhân viên trên đài truyền hình và
tại khách sạn, (2) Nghiên cứu lý lịch, (3) Quản lý khách sạn trực tiếp phỏng
vấn, (4) Thông báo nhận người, ưu tiên cho những người có chuyên môn. Bên
cạnh đó vẫn còn một số trường hợp các nhân viên trong khách sạn được tuyển
dụng thông qua sự quen biết. Tuy nhiên chất lượng nhân viên được tuyển
không đạt yêu cầu về trình độ chuyên môn như mong muốn mà khách sạn đã
đặt ra. Sở dĩ như vậy là do ở Tỉnh ta chưa có trung tâm hoặc trường đào tạo
chuyên môn cho nhân viên trong lĩnh vực nhà hàng - khách sạn.
 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực: Hiện tại công tác đào tạo của khách
sạn chưa được thực hiện tốt. Vì khi khách sạn đầu tư chi phí cho việc đào tạo
nhân viên thì sau khi được đào tạo thì họ lại nghỉ việc, mặc dù có làm cam kết
không được nghỉ việc sau khi được đào tạo. Vì thế, việc đào tạo hoặc huấn
luyện tay nghề của nhân viên chủ yếu là do trưởng các bộ phận đảm nhiệm.
 Chế độ lương, thưởng cho nhân viên
Về lương: Hiện tại mức lương của nhân viên trong khách sạn dao động từ
780.000 – 2.400.000 đồng. Mặc dù khách sạn có tăng lương nhưng chủ yếu cho cán bộ
quản lý, trưởng các bộ phận. Còn mức lương của các nhân viên thì không, chính vì thế
dẫn đến tình trạng nhân viên trong khách sạn nghỉ nhiều. Về mặt này thì đối thủ của
Kim Anh làm tốt hơn, họ có mức lương dao động từ 850.000-300.000 đồng, vì thế có
thể tạo được sự gắn kết chặt chẽ của nhân viên với khách sạn.
Về phúc lợi: Mặc dù doanh nghiệp tư nhân nhưng khách sạn đã làm tốt trong
việc đảm bảo phúc lợi cho người lao động: mua đầy đủ bảo hiểm tai nạn và bảo hiểm y
tế. Ngoài ra, vào dịp cuối năm thì khách sạn còn cho tất cả các nhân viên hưởng lương
tháng 13. Bên cạnh đó, hàng năm nhân viên được tặng 4 bộ đồng phục và trong năm
vừa qua khách sạn đã cố gắng tổ chức cho nhân viên đi tham quan các điểm du lịch .
Giống như Kim Anh, Đông Xuyên và Hòa Bình II cũng có chế độ đãi ngộ cho nhân
viên như mua đầy đủ các loại bảo hiểm, tặng quà, thưởng vào cuối năm. Nhưng mỗi
năm họ chỉ cấp cho nhân viên 2 bộ đồng phục, trong khi đó Kim Anh cấp 4 đồng phục.




Trang 15
SVTH: Nguyễn Thị Cẩm Nhung_DH3KN1
Xây dựng chiến lược kinh doanh ThS. Huỳnh Phú Thịnh
cho khách sạn Kim Anh giai đoạn 2007-2010

 Trình độ của đội ngũ nhân sự: do phần lớn các nhân viên làm việc trong
khách sạn, nhất là bộ phận tiếp viên đều có suy nghĩ rằng đây không phải là
một nghề thực thụ nên chưa ổn định tư tưởng khi làm việc và chưa thực sự làm
việc hết mình. Đây cũng là khó khăn chung của các khách sạn hiện nay. Bên
cạnh đó, phần lớn trình độ chuyên môn của nhân viên trong khách sạn chưa đạt
yêu cầu. Ngoài ra, trình độ ngoại ngữ của nhân viên trong khách sạn còn rất
hạn chế, vì thế đây là khó khăn cho khách sạn trong quá trình hoạt động.
Bảng 3.1 : Trình độ chuyên môn của lực lượng lao động khách sạn Kim Anh

Đại học Cao đẳng Trung cấp Đào tạo tại chỗ Tổng
Số lượng 3 1 2 56 62
Tỷ trọng 4.84% 1.61% 3.23% 90.32% 100%

Nguồn: Phòng điều hành, khách sạn Kim Anh
Qua bảng 3.1 cho thấy trình độ chuyên môn nghiệp vụ của nhân viên trong khách
sạn còn hạn chế, trừ nhân viên quản lý và trưởng các bộ phận. Bên cạnh đó, tình trạng
nghỉ việc của nhân viên sau khi được đào tạo còn nhiều (10 nhân viên ở bộ phận tiếp
viên) và khách sạn phải tuyển dụng nhân viên mới nên làm cho tỷ lệ nhân viên chưa qua
đào tạo chính quy còn cao (90.32%). Nhưng với mục tiêu đặt chất lượng phục vụ lên
hàng đầu nên nhân viên trong khách sạn cần phải được đào tạo và đào tạo lại nâng cao
chuyên môn.
3.3.3. Marketing
Do quy mô của khách sạn còn nhỏ nên khách sạn chưa có bộ phận nghiên cứu
Marketing, do đó các công tác marketing đều do ban giám đốc đảm nhiệm. Hoạt động
của Kim Anh thời gian qua như sau:
3.3.2.1. Sản phẩm
Từ khi thành lập cho đến nay, khách sạn vẫn chưa phát triển thêm dịch vụ nào
khác. Nhưng do ngay từ đầu chủ đầu tư đã có ý thức đầu tư vào cơ sở vật chất, các thiết
bị, vật liệu sử dụng trang trí trong khách sạn đạt tiêu chuẩn hai sao theo quy định của
Tổng Cục Du lịch Việt Nam. Vì thế, khách sạn Kim Anh được đánh giá là một trong
những khách sạn có chất lượng cao tại Long Xuyên.
Các dịch vụ kinh doanh chủ yếu của khách sạn gồm: hoạt động kinh doanh nhà
hàng - khách sạn, Karaoke, Massage, Cà phê - Điểm tâm. Nhưng so với Đông Xuyên và
Hòa Bình II thì Kim Anh vẫn còn hạn chế về số lượng cũng như chủng loại dịch vụ.
Chẳng hạn như số lượng phòng của Đông Xuyên (60 phòng) và Hòa Bình II (38 phòng)
đều nhiều hơn của Kim Anh (30 phòng) nhưng các vật liệu, trang thiết bị trong phòng
thì gần bằng nhau. Còn về nhà hàng thì họ cũng có sức chứa lớn hơn Kim Anh (sức
chứa 250 khách), cả Hòa Bình II và Đông Xuyên đều có sức chứa 600 khách, trong buổi
tiệc còn có biểu diễn văn nghệ. Bên cạnh đó, họ còn có các dịch vụ hỗ trợ khác phong
phú hơn trong khi Kim Anh chưa có như: phòng hội nghị (có sức chứa 400 khách),
jacuzzi, sauna, Steam-bath,….
Vì vậy Kim Anh chưa tạo được sự khác biệt hóa dịch vụ so với các khách sạn khác
đang hoạt động tại Long Xuyên. Ngoài ra, Kim Anh chỉ làm tốt trong việc đáp ứng nhu
cầu lưu trú cho khách mà chưa thỏa mãn được các nhu cầu vui chơi giải trí khác, trừ các
dịch vụ mà Kim Anh đã có.



Trang 16
SVTH: Nguyễn Thị Cẩm Nhung_DH3KN1
Xây dựng chiến lược kinh doanh ThS. Huỳnh Phú Thịnh
cho khách sạn Kim Anh giai đoạn 2007-2010

3.3.2.2. Giá cả
Với ý thức ngay từ đầu, khách sạn Kim Anh đã được định vị là một khách sạn với
cơ sở vật chất hiện đại và chất lượng phục vụ ân cần, chu đáo của nhân viên. Vì vậy mà
Kim Anh đã định ra mức giá tương đối cao hơn so với một số các khách sạn khác có
cùng hạng sao hoặc gần tương đương với khách sạn có hạng sao cao hơn Kim Anh
(xem bảng 3.2).
Bảng 3.2: Mức giá của một số khách sạn ở Long Xuyên
Đvt: đồng


Loại Tên khách sạn
phòng
Đông Xuyên Hòa Bình II Kim Anh Kim Phát
Đặc biệt 600.000 500.000 750.000
Loại 1 450.000 350.000 340.000 200.000
Loại 2 300.000 250.000 290.000 180.000
Loại 3 240.000 260.000 150.000
Nguồn: Sở Du Lịch An Giang
Qua bảng 3.2 cho thấy mặc dù mức giá của Kim Anh có cao hơn các đối thủ nhưng
vẫn được khách hàng chấp nhận, vì ngoài phong cách phục vụ của nhân viên thì chất
lượng phòng của Kim Anh cũng phù hợp với yêu cầu của khách hàng. Chẳng hạn như
chất lượng phòng loại 2 của Kim Anh tương đương với phòng loại 2 của Đông Xuyên,
và cao hơn chất lượng phòng loại 2 của Hòa Bình II và loại 1 của Kim Phát. Cụ thể là
trong phòng loại 2 của Kim Anh có 1 giường đôi (khổ 1,6 m), 1 tủ quần áo, 1 bàn làm
việc và 1 bàn trang điểm. Tất cả những vật liệu đó đều làm bằng gỗ. Ngoài ra còn có 1
máy điều hòa, 1ti vi (17 inch), 1 tủ lạnh, 1 điện thoại, 1 nhà vệ sinh và sàn nhà có trải
thảm. Phòng loại 2 của Đông Xuyên và Hòa Bình II cũng có những vật liệu như tủ quần
áo, máy điều hòa, 2 giường nhỏ (khổ 1,2 m), tủ lạnh, ti vi (17 inch), bàn làm việc và bàn
trang điểm, nhưng sàn nhà lại không có trải thảm.
3.3.2.3.Chiêu thị
Với quy mô của khách sạn còn nhỏ nên trước đây khách sạn chưa chú trọng nhiều
đến công tác quảng cáo. Tuy nhiên, trong một năm gần đây Kim Anh cũng có chú trọng
đến công tác quảng bá hình ảnh của mình. Hoạt động quảng cáo của khách sạn Kim
Anh chủ yếu thông qua các hình thức: báo du lịch (du lịch Phương Nam, Sài Gòn
Tourist, Niên giám du lịch), các tờ bướm.
Bên cạnh đó, Kim Anh còn có các đội ngũ tuyên truyền không chính thức, đó là
các khách đã lưu trú tại khách sạn, đây là hình thức quảng cáo đem lại hiệu quả cao.
Ngoài ra, Kim Anh còn tham gia vào các chương trình hoạt động quan trọng của Tỉnh
như: tham gia chương trình Liên hoan du lịch Đồng bằng sông Cửu Long (Mekong
Festival) vừa diễn ra vào tháng 2/2006 tại An Giang.
Khách sạn có chính sách ưu đãi đối với các khách hàng quen thuộc như: khi khách
nghỉ tại khách sạn thì được giảm 5% giá phòng, và giảm 10% khi khách lưu trú từ 10
ngày trở lên, tặng quà vào các dịp lễ, tết. Còn về bộ phận nhà hàng thì tùy vào số lượng
bàn trong buổi tiệc và giá của mỗi bàn mà nhà hàng có tặng thêm quà cho khách hàng.



Trang 17
SVTH: Nguyễn Thị Cẩm Nhung_DH3KN1
Xây dựng chiến lược kinh doanh ThS. Huỳnh Phú Thịnh
cho khách sạn Kim Anh giai đoạn 2007-2010

Các hình thức quảng cáo, tuyên truyền đó thường không đem lại hiệu quả ngay như
trong các lĩnh vực kinh doanh khác. Mà phần lớn nó đều đem lại kết quả sau một hoặc
vài chu kỳ kinh doanh, thậm chí là cả năm. Phần lớn các khách hàng đến với Kim Anh
chủ yếu là do bạn bè, người thân giới thiệu hoặc do tổ chức bố trí (khách hàng sẽ được
đơn vị tổ chức du lịch hoặc cơ quan mà người đó làm việc liên hệ trước với khách sạn).
Điều đó cho thấy, chương trình quảng cáo của Kim Anh đã đem lại hiệu quả. Cũng như
Kim Anh, hầu hết các đối thủ đều có chính sách khuyến mại như giảm giá đối với các
khách hàng quen thuộc, tặng quà vào các dịp lễ,….. Và họ cũng chưa đầu tư nhiều và
đẩy mạnh các hoạt động quảng cáo, khách hàng đến lưu trú chủ yếu là do bạn bè người
thân giới thiệu hoặc do tổ chức bố trí. Nhưng Đông Xuyên và Hòa Bình II đã thông qua
dịch vụ tổ chức phòng hội nghị cho các cơ quan, doanh nghiệp để quảng bá tên tuổi của
mình. Vì khi trước và trong thời gian hội nghị diễn ra thì sẽ có báo chí, truyền hình đưa
tin về cuộc hội nghị đó. Tuy chỉ là cách quảng gián tiếp nhưng đó cũng là một trong
những biện pháp làm tăng hiệu quả hoạt động marketing của họ.
3.3.4. Tài chính - kế toán
Định kỳ vào cuối năm khách sạn đều tổng kết các bảng báo cáo hoạt động kinh
doanh và đánh giá về tình hình tài chính của khách sạn, từ đó làm cơ sở để hoạch định
nguồn vốn và đưa ra các quyết định cho hoạt động năm tiếp theo của khách sạn.
Bảng 3.3: Các tỷ số tài chính cơ bản của một số khách sạn trong ngành
năm 2005
Kim Đông Hòa
Tỷ số tài chính ĐVT
Xuyên Bình II
Anh
1.Khả năng thanh toán
Khả năng thanh toán hiện hành Lần 0 13,85 20,83
Khả năng thanh toán nhanh Lần 0 0,38 1,22
Khả năng thanh toán nợ ngắn hạn Lần 0 2,96 3,83
2.Cơ cấu tài sạn
Tài sản cố định/Tổng tài sản % 87,75 78,62 81,60
3.Các tỷ số khả năng hoạt động
Vòng quay hàng tồn kho Lần 18,80 4,80 6,81
Vòng quay tài sản cố định Lần 0,32 0,83 0,39
Vòng quay toàn bộ vốn Lần 0,28 0,65 0,32
4.Tỷ suất sinh lợi
Doanh lợi tổng tài sản (ROA) % 8,83 3,18 4,91
Doanh lợi vốn chủ sở hữu (ROE) % 8,83 3,43 5,15
Doanh lợi doanh thu (ROS) % 31,91 4,85 15,33
Nguồn: Báo cáo tài tính của khách sạn Kim An,. Đông Xuyên, Hòa Bình II
Nhận xét:
 Về khả năng thanh toán: Nhìn chung khả năng thanh toán của các khách sạn
được xét đều tốt, đảm bảo an toàn tài chính. Nhưng so với các đối thủ thì Kim
Anh chủ động hơn trong việc thanh toán, chứng tỏ Kim Anh hoạt động chủ ỵếu
từ nguồn vốn tự có. Riêng khả năng thanh toán nhanh của Đông Xuyên còn
kém, chứng tỏ tỷ trọng hàng tồn kho của Đông Xuyên trong cơ cấu tài sản lưu




Trang 18
SVTH: Nguyễn Thị Cẩm Nhung_DH3KN1
Xây dựng chiến lược kinh doanh ThS. Huỳnh Phú Thịnh
cho khách sạn Kim Anh giai đoạn 2007-2010

động cao, từ đó dẫn tới chi phí bảo quản cao đối với các loại hàng tồn kho là
nguyên liệu chế biến thức ăn và thức uống.
 Về cơ cấu tài sản: Vì đây là ngành đòi hỏi phải đầu tư nhiều vào cơ sở hạ tầng
nên tài sản cố định chiếm tỷ trọng cao trong cơ cấu tài sản. So với Đông
Xuyên, Hòa Bình II thì hiệu quả sử dụng tài sản cố định của Kim Anh chưa đạt
hiệu quả.
 Về khả năng hoạt động: Kim Anh có tỷ số vòng quay hàng tồn kho cao hơn
hai khách sạn kia, chứng tỏ Kim Anh đang làm tốt trong khâu quản lý nguyên
liệu đầu vào. Còn về vòng quay tài sản cố định và toàn bộ vốn thì Đông Xuyên
cao hơn Kim Anh và Hòa Bình II. Qua đó, cho thấy Đông Xuyên đang sử dụng
có hiệu quả nguồn vốn kinh doanh và hoạt động kinh doanh ngày càng phát
triển.
 Về khả năng sinh lợi: Nhìn chung các khách sạn đều kinh doanh có hiệu quả
và tạo ra mức lợi nhuận cũng tương đối. Tuy nhiên, so với các khách sạn được
xét thì các tỷ số sinh lợi của Kim Anh đều cao hơn, cho thấy Kim Anh đang
quản lý tốt các chi phí đầu vào của mình trong hoạt động kinh doanh.
Nhìn chung tình hình tài chính của Kim Anh khá mạnh, đảm bảo an toàn về mặt tài
chính trong quá trình hoạt động. So với các đối thủ cạnh tranh thì Kim Anh chủ động
hơn trong vấn đề vốn do nó hoạt động chủ yếu từ nguốn vốn tự có.
3.3.5. Sản xuất - tác nghiệp
 Vị trí địa lý: Mặc dù khách sạn Kim Anh được đặt ở phường Mỹ Long _
phường trung tâm của thành phố Long Xuyên, nhưng Kim Anh lại bất lợi về vị
trí. Để có thể dễ hình dung, chúng ta hãy nhìn vào sơ đồ 3.1 sau:


Công viên
Nguyễn Du

Kim
Anh
Công viên
Hai Bà Trưng Đ. Thị Sách


Đông
Xuyên
Đ. Lê Hồng PhongĐ. Nguyễn Trãi
Đ. Lương Văn Cù


Hòa
Bình II



Đ. Trần Hưng Đạo




Trang 19
SVTH: Nguyễn Thị Cẩm Nhung_DH3KN1
Xây dựng chiến lược kinh doanh ThS. Huỳnh Phú Thịnh
cho khách sạn Kim Anh giai đoạn 2007-2010

Sơ đồ 3.1: Vị trí địa lý của khách sạn Đông Xuyên, Kim Anh, Hòa Bình II
Từ sơ đồ 3.1 cho thấy khách sạn Kim Anh không được thuận lợi về mặt vị trí địa lý
như khách sạn Đông Xuyên và Hòa Bình II. Vì thế khách hàng của Kim Anh có thể bị
hạn chế trong việc quan sát hoặc thưởng ngoạn phong cảnh.
 Quy trình phục vụ: Hoạt động kinh doanh của nhà hàng và khách sạn chủ yếu
được thực hiện qua các hình thức chủ yếu là điện thoại, fax hoặc tiếp xúc trực
tiếp.
Khách sạn: Hoạt động chủ yếu của khách sạn là đáp ứng nhu cầu lưu trú của
khách hàng. Trong thời gian mà khách hàng lưu trú tại khách sạn thì họ có thể sử dụng
các dịch vụ khác trong khách sạn và phải tuân theo các quy định riêng của khách sạn
như: khách hàng không được sử dụng rượu bia trong phòng nghỉ hoặc khi tiếp khách thì
phải ra tiền sảnh của khách sạn. Chính vì thế mà trong bước đầu hoạt động khách sạn đã
gặp một số khó khăn, nhưng sau đó khách hàng đã dần dần thông cảm. Và cho đến nay,
khách sạn đã làm tốt trong việc phục vụ cho khách lưu trú tại đó.
Nhà hàng: Hoạt động kinh doanh chủ yếu của nhà hàng là phục vụ các bữa
cơm trưa và chiều cho khách lưu trú tại khách sạn và nhân viên của các công ty, cơ quan
trên địa bàn Long Xuyên. Bên cạnh đó, nhà hàng còn phục vụ các buổi tiệc như cưới
hỏi, sinh nhật, hội họp … nhưng chiếm tỷ lệ thấp (công suất hoạt động bình quân
khoảng 50% đến 60%). Nguyên nhân chủ yếu là do: (1) Vị trí của Kim Anh không
thuận tiện như các nhà hàng - khách sạn khác, (2) Diện tích phục vụ và bãi đậu xe tương
đối hẹp.
 Công suất hoạt động:
Khách sạn: Vào những thời điểm bình thường thì khách sạn có công suất hoạt
động bình quân khoảng 40% - 45%. Với công suất như thế thì tình trạng lãng phí về cơ
sở vật chất cũng như về nhân lực là khá cao. Trong khi đó các đối thủ cạnh tranh của
Kim Anh có công suất hoạt động bình quân (60% - 70%) cao hơn.
Nhà hàng: Công suất hoạt động của nhà hàng trong thời điểm bình thường từ
tháng 3 đến tháng 7 trong năm thì chỉ đạt công suất khoảng 50% - 60%. Nhưng khi
bước vào mùa cưới, nhất là những tháng cuối năm thì nhu cầu của khách rất cao, lúc
này công suất hoạt động của nhà hàng có thể đạt đến 80%. Nhưng khi so với đối thủ của
mình thì công suất hoạt động của họ cao hơn so với Kim Anh vì họ có diện tích phục vụ
rộng và có vị trí thuận lợi. Nhất là vào thời điểm nhu cầu của khách cao thì công suất
hoạt động của họ có thể đạt từ 95% - 100%.
 Cơ sở hạ tầng: Vì ngay từ đầu chủ khách sạn đã có ý thức đầu tư vào cơ sở vật
chất của khách sạn nên hầu hết các trang thiết bị trong khách sạn đều còn mới.
Mặc dù chỉ đạt tiêu chuẩn hai sao nhưng các trang thiết bị, các vật liệu trang trí
trong khách sạn đạt chất lượng tương đương với Đông Xuyên, ngoại trừ diện
tích phòng loại 1 nhỏ hơn. Thêm vào đó tất cả các phòng ngủ của Kim Anh đều
được trải thảm, trong khi đó khách sạn Hòa Bình II và Đông Xuyên thì không
có và chỉ có phòng đặc biệt mới có. Bên cạnh đó, các hệ thống xử lý nước, hệ
thống điện thường xuyên được kiểm tra, bảo trì tu dưỡng. Ngoài ra, ngoài cầu
thang đi bộ để thoát hiểm thì Kim Anh có 2 thang máy để khách dễ dàng lưu
thông và nhanh chóng. Đồng thời khi có sự cố thì cũng dễ thoát hiểm. Trong
khi đó thì Đông Xuyên chỉ có 1 thang bộ và 1 thang máy.




Trang 20
SVTH: Nguyễn Thị Cẩm Nhung_DH3KN1
Xây dựng chiến lược kinh doanh ThS. Huỳnh Phú Thịnh
cho khách sạn Kim Anh giai đoạn 2007-2010

 Quản lý nguyên liệu: Với lợi thế nằm gần chợ và khách hàng đòi hỏi thực
phẩm phải tươi sống, nên các nguyên liệu chế biến sử dụng chế biến thức ăn để
phục vụ cho bộ phận nhà hàng đều được mua tại chợ Long Xuyên. Vì thế các
nguyên liệu tồn kho trong khách sạn rất thấp. Hiện tại công tác thu mua và
kiểm tra nguyên liệu do bếp trưởng nhà hàng đảm nhiệm trong việc mua, và
chủ yếu là mua qua điện thoại.
3.3.6. Nghiên cứu và phát triển
Hiện nay Kim Anh chưa có bộ phận chuyên biệt làm công tác nghiên cứu. Từ khi
được thành lập cho đến nay Kim Anh cũng chưa đầu tư nhiều vào việc nghiên cứu và
phát triển để cải thiện chất lượng dịch vụ. Thậm chí là chưa thực hiện được một cuộc
thăm dò lấy ý kiến phản hồi từ khách hàng đối với chất lượng dịch vụ của mình như: về
phong cách phục vụ, thái độ của nhân viên đối với khách hàng hoặc mức độ hài lòng
của nhân viên với môi trường làm việc của họ.
3.3.7. Hệ thống thông tin
Hiện tại khách sạn Kim Anh chưa có bộ phận thông tin. Các thông tin liên lạc
trong nội bộ khách sạn cũng như với các đối tượng bên ngoài chủ yếu bằng điện thoại
hoặc fax. Chẳng hạn như khi khách có yêu cầu thì gọi trực tiếp cho quầy tiếp tân, và
nhân viên tiếp tân sẽ thông báo cho các bộ phận có liên quan biết. Hoặc khi có sự cố thì
bộ phận có sự cố đó sẽ gọi trực tiếp cho quản lý khách sạn để xử lý. Ngoài ra, điện thoại
và fax là phương tiện chủ yếu để khách đăng ký phòng trước.
Mặc dù, khách sạn có trang bị máy vi tính nhưng chỉ dùng để làm công tác kế toán
và sổ sách của khách sạn. Chính vì thế việc thu thập thông tin từ bên ngoài của khách
sạn như về thông tin của các sở ban ngành có liên quan, từ đối thủ cạnh tranh, từ khách
hàng còn rất hạn chế và thụ động
Từ những thông tin phân tích ở trên, ta thiết lập ma trận IFE của Kim Anh:
Bảng 3.4: Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) của khách sạn Kim Anh
MĐ SĐ
Phân
STT Các yếu tố bên trong quan quan
loại
trọng trọng
1 Uy tín của khách sạn 0,12 3 0,36
2 Tài chính mạnh 0,12 4 0,46
3 Phong cách phục vụ của nhân viên khá tốt 0,10 3 0,30
4 Quản trị nhân sự tốt 0,09 3 0,26
5 Chức năng kiểm soát được thực hiện khá tốt 0,10 3 0,30
6 Chất lượng cơ sở hạ tầng tốt 0,10 3 0,30
7 Quản lý chi phí hoạt động tốt 0,09 3 0,26
8 Hoạt động marketing chưa tốt 0,08 2 0,16
9 Hệ thống thông tin chưa hiệu quả 0,07 1 0,07
10 Khả năng nghiên cứu và phát triển chưa sâu 0,06 2 0,12
11 Vị trí không thuận tiện 0,09 1 0,09
Tổng cộng 1,00 2,68
Nhận xét: Số điểm quan trọng tổng cộng là 2,68 cho thấy sức mạnh nội bộ của
Kim Anh chưa được mạnh hay nói cách khác là khách sạn chưa khai thác tốt các nguồn
lực sẵn có của mình như: có cơ cấu tổ chức chặt chẽ, năng lực quản lý chi phí và nhân


Trang 21
SVTH: Nguyễn Thị Cẩm Nhung_DH3KN1
Xây dựng chiến lược kinh doanh ThS. Huỳnh Phú Thịnh
cho khách sạn Kim Anh giai đoạn 2007-2010

sự. Tuy nhiên, khách sạn vẫn còn một số hạn chế nên cũng ảnh hưởng đáng kể đến tình
hình hoạt động của khách sạn. Vì thế để tiếp tục khẳng định và nâng cao vị thế cạnh
tranh, khách sạn Kim Anh cần phải nỗ lực hơn nữa để khắc phục các hạn chế của mình
như: hệ thống thông tin, khả năng nghiên cứu và phát triển và đẩy mạnh hoạt động
marketing.
3.4. Tác động của môi trường đến hoạt động của khách sạn:
3.4.1. Môi trường tác nghiệp
3.4.1.1. Khách hàng
Đối với bất kỳ doanh nghiệp nào cũng vậy, khách hàng là người rất quan trọng, là
người quyết định sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Họ và doanh nghiệp có mối
quan hệ hữu cơ, không thể tách rời nhau được.
Khách hàng của khách sạn Kim Anh bao gồm những người có nhu cầu sử dụng
dịch vụ trong khách sạn. Một số khách sống và làm việc ở thành phố Long Xuyên, phần
lớn là họ sử dụng dịch vụ của bộ phận nhà hàng. Khách từ các tỉnh ngoài, chủ yếu là từ
thành phố Hồ Chí Minh, hầu hết các khách này sẽ sử dụng dịch vụ lưu trú và các dịch
vụ kèm theo của khách sạn. Ngoài ra còn có một số khách quốc tế. Những khách hàng
này có đặc điểm, nhu cầu và sở thích khác nhau, vì thế khách sạn đã phân ra thành từng
nhóm và chọn những nhóm khách hàng phù hợp với đặc điểm dịch vụ của mình.
 Thị trường thành phố Long Xuyên
Nhóm 1: Khách hàng là các công ty, doanh nghiệp ở Long Xuyên. Phần lớn
họ không có không gian để tổ chức các buổi tiệc chiêu đãi bạn bè, khách hàng hoặc tổ
chức các cuộc hội nghị mang tính trọng đại. Đây là những khách hàng sẵn sàng chi trả,
thường không nhạy cảm với giá, nhưng ngược lại họ đòi hỏi rất cao về phong cách phục
vụ của nhân viên, cách trang trí, bố trí trong buổi tiệc và chất lượng thức ăn.
Nhóm 2: Khách hàng là các gia đình có thu nhập khá cao, họ cũng là những
đối tượng không có thời gian, không gian để thỏa mãn nhu cầu tự phục vụ trong các
buổi tiệc. Ngoài ra, họ đến với nhà hàng vì nó sẽ tạo cho họ cảm thấy sang trọng hơn,
tiện nghi hơn và có thể khẳng định được vị thế của họ với bạn bè, người thân. Đây là
những khách hàng ít nhạy cảm với giá, họ thường chú trọng nhiều hơn đến chất lượng
của thức ăn hơn là phong cách phục vụ. Nhưng không vì thế mà họ lại bỏ qua việc phục
vụ không chu đáo.
 Thị trường ngoài tỉnh
Khách hàng chính của Kim Anh là các cán bộ, doanh nhân làm việc trong các
công ty, doanh nghiệp lớn ở thành phố Hồ Chí Minh như: công ty Bảo vệ thực vật Sài
Gòn, ngân hàng Đông Á, Tổng công ty Lương Thực Miền Nam, Tổng công ty Lương
Thực Miền Bắc,…Đây là những khách hàng quen thuộc của khách sạn và các khách này
chiếm khoảng 80% lượng khách của khách sạn. Đây là những khách hàng có khả năng
chi trả rất cao, ít hoặc không nhạy cảm với giá, sử dụng các dịch vụ trong khách sạn
nhiều và có thời gian lưu trú tại khách sạn khá dài, thường là trên 7 ngày. Phần lớn các
khách hàng này đòi hỏi rất cao đối với khách sạn, từ cơ sở vật chất, trang thiết bị trong
phòng nghỉ đến phong cách phục vụ của nhân viên.
Hiện nay mức độ canh tranh giữa các khách sạn ở Long Xuyên tương đối gay gắt,
họ thường chú ý đến các khách đến với mục đích kinh doanh, hội họp từ các tỉnh, thành
bên ngoài. Trong khi đó, mỗi khách sạn lại phải đương đầu với những khó khăn nhất



Trang 22
SVTH: Nguyễn Thị Cẩm Nhung_DH3KN1
Xây dựng chiến lược kinh doanh ThS. Huỳnh Phú Thịnh
cho khách sạn Kim Anh giai đoạn 2007-2010

định và chất lượng phục vụ của các khách sạn hiện nay chưa tạo được sự khác biệt
mang tính đột phá. Bên cạnh đó, đối với dịch vụ này thì các chi phí đổi mối mà khách
hàng phải bỏ ra không đáng kể, thậm chí là không có. Vì thế khách hàng có thể thay thế
và chọn bất kỳ khách sạn nào khi họ muốn.




Trang 23
SVTH: Nguyễn Thị Cẩm Nhung_DH3KN1
Xây dựng chiến lược kinh doanh ThS. Huỳnh Phú Thịnh
cho khách sạn Kim Anh giai đoạn 2007-2010

3.4.1.2. Đối thủ cạnh tranh hiện tại
 Tình hình phát triển ngành kinh doanh nhà hàng - khách sạn
Lĩnh vực nhà hàng khách sạn đang trên đà phát triển và có tiềm năng lớn: năm
1990 toàn tỉnh chỉ có 25 khách sạn tham gia vào ngành và chưa có khách sạn đạt tiêu
chuẩn 3 hoặc 4 sao, nhưng hiện nay đã có đến 56 khách sạn, trong đó có 1 khách sạn đạt
4 sao và 1 khách sạn đạt tiêu chuẩn 3 sao theo quy định của Tổng cục Du lịch Việt
Nam; năng lực phục vụ đã tăng lên vượt bậc, nếu năm 1990 chỉ có 540 phòng thì đến
năm 2005 đã lên đến 1.339 phòng. Ngành kinh doanh nhà hàng - khách sạn chủ yếu tập
trung ở thành phố Long Xuyên (trung tâm kinh tế, tài chính của Tỉnh) và thị xã Châu
Đốc (trung tâm du lịch chủ yếu của Tỉnh với nhiều lễ hội văn hóa truyền thống). Tuy
nhiên, các khách sạn ở Long Xuyên phải đối mặt với thực trạng chung là không thể giữ
chân được khách lâu do Long Xuyên chưa có khu du lịch hoặc khu vui chơi giải trí. Bên
cạnh đó, các nhân viên phục vụ trong khách sạn còn hạn chế về trình độ ngoại ngữ khi
tiếp xúc với khách nước ngoài.
 Xác định đối thủ cạnh tranh
Nhóm 1: Các khách sạn có khả năng cạnh tranh mạnh đạt tiêu chuẩn hai sao
trở lên: Đông Xuyên, Kim Anh, Hòa Bình II, Bảo Giang, Kim Phát,…
Nhóm 2: Các khách sạn đạt tiêu chuẩn một sao: Long Xuyên, Thái Bình 2, An
Long, Thanh Toàn, Thủy Tiên, Hoàng Kim,..
Nhóm 3: Các khách sạn khác: Cây Bàng, Thiên An, Thanh Vinh, Khải Hoàn,
Hòa Bình I,… Đây là những khách sạn có khả năng cạnh tranh thấp.
Đối tượng phục vụ của khách sạn Kim Anh là những khách có thu nhập cao, vì thế
đối thủ cạnh tranh của Kim Anh là các khách sạn ở nhóm 1, trong đó các đối thủ mà
Kim Anh quan tâm là Đông Xuyên, Hòa Bình II. Và sau đây là thị phần của tất cả các
khách sạn ở thành phố Long Xuyên.

Biểu đồ 3.2: Thị ph ần c ủ a các khách sạn ở Long Xuyên
năm 2005

Hò a Bình II
14%
K hác
Bảo Giang 35%
7%




Đô ng Xuyên K im Anh
33% 11%




Trang 24
SVTH: Nguyễn Thị Cẩm Nhung_DH3KN1
Xây dựng chiến lược kinh doanh ThS. Huỳnh Phú Thịnh
cho khách sạn Kim Anh giai đoạn 2007-2010

Nguồn: Sở Du Lịch An Giang
Từ biểu đồ 3.2 cho thấy Đông Xuyên có thị phần cao nhất ở Long Xuyên, chiếm
đến 33%. Tiếp theo là Hòa Bình II, chiếm 14%, Kim Anh hiện đang ở vị trí thứ ba,
chiếm 11% thị phần.
 Phân tích các đối thủ cạnh tranh chính:
(1) Đông Xuyên
 Các chiến lược đã sử dụng: trong thời gian vừa qua Đông Xuyên đã sử
dụng các chiến lược chủ yếu sau: thâm nhập thị trường (chủ yếu là các khách
hàng công tác trong kinh doanh và việt kiều về nước), chiến lược phát triển
sản phẩm (ẩm thực gánh hàng rong, cà phê góc phố corner), chiến lược kết
hợp xuôi (liên kết với công ty cổ phần du lịch An Giang). Việc sử dụng các
chiến lược đó nhằm giúp Đông Xuyên tăng công suất hoạt động, đa dạng hóa
dịch vụ, tăng khả năng cạnh trạnh
 Điểm mạnh
Thị phần: Trong 2005 Đông Xuyên đã phục vụ khoảng 25.000 lượt khách và có
thị phần lớn nhất tại thành phố Long Xuyên (33%). (xem biểu đồ 3.2)
Quy mô của khách sạn: hiện tại Đông Xuyên là khách sạn có quy mô lớn nhất
tại Long Xuyên có 60 phòng với 114 giường. Bên cạnh đó, Đông Xuyên là khách sạn
duy nhất đạt tiêu chuẩn ba sao tại Long Xuyên.
Vị trí địa lý: Đông Xuyên có vị trí rất thuận tiện, nằm ngay trung tâm của thành
phố Long Xuyên. Vì thế khách hàng có thể thưởng thức được toàn cảnh của thành phố
Long Xuyên về đêm.
Khả năng tài chính: Đông Xuyên là một bộ phận trực thuộc của công ty cổ
phần du lịch An Giang. Lĩnh vực kinh doanh của công ty rất đa dạng và tiềm năng phát
triển rất lớn. Vì thế khả năng tài chính của Đông Xuyên tương đối mạnh (xem bảng 3.5)
Ngoài ra, nó còn đem lại một lượng khách cho Đông Xuyên thông qua mối quan hệ của
công ty cổ phần du lịch An Giang.
Bảng 3.5: Vốn kinh doanh của một số khách sạn trong ngành (Đvt: tỷ đồng)
Khách sạn Kim Anh Đông Xuyên Hòa Bình II
Vốn 17,00 20,77 18,75
Nguồn: các báo cáo tài chính của Kim Anh, Đông Xuyên, Hòa Bình II.
Khả năng nghiên cứu và phát triển: Đông Xuyên đã đẩy mạnh công tác nghiên
cứu và phát triển nhằm tăng tính đa dạng, và đã thành công trong việc phát triển thêm
các dịch vụ mang nét đặc trưng riêng như ẩm thực gánh hàng rong, cà phê góc phố
(corner).
Marketing: Ngoài các hình thức quảng cáo như treo băng rol, quảng cáo trên
báo thì Đông Xuyên còn đẩy mạnh hoạt động marketing thông qua việc tham gia hội
chợ hàng Việt Nam chất lượng cao để quảng bá tên tuổi của mình.
 Điểm yếu
Quản trị nhân sự: Đông Xuyên còn yếu trong việc quản lý nguồn nhân sự của
các bộ phận trong khách sạn, chưa tạo được động lực thúc đẩy tinh thần làm việc cho
nhân viên.



Trang 25
SVTH: Nguyễn Thị Cẩm Nhung_DH3KN1
Xây dựng chiến lược kinh doanh ThS. Huỳnh Phú Thịnh
cho khách sạn Kim Anh giai đoạn 2007-2010

Quản lý nguyên liệu: bộ phận thu mua nguyên liệu dùng để chế biến của Đông
Xuyên còn yếu, do nhân viên phòng hành chính - kế toán đảm nhiệm trong khâu thu
mua nguyên liệu. Bên cạnh đó, khả năng quản lý hàng tồn kho của Đông Xuyên còn yếu
nên mức tồn kho còn khá cao.
(2) Hòa Bình 2
 Các chiến lược đã sử dụng: chỉ chủ yếu sử dụng chiến lược thâm nhập thị
trường để tăng công suất hoạt động của khách sạn.
 Điểm mạnh
Khả năng tài chính: Từ bảng 3.5 cho thấy nguồn vốn kinh doanh của khách sạn
Hòa Bình cũng tương đối mạnh.
Sức chứa của nhà hàng: Trong năm 2005 Hòa Bình II cũng đã phục vụ được
khoảng 8.345 lượt khách, cao hơn so với Kim Anh (khoảng 2530 lượt khách). Trong đó,
bộ phận nhà hàng hoạt động khá tốt với sức chứa khoảng 600 khách và được xây dựng
trên diện tích rộng với một không gian vừa thoáng mát lại vừa khang trang lịch sự.
Chính sách quản trị nhân sự: Hòa Bình II có mức lương và chính sách khuyến
khích, động viên tinh thần làm việc cho nhân viên cao, vì thế đã thu hút được nhiều
nhân viên có trình độ tay nghề và trình độ chuyên môn.
Khả năng cạnh tranh về giá: do có kinh nghiệm quản lý từ khách sạn trước nên
Hòa Bình II đã tiết kiệm được các khoản chi phí trong quá trình hoạt động kinh doanh.
Vì thế, Hòa Bình II đưa ra mức giá có khả năng cạnh tranh cao, nhất là trong lĩnh vực
nhà hàng.
Vị trí địa lý: Mặc dù Hòa Bình II không nằm ở vị trí trung tâm thương mại của
thành phố Long Xuyên, nhưng nó được đặt gần khu hành chính của Tỉnh nên có thể thu
hút lượng khách về đây hội họp. Bên cạnh đó, nó nằm gần công viên Nguyễn Du nên
môi trường xung quanh khách sạn thoáng mát và tạo cho khách hàng có cảm giác dễ
chịu.
 Điểm yếu
Khả năng nghiên cứu và phát triển: cũng như đa số các khách sạn hiện nay,
khách sạn Hòa Bình II chỉ chủ yếu cung cấp dịch vụ lưu trú và nhà hàng. Từ khi thành
lập đến nay, Hòa Bình II chưa cung cấp thêm bất kỳ dịch vụ nào khác, ngoài các dịch
vụ hỗ trợ quen thuộc như: karaoke, massage.
Marketing: hoạt động marketing còn đơn giản, chủ yếu chỉ treo băng rol, tặng
quà vào các dịp lễ, tết.
Để thấy được đặc điểm chung của ngành và chất lượng dịch vụ của các khách sạn
hiện nay, ta sẽ phân tích ma trận sau:




Trang 26
SVTH: Nguyễn Thị Cẩm Nhung_DH3KN1
Xây dựng chiến lược kinh doanh ThS. Huỳnh Phú Thịnh
cho khách sạn Kim Anh giai đoạn 2007-2010

Mới




Hiện tại
Hiện tại Tương lai


Hình 3.1: Ma trận xác định thị trường tiềm năng
Từ việc phân tích các đối thủ cạnh tranh và qua hình 3.1 ta thấy: dung lượng thị
trường hiện nay (Long Xuyên) và trong tương lai (Châu Đốc và các tỉnh lân cận) của
ngành vẫn còn tiềm năng rất lớn. Vì vậy, bản thân khách sạn Kim Anh và các đối thủ
trong ngành có thể tăng công suất hoạt động lên. Đồng thời qua đó cũng thấy vẫn còn
cơ hội cho các đối thủ mới thâm nhập vào ngành. Và họ cũng tạo ra sức ép lớn cho tất
cả các khách sạn trong ngành hiện nay.
Còn về chất lượng dịch vụ, tuy hiện nay các khách sạn đã có nhiều cải tiến đáng
kể, nhưng vẫn chưa tạo được sự khác biệt mang tính đột phá cho riêng mình và chưa
đáp ứng được nhu cầu của khách hàng. Trong khi đó một số khách sạn khác có thêm các
dịch vụ hỗ trợ phong phú như: hồ bơi, dịch vụ du lịch, sân tennis, dịch vụ xuất khẩu lao
động, …..Và hạn chế lớn nhất của tất cả các khách sạn hiện nay là các nhân viên phục
vụ còn hạn chế về khả năng giao tiếp bằng ngoại ngữ nên còn hạn chế trong việc phục
vụ cho các khách nước ngoài.
Từ sự phân tích trên, ta thiết lập Ma trận Hình ảnh cạnh tranh của Kim Anh:
Bảng 3.6: Ma trận hình ảnh cạnh tranh của khách sạn Kim Anh
Đông Hòa Bình
Mức Kim Anh
S Xuyên II
Các yếu tố ảnh hưởng độ
TT
QT PL MQT PL MQT PL MQT
1 Khả năng tài chính 0.12 4 0.48 4 0.48 4 0.48
2 Phong cách phục vụ 0.12 4 0.48 4 0.48 3 0.36
3 Công suất và thị phần 0.09 2 0.18 4 0.36 3 0.27
4 Vị trí thuận tiện 0.07 2 0.14 3 0.21 3 0.21
5 Khả năng cạnh tranh về giá 0.09 3 0.27 2 0.18 3 0.27
6 Quản trị nhân sự 0.06 3 0.18 2 0.12 3 0.18
7 Khả năng nghiên cứu và phát triển 0.09 2 0.18 3 0.27 2 0.18
8 Hoạt động marketing 0.11 2 0.22 3 0.33 2 0.22
9 Quản lý nguyên liệu 0.05 3 0.15 2 0.10 3 0.15
10 Quy mô của khách sạn 0.10 2 0.20 4 0.40 3 0.30
11 Cơ sở vật chất 0.10 3 0.30 3 0.30 2 0.20
Tổng cộng 1.00 2.78 3.23 2.82
(Ghi chú: QT: quan trọng, PL: phân loại, MQT: mức quan
trọng)


Trang 27
SVTH: Nguyễn Thị Cẩm Nhung_DH3KN1
Xây dựng chiến lược kinh doanh ThS. Huỳnh Phú Thịnh
cho khách sạn Kim Anh giai đoạn 2007-2010

Nhận xét: Từ ma trận hình ảnh cạnh tranh cho thấy khách sạn Đông Xuyên (tổng
số điểm quan trọng là 3,23) là đối thủ mạnh nhất hiện nay ở Long Xuyên. Đứng ở vị trí
thứ hai là khách sạn Hòa Bình II (tổng số điểm quan trọng là 2.82) và Kim Anh đang
đứng ở vị trí thứ ba. Do đó, Kim Anh cần phải nổ lực hơn nữa để nâng cao vị thế của
mình. Vì thế, khi xây dựng chiến lược cho hoạt động của khách sạn, Kim Anh cần phải
biết phát huy những thế mạnh của mình (chất lượng phục vụ, cơ sở vật chất và khả năng
tài chính dồi dào) và khắc phục hạn chế của mình (khả năng cạnh tranh về giá, khả năng
nghiên cứu và phát triển, hoạt động marketing).
3.4.1.3. Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn
Trong những năm gần đây, lĩnh vực kinh doanh nhà hàng - khách sạn của nước ta
nói chung và của An Giang nói riêng đang có những bước chuyển biến đáng kể. Tuy
mức độ cạnh tranh của lĩnh vực này khá cao nhưng nó đem lại lợi nhuận tương đối cao.
Vì thế mà có thể thu hút nhiều đối thủ cạnh tranh mới như:
 Các khách sạn mới vào ngành: Trong những năm gần đây, nhiều khách sạn
đã gia nhập vào ngành nên số lượng khách sạn đã tăng lên đáng kể: 36 khách
sạn (năm 2001), 47 (năm 2002), 45 (năm 2003), 53 (năm 2004) và 56 vào năm
2005.(sở Du Lịch An Giang năm 2005)
 Các công ty du lịch: Do sự phát triển của lĩnh vực kinh doanh nhà hàng -
khách sạn gắn liền với sự phát triển của ngành du lịch. Do đó các công ty du
lịch như: công ty cổ phần du lịch An Giang, công ty cổ phần dịch vụ du lịch lữ
hành An Giang,… có thể phát triển thêm dịch vụ lưu trú. Các công ty này
thường có đội ngũ nhân viên có trình độ chuyên nghiệp cao và nhiều kinh
nghiệm do họ đã hoạt động lâu và tiếp xúc với nhiều loại khách. Ngoài ra, các
công ty đó có khả năng huy động vốn cao và có quy mô hoạt động tương đối
lớn. Đối với trường hợp này thì khả năng xảy ra rất cao. Vì trong thực tế đã có
khách sạn được thành lập bởi một công ty du lịch. Đó là khách sạn Đông
Xuyên, trực thuộc công ty cổ phần du lịch An Giang và tọa lạc ngay vị trí trung
tâm của thành phố Long Xuyên. Hiện nay nó là khách sạn lớn nhất tại Long
Xuyên (đã phân tích ở phần đối thủ cạnh tranh).
 Ngoài ra còn có một số khách sạn, nhà nghỉ khác nằm trong nội ô thành phố
Long Xuyên và các khách sạn ở các tỉnh thành lân cân trong khu vực Đồng
bằng Sông Cửu Long cũng là đối thủ tiềm ẩn của Kim Anh. Mặc dù hiện nay
họ chưa phải là đối thủ của khách sạn nhưng trong tương lai thì họ có thể là đối
thủ cạnh tranh với khách sạn. Những đối tượng này có thể liên kết lại để thâm
nhập vào phân khúc thị trường mà Kim Anh đang hoạt động.
Đó là một số đối tượng có thể trở thành đối thủ cạnh tranh mới và mạnh trong
tương lai của khách sạn Kim Anh. Nhưng để xâm nhập vào ngành thì họ phải cần phải
làm những gì và bỏ ra những gì để bước chân vào ngành. Các yếu tố đánh giá khả năng
xâm nhập vào ngành của đối thủ mới là:
 Rào cản xâm nhập vào ngành: để có thể xâm nhập vào ngành thì đòi hỏi các
chủ đầu tư phải thỏa mãn các điều kiện sau:
- Việc xây dựng khách sạn phải phù hợp với quy hoạch của địa phương, đáp
ứng nhu cầu đa dạng của khách về ăn, nghỉ, sinh hoạt, giải trí theo tiêu chuẩn của từng
hạng, phù hợp với tiêu chuẩn quốc tế. Vị trí của khách sạn phải được xây dựng cách
bệnh viện, trường học ít nhất 100 mét căn cứ vào ranh giới giữa hai cơ sở, không được
nằm trong hoặc liền kề khu vực quốc phòng an ninh. Đây là điều kiện tương đối khó khi


Trang 28
SVTH: Nguyễn Thị Cẩm Nhung_DH3KN1
Xây dựng chiến lược kinh doanh ThS. Huỳnh Phú Thịnh
cho khách sạn Kim Anh giai đoạn 2007-2010

muốn thành lập một khách sạn vì hầu hết các chủ đầu tư thường muốn đặt khách sạn tại
các vị trí thuận lợi, dễ thu hút được mọi người.
- Cán bộ quản lý và nhân viên phục vụ phải qua đào tạo và bố trí theo đúng
nghiệp vụ chuyên môn, ngoài ra nhân viên phải đảm bảo về sức khỏe, về trang phục
phải theo quy định của Tổng Cục Du lịch. Bên cạnh đó, khách sạn còn phải đảm bảo
các vấn đề khác như vệ sinh an toàn thực phẩm, vệ sinh môi trường,… Đây cũng là một
điều kiện tương đối khó vì hiện tại đối với Tỉnh ta chưa có trung tâm đào tạo chính quy
cho nhân viên chuyên ngành khách sạn.
- Phải có cơ sở vật chất và trang thiết bị đạt các tiêu chuẩn của ngành quy định.
Khách sạn phải được xây dựng kiên cố và đạt chất lượng theo quy định của Bộ Xây
dựng. Để có được giấy phép kinh doanh thì khách sạn phải trải qua quá trình thẩm định
của đoàn thanh tra từ các cơ quan ban ngành ở địa phương như Sở Du lịch, Sở Xây
dựng và Sở Kế hoạch & Đầu tư. Vì vậy đòi hỏi người đầu tư phải có nguồn vốn tương
đối lớn cho việc thành lập khách sạn.
Để có cái nhìn cụ thể hơn, chúng ta có thể nhìn vào hình sau

Thấp




Lợi nhuận cao
Ổn định
Cao
Cao
Thấp




Hình 3.2 : Các rào cản và lợi nhuận
Qua các phân tích về điều kiện để vào ngành và từ hình 2 ta thấy đây là một lĩnh
vực mà rào cản vào ngành cũng tương đối cao vì bắt buộc người chủ đầu tư phải thỏa
mãn tất cả các điều kiện trên. Nhưng rào cản rút ra khỏi ngành là thấp, một khi chủ đầu
tư không muốn hoạt động nữa thì chỉ cần gởi thông báo về các cơ quan ban ngành về
việc ngừng hoạt động của mình. Còn về mặt bằng, cơ sở vật chất và các trang thiết bị thì
chủ đầu tư có thể thanh lý hoặc chuyển sang loại hình nhà trọ. Riêng về mặt bằng thì
chúng ta có thể cho những người có nhu cầu thuê lại để hoạt động sản xuất kinh doanh.
Ngoài ra, lợi nhuận từ hoạt động này cũng tương đối là cao, nhưng tính ổn định khá
thấp. Nhưng không vì thế mà nó không thu hút các đối thủ mới thâm nhập vào ngành.
 Khả năng đũa không cao: Các khách sạn trong ngành có thể sẽ không phản
ứng quyết liệt khi có đối thủ mới vào ngành. Vì hiện nay tiềm năng phát triển
của ngành vẫn còn và Tỉnh cũng đang có chính sách phát triển ngành du lịch.
Vì thế khi có đối thủ xâm nhập vào thì không ảnh hưởng nhiều đến hoạt động
của các khách sạn hiện tại.




Trang 29
SVTH: Nguyễn Thị Cẩm Nhung_DH3KN1
Xây dựng chiến lược kinh doanh ThS. Huỳnh Phú Thịnh
cho khách sạn Kim Anh giai đoạn 2007-2010

Qua những phân tích trên cho thấy khả năng đối thủ cạnh tranh mới thâm nhập vào
ngành là hoàn toàn có thể. Khi đó sẽ làm tăng mức độ cạnh tranh hơn và nó cũng có ảnh
hưởng đáng kể đến hoạt động kinh doanh của Kim Anh.
3.4.1.4. Sản phẩm thay thế
Hiện nay, đối với dịch vụ của các khách sạn trên địa bàn Long Xuyên nói chung và
của Kim Anh nói riêng thì sản phẩm thay thế là dịch vụ lưu trú của các nhà nghỉ. Tuy
hoạt động của họ có quy mô nhỏ nhưng họ cũng có ảnh hưởng đáng kể đến khách sạn.
Mặc dù cơ sở vật chất của họ không đạt tiêu chuẩn như khách sạn, có ít hoặc không có
các dịch vụ kèm theo như trong khách sạn. Nhưng trái lại, họ cũng có một số ưu điểm
như: giá cả tương đối thấp do số lượng nhân viên ít, phần lớn thường là chủ nhà nghỉ
trực tiếp chào đón khách nên sẽ có thái độ ân cần, chu đáo. Thường thì các nhà nghỉ sẽ
có thủ tục đăng ký nhanh hơn so với thủ tục trong khách sạn.
Còn đối với dịch vụ của nhà hàng thì sản phẩm thay thế chủ yếu là các thợ nấu
phục vụ tại nhà. Những người này rất linh hoạt trong việc phục vụ khách hàng, mức giá
của họ thấp hơn mức giá của nhà hàng và chất lượng phục vụ cũng không kém so với
chất lượng phục vụ tại các nhà hàng. Bên cạnh đó, những người này là các đầu bếp có
tay nghề và có kinh nghiệm, vả lại họ có số lượng khách hàng đông thông qua việc
tuyên truyền bằng miệng của các khách hàng trước.Tuy nhiên, những người này lại gặp
bất lợi về mặt bằng đãi tiệc vì có những khách hàng muốn đãi tiệc tại nhà nhưng lại
không có không gian. Đây cũng là những đối thủ có khả năng cạnh tranh cao của Kim
Anh.
3.4.1.5. Nhà cung cấp
Khác hẳn với các doanh nghiệp sản xuất sản phẩm và do đặc thù của ngành nên
sản phẩm của khách sạn Kim Anh chủ yếu là phong cách phục vụ của nhân viên. Vì vậy
đòi hỏi về nhân lực là rất quan trọng. Nhưng bên cạnh đó, những nhà cung cấp nguyên
liệu để chế biến thức ăn cho khách, các trang thiết bị trong phòng nghỉ cũng như trong
toàn bộ khách sạn,… cũng không kém phần quan trọng.
 Nhà cung cấp lao động: Một trong những yếu tố góp phần thành công cho
khách sạn chính là phong cách phục vụ của các nhân viên trong tất cả các bộ
phận của khách sạn. Phần lớn các khách sạn đòi hỏi rất cao về trình độ chuyên
môn của nhân viên cũng như các khả năng khác như khả năng giao tiếp, khả
năng ứng xử nhanh khi gặp các tình huống khó xử, trình độ ngoại ngữ,… Mặc
dù nguồn lao động tại chỗ ở Long Xuyên rất nhiều nhưng lại không có trình độ
chuyên môn nghiệp vụ. Hiện nay trên địa bàn Tỉnh chưa có trường đào tạo
nhân viên phục vụ trong các nhà hàng - khách sạn, chủ yếu là các nhân viên
được đào tạo tại chỗ hoặc phải gởi nhân viên đến các thành phố lớn như thành
phố Hồ Chí Minh. Vì thế hầu hết các khách sạn hiện nay phải đối mặt với thực
trạng thiếu nguồn lao động có trình độ chuyên môn.
 Nhà cung cấp nguyên liệu: Các nguyên liệu chế biến thức ăn có rất nhiều trên
thị trường và cũng rất dễ dàng tiếp cận. Do vị trí gần chợ trung tâm chợ Long
Xuyên nên Kim Anh thường lấy nguyên liệu từ những người đầu mối trong
chợ. Hiện tại khách sạn có mối quan hệ rất tốt đối các nhà cung ứng nguyên
liệu chế biến thức ăn, và có thời gian hợp tác với họ khá dài nên đôi bên đã tạo
được lòng tin và uy tín cho nhau. Vì vậy, phần lớn các đơn đặt hàng đều được
thực hiện qua điện thoại. Hầu hết các nhà cung ứng nguyên liệu cho khách sạn
có khả năng cung ứng hàng khá ổn định, giá cả phù hợp với diễn biến của thị



Trang 30
SVTH: Nguyễn Thị Cẩm Nhung_DH3KN1
Xây dựng chiến lược kinh doanh ThS. Huỳnh Phú Thịnh
cho khách sạn Kim Anh giai đoạn 2007-2010

trường. Điều quan trọng là các nguyên liệu mà họ cung cấp đều đảm bảo tươi
ngon và độ an toàn vệ sinh cao. Vì đây là những mặt hàng phổ biến, có nhiều
người bán trên thị trường nên khách sạn có ưu thế hơn so với họ và cũng dễ
dàng tìm nhà cung cấp mới. Do đó, khả năng ảnh hưởng từ phía họ đến khách
sạn là rất thấp.
 Nhà cung cấp vốn: Đối với lĩnh vực kinh doanh nhà hàng - khách sạn thì nhu
cầu vốn ngắn hạn là thấp, nhưng nó lại đòi hỏi nhiều vốn trong việc đầu tư xây
dựng cơ bản và mua các thiết bị sử dụng trong khách sạn. Mặc dù, hiện nay
khách sạn hoạt động chủ yếu là nhờ vào vốn tự có của chủ sở hữu, nhưng khi
mở rộng hoạt động kinh doanh của mình thì Kim Anh cần một số vốn tương
đối lớn. Do đó, nhà cung cấp vốn cũng có ảnh hưởng đến hoạt động của Kim
Anh.
 Nhà cung cấp các trang thiết bị: hều hết các trang thiết bị sử dụng trong
khách sạn đều là các sản phẩm của các công ty nổi tiếng ở Việt Nam như nệm
KYMĐAN, các thiết bị điện lạnh của Toshiba, các vật liệu bằng gỗ của Hoàng
Anh Pleiku,… Mặc dù sản phẩm của các công ty này rất tốt, quyết định chất
lượng cơ sở vật chất của Kim Anh và họ có tiềm lực mạnh, nhưng hiện nay ở
Việt Nam có rất nhiều nhà cung cấp nổi tiếng vì thế cạnh tranh giữa họ cao. Vì
vậy mức độ ảnh hưởng của họ đến Kim Anh là không có đáng kể.
3.4.2. Môi trường vĩ mô
3.4.2.1. Ảnh hưởng kinh tế
 Kinh tế Việt Nam ngày càng phát triển
Hiện nay, kinh tế Việt Nam đang trên đà phát triển mạnh mẽ và ổn định, xu
hướng GDP liên tục tăng qua các năm. Bên cạnh đó thu nhập của người dân ngày càng
tăng, nếu như năm 2000 thu nhập bình quân đầu người chỉ đạt 5.689 ngàn đồng thì đến
năm 2004 đạt 8.694 ngàn đồng, tăng 65% (xem bảng 3.6). Theo các chuyên gia kinh tế,
kinh tế Việt Nam vẫn tiếp tục tăng trong nhiều năm tiếp theo. Vì vậy, đây chính là điều
kiện thuận lợi cho các doanh nghiệp an tâm đầu tư, phát triển và mở rộng.
Bảng 3.7: Một số chỉ tiêu kinh tế của Việt Nam
Chỉ tiêu ĐVT 2000 2001 2002 2003 2004
Tốc độ tăng GDP % 6,89 6,89 7,08 7,34 7,69
GDP Tỷ đồng 441.646 481.295 353.762 613.443 713.071
GDP bình quân 1000 đồng 5.689 6.117 6.720 7.583 8.694
Nguồn: Tổng cục thống kê Việt Nam
 Kinh tế An Giang tăng trưởng
Cùng với xu hướng chung của cả nước, kinh tế An Giang cũng đã đạt được
nhiều kết quả khả quan, tốc độ tăng trưởng kinh tế liên tục tăng qua các năm (năm 2002
đạt 12,54%, năm 2003 đạt 13,52%, năm 2004 đạt 16,64%). Đăc biệt là năm 2004, tốc
độ tăng trưởng của ngành dịch vụ đạt được kết quả phấn khởi với 11,15% (gấp 2 lần so
với cả nước). Qua đó cho thấy tỉnh ta đang từng bước chuyển dịch cơ cấu kinh tế ngày
càng phù hợp với xu thế phát triển chung của cả nước. Song song đó, Tỉnh ta cũng đang
tập trung phát triển cơ sở hạ tầng, tạo môi trường đầu tư thuận lợi để thu hút nhiều nhà
đầu trong nước và cũng như ngoài nước. Vì vậy, An Giang có thể thu hút được nhiều




Trang 31
SVTH: Nguyễn Thị Cẩm Nhung_DH3KN1
Xây dựng chiến lược kinh doanh ThS. Huỳnh Phú Thịnh
cho khách sạn Kim Anh giai đoạn 2007-2010

nhà đầu tư và tất nhiên là nhu cầu lưu trú cũng tăng theo. Do đó, nó tạo điều kiện thuận
lợi cho các nhà hàng khách sạn tăng công suất hoạt động.
 Du lịch An Giang ngày càng phát triển
Cũng như các tỉnh ở Đồng bằng Sông Cửu Long, An Giang là tỉnh có nhiều
tiềm năng du lịch, và ngày càng thu hút được nhiều khách đến tham quan. Chẳng hạn
như năm 2000 chỉ có khoảng 2,5 triệu lượt khách thì năm 2005 đã có khoảng 3,8 triệu
lượt khách đến An Giang. Ngoài ra, trong kế hoạch 5 năm, giai đoạn 2006 2010, ngành
Du lịch được Tỉnh xác định là một trong những ngành kinh tế mũi nhọn để phát triển
nền kinh tế của Tỉnh nhà. Do đó, kinh doanh nhà hàng - khách sạn là một ngành đầy
tiềm năng phát triển, đồng thời tăng mức độ cạnh tranh hơn của ngành. Sắp tới, Tỉnh ta
dự định xây dựng khu du lịch sinh thái Mỹ Hòa Hưng, Cồn Phó Quế và khu vui chơi,
giải trí Mỹ Khánh. Đây là những dấu hiệu tốt để hoạt động của Kim Anh phát triển, vì
nó có thể giúp cho khách hàng có chỗ để dừng chân. Và tất nhiên là sẽ có thời gian lưu
trú tại khách sạn lâu hơn. Tuy nhiên, nó cũng tạo sức ép cạnh tranh cho khách sạn Kim
Anh cũng như các khách sạn khác tại Long Xuyên.
Cùng với sự phát triển của Long Xuyên, Châu Đốc cũng là một nơi đầy tiềm
năng phát triển du lịch cùng với hoạt động kinh doanh nhà hàng - khách sạn. Ở đây có
lợi thế về thiên nhiên với núi non hùng vĩ, có nhiều hoạt động văn hóa, lễ hội truyền
thống của địa phương mà điển hình là lễ hội viếng Miếu Bà Chúa Xứ Núi Sam đã được
công nhận là lễ hội mang tầm cỡ quốc gia (thu hút gần 3 triệu lượt khách hằng năm), lễ
hội đua bò, Tết Dolta,…. từ đó tạo điều kiện cho du lịch hành hương và tham quan núi
non phát triển. Ngoài ra, Tỉnh cũng đang có các dự án nhằm thúc đẩy ngành du lịch phát
triển như: đầu tư xây dựng Cầu tàu đón khách du lịch ở Núi Sam, đầu tư xây dựng hệ
thống thoát nước và bãi xử lý rác ở Miếu Bà Chúa Xứ Núi Sam. Với tiềm năng phát
triển đó cho phép các nhà đầu tư, trong đó có Kim Anh có thể tận dụng để mở rộng thị
trường và phát triển hoạt động kinh doanh vào lĩnh vực du lịch cũng như nhà hàng -
khách sạn.
 Biến động của giá cả
Song song với tốc độ tăng của nền kinh tế thì giá cả của hàng hóa trên thị
trường cũng ngày càng leo thang, nhất là các mặt hàng tiêu dùng. Trong khi đó các dịch
vụ trong khách sạn lại không tăng giá và không thể thay đổi bảng giá liên tục. Chính vì
thế nó có thể làm giảm lợi nhuận của khách sạn và ảnh hưởng đáng kể đến hoạt động
của khách sạn.
 Lãi suất ngân hàng:
Trong những năm gần đây, lãi suất và xu hướng lãi suất của ngân hàng gia tăng
nên nó ảnh hưởng đến kể đến hoạt động của khách sạn. Thứ nhất là, khi lãi suất ngân
hàng tăng lên thì người tiêu dùng sẽ có xu hướng tiết kiệm nhiều hơn và cân nhắc kỹ khi
tiêu dùng. Chính vì thế nó có thể làm cho hoạt động của khách sạn bị ảnh hưởng. Thứ
hai là, nó làm cho chi phí lãi vay của khách sạn tăng lên và tạo sức ép trong hoạt động
của khách sạn. Bên cạnh những tác động tiêu cực, lãi suất ngân hàng tăng sẽ tạo rào cản
giúp khách sạn hạn chế được các đối thủ mới bước chân vào ngành , vì đây là một lĩnh
vực đòi hỏi rất nhiều vốn để xây dựng cơ bản.
3.4.2.2. Ảnh hưởng văn hóa - xã hội - dân số
 Quan điểm sống và thị hiếu tiêu dùng




Trang 32
SVTH: Nguyễn Thị Cẩm Nhung_DH3KN1
Xây dựng chiến lược kinh doanh ThS. Huỳnh Phú Thịnh
cho khách sạn Kim Anh giai đoạn 2007-2010

Thu nhập bình quân của người Việt Nam đã tăng đáng kể, nếu năm 1990 chỉ
đạt 4.357 ngàn đồng thì năm 2004 đã tăng lên 8.694 nghìn đồng. Song song đó, thu
nhập của người dân ở Long Xuyên cũng tăng lên đáng kể, đạt 13,28 triệu đồng năm
2004. Khi thu nhập tăng lên thì quan điểm sống và nhu cầu vui chơi, giải trí, du lịch của
người dân cũng thay đổi đáng kể. Trước đây, do kinh tế khó khăn thì họ chỉ quan tâm
vào công việc. Nhưng khi đời sống khá hơn thì họ bắt đầu chú trọng đến các hoạt động
xung quanh mình như: đi du lịch, gặp gỡ bạn bè,… Vì vậy, Kim Anh có thể phát triển
thêm dịch vụ du lịch để đáp ứng nhu cầu của người dân trong cũng như ngoài tỉnh.
Song song đó, khi mức sống tăng lên thì thị hiếu tiêu dùng của người dân cũng
thay đổi. Thay vì khi đến trọ một khách sạn hoặc một nhà nghỉ thì họ chỉ cần có một
chỗ ngủ mà thỏa mãn nhu cầu nghỉ ngủ, nhưng ngày nay, với tốc độ tăng của kinh tế thì
người ta đòi hỏi phòng nghỉ phải đầy đủ tiện nghi. Hoặc trước đây, khi có chuyện vui
(cưới hỏi, liên hoan,..), bạn bèn, người thân thăm viếng thì người dân thường tự nấu ở
nhà, còn bây giờ thì người dân có xu hướng đến các nhà hàng, quán ăn. Vì thế đây là cơ
hội để phát triển ngành kinh doanh nhà hàng - khách sạn. Nhưng bên cạnh đó cũng là
thách thức đối với tất cả các nhà hàng - khách sạn hiện nay, vì họ phải liên tục tạo ra
nhiều món ăn mới, tạo tính hấp dẫn cao để thu hút và đáp ứng nhu cầu của khách hàng.
 Tốc độ tăng dân số và đô thị hóa
Hiện nay, tỷ lệ tăng dân số của Việt Nam nói chung và Long Xuyên nói riêng
tuy có giảm nhưng vẫn còn cao. Nếu như năm 1990 dân số ở An Giang chỉ có 1.837.000
người thì đến năm 2005 đã lên đến 2.200.000 người, tăng 20%. Ngoài ra, do tác động
của quá trình đô thị hóa nên người dân ngày càng có xu hướng ra sống ở thành thị nhiều
hơn. Từ đó có thể kéo theo sự phát triển của các ngành trong nền kinh tế, trong đó có
ngành kinh doanh nhà hàng - khách sạn. Đây là thị trường tiềm năng rất lớn cho ngành.
3.4.2.3. Ảnh hưởng tự nhiên
Cũng giống như các tỉnh ở đồng bằng sông Cửu Long, An Giang là một trong
những tỉnh có nền nông nghiệp phát triển. Trong những năm gần đây, Tỉnh ta đã và
đang có những dự án đê bao khép kín nên nông dân có thể sản xuất quanh năm. Vì thế
tình trạng khan hiếm tăng giá hoa màu đã dần dần được khắc phục. Bên cạnh đó, với ý
thức bảo vệ sức khỏe cộng đồng, Tỉnh ta cũng đã chủ trương sản xuất ra các loại hoa
màu an toàn cho sức khỏe người tiêu dùng. Vì vậy đây là yếu tố góp phần nâng cao
chất lượng cho khách sạn.
Bên cạnh đó, An Giang là tỉnh nằm ở đầu nguồn sông Tiền và sông Hậu, có nhiều
sông ngòi, mương rạch nên đa dạng về số lượng và chủng loại cá. Ngoài ra, An Giang
còn giáp với các tỉnh có biển như Kiên Giang, Tiền Giang nên có thể tiếp cận với nguồn
hải sản tươi sống. Vì vậy khách sạn có thể đáp ứng được yêu cầu của khách và tăng
thêm hương vị của các món ăn.
Tuy nhiên, trong hai năm trở lại đây, với tình hình dịch cúm gia cầm đang diễn ra
ngày càng phức tạp nên làm cho các sản phẩm thay thế thịt gà, vịt ngày càng tăng giá.
Chính vì thế làm cho chí phí đầu vào của khách sạn tăng lên và làm thực đơn của nhà
hàng kém phần phong phú.
Song song đó tỉnh ta còn tiếp giáp với Capuchia, với nhiều danh lam thắng cảnh
như đền thờ Ang Kor Wat, các kiến trúc chùa cổ, …. Do đó tạo điều kiện thuận lợi cho
Kim Anh trong việc phát triển hoạt động kinh doanh du lịch lữ hành sang nước bạn.
Đồng thời có thể thu hút khách từ nước bạn vào các lễ hội như lễ viếng Miếu Bà Chúa
Xứ Núi Sam (Châu Đốc).


Trang 33
SVTH: Nguyễn Thị Cẩm Nhung_DH3KN1
Xây dựng chiến lược kinh doanh ThS. Huỳnh Phú Thịnh
cho khách sạn Kim Anh giai đoạn 2007-2010

3.4.2.4. Ảnh hưởng pháp luật - chính trị
Với việc đi lên từ một nước nông nghiệp, Việt Nam đã từng bước chuyển dịch cơ
cấu kinh tế theo hướng thương mại - dịch vụ, trong đó lĩnh vực du lịch ngày càng được
chú trọng đầu tư và phát triển. Song song đó, hoạt động kinh doanh nhà hàng - khách
sạn dần dần được cải thiện để đáp ứng với nhu cầu phát triển của ngành du lịch. Năm
2000, Chính phủ ban hành Nghị định số 39/2000/NĐ-CP, ngày 24/08/2000, quy định về
cơ sở lưu trú du lịch và quản lý nhà nước đối với cơ sở lưu trú du lịch; Quyết định số
02/2001/QĐ-TCDL ngày 27/04/2001 của Tổng cục trưởng Tổng cục Du lịch về việc bổ
sung sửa đổi Tiêu chuẩn xếp hạng khách sạn. Từ đó cho thấy ngành kinh doanh nhà
hàng - khách sạn ngày càng được quan tâm nhiều hơn. Nhưng với việc ban hành các
chính sách đó sẽ giúp cho các khách sạn đạt tiêu chuẩn có hành lang pháp lý để hoạt
động, đồng thời cản trở hoạt động của các cơ sở lưu trú chưa đạt tiêu chuẩn của ngành.
Đây vừa là cơ hội, vừa là thách thức đối với các cơ sở lưu trú nói chung hiện nay.
Ngoài ra, lĩnh vực kinh doanh nhà hàng - khách sạn là lĩnh vực rất nhạy cảm với
vấn đề vệ sinh an toàn thực phẩm và xử lý nước thải. Nếu để xảy ra thì sẽ ảnh hưởng
đáng kể đến hoạt động của khách sạn. Vì vậy đòi hỏi khách sạn phải chú ý đến việc đầu
tư vào các dụng cụ, trang thiết bị đúng tiêu chuẩn được quy định. Bên cạnh đó, khách
sạn còn thường xuyên bị các cơ quan khác kiểm tra như sở văn hóa thông tin, sở lao
động,… Chính vì thế có thể cản trở hoạt động của khách sạn.
3.4.2.5. Ảnh hưởng công nghệ
Mặc dù đây là một lĩnh vực ít nhạy cảm với sự phát triển của công nghệ, nhưng nó
cũng chịu sự tác động không nhỏ của sự ra đời của các máy móc, thiết bị sử dụng trong
khách sạn. Chẳng hạn như các thiết bị dùng trong chế biến thức ăn, các máy móc trong
hệ thống điện, các vật dụng trong khách sạn (máy lạnh, ti vi,…), hệ thống lạnh dự trữ
thực phẩm. Trước đây, các thiết bị về điện thường tiêu tốn nhiều điện, nhưng ngày nay
các nhà sản xuất đã hạn chế sự tiêu hao năng lượng của các thiết bị điện. Vì vậy, đối với
các nhà hàng khách sạn đã hoạt động lâu thì phải đối mặt với việc phải tốn chí phí để
thay mới hoặc tiếp tục chịu các chi phí do các thiết bị đó gây nên. Ngược lại, đối với các
khách sạn mới vào ngành, như khách sạn Kim Anh chẳng hạn, không cần phải bỏ ra các
khoản chi phí thay đổi thiết bị. Ngoài ra, nó còn giúp khách sạn tiết kiệm được thời
gian, chi phí và nguồn nhân lực.
Ngoài các trang thiết bị trong khách sạn phải hiện đại thì phong cách phục vụ của
nhân viên và tay nghề chế biến của đầu bếp còn là yếu tố quan trọng để góp phần vào sự
thành công của khách sạn. Vì vậy đòi hỏi Kim Anh phải không ngừng nâng cao phong
cách phục vụ của nhân viên và tay nghề chế biến của đầu bếp. Những nhà hàng - khách
sạn mới vào ngành có thể thu hút được đội ngũ nhân viên đã qua đào tạo chuyên môn từ
các khách sạn hiện tại hoặc các nhân viên đã từng làm việc trong các nhà hàng - khách
sạn với mức lương thỏa đáng hơn.
Cùng với sự phát triển của ngành du lịch, lĩnh vực kinh doanh nhà hàng - khách
sạn cũng đã có những dấu hiệu phấn khởi. Vì thế đã xuất hiện nhiều trường học, trung
tâm đào tạo cho nhân viên nhà hàng - khách sạn ngày càng chuyên nghiệp hơn, nhưng
chủ yếu là ở các thành phố lớn. Hiện tại các nhà hàng - khách sạn trên địa bàn thành phố
Long Xuyên phải đối mặt với khó khăn chung là: phần lớn các nhân viên phục vụ tại
các nhà hàng - khách đều chưa qua đào tạo chuyên môn, chủ yếu được huấn luyện tại
chỗ. Vì thế các khách sạn này chưa tạo được nét đột phá và độc đáo riêng cho mình. Vì
vậy đây là một thách thức lớn cho các khách sạn tại Long Xuyên nói chung, và cho Kim
Anh nói riêng.


Trang 34
SVTH: Nguyễn Thị Cẩm Nhung_DH3KN1
Xây dựng chiến lược kinh doanh ThS. Huỳnh Phú Thịnh
cho khách sạn Kim Anh giai đoạn 2007-2010

Mặc dù ít nhạy cảm với sự phát triển của công nghệ, nhưng các nhà hàng - khách
sạn có thể ứng dụng những thành tựu của công nghệ thông tin vào việc quản lý khách
sạn như kiểm tra phòng có còn không. Hoặc vào công tác thu thập thông tin về đối thủ
cạnh tranh, về khách hàng,… hoặc làm gia tăng giá trị tăng thêm trong dịch vụ của mình
như có thêm mạng internet không dây.
Từ các thông tin đã phân tích, ta thiết lập Ma trận EFE của Kim Anh:

Bảng 3.8: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài(EFE) của khách sạn Kim Anh

MĐ SĐ
Phân
STT Các yếu tố bên ngoài quan quan
loại
trọng trọng

1 Kinh tế Việt Nam ngày càng phát triển 0,12 3 0,36

2 Thi trường Châu Đốc còn nhiều tiềm năng 0,10 4 0,40

3 Du lịch An giang ngày càng phát triển 0,11 4 0,44

4 Giá nguyên liệu đầu vào tăng 0,06 2 0,12

5 Thu nhập của dân cư tăng 0,12 3 0,36

6 Kinh tế An Giang tăng trưởng nhanh 0,11 3 0,33

Sự thay đổi trong cách sống và thị hiếu tiêu
7 0,10 3 0,30
dùng

Áp lực cạnh tranh cao từ đối thủ mạnh và đối
8 0,09 3 0,27
thủ mới

Thiếu hụt nguồn lao động có trình độ chuyên
9 0,07 2 0,14
môn cao

Các quy định về vệ sinh, an toàn thực phẩm
10 0,06 2 0,12
ngày càng khó

11 Sự kiểm tra của các cơ quan ban ngành 0,06 1 0,06

Tổng cộng 1,00 2,99

Nhận xét: Qua ma trận đánh giá sự ảnh hưởng của các yếu tố bên ngoài thì số
điểm quan trọng tổng cộng của khách sạn Kim Anh là 2,99. Từ đó cho thấy khả năng
phản ứng của khách sạn trước sự thay đổi của môi trường bên ngoài là khá tốt. Khách
sạn Kim Anh đã vận dụng được các cơ hội cũng như có biện pháp để tránh các mối đe
dọa từ môi trường bên ngoài. Tuy nhiên, phản ứng của trường còn chưa tốt với các yếu
tố ảnh hưởng đến hoạt động của trường như: thiếu hụt nguồn lao động có trình độ
chuyên môn cao, sự kiểm tra của các cơ quan ban ngành, các quy định về vệ sinh an




Trang 35
SVTH: Nguyễn Thị Cẩm Nhung_DH3KN1
Xây dựng chiến lược kinh doanh ThS. Huỳnh Phú Thịnh
cho khách sạn Kim Anh giai đoạn 2007-2010

toàn thực phẩm ngày càng khó,… Do đó, khách sạn cần phải thận trọng trong việc xây
dựng chiến lược kinh doanh của mình.




Chương 4
XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
CHO KHÁCH SẠN KIM ANH GIAI ĐOẠN 2006-2010


Sau khi phân tích các các yếu tố ảnh hưởng của môi trường nội bộ, môi trường tác
nghiệp, môi trường vĩ mô để xác thấy được những điểm mạnh, điểm yếu trong nội bộ
doanh nghiệp cũng như những cơ hội, thách thức của môi trường bên ngoài. Kim Anh
cần phải xây dựng mục tiêu phát triển của mình trong tương lai, vì nó tạo cơ sở khoa
học cho quá trình phân tích và lựa chọn chiến lược.
4.1. Xây dựng các mục tiêu cho khách sạn Kim Anh đến năm 2010
4.1.1. Căn cứ xác định mục tiêu
Hiện nay kinh tế nước ta đang trên đà phát triển vì thế nhu cầu hợp tác kinh doanh
giữa các tỉnh, vùng miền ngày càng tăng. Vì vậy, đây là cơ hội để Kim Anh tăng công
suất hoạt động của mình.
Sự phát triển của ngành du lịch: cùng với xu thế chung của cả nước, An Giang đã
xác định ngành du lịch là một trong những ngành kinh tế trọng điểm để tăng trưởng
kinh tế. Chính vì thế, nó đã tác động tích cực đến sự phát triển của hệ thống các nhà
hàng - khách sạn trong tỉnh.
Bên cạnh đó, UNND tỉnh An Giang và Sở Du lịch An Giang đã có kế hoạch phát
triển du lịch bền vững, đây là điều kiện thuận lợi để Kim Anh đa dạng các dịch vụ của
mình và tăng thêm thu nhập cho khách sạn.
4.1.2. Mục tiêu của khách sạn đến năm 2010
4.1.2.1. Mục tiêu dài hạn
Xây dựng khách sạn Kim Anh trở thành một khách sạn có uy tín với chất lượng
cao tại thành phố Long Xuyên.Trong hai năm tới, mỗi năm Kim Anh phải đạt doanh thu
từ 10 tỷ trở lên, đạt lợi nhuận trên 35% trên tổng doanh thu. Khi khu vui chơi giải trí ở
Châu Đốc chính thức hoạt động thì Kim Anh phải đạt doanh thu mỗi năm từ 10 tỷ trở
lên.
4.1.2.2. Mục tiêu cụ thể:
 Trong năm 2007, tăng công suất hoạt động của khách sạn đạt doanh thu 5,2 tỷ
và tăng ổn định qua các năm.
Bảng 4.1: Tốc độ tăng trưởng bình quân của doanh thu và lợi nhuận của Kim Anh
giai đoạn 2003-2005



Trang 36
SVTH: Nguyễn Thị Cẩm Nhung_DH3KN1
Xây dựng chiến lược kinh doanh ThS. Huỳnh Phú Thịnh
cho khách sạn Kim Anh giai đoạn 2007-2010

Tốc độ tăng trưởng
2003 2004 2005
bình quân 2003-2005
18%
Doanh thu (tỷ đồng) 4,0 4,4 4,7
50%
Lợi nhuận (tỷ đồng) 1,0 1,3 1,5
Tốc độ tăng trưởng bình quân của doanh thu và lợi nhuận được tính bằng cách lấy
doanh thu, lợi nhuận năm 2005 trừ cho doanh thu, lợi nhuận của năm 2003 và chia cho
doanh thu, lợi nhuận năm 2003, sau đó lấy căn bậc hai của số vừa tính được.
Qua bảng 4.1 ta thấy tốc độ tăng trưởng bình quân của Kim Anh về doanh thu là
18% và lợi nhuận là 50%. Ngoài ra, căn cứ vào tốc độ tăng trưởng bình quân chung của
ngành, trong giai đoạn 2007-2010 Kim Anh nên tăng tốc độ tăng trưởng của doanh thu
lên 20% và lợi nhuận lên 52% vì hiện nay ngành du lịch ở An Giang đang được đầu tư
phát triển mạnh mẽ. Và sau đây là ước lượng doanh thu và lợi nhuận mục tiêu của Kim
Anh giai đoạn 2007-2010.
Bảng 4.2: Ước lượng doanh thu và lợi nhuận mục tiêu của Kim Anh
giai đoạn 2007-2010

2007 2008 2009 2010

Doanh thu (tỷ đồng) 5,64 6,77 8,12 9,75

Lợi nhuận (tỷ đồng) 2,25 3,38 5,06 7,59

Doanh thu và lợi nhuận mục tiêu của Kim Anh trong giai đoạn 2007-2010 bằng
cách lấy tốc độ tăng trưởng mà đã chọn nhân cho doanh thu và lợi nhuận của năm trước.
 Khách sạn sẽ tiến hành đào tạo và đào tạo lại trình độ chuyên môn nghiệp vụ
cho nhân viên để thỏa mãn nhu cầu cho khách hàng và tạo cho họ cảm giác như
đang ở nhà.
 Chuẩn bị kế hoạch thành lập bộ phận kinh doanh du lịch và bắt đầu hoạt động
trong quý 4 của năm 2006. Bộ phận này đạt doanh thu 1 tỷ trong năm 2007 và
tăng ổn định qua các năm.
 Tiến hành nghiên cứu thị trường và lập dự án xây dựng khu vui chơi giải trí để
trình với Sở Du lịch và Ủy Ban Nhan Dân Tỉnh. Tiến hành thi công dự án và
bắt đầu hoạt động vào giữa năm 2008.
4.2. Xây dựng các chiến lược
Để có thể thực hiện được các mục tiêu đã được đề ra, Kim Anh cần xây dựng và
xác định những chiến lược khả thi phù hợp với tình hình thực tế của mình cũng như tình
hình chung của ngành.
4.2.1. Xây dựng các phương án chiến lược
4.2.1.1. Ma trận SWOT:




Trang 37
SVTH: Nguyễn Thị Cẩm Nhung_DH3KN1
Xây dựng chiến lược kinh doanh ThS. Huỳnh Phú Thịnh
cho khách sạn Kim Anh giai đoạn 2007-2010

Bảng 4.3: Ma trận SWOT của Kim Anh
Cơ hội (O) Thách thức(T)
O1.Kinh tế, thu nhập của người T1.Sự cạnh tranh ngày càng gay
dân An Giang và tốc độ đô gắt.
thị hóa ngày càng tăng.
T2.Đòi hỏi của khách hàng về
O2.Phát triển kinh tế cửa khẩu do dịch vụ vui chơi giải trí ngày
SWOT An Giang tiếp giáp biên giới càng cao hơn.
Capuchia.
T3.Quy định về vệ sinh an toàn
O3.Sự phát triển của du lịch hành thực phẩm ngày càng khó
hương.
O4.Dịch vụ giải trí ở An Giang
chưa có nhà đầu tư mạnh và
nhu cầu du lịch ngày càng
tăng
O5.Kinh tế Việt Nam tăng trưởng
ổn định
Điểm mạnh(S) Các chiến lược S – O Các chiến lược S – T
S1.Phong cách phục phụ của S2,S3,S4,S5+O2,O3,O4: đầu tư S4,S5+T1,T2: phát triển thêm
nhân viên khá tốt. vào lĩnh vực hoạt động du lịch ở dịch vụ chăm sóc sắc đẹp cho
Châu Đốc để tăng khả năng cạnh phụ nữ để tạo sự khác biệt với
S2.Quản trị nhân sự tốt
tranh. đối thủ.
S3. Quản lý chi phí tốt
=> Đa dạng hóa tập trung => Phát triển sản phẩm
S4.Tài chính dồi dào
S1,S4,S5,S6+O1,O4,O5: tăng S1,S4,S5,S6+T1,: liên kết với
S5. Có uy tín trong ngành công suất hoạt động, đẩy mạnh các công ty du lịch để tăng công
S6.Chất lượng cơ sở hạ tầng marketing để tăng thị phần ở thị suất hoạt động
trường hiện tại
tốt, hiện đại => Kết hợp xuôi về phía trước
=> Thâm nhập thị trường
S2,S3+T1: giảm sức ép cạnh
S2,S3,S4+O2,O3,O4: phát triển tranh bằng cách mua đối thủ.
thêm dịch vụ tour du lịch và hoạt
=> Kết hợp hàng ngang
động kinh doanh ở Châu Đốc.
S4+T3: tăng cường kiểm soát
=> Phát triển thị trường nguồn nguyên liệu.
=> Kết hợp ngược về phía sau
Điểm yếu(W) Các chiến lược W – O Các chiến lược W – T
W1.Hoạt động marketing W1,W3+O1,O2,O3,O4: thâm W1,W3+T1: lập bộ phận kinh
chưa tốt nhập vào thị trường Châu Đốc và doanh du lịch để tăng lượng
phát triển dịch vụ tour du lịch. khách hàng
W2.Hệ thống thông tin chưa
hiệu quả => Phát triển sản phẩm và phát => Kết hợp xuôi về phía trước
triển thị trường.
W3.Vị trí địa lý không thuận W3,W4+T1,T2: nâng cao công
lợi. W1,W3+O2,O4: tăng cường các suất hoạt động của khách sạn
hoạt động marketing để thu hút bằng cách liên kết với các công
W4.Khả năng nghiên cứu và
thêm khách hàng ở thị trường ty du lịch
phát triển chưa sâu
hiện tại
=> Kết hợp xuôi bằng chiến
=> Thâm nhập thị trường lược liên doanh.




Trang 38
SVTH: Nguyễn Thị Cẩm Nhung_DH3KN1
Xây dựng chiến lược kinh doanh ThS. Huỳnh Phú Thịnh
cho khách sạn Kim Anh giai đoạn 2007-2010


4.2.1.2. Phân tích các chiến lược đã đề xuất:
4.2.1.2.1. Nhóm chiến lược S-O
 Chiến lược đa dạng hóa tập trung: Việc tạo cho dịch vụ của khách sạn ngày
càng đa dạng là rất cần thiết. Vì hiện nay cơ hội để phát triển thêm dịch vụ
tour du lịch là rất lớn và phù hợp với chủ trương, chính sách phát triển của
Tỉnh. Hơn nữa, hoạt động kinh doanh khách sạn hiện nay đang phải cạnh tranh
gay gắt. Vì thế Kim Anh có thể liên kết với Sở Du lịch và các cơ quan ban
ngành để khai thác các hoạt động du lịch sắp tới của Tỉnh. Cụ thể là Kim Anh
có thể xây dựng khu du lịch riêng của Kim Anh tại khu quy hoạch du lịch sắp
tới của Tỉnh. Đồng thời khai thác loại hình du lịch lữ hành và nghỉ dưỡng. Với
thế mạnh về tài chính, khả năng quản lý tốt nhân sự và chi phí, có uy tín trong
ngành cho phép Kim Anh có thể phát triển tour du lịch để tăng vị thế cạnh
tranh.
 Chiến lược thâm nhập thị trường: Với tiềm năng thị trường còn lớn và điều
kiện kinh tế, thu nhập của dân cư cả nước nói chung và của An Giang nói
riêng đang tăng dần. Đây là dấu hiệu tốt để khách sạn Kim Anh đẩy mạnh
công tác marketing nhằm thâm nhập thị trường hiện tại, khai thác cơ hội. Với
khả năng tài chính dồi dào, phong cách phục vụ của nhân viên khá tốt, chất
lượng cơ sở hạ tầng hiện đại nên khách sạn có thể tận dụng khai thác triệt để
các cơ hội.
 Chiến lược phát triển thị trường: Do kinh tế nước ta liên tục tăng trưởng và
ổn định, vì thế ngoài những nhu cầu sinh lý bình thường thì nhu cầu tham
quan, du lịch cũng tăng lên. Trong khi đó, Tỉnh ta lại không ngừng chăm lo
phát triển du lịch và các lễ hội văn hóa (tập trung ở Châu Đốc) nên Kim Anh
cần đẩy mạnh phát triển thị trường để khai thác cơ hội. Với khả năng tài chính
dồi dào và uy tín của Kim Anh trong ngành cho phép Kim Anh có thể tận
dụng được cơ hội.
4.2.1.2.2. Nhóm chiến lược S-T
 Chiến lược phát triển sản phẩm: Để tránh dẫn đến cuộc cạnh tranh gay gắt
và để đáp ứng tốt hơn nhu cầu của khách hàng, Kim Anh có thể sử dụng thế
mạnh của mình về nguồn vốn dồi dào để thỏa mãn nhu cầu của khách hàng
ngày càng tốt hơn, Ngoài việc nâng cao chất lượng phục vụ của nhân viên,
Kim Anh có thể tăng tính đa dạng của dịch vụ bằng cách mở thêm dịch vụ
chăm sóc sắc đẹp cho phụ nữ.
 Chiến lược kết hợp xuôi về phía trước : Để đối phó với sức ép cạnh tranh
ngày càng gay gắt từ các đối thủ trong ngành, Kim Anh có thể tận dụng nguồn
tài chính dồi dào để tăng cường hoạt động marketing, với phong cách phục vụ
của nhân viên khá tốt và chất lương cơ sở hạ tầng, thêm vào đó là uy tín của
mình trong ngành. Kim Anh có thể liên kết với các công ty du lịch, các câu lạc
bộ như người cao tuổi hoặc hiệp hội các như hiệp hội thủy sản VASEP có nhu
cầu tham quan trong và ngoài tỉnh để chủ động đầu vào, tăng công suất hoạt
động của khách sạn.
 Chiến lược kết hợp hàng ngang: Với tiềm năng sẵn có về nguồn vốn và khả
năng quản lý chi phí và nhân sự tốt, Kim Anh có thể mua lại một số khách sạn



Trang 39
SVTH: Nguyễn Thị Cẩm Nhung_DH3KN1
Xây dựng chiến lược kinh doanh ThS. Huỳnh Phú Thịnh
cho khách sạn Kim Anh giai đoạn 2007-2010

nhỏ khác để giảm bớt sức ép cạnh tranh, đồng thời tận dụng cơ hội thị trường
còn nhiều tiềm năng.
 Chiến lược kết hợp ngược về phía sau: Để tránh tình trạng đáng tiếc xảy ra
như các vấn đề ngộ độc thực phẩm, và để đối phó với việc kiểm ra nghiêm
ngặt của các cơ quan ban ngành. Với khả năng tài chính dồi dào, Kim Anh có
thể liên kết với trang trại, các hợp tác xã sản xuất các loại rau, thịt đạt chất
lượng an toàn vệ sinh, hoặc liên kết với các đại lý cung cấp các loại thực phẩm
chế biến từ cá tra, cá ba sa để tăng cường kiểm soát nguồn nguyên liệu chế
biến.
4.2.1.2.3. Nhóm chiến lược W-O
 Chiến lược phát triển sản phẩm và phát triển thị trường: Do khách sạn
còn yếu trong hoạt động marketing quảng cáo tên tuổi của khách sạn, và vị trí
của Kim Anh không được thuận lợi so với các đối thủ cạnh tranh. Nhưng trái
lại, Kim Anh có thể tận dụng cơ hội thị trường của ngành du lịch đang diễn ra
sôi động, đồng thời đời sống kinh tế của người dân đang tăng dần. Vả lại Châu
Đốc là nơi có nhiều khu du lịch và diễn ra các lễ hội quan trọng, nhưng lại
chưa có nhiều hoạt động vui chơi giải trí để giữ chân khách và cũng chưa có ai
mạnh dạn đầu tư vào. Vì thế Kim Anh có thể phát triển hoạt động kinh doanh
của mình ở thị trường này. Đồng thời kết hợp với việc khai thác khu du lịch có
nhiều hoạt động vui chơi giải trí, kết hợp với kinh doanh nhà hàng - khách sạn
và hình thành tour du lịch với hình thức du lịch lữ hành và nghỉ dưỡng.
 Chiến lược thâm nhập thị trường: Khách sạn Kim Anh cần phải đầu tư hơn
nữa vào công tác marketing như quảng cáo rộng rãi, tăng cường các hoạt động
khuyến mại để giúp khách sạn tận dụng tốt cơ hội thị trường còn nhiều tiềm
năng. Mặc dù ví trí của Kim Anh không được thuận lợi và vẫn còn một số
điểm yếu về khả năng nghiên cứu, phát triển và hệ thống thông tin, nhưng
Kim Anh có thể tăng công suất hoạt động thông qua việc đẩy mạnh hoạt động
marketing
4.2.1.2.4. Nhóm chiến lược W-T
 Chiến lược kết hợp xuôi về phía trước: Kim Anh có thể thành lập bộ phần
kinh doanh tour du lịch. Một mặt có thể giảm sức ép cạnh tranh ngày càng gay
gắt, mặt khác có thể làm tăng tính đa dạng của dịch vụ và chủ động đầu vào,
tăng công suất hoạt động của khách sạn. Đồng thời có thể giúp Kim Anh
quảng bá hình ảnh của mình đến với khách hàng và khắc phục những mặt còn
hạn chế trong hoạt động marketing.
Chiến lược liên doanh: Để có thể tăng khả năng cạnh tranh của mình, tăng công
suất hoạt động của khách sạn, Kim Anh có thể hợp tác với các công ty du lịch trong và
ngoài tỉnh để có thể chủ động lượng khách đến khách sạn. Mặt khác, sự liên kết còn
giúp Kim Anh có thể tăng khả năng cạnh tranh và giảm sức ép cạnh trạnh gay gắt từ đối
thủ.




Trang 40
SVTH: Nguyễn Thị Cẩm Nhung_DH3KN1
Xây dựng chiến lược kinh doanh ThS. Huỳnh Phú Thịnh
cho khách sạn Kim Anh giai đoạn 2007-2010

4.2.1.3. Ma trận chiến lược chính
Thị trường tăng trưởng nhanh
Góc tư II Góc tư I
1. Phát triển thị trường 1. Phát triển thị trường
2. Thâm nhập thị trường 2. Thâm nhập thị trường
3.Phát triển sản phẩm 3. Phát triển sản phẩm
4. Kết hợp theo chiều ngang 4. Kết hợp về phía trước
5. Loại bỏ 5. Kết hợp về phía sau
6. Thanh lý 6. Kết hợp theo chiều ngang
Vị trí Vị trí
7. Đa dạng hóa tập trung
cạnh cạnh
Góc tư III Góc tư IV
tranh tranh
1. Giảm bớt chi tiêu 1. Đa dạng hóa tập trung mạnh
2. Đa dạng hóa tập trung 2. Đa dạng hóa theo chiều ngang
yếu
3. Đa dạng hóa theo chiều ngang 3. Đa dạng hóa liên kết
4. Đa dạng hóa liên kết 4. Liên doanh
5. Loại bỏ
6. Thanh lý
Thị trường tăng trưởng chậm
Nguồn:Ffred David, Khái niệm về quản trị chiến lược
Hình 4.1: Ma trận chiến lược chính
Từ kết quả phân tích môi trường tác nghiệp, ta rút ra một số kết luận:
- Dung lượng thị trường của ngành vẫn còn và tốc độ phát triển đang tăng dần
- Khách sạn Kim Anh có vị thế cạnh tranh tương đối cao trong ngành.
Vậy, khách sạn Kim Anh đang nằm ở góc tư I và khách sạn Kim Anh có thể sử
dụng các chiến lược: thâm nhập thị trường, phát triển thị trường, phát triển sản phẩm,
kết hợp xuôi về phía trước, kết hợp ngược về phía sau và đa dạng tập trung cho việc
lựa chọn chiến lược.
Từ việc sử dụng 2 công cụ trên (ma trận SWOT và ma trận chiến lược chính) để
lựa chọn chiến lược cho khách sạn Kim Anh ta thấy: cả 2 ma trận cho ra một kết quả
chung. Điều này chứng tỏ rằng các chiến lược đã được đề xuất là hợp lý, thích hợp để ta
xem xét và lựa chọn.
4.2.2. Lựa chọn chiến lược
Trong môi trường cạnh tranh gay gắt hiện nay, để có thể thành công và tồn tại lâu
dài, Kim Anh cần phải lựa chọn những chiến lược khả thi, phù hợp với tình hình chung
của khách sạn, từ đó tạo ra vị thế cạnh tranh vững chắc. Thông qua cách đánh giá định
tính bằng ma trận SWOT và ma trận chiến lược chính Kim Anh đã chọn ra những chiến
lược khả thi. Nhưng để có thể đánh giá một cách chính xác các chiến lược đã được chọn
ở trên, ta có thể sử dụng chiến lược QSPM để lựa chọn ra những chiến lược khả thị
nhất.




Trang 41
SVTH: Nguyễn Thị Cẩm Nhung_DH3KN1
Xây dựng chiến lược kinh doanh ThS. Huỳnh Phú Thịnh
cho khách sạn Kim Anh giai đoạn 2007-2010

Bảng 4.4: Ma trận QSPM của khách sạn Kim Anh - Nhóm chiến lược S-O
PT sản Thâm
Phát triển
phẩm và
Phân nhập
thị trường
PT thị
Các yếu tố quan trọng thị trường
trường
loại
AS TAS AS TAS AS TAS
Các yếu tố bên trong
Uy tín của khách sạn 4 3 12 4 16 2 8
Tài chính mạnh 4 4 16 3 12 4 16
Phong cách phục vụ của nhân viên khá
3 3 9 4 12 3 9
tốt
Quản trị nhân sự tốt 3 3 9 3 9 3 9
Chức năng kiểm soát được thực hiện
3 3 9 3 9 3 9
khá tốt
Chất lượng cơ sở hạ tầng tốt 3 2 6 3 9 1 3
Quản lý chi phí hoạt động tốt 3 3 9 3 9 3 9
Hoạt động marketing chưa tốt 1 4 4 2 2 2 2
Hệ thống thông tin chưa hiệu quả 1 1 1 2 2 1 1
Khả năng nghiên cứu và phát triển
2 1 2 1 2 1 2
chưa sâu
Vị trí không thuận tiện 1 2 2 2 2 1 1
Các yếu tố bên ngoài
Kinh tế Việt Nam ngày càng phát triển 3 4 12 4 12 4 12
Thi trường Châu Đốc còn nhiều tiềm
4 4 16 2 8 2 8
năng
Du lịch An giang ngày càng phát triển 4 4 16 3 12 4 16
Giá nguyên liệu đầu vào tăng 2 1 2 3 6 2 4
Thu nhập của dân cư tăng 3 4 12 4 12 3 9
Kinh tế An Giang tăng trưởng nhanh 3 4 12 4 12 4 12
Sự thay đổi trong cách sống và thị hiếu
3 3 9 3 9 3 9
tiêu dùng
Áp lực cạnh tranh cao từ đối thủ mạnh
4 4 16 3 12 3 12
và đối thủ mới
Thiếu hụt nguồn lao động có trình độ
2 3 6 2 4 1 2
chuyên môn cao
Các quy định về vệ sinh, an toàn thực
2 1 2 1 2 2 4
phẩm ngày càng khó
Sự kiểm tra của các cơ quan ban ngành 1 1 1 1 1 2 2



Trang 42
SVTH: Nguyễn Thị Cẩm Nhung_DH3KN1
Xây dựng chiến lược kinh doanh ThS. Huỳnh Phú Thịnh
cho khách sạn Kim Anh giai đoạn 2007-2010

Tổng 183 174 159
Bảng 4.5: Ma trận QSPM của khách sạn Kim Anh - Nhóm chiến lược S-T
Phát
Kết hợp
triển Kết hợp Kết hợp
hàng
Phân sản xuôi ngược
Các yếu tố quan trọng ngang
loại phẩm
AS TAS AS TAS AS TAS AS TAS
Các yếu tố bên trong
Uy tín của khách sạn 4 3 12 4 16 3 12 3 12
Tài chính mạnh 4 4 16 3 12 4 16 4 16
Phong cách phục vụ của nhân
3 3 9 3 9 1 3 2 6
viên khá tốt
Quản trị nhân sự tốt 3 3 9 3 9 3 9 2 6
Chức năng kiểm soát được thực
3 3 9 3 9 3 9 3 9
hiện khá tốt
Chất lượng cơ sở hạ tầng tốt 3 3 9 4 12 1 3 1 3
Quản lý chi phí hoạt động tốt 3 3 9 3 9 3 9 4 12
Hoạt động marketing chưa tốt 1 2 2 3 3 1 1 1 1
Hệ thống thông tin chưa hiệu
1 1 1 1 1 1 1 2 2
quả
Khả năng nghiên cứu và phát
2 3 6 1 2 1 2 2 4
triển chưa sâu
Vị trí không thuận tiện 1 2 2 3 3 2 2 1 1
Các yếu tố bên ngoài
Kinh tế Việt Nam ngày càng
3 4 12 3 9 4 12 2 6
phát triển
Thi trường Châu Đốc còn nhiều
4 4 16 4 16 4 16 1 4
tiềm năng
Du lịch An giang ngày càng
4 4 16 4 16 3 12 3 12
phát triển
Giá nguyên liệu đầu vào tăng 2 1 2 1 2 1 2 3 6
Thu nhập của dân cư tăng 3 4 12 4 12 3 9 1 3
Kinh tế An Giang tăng trưởng
3 1 3 1 3 3 9 2 6
nhanh
Sự thay đổi trong cách sống và
3 3 9 3 9 2 6 2 6
thị hiếu tiêu dùng
Áp lực cạnh tranh cao từ đối thủ
4 4 16 4 16 4 16 3 12
mạnh và đối thủ mới
Thiếu hụt nguồn lao động có
2 1 2 2 4 1 2 1 2
trình độ chuyên môn cao
Các quy định về vệ sinh, an
2 1 2 1 2 1 2 4 8
toàn thực phẩm ngày càng khó
Sự kiểm tra của các cơ quan ban
1 1 1 1 1 1 1 2 2
ngành
Tổng 175 175 154 139



Trang 43
SVTH: Nguyễn Thị Cẩm Nhung_DH3KN1
Xây dựng chiến lược kinh doanh ThS. Huỳnh Phú Thịnh
cho khách sạn Kim Anh giai đoạn 2007-2010


Bảng 4.6: Ma trận QSPM của khách sạn Kim Anh - Nhóm chiến lược W-O
Phát triển
sản phẩm
Thâm nhập
Phân và phát
thị trường
Các yếu tố quan trọng triển
loại thị trường
AS TAS AS TAS
Các yếu tố bên trong
Uy tín của khách sạn 4 2 8 4 16
Tài chính mạnh 4 4 16 3 12
Phong cách phục vụ của nhân viên khá tốt 3 2 6 4 12
Quản trị nhân sự tốt 3 3 9 3 9
Chức năng kiểm soát được thực hiện khá tốt 3 2 6 3 9
Chất lượng cơ sở hạ tầng tốt 3 1 3 3 9
Quản lý chi phí hoạt động tốt 3 3 9 2 6
Hoạt động marketing chưa tốt 1 3 3 3 3
Hệ thống thông tin chưa hiệu quả 1 1 1 1 1
Khả năng nghiên cứu và phát triển chưa sâu 2 1 2 1 2
Vị trí không thuận tiện 1 1 1 3 3
Các yếu tố bên ngoài
Kinh tế Việt Nam ngày càng phát triển 3 4 12 3 9
Thi trường Châu Đốc còn nhiều tiềm năng 4 4 16 4 16
Du lịch An giang ngày càng phát triển 4 4 16 3 12
Giá nguyên liệu đầu vào tăng 2 1 2 2 4
Thu nhập của dân cư tăng 3 3 9 4 12
Kinh tế An Giang tăng trưởng nhanh 3 4 12 3 9
Sự thay đổi trong cách sống và thị hiếu tiêu
3 2 6 3 9
dùng
Áp lực cạnh tranh cao từ đối thủ mạnh và đối
4 4 16 3 12
thủ mới
Thiếu hụt nguồn lao động có trình độ chuyên
2 1 2 2 4
môn cao
Các quy định về vệ sinh, an toàn thực phẩm
2 1 2 2 4
ngày càng khó
Sự kiểm tra của các cơ quan ban ngành 1 1 1 2 2
Tổng 158 175




Trang 44
SVTH: Nguyễn Thị Cẩm Nhung_DH3KN1
Xây dựng chiến lược kinh doanh ThS. Huỳnh Phú Thịnh
cho khách sạn Kim Anh giai đoạn 2007-2010

Bảng 4.7: Ma trận QSPM của khách sạn Kim Anh - Nhóm chiến lược W-T
Kết hợp
Phân
Liên doanh
xuôi
Các yếu tố quan trọng
loại AS TAS AS TAS
Các yếu tố bên trong
Uy tín của khách sạn 4 3 12 4 16
Tài chính mạnh 4 4 16 4 16
Phong cách phục vụ của nhân viên khá tốt 3 2 6 3 9
Quản trị nhân sự tốt 3 3 9 2 6
Chức năng kiểm soát được thực hiện khá tốt 3 3 9 1 3
Chất lượng cơ sở hạ tầng tốt 3 3 9 4 12
Quản lý chi phí hoạt động tốt 3 3 9 2 6
Hoạt động marketing chưa tốt 1 2 2 2 2
Hệ thống thông tin chưa hiệu quả 1 1 1 1 1
Khả năng nghiên cứu và phát triển chưa sâu 2 1 2 1 2
Vị trí không thuận tiện 1 2 2 1 1
Các yếu tố bên ngoài
Kinh tế Việt Nam ngày càng phát triển 3 4 12 3 9
Thi trường Châu Đốc còn nhiều tiềm năng 4 4 16 4 16
Du lịch An giang ngày càng phát triển 4 4 16 3 12
Giá nguyên liệu đầu vào tăng 2 1 2 1 2
Thu nhập của dân cư tăng 3 4 12 3 9
Kinh tế An Giang tăng trưởng nhanh 3 4 12 4 12
Sự thay đổi trong cách sống và thị hiếu tiêu
3 2 6 4 12
dùng
Áp lực cạnh tranh cao từ đối thủ mạnh và đối
4 4 16 4 16
thủ mới
Thiếu hụt nguồn lao động có trình độ chuyên
2 2 4 2 4
môn cao
Các quy định về vệ sinh, an toàn thực phẩm
2 1 2 1 2
ngày càng khó
Sự kiểm tra của các cơ quan ban ngành 1 1 1 1 1
Tổng 176 169
Ghi chú: AS: điểm hấp dẫn. TAS: tổng số điểm hấp dẫn
Qua kết quả của ma trận QSPM, căn cứ vào tổng số điểm hấp dẫn ta có thể rút ra
một số kết luận sau:
 Đối với nhóm chiến lược S-O: các chiến lược mà khách sạn Kim Anh lựa
chọn là chiến lược đa dạng hóa tập trung (tổng số điểm hấp dẫn TAS = 183)
và chiến lược thâm nhập thị trường (tổng số điểm hấp dẫn TAS = 174).
 Đối với nhóm chiến lược S-T: các chiến lược được chọn là chiến lược phát
triển sản phẩm (TAS=175 ) và chiến lược kết hợp dọc xuôi chiều (TAS=175).
 Đối với nhóm chiến lược W-O: chiến lược được chọn là chiến lược thâm
nhập thị trường (TAS=175).



Trang 45
SVTH: Nguyễn Thị Cẩm Nhung_DH3KN1
Xây dựng chiến lược kinh doanh ThS. Huỳnh Phú Thịnh
cho khách sạn Kim Anh giai đoạn 2007-2010

 Đối với nhóm chiến lược W-T: chiến lược được chọn là chiến lược kết hợp
dọc xuôi chiều (TAS= 176).
Tóm lại, khách sạn Kim Anh sẽ chọn các chiến lược sau đây để thực hiện trong
hoạt động kinh doanh của trường:
(1) Chiến lược thâm nhập thị trường
(2) Chiến lược phát triển sản phẩm
(3) Chiến lược đa dạng hóa tập trung
(4) Chiến lược kết hợp dọc xuôi chiều
4.3. Các giải pháp cụ thể để thực hiện chiến lược
4.3.1. Giải pháp về quản trị
Cơ cấu tổ chức của khách sạn Kim Anh hiện nay khá chặt chẽ, phù hợp với tình
hình và mục tiêu ban đầu mà khách sạn đã đề ra. Khách sạn đã làm tốt trong việc lãnh
đạo, kiểm tra và đôn đốc tinh thần làm việc của nhân viên. Với cơ cấu tổ chức đó đã góp
phần làm cho hoạt động của khách sạn đi vào nề nếp. Tuy nhiên, khách sạn vẫn còn tồn
tại một số vấn đề như đã phân tích trong phần nội bộ. Vì thế, để có thể thực hiện được
các mục tiêu sắp tới khách sạn cần phải thay đổi cách thức hoạt động của khách sạn, cụ
thể là:
 Cán bộ quản lý chủ động liên hệ với các công ty du lịch trong và ngoài tỉnh, tạo
mối quan hệ với họ, chuẩn bị kế hoạch hợp tác với họ để có thể chủ động lượng
khách đầu vào của khách sạn, nhằm tăng công suất hoạt động của khách sạn
trong giai đoạn sắp tới.
 Chủ đầu tư và cán bộ quản lý liên hệ với Sở Du lịch, Sở Kế hoạch - Đầu tư, Ủy
Ban Nhân Dân Tỉnh để hợp tác triển khai các dự án phát triển du lịch của tỉnh.
Đồng thời tiến hành nghiên cứu thị trường, chuẩn bị kế hoạch xây dựng dự án
cho việc xây dựng khu vui chơi giải trí kết hợp với kinh doanh du lịch, nhà
hàng - khách sạn trong những năm sắp tới. Từ đó có kế hoạch chuẩn bị nguồn
nhân lực, tài chính,… cho việc thực hiện dự án.
 Sắp tới Tổng Cục Du Lịch Việt Nam sẽ xúc tiến thành lập Hiệp hội du lịch cho
khu vực đồng bằng sông Cửu Long. Vì thế Kim Anh cần phải có kế hoạch
tham gia, qua đó có thể nắm bắt thông tin về hướng phát triển chung của khu
vực. Từ đó, thiết kế sản phẩm du lịch của mình phù hợp với đặc thù của tỉnh
cũng như của khu vực. Đồng thời cũng có thể liên kết với các công ty, Sở Du
lịch các tỉnh để thiết kế lộ trình của tour thêm phong phú, đa dạng.
 Tiến hành xây dựng thẫm mỹ viện, tuyển nhân viên có tay nghề, tìm các nhà
cung cấp mỹ phẩm và các trang thiết bị cần thiết khác cần sử dụng .
 Thành lập thêm bộ phận kinh doanh du lịch: gồm 1 trưởng bộ phận, 1 nhân
viên nghiên cứu marketing, 3 hướng dẫn viên du lịch. Trách nhiệm của nhân
viên nghiên cứu marketing là thu thập những thông tin liên quan về các hoạt
động của ngành du lịch, nhà hàng, khàch sạn. Đặc biệt là thu thập thông tin về
thị hiếu của khách hàng và đề ra kế họach thực hiện. Các hướng dẫn viên du
lịch có trách nhiệm thiết kế tour, dẫn đoàn và lắng nghe ý kiến phản hồi từ
khách hàng. Ngoài việc quản lý bộ phận của mình thì trưởng phòng còn phải có
trách nhiệm căn cứ vào các thông tin, dữ liệu có được để xây dựng và tổ chức
thực hiện kế hoạch kinh doanh.


Trang 46
SVTH: Nguyễn Thị Cẩm Nhung_DH3KN1
Xây dựng chiến lược kinh doanh ThS. Huỳnh Phú Thịnh
cho khách sạn Kim Anh giai đoạn 2007-2010

Đối với khu vui chơi giải trí ở Châu Đốc: thành lập 2 bộ phận gồm bộ phận khu
vui chơi giải trí và bộ phận kinh doanh nhà hàng - khách sạn. Bộ phận khu vui chơi giải
trí gồm 2 nhân viên quản lý có trách nhiệm như quản lý bộ phận kinh doanh du lịch và
các 20 nhân viên phục vụ, các nhân viên đó có trách nhiệm quản lý các trò chơi. Bộ
phận nhà hàng - khách sạn gồm 1 nhân viên quản lý và 30 nhân viên phục vụ, các nhân
viên này có trách nhiệm như khách sạn hiện tại.
4.3.2. Giải pháp về marketing
4.3.2.1. Giải pháp về sản phẩm
Trong hoạt động dịch vụ thì đối thủ cạnh tranh rất dễ dàng bắt chước theo, vì thế
khách sạn cần phải tạo sự khác biệt so với các đối thủ cạnh tranh. Do đó sắp tới Kim
Anh cần phải tập trung vào việc phát triển sản phẩm để củng cố vị thế cạnh tranh của
khách sạn như: thành lập thêm bộ phận kinh doanh tour du lịch, thẩm mỹ viện chăm sóc
sắc đẹp phụ nữ.
Khách sạn nên tận dụng lợi thế việc tạo sự khác biệt trong dịch vụ thể thâm nhập
thị trường vì: (1) Dung lượng thị trường còn rất nhiều, (2) Đời kinh tế, thu nhập của
người dân ngày càng tăng thêm vì thế nhu cầu vui chơi giải trí, ăn uống, đi du lịch của
con người ngày càng được quan tâm nhiều hơn, (3) Ngành du lịch đang trong giai đoạn
phát triển mạnh. Bên cạnh đó, nhu cầu làm việc, ước vọng về nghề nghiệp và khả năng
giao tiếp của người phụ nữ ngày càng tăng. Chính vì thế, người phụ nữ ngày càng quan
tâm nhiều hơn về việc chăm sóc sắc đẹp của mình.
Sản phẩm du lịch: khách sạn cần đẩy mạnh khai thác các giá trị văn hóa truyền
thống đặc trưng của vùng sông nước Nam Bộ để tổ chức vào các sản phẩm du lịch của
mình, chẳng hạn như “Cơm Quang Trung”, các sản phẩm khác như đờn ca tài tử, nghệ
thuật ẩm thực Phương Nam, chèo xuồng trên sông Tiền để lồng vào các tour cho du
khách. Ngoài ra, Kim Anh cần tập trung khai thác vào các đặc trưng của khu vực Nam
Bộ để phát triển sản phẩm du lịch như du lịch sinh thái miệt vườn sông nước, du lịch
nghỉ dưỡng và du lịch khám phá đồng thới mang tính mạo hiểm cho giới trẻ như leo núi.
Bộ phận nhà hàng cần phải nghiên cứu chế tạo ra nhiều món mới mang tính độc
đáo riêng của Kim Anh nhằm khai thác thị trường ở thành phố Long Xuyên và tăng
công suất hoạt động của bộ phận nhà hàng. Những món ăn đó nên được kết hợp giữa
các món ăn đặc trưng của vùng sông nước Cửu Long, mang đậm chất đồng quê với cách
trưng bày theo phong cách hiện nay. Đặc biệt vào định kỳ cuối tháng còn có những đầu
bếp nổi tiếng diễn biến và hướng dẫn cách chế biến thức ăn. Qua đó có thể thu hút thêm
khách hàng và tăng công suất hoạt động.
4.3.2.2. Giải pháp về giá
Mặc dù không phải là một khách sạn nổi tiếng nhất tại Long xuyên, nhưng Kim
Anh cũng được đánh giá là một trong những khách sạn có chất lượng cao cả về chất
lượng dịch vụ lẫn chất lượng về cơ sở vật chất. Với mục tiêu là xây dựng Kim Anh trở
thành một khách sạn có uy tín với chất lượng cao, vì thế Kim Anh không nên áp dụng
chiến lược giá thấp để cạnh tranh. Nhưng khách sạn cũng không nên định ra giá quá cao
so với các tiêu chuẩn quy định chung của ngành. Do đó, trong giai đoạn sắp tới Kim
Anh vẫn áp dụng chiến lược giá cũ, nhưng bên cạnh đó cũng thường xuyên cập nhật
thông tin thị trường để điều chỉnh mức giá hợp lý.
Vì đây là lĩnh vực mà khách hàng chiếm ưu thế cao, mức độ cạnh tranh cũng tương
đối gay gắt. Tuy nhiên không phải vì để có đ ược khách hàng mà chúng ta thi nhau giảm



Trang 47
SVTH: Nguyễn Thị Cẩm Nhung_DH3KN1
Xây dựng chiến lược kinh doanh ThS. Huỳnh Phú Thịnh
cho khách sạn Kim Anh giai đoạn 2007-2010

giá. Vì như thế, sẽ dẫn đến một cuộc chiến khốc liệt về giá, tất nhiên là về lâu về dài
khách sạn không thể tiếp tục cạnh tranh. Trái lại, Kim Anh cần phải tìm cách giảm lợi
thế của khách hàng để không phụ thuộc vào họ. Song song đó, khách sạn cần phải nỗ
lực xây dựng uy tín của khách sạn, từ đó định vị trong lòng khách hàng về chất lượng
dịch vụ mà họ sử dụng. Đồng thời chứng minh cho khách hàng thấy đ ược những giá trị
gia tăng mà họ nhận được là xứng đáng với những gì mà họ đã bỏ ra.
Còn về dịch vụ du lịch thì áp dụng chiến lược giá linh hoạt, nghĩa là tùy vào lộ
trình của tour mà định ra mức giá hấp dẫn, hợp lý, nhưng vẫn đảm bảo mang tính cạnh
tranh và có lợi nhuận.
4.3.2.3. Giải pháp về chiêu thị
 Quảng cáo: Tăng cường các hình thức quảng bá tên tuổi của khách sạn trên
các phương tiện thông tin đại chúng:
- Báo chí: tiếp tục quảng cáo trên các báo du lịch Phương Nam, Báo du lịch Sài
Gòn Tourist, Niên giám Du Lịch, Cẩm nang du lịch An Giang,…
- Truyền hình: liên kết với Sở Du lịch để quảng báo trên đài truyền hình An
Giang vì định kỳ hàng tháng Sở Du lịch đều thực hiện chuyên đề du lịch hoặc các đài
truyền hình khác như Cần Thơ, Vĩnh Long.
- Thành lập website riêng với thiết kế hấp dẫn, đưa hình ảnh khách sạn, khu vui
chơi giải trí ở Châu Đốc, Long Xuyên, cung cấp những thông tin về du lịch,…. nhằm
giới thiệu chung về hình ảnh đất nước, con người, những cảnh quan thiên nhiên, phong
tục tập quán, lễ hội, sự kiện văn hóa du lịch nổi tiếng, hấp dẫn của khu vực đồng bằng
sông Cửu Long. Từ đó quảng bá rộng rãi hình ảnh và các sản phẩm dịch vụ của Kim
Anh đến khách hàng.
- Thiết kế Brochure cho khu vui chơi giải trí ở Châu Đốc, dịch vụ du lịch.
- Ngoài ra, vào định kỳ hai tuần khách sạn tổ chức các buổi chuyên đề trò
chuyện cho các khách hàng, có sự dẫn chương trình của chuyên gia tâm lý về các vấn đề
trong cuộc sống hiện nay.
 Hội chợ:
Tích cực tham gia vào các hội chợ du lịch do Tổng Cục Du Lịch Việt Nam tổ
chức. Ngoài ra, Kim Anh nên tham gia bán hàng tại hội chợ Hàng Việt Nam chất lượng
cao được tổ chức định kỳ hàng năm của tỉnh ta để quảng bá hình ảnh và sản phẩm của
Kim Anh.
 Khuyến mại: Để góp phần tăng công suất hoạt động của khách sạn cũng như
các dự án phát triển sắp tới của mình. Đồng thời định vị hình ảnh và tên tuổi
của Kim Anh trong lòng khách hàng cũng như giúp họ nhận thức được sự quan
tâm, chăm sóc khách hàng của Kim Anh thông qua các hình thức khuyến mại
sau:
- Sử dụng hình thức tính điểm tích lũy khi khách hàng sử dụng các dịch vụ
trong khách sạn, khách hàng có thể sử dụng điểm tích lũy đó để nhận quà của khách sạn
hoặc để làm phiếu giảm giá.
- Tổ chức hội nghị khách hàng vào cuối năm, kết hợp với chương trình rút
thăm may nắm. Hình thức phát thưởng có thể là quà có giá trị, vé đi du lịch, thẻ ATM.
Qua đó khách sạn có thể thu thập thông tin về các nhu cầu của khách hàng cũng như
đánh giá về mức độ hài lòng của khách hàng về dịch vụ của khách sạn.


Trang 48
SVTH: Nguyễn Thị Cẩm Nhung_DH3KN1
Xây dựng chiến lược kinh doanh ThS. Huỳnh Phú Thịnh
cho khách sạn Kim Anh giai đoạn 2007-2010

- Giảm giá 20% đối với những khách hàng là du khách của Kim Anh hoặc các
công ty du lịch đối tác khi sử các dịch vụ như lưu trú, ăn uống, … Giảm 30% giá của
các tour du lịch trong ba tháng đầu hoạt động kinh doanh du lịch và 10% vào các dịp lễ
tết. Giảm 50% hoặc miễn phí vé vào cửa khu vui chơi giải trí vào các ngày lễ.
4.3.3. Giải pháp về sản xuất và tác nghiệp
 Về nguyên liệu:
Tiến hành khảo sát thị trường về nguồn chất lượng, mức độ đảm bảo an toàn vệ
sinh của nguyên liệu chế biến thức ăn, khả năng cung ứng và các chế độ ưu dãi của các
thương lái tại chợ đầu mối Châu Đốc cũng như tìm các trang trại, các hợp tác xã cung
cấp các loại rau, thịt đạt chất lượng, an toàn ở các huyện lân cận trong tỉnh. Từ đó hoạch
định nguồn nguyên liệu cho hoạt động ở thị trường này.
 Về máy móc thiết bị: Đầu tư vào các thiết bị máy móc hiện đại, các vật liệu,
phương tiện vận chuyển,…. để phục vụ cho việc xây dựng khu vui chơi giải trí
ở Châu Đốc, hoạt động kinh doanh du lich.
4.3.4. Giải pháp về nghiên cứu và phát triển
Vì chiến lược phát triển sản phẩm là một trong những chiến lược đóng vai trò chủ
đạo trong định hướng phát triển sắp tới của khách sạn, nó có thể giúp Kim Anh nâng
cao vị thế cạnh tranh của mình. Do đó, Kim Anh nên đầu tư sâu hơn nữa vào công tác
nghiên cứu thị trường, đặc biệt là nghiên cứu xu hướng và nhu cầu của khách hàng
trong những năm tiếp theo.
Thành lập tổ nghiên cứu và phát triển gồm hai nhân viên, tổ này sẽ liên kết với
nhân viên nghiên cứu marketing để tiến hành thăm dò thị trường, nghiên cứu hành vi, sở
thích, nhu cầu của khách hàng hiện tại và tương lai, từ đó làm cơ sở cho việc cải tiến
chất lượng dịch vụ cũng như phát triển thêm các dịch vụ mới để thỏa mãn nhu cầu của
khách hàng ngày càng tốt hơn.
Có chế độ lương và chính sách đãi ngộ thỏa đáng cho các nhân viên tổ nghiên cứu
khi kết quả nghiên cứu của họ tạo ra lợi nhuận cho khách sạn.
4.3.5. Giải pháp về nhân sự
Để đáp ứng nhu cầu phát triển sắp tới của khách sạn, Kim Anh cần phải nâng cao
chất lượng đội ngũ nhân viên trong khách sạn hơn nữa.
 Tuyển dụng
- Để có thể tuyển được các nhân viên có năng lực, phù hợp với yêu cầu tuyển
dụng, phục vụ cho nhu cầu phát triển trong tương lai, Kim Anh cần phải thay đổi hình
thức tuyển dụng theo hướng sau: (1) Quảng cáo tuyển dụng mang tính chuyên nghiệp
hơn, nghĩa là trong thông báo tuyển dụng phải nêu rõ các tiêu chí cần tuyển dụng đối
với nhân viên, cũng như các chế độ ngãi ngộ cho người lao động. (2) Chuẩn bị trước
công tác tuyển dụng, lực chọn công cụ phỏng vấn thích hợp và hiệu quả.
- Lập kế hoạch tuyển dụng, đào tạo nhân viên mang tính chiến lược lâu dài để
đáp ứng cho nhu cầu tương lai. Không nên chỉ cho nhân viên đào tạo khi có nhu cầu sử
dụng, khi ấy sẽ bị động và thiếu nguồn nhân lực.
- Tuyển dụng mới nhân viên có trình độ chuyên môn trong các lĩnh vực nghiên
cứu marketing, hướng dẫn viên du lịch, thẩm mỹ để phục vụ cho việc thực hiện các
chiến lược phát triển sắp tới.



Trang 49
SVTH: Nguyễn Thị Cẩm Nhung_DH3KN1
Xây dựng chiến lược kinh doanh ThS. Huỳnh Phú Thịnh
cho khách sạn Kim Anh giai đoạn 2007-2010

 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Gởi nhân viên bộ phận phục vụ tham gia các chương trình bồi dưỡng nâng cao
trình độ nghiệp vụ cho nhân viên nhà hàng - khách sạn do Sở Du lịch tổ chức. Vì đây là
bộ phận tiếp xúc trực tiếp với khách hàng và thể hiện nét đặc trưng của khách sạn. Đồng
thời khuyến khích nhân viên tự nâng cao trình độ ngoại ngữ. Bên cạnh đó, nhân viên
nấu ăn cũng được khách sạn cho học bồi dưỡng thêm để nâng cao tay nghề chế biến và
sáng tạo ra nhiều món ăn mới lạ, hấp dẫn. Ngoài ra, cần phải đào tạo cho nhân viên ở
các bộ phận thường xuyên tiếp xúc với khách hàng về kỹ năng giao tiếp. Qua đó có thể
hiểu biết thêm những nhu cầu, sở thích, thói quen của khách hàng, từ đó thỏa mãn nhu
cầu của khách hàng ngày càng tốt hơn.
 Đãi ngộ lao động: Cần có cải tiến mạnh về chế độ đãi ngộ để giữ chân nhân
viên và tránh tình trạng nhân viên nghỉ việc sau khi được đào tạo, nâng cao
trình độ nghiệp vụ. Đồng thời cũng là một trong những tiêu chí góp phần thu
hút nguồn nhân lực mới phục vụ cho nhu cầu phát triển trong tương lai. Vì thế,
Kim Anh cần phải xây dựng các chế độ đãi ngộ nhân viên thích đáng, cụ thể là:
- Điều chỉnh mức lương và cơ cấu lương hợp lý, phù hợp với trình độ, năng lực
làm việc và kết quả hoàn thành công việc và thâm niên, tạo động lực để nhân viên làm
việc.
- Có nhiều hình thức khen thưởng hợp lý đối với các đóng góp sáng tạo của
nhân viên gắn với kết quả hoạt động kinh doanh. Đồng thời có chế độ đãi ngộ thỏa đáng
đối với các nhân viên giỏi và có đóng góp tích cực vào hoạt động của khách sạn.
4.3.6. Giải pháp về tài chính kế toán
Tổng số vốn cần sử dụng cho việc phát triển thêm các dịch vụ trong giai đoạn 2007
-2010 ước tính khoảng 31,5 tỷ đồng, được huy động từ: một phần do vốn tự có của chủ
sở hữu (2/3 vốn đầu tư), phần còn lại vay từ ngân hàng chính sách xã hội của Tỉnh với
lãi suất ưu đãi, do xây dựng khu vui chơi giải trí nằm trong dự án phát triển du lịch của
Tỉnh. Kim Anh có thể dùng dự án đầu tư và thế chấp khách sạn để vay vốn.
- Dịch vụ chăm sóc sắc đẹp phụ nữ: xây dựng, mua thiết bị chuyên dùng, mỹ phẩm
chăm sóc da,…: 0,3 tỷ đồng.
- Dịch vụ du lịch: mua phương tiện vận chuyển (mua 2 chiếc xe và hợp đồng thuê
với các cơ sở khác), xây dựng các chương trình du lịch, các thiết bị khác hỗ trợ cho dịch
vụ: 1,2 tỷ đồng. Khu vui chơi giải trí ở Châu Đốc: 30 tỷ đồng.
4.3.7. Giải pháp về hệ thống thông tin
Hiện tại, việc thu thập và trao đổi thông tin giữa các bộ phận trong khách sạn cũng
tương đối ổn định. Nhưng khách sạn cần phải quan tâm, chủ động và chú trọng hơn nữa
đến công tác thu thập những thông tin từ bên ngoài như từ các sở ban ngành, từ khách
hàng, đối thủ cạnh tranh,.. đặc biệt là những thông tin từ khách hàng và đối thủ cạnh
tranh để có thể đáp ứng tốt hơn những nhu cầu của khách hàng, và có biện pháp đối phó
với các phản ứng của đối thủ thông qua thành lập tổ thu thập thông tin. Tổ này nằm
chung với tổ nghiên cứu và phát triển để hỗ trợ lẫn nhau, các nhân viên của tổ này cần
có kiến thức về công nghệ thông tin, quản lý mạng.




Trang 50
SVTH: Nguyễn Thị Cẩm Nhung_DH3KN1
Xây dựng chiến lược kinh doanh ThS. Huỳnh Phú Thịnh
cho khách sạn Kim Anh giai đoạn 2007-2010




KẾT LUẬN


Ngày nay môi trường kinh doanh của tất cả các ngành nghề trong nền kinh tế nói
chung và trong ngành kinh doanh nhà hàng - khách sạn nói riêng biến động không
ngừng và ngày càng phức tạp. Trong vài năm gần đây, tình hình phát triển thực tiễn của
ngành kinh doanh nhà hàng - khách sạn đã cho chúng ta thấy được sự diễn biến của nó.
Trước bối cảnh đó, khách sạn Kim Anh không thể chủ quan với vị thế là một trong
những khách sạn có chất lượng cao ở Long Xuyên và “ngủ quên trên chiến thắng”. Vì
vậy để tiếp tục khẳng định và nâng cao vị thế cạnh tranh của mình thì khách sạn Kim
Anh nên tập trung vào việc tạo ra sự khác biệt giữa dịch vụ của khách sạn và các đối
thủ, nhưng phải luôn đảm bảo chất lượng dịch vụ. Để thành công trong việc xây dựng
lợi thế cạnh tranh cho mình thì đòi hỏi tập thể khách sạn Kim Anh phải năng động hơn,
sáng tạo hơn trong việc hoạch định và lựa chọn ph ương hướng hoạt động kinh doanh
phù họp với tình hình thực tế sắp tới của ngành cũng như của khách sạn.
Qua quá trình phân tích, tôi thấy Kim Anh nên lựa chọn áp dụng các chiến lược
sau:
- Chiến lược thâm nhập thị trường: nhằm giúp Kim Anh tăng công suất hoạt
động và tăng thị phần tại phân khúc thị trường truyền thống.
- Chiến lược phát triển sản phẩm: với chiến lược này Kim Anh có thể đa dạng
hóa các dịch vụ, giảm mức độ cạnh tranh và thỏa mãn nhu cầu của khách hàng
ngày càng tốt hơn.
- Chiến lược đa dạng hóa tập trung: mục tiêu là khai thác thị trường tiềm năng ở
Châu Đốc, tăng tính đa dạng của dịch vụ, mở rộng hoạt động kinh doanh và tăng
mức độ thỏa mãn nhu cầu của khách hàng
- Chiến lược kết hợp dọc xuôi chiều: mục tiêu là chủ động và kiểm soát chặt chẽ
hơn lượng khách hàng đầu vào.
Với việc đề ra hệ thống các chiến l ược kinh doanh cho khách sạn Kim Anh, tôi hy
vọng góp phần làm cho mặt bằng ngành du lịch, nhà hàng - khách sạn của tỉnh nhà được
nâng cao một bước, phát triển hơn và sánh vai cùng các tỉnh bạn trong khu vực. Còn
riêng về khách sạn Kim Anh, với những chiến lược mà tôi đã đề ra, tôi hy vọng có thể
giúp cho khách sạn phát triển ổn định lâu dài và tiếp tục khẳng định vị thế của khách
sạn so với các đối thủ cạnh tranh.




Trang 51
SVTH: Nguyễn Thị Cẩm Nhung_DH3KN1
Phụ lục : SƠ ĐỒ TỔ CHỨC KHÁCH SẠN KIM ANH
Hình P-1: Sơ đồ tổ chức khách sạn Kim Anh




Cửa hàng
trưởng




Quản lý
khách sạn




Bộ phận Bộ phận Bộ phận
Bộ phận Bộ phận
Bộ phận
khách sạn Massage Café-Điểm
hành chính nhà hàng
Karaoke


Bếp Pha chế
Tiếp tân


Tổ buồng Phục vụ
Phục vụ
TÀI LIỆU THAM KHẢO


1. Kim Anh (2003), Báo cáo thường niên năm 2003, An Giang

2. Kim Anh (2004), Báo cáo thường niên năm 2004, An Giang

3. Kim Anh (2005), Báo cáo thường niên năm 2005, An Giang

4. Sở Du Lịch (2005), Báo cáo tổng kết hoạt động ngành Du Lịch năm 2005 và
phương hướng, nhiệm vụ năm 2006

5. Nguyễn Thị Liên Diệp - Phạm Văn Nam (2003), Chiến lược và chính sách kinh
doanh, Nhà xuất bản (NXB) Thống Kê, Hà Nội.

6. Fred R. David, Người dịch: Trương Công Minh Trần Tuấn Nhạc Trần Thị
Tường Như (2003), Khái luận về quản trị chiến lược, NXB Thống Kê, Hà Nội.

7. Garry D. Smith, Danny R. Arnold, Boby R. Bizzell, Người dịch: Bùi Văn Đông
(2003), Chiến lược và sách lược kinh doanh, NXB Thống Kê, Hà Nội

8. TS. Nguyễn Văn Mạnh ThS. Hoàng Thị Lan Hương (2004), Giáo trình quản
trị kinh doanh khách sạn, NXB Lao Động _ Xã Hội

9. Niên giám thống kê Việt Nam (2004)

10. Niên giám thống kê An Giang (2005)

11. Các bài đăng trên các thông tin điện tử:

- Sở Du Lịch An Giang: www.sodulich.angiang.gov.vn

- UBND Tỉnh An Giang: www.angiang.gov.vn

- Tổng Cục Thống Kê Việt Nam: www.pso.gov.vn

Top Download Quản Trị Kinh Doanh

Xem thêm »

Đề thi vào lớp 10 môn Toán |  Đáp án đề thi tốt nghiệp |  Đề thi Đại học |  Đề thi thử đại học môn Hóa |  Mẫu đơn xin việc |  Bài tiểu luận mẫu |  Ôn thi cao học 2014 |  Nghiên cứu khoa học |  Lập kế hoạch kinh doanh |  Bảng cân đối kế toán |  Đề thi chứng chỉ Tin học |  Tư tưởng Hồ Chí Minh |  Đề thi chứng chỉ Tiếng anh
Theo dõi chúng tôi
Đồng bộ tài khoản