Lý thuyết trò chơi và ứng dụng trong kinh doanh

Chia sẻ: ngoctan1981

“Game theory is hot,” The Wall Stress Journal nhận định vào năm 1994, khi giải Nobel kinh tế được tặng cho 3 học giả hàng đầu thuộc lĩnh vực này. Vào thời điểm đó, ứng dụng của lý thuyết trò chơi trong thực tế ở Mỹ đạt tới quy mô lớn chưa từng thấy. Hàng tỷ dollars giá trị bán công nghệ truyền sóng (spectrum lisences) của chính phủ Mỹ được thực hiện, nhờ vào những phương thức đấu thầu, được thiết kế bởi các lý thuyết gia về trò chơi. Ngay lập tức, mọi phương tiện thông tin đại chúng ở Mỹ và Châu Âu...

Bạn đang xem 10 trang mẫu tài liệu này, vui lòng download file gốc để xem toàn bộ.

Nội dung Text: Lý thuyết trò chơi và ứng dụng trong kinh doanh






Lý thuyết trò chơi và ứng dụng trong
kinh doanh
Lý thuyết trò chơi và ứng dụng trong kinh doanh

Lời giới thiệu
“Game theory is hot,” The Wall Stress Journal nhận định vào năm 1994, khi giải Nobel
kinh tế được tặng cho 3 học giả hàng đầu thuộc lĩnh vực này. Vào thời điểm đó, ứng
dụng của lý thuyết trò chơi trong thực tế ở Mỹ đạt tới quy mô lớn ch ưa t ừng thấy.
Hàng tỷ dollars giá trị bán công nghệ truyền sóng (spectrum lisences) c ủa chính ph ủ
Mỹ được thực hiện, nhờ vào những phương thức đấu thầu, được thiết kế bởi các lý
thuyết gia về trò chơi. Ngay lập tức, mọi phương tiện thông tin đại chúng ở Mỹ và
Châu Âu đưa tin về sự kiện này. Tờ New York Time gọi đó là “cuộc đấu thầu lớn nhất
trong lịch sử”. Tạp chí Economist nhấn mạnh thêm, “đối với các doanh nghiệp muốn
chạm tay vào dải băng sóng (airwaves), cách đặt c ược tốt nhất là đi tìm và thuê cho
mình một chuyên gia giỏi về lý thuyết trò chơi.”

Ngày nay, lý thuyết trò chơi được ứng dụng rộng khắp, t ừ vi ệc l ập chi ến l ược đàm
phán, cho đến chiến lược cạnh tranh, quảng cáo, sàng lọc khách hàng; và thi ết l ập các
thể chế thúc đẩy sự phối hợp sức mạnh thị trường giữa các doanh nghiệp. Những
nghiên cứu vận dụng lý thuyết trò chơi trong các lĩnh vực này đã đ ưa l ại gi ải Nobel
cho 3 nhà kinh tế học hàng đầu là Akelof về phân tích sự hoạt đ ộng c ủa thị trường
hàng kém chất lượng (lemons market); Spence về việc đánh tín hiệu chất lượng hàng
hóa cho người tiêu dùng (signaling); và Stiglitz, học gi ả rất quen thu ộc v ới ng ười Vi ệt
nam, về vấn đề sàng lọc đối tác (screening).

Gần đây nhất, một lần nữa, hai học giả Mỹ, Robert Aumamn và Thomas Schelling,
lại đọat giải Nobel kinh tế 2005 về nghiên cứu của họ trong lý thuyết trò ch ơi và
những ứng dụng của nó. Nghiên cứu của các ông tập trung vào vi ệc lý gi ải s ự hình
thành các thể chế kinh tế và xã hội nhằm phối hợp hành vi c ủa các bên trong nh ững
tương tác có tính chiến lược. Tức là những tình huống mà mỗi bên đều tìm cách “gây
ảnh hưởng, dự đóan, và thích ứng với những chiến lược hay cách thức ứng xử mà các
đối tác khác đã làm, hoặc dự định làm.”

Một tương tác tiêu biểu là đàm phán về giá cả giữa người mua và người bán. M ỗi bên
đều tìm cách đoán xem bên kia sẽ chấp nhận đề đạt gì từ phía mình. Khi những dự
đoán của họ trùng hợp nhau thì thỏa thuận được thực hiện. Theo thuật ngữ của lý
thuyết trò chơi, họ đạt đến trạng thái cân bằng - mỗi bên đã hành động phù hợp nhất
với dự đoán của mình về điều mà bên kia mong đợi và những dự đoán đó là đúng.

Vấn đề đặt ra trong nghiên cứu của họ là đi ều gì khiến cho d ự đoán c ủa các bên v ề
hành vi của bên kia trùng hợp nhau. Nói khác đi, trong rất nhiều những khả năng có thể
xảy ra, tại sao một kết cục cụ thể lại được c ả hai bên đàm phán cùng l ựa chọn.
Thomas Schelling làm cho câu hỏi ấy trở nên nổi tiếng trong cu ốn sách Strategy of
Conflict. Để hiểu lý thuyết của ông, chúng ta bắt đầu bằng nh ững ví d ụ đ ơn gi ản.
Chẳng hạn, bạn nên đi bên lề đường nào? Câu tr ả l ời xem ra có v ẻ d ễ dàng. Vì m ọi
người đều đi bên phải, nên tôi cũng sẽ làm như vậy. Cũng hệt nh ư th ế, đi l ề đ ường
bên trái là đúng, nếu như bạn đang ở Anh, Úc, ho ặc Nhật Bản. Nh ư vậy, cu ộc chơi có
hai trạng thái cân bằng. Và chẳng ai nói cho chúng ta biết tại sao việc đi l ề bên ph ải
lại được chọn so với bên trái hoặc ngược lại. Khi mà cuộc chơi có nhi ều trạng thái
cân bằng như vậy, những người tham dự cuộc chơi phải có cùng chung m ột cách hi ểu
là cân bằng nào sẽ được lựa chọn. Trong ví d ụ v ừa nêu, lu ật đi đ ường t ại m ỗi qu ốc
gia hướng đích cho chúng ta. Nhưng khi một đám bạn rủ nhau đi u ống cà phê, ch ưa ai
kịp nói cho ai sẽ dừng lại ở quán nào. Một trong số họ bị kẹt xe ở d ọc đ ường và b ị b ỏ
lại phía sau. Mobile phone thì vừa bị hết pin. N ơi nào anh ta nên đ ến đ ể g ặp l ại b ạn
bè? Dĩ nhiên là chẳng có câu trả lời nào phù hợp hơn ngoài việc ch ọn cái đ ịa đi ểm mà
cả nhóm hay giao lưu nhất. Ở đây, thông lệ của nhóm giúp anh ta lời giải đáp.

Chủ đề chung ở đây là thể chế, luật lệ nhà nước hoặc thông lệ xã hội, đóng vai trò cơ
bản trong việc phối hợp kỳ vọng và định hướng hành vi của các tác nhân trong một
nhóm, một tổ chức, hay một quốc gia. Bây gi ờ hãy xem thử th ể ch ế, pháp đ ịnh ho ặc
thông lệ, tác động thế nào đến đàm phán giá giữa bên mua và bên bán.

Ai cũng biết rằng, bên nào có quyền lực đàm phán lớn h ơn, thì có th ể đòi h ỏi l ợi ích
cao hơn từ thương mại. Ví dụ, Oracle là một thương hiệu lớn trong dịch vụ bảo hành
máy tính. Vì vậy, nó có thể đòi giá cao hơn đối th ủ c ạnh tranh mà không s ợ m ất t ất c ả
khách hàng trung thành. Dẫu sao đi nữa, trong các cuộc đàm phán nh ư v ậy, th ường có
vô số những thỏa thuận giá mà nó có thể đem lại lợi ích cho c ả bên mua và bán. Nh ư
đã nêu, thỏa thuận đạt được khi kỳ vọng của các bên về điều mà bên kia chấp thuận là
trùng hợp nhau. Dĩ nhiên, chẳng ai có thể nói trước đ ược k ết c ục nào s ẽ đ ược l ựa
chọn. Tuy nhiên, bối cảnh của cuộc đàm phán đôi khi lại cho phép làm sáng rõ một k ết
cục cụ thể, nhờ đó, kỳ vọng của các bên được trùng h ợp nhau. Thomas Schelling g ọi
đó là điểm tụ (focal point). Nó được soi sáng bởi tiền lệ (“chúng tôi làm như vậy vì nó
thường xuyên được làm theo cách đấy”); hoặc bởi vì sự công bằng hay tính đ ối xứng
(chia lợi ích thương mại theo tỷ lệ 50:50); hoặc thông qua người môi giới sốt sắng.

Như đã nêu, tiền lệ thường làm nổi bật lên điểm tụ, mà nhờ đó, kỳ vọng c ủa các bên
trùng hợp nhau.Tiền lệ hướng đích kỳ vọng; đến lượt nó, kỳ vọng định h ướng hành
động, để rồi lại trở thành tiền lệ, và cứ tiếp tục. Thomas Schelling gọi đó là quá trình
lập nên những hình mẫu hay tập tục (pattern). Đ ộng thái xã h ội khi ến cho quan h ệ xã
hội thường bị giao động (tipping) giữa các mẫu hình khác nhau, trước khi một thông
tục nổi lên như một thể chế phối hợp kỳ vọng và cưỡng chế hành vi. Sau này, Peyton
Young phát triển quan sát đó lên thành một khái niệm cơ bản của trò chơi tiến triển
(evolutionary game). Theo đó, trạng thái cân bằng, hay thể chế hướng đích kỳ v ọng
của các cá nhân, được xác định dần qua những thử nghi ệm phối h ợp c ủa hàng trăm
hay hàng triệu người, tương tác nhau trong các bối cảnh tương tự.

Để minh họa, hãy xét ví dụ sau. Giả sử từng cặp cá nhân gặp và làm vi ệc với nhau để
sản xuất ra sản phẩm hay dịch vụ. Họ có thể chăm chỉ hoặc lười biếng. Lợi ích sẽ
lớn nhất nếu cả hai cùng chăm. Vì vậy, nếu mỗi bên nghĩ rằng đối tác c ủa mình sẽ
làm việc chăm chỉ, thì họ cũng sẽ chăm chỉ. Dĩ nhiên, nếu rất nhiều người xung quanh
họ làm việc cật lực, thì kỳ vọng của m ỗi bên vào ý th ức làm vi ệc t ốt c ủa bên kia s ẽ
tăng lên. Khi có hơn 70 % các trường hợp quan sát đ ược là chăm ch ỉ, thì t ừng cá nhân
thấy tự mình phải tuân theo chuẩn mực đó. Do đó, chuẩn mực làm vi ệc chung cho t ất
cả là chăm. Ngược lại, nếu từng người thấy hơn 30 % trường h ợp người mình g ặp là
lười biếng, thì họ cũng sẽ chẳng bõ công để làm cho người khác hưởng làm gì. Xã h ội
thu nhỏ của họ, do vậy, có xu hướng bị đẩy dần (tipping) sang tr ạng thái ai cũng l ười.
Trong động thái ấy, nếu ai cũng được để tự do a dua theo người xung quanh, thì xã hội
có xu hướng sẽ chấp nhận lười biếng như một thông lệ chung.

Vấn đề là cho dù xuất phát điểm tất cả đều rất chăm chỉ. Nh ưng sẽ luôn có m ột s ố
người, do bệnh tật, mệt mỏi, trở nên chểnh mảng. Nếu ai đó ngẫu nhiên ti ếp xúc v ới
họ quá nhiều, anh ta có thể tin là đa số mọi người đều lười. Do vậy, anh ta cũng l ười.
Nhưng hành vi của anh ta bị người khác lưu tâm, làm thúc đẩy hơn nữa cái ý t ưởng là
ai cũng lười. Lười biếng lan rộng như một thứ dịch. Dĩ nhiên là xã hội thu nhỏ đó cũng
có thể chuyển dịch theo hướng ngược lại. Tuy nhiên, điều đó là khó hơn nhi ều, vì
phải có đến 70 % trường hợp chăm để “hích” (tipping) xã h ội c ủa h ọ t ừ thông l ệ l ười
sang chăm. Trong khi đó, chỉ cần có 30 % người lười để đẩy xã hội rơi trở lại thông lệ
lười.

Trong các tổ chức và doanh nghiệp, rất nhiều chính sách đưa ra để ngăn chặn s ự a
dua, lây lan của tính lười biếng. Ở Nhật Bản, việc nhóm lao động ki ểm tra l ẫn nhau
(peer monitoring), cho phép cô lập và trừng phạt những kẻ c ố tình lười nhác. Ti ền
lương ở hầu hết các quốc gia phát triển dựa trên tính hi ệu qu ả (efficiency wage). Ti ền
lương được trả cao cho những nỗ lực đem lại thành quả cao; và rủi ro không gia h ạn
hợp đồng lao động được dùng như một thứ răn đe chống lại sự lười biếng, vô trách
nhiệm. Các chính sách phúc lợi như phụ nữ nghỉ đẻ vẫn được huởng lương; th ể thao
giả trí cho tập thể người làm sau những ngày làm việc căng th ẳng, vân vân, giúp làm
giảm rủi ro sức khỏe gây nên chểnh mảng. Như đã thấy, xã hội có vô vàn nh ững
phương thức để tránh cho nó bị đẩy vào trạng thái lãng công. Cũng như v ậy, xã h ội có
thể kiểm soát được các vấn đề khác như quan liêu, tham nhũng, nếu như tìm cách hiểu
rõ cơ chế lan truyền (tipping) của chúng. Việc hiểu động thái lây lan c ủa các v ấn đ ề
xã hội là chìa khoá duy nhất để ngăn chặn và kiềm chế những tệ nạn đó.


Cấu trúc của cuốn sách này


Các ví dụ nêu trên cho thấy tính ứng dụng hết sức r ộng l ớn c ủa lý thuy ết trò ch ơi
trong cuộc sống. Cuốn sách này không có hy vọng nói h ết đ ược s ức m ạnh c ủa lý
thuyết đó. Mục đích chính của cuốn sách này là tước bỏ những khái ni ệm ph ức t ạp v ề
mặt toán học của lý thuyết trò chơi. Và chỉ tập trung vào tính ứng d ụng c ủa nó cho
những tình huống chiến lược, diễn ra trong đàm phán kinh tế, quản lý chính sách công,
và trong quản trị kinh doanh. Mặc dù có rất nhi ều bài phân tích và ví d ụ v ề các công ty
và tổ chức của Việt nam, cuốn sách này có thể được xem như là việc biên soạn lại
một số chương của hai cuốn sách bán chạy nhất trên thế gi ới về lý thuyết trò ch ơi
viết cho các nhà quản lý:

1. A. Dixit and B. Nalebuff (1991) “Thinking Strategically: The Competitive Edge
in Business, Politic, and Everyday Life,” W.W. Norton&Company.
2. J. McMillan (1991) “Games, Strategies, and Managers: How managers can use
game theory to make better business decisions,” Oxford University Press.

Cuốn sách gồm các phần sau: Phần I: Cạnh tranh và hợp tác, đề cập tới các tình
huống cạnh tranh qua giá, quảng cáo, dịch vụ hậu mãi; cũng nh ư vi ệc s ử d ụng s ức
mạnh thương hiệu. Việc hiểu rõ bản chất của những vấn đề này sẽ cho phép đ ưa ra
những quyết định hiệu quả hơn. Phần II: Đàm phán, nhằm giới thiệu các yếu tố tạo
nên sức mạnh đàm phán. Phần này nêu lên các chiến luợc đàm phán t ừ giao d ịch mua
bán thông thường cho đến giải quyết khủng hoảng hạt nhân gi ữa các siêu c ường.
Phần này cũng nói đến đàm phán khi thông tin về đối tác là không đầy đ ủ. C ụ th ể là
về các chiến lược mà người bán dùng để sàng lọc khách hàng, ho ặc cách th ức ng ười
bán đánh tín hiệu cho người mua về chất lượng sản phẩm c ủa mình. Cu ối cùng, trong
phần III, ta sẽ đề cập tới Một số nghiên cứu về thể chế v ới t ựa đ ề Thể chế tai Việt
̣
nam. Phần này tâp hợp một vài nghiên cứu của tác gi ả v ề các v ấn đ ề th ời s ự ở Vi ệt
̣
nam trong những năm gần đây qua lăng kính của lý thuyết trò ch ơi. N ội dung chi ti ết
của cuốn sách như sau:


Phần I: Cạnh tranh và hợp tác

Chương 1: Tương tác chiến lược


1.1. Logic của vấn đề cạnh tranh và bất hợp tác trong kinh doanh:


Câu chuyện về một vở nhạc kịch


Giám đốc nhà hát kịch opera Ý (d ưới thời Mussoulini), Rossini, đang đến trung tâm
Rome để chỉ huy buổi trình diễn vở Hamlet tối hôm đó. Ông vừa ngồi trên tầu vừa đọc
lại các nốt nhạc của bản hòa tấu. Lúc đó hai nhân viên Gestapo đi qua, t ưởng ông
đang đọc các code mật mã, liền bắt ông vì tình nghi ông làm gián đi ệp. M ặc dù ông c ố
gắng giải thích rằng đó chỉ là bản hoà tấu viết cho v ở nhạc k ịch Hamlet c ủa
Shakespeare. Nhưng họ vẫn không nghe và tống giam ông. Sáng hôm sau, viên cai ngục
vào và nói rằng: “anh liệu mà khai báo cho thành khẩn. Bạn của anh là Shakespeare đã
bị bắt!” (Có lẽ chỉ vì một người nào đó vô tình có cái tên trùng v ới nhà th ơ và là nhà
soạn kịch vĩ đại Anh vào thế kỷ 19). Và nói thêm rằng, nếu nh ư ông không thú tội,
trong khi “cộng sự” của ông thú tội, thì ông sẽ bị giữ 15 tuần, còn Shakespeare sẽ
được tha bổng. Và tình huống sẽ xẩy ra ngược lại, n ếu ông thú t ội, còn Shakespeare
thì không. Nếu cả hai cùng thú tội thì họ sẽ được hưởng bản án nh ẹ là ng ồi tù 8
tuần. Và cuối cùng, nếu không ai thú tội, thì vì chẳng có bằng chứng gì c ụ th ể, c ả hai
sẽ được tha bổng sau 1 tuần. Cuộc chơi được tóm tắt như sau:



Shakespeare: thú tội không thú tội
Rossini:

Thú tội: (-8 ; -8) (0 ; - 15)
Không thú tội (-15 ; 0) (-1 ; -1)



Câu hỏi là liệu Rossini có nên thú tội hay không?

Để muốn biết mình cần làm gì, Rossini phải đặt mình vào vị trí đ ối tác (mà ông ch ưa
từng gặp). Và ông ta thấy rằng, nếu Shakespeare mà thú tội, thì t ốt nh ất ông ta,
Rossini, cũng nên thú tội, vì chỉ phải ngồi tù có 8 tu ần h ơn là 15 tu ần, n ếu nh ư không
thú tội. Ngược lại, nếu Shakespeare không thú tội, thì ông ta cũng v ẫn nên thú t ội đ ể
được tha bổng hơn là phải ngồi tù 1 tuần.
Bất kể Shakespeare có làm gì đi nữa, thì “thú tội” bao giờ cũng là ứng đáp tốt nhất
(best response) cho Rossini.Và có lẽ Shakespeare cũng nghĩ h ệt nh ư v ậy, nên tr ạng thái
cân bằng của cuộc chơi, kết cục của những tính toán đồng th ời c ủa c ả hai đ ối th ủ, là
cả hai cùng thú tội.

Điều đó xem ra có vẻ vô lý. Rõ ràng rằng c ả hai sẽ đ ược l ợi h ơn, n ếu h ọ bi ết h ợp
tác: không ai thú tội. Như vậy, họ sẽ chỉ bị giam có 1 tuần h ơn là ngồi tù 8 tu ần, n ếu
cả hai cùng thú tội. Nhưng không một ai trong họ có th ể làm nh ư vậy. Vì n ếu m ột
người tìm cách hợp tác bằng cách không thú tội, thì bên kia sẽ thấy đ ấy là m ột c ơ h ội
tốt để lợi dụng, đi thú tội để được tha bổng.

Ở đây có sự mâu thuẫn giữa ích lợi tập thể với những tính toán cá nhân. T ừng ng ười
chạy theo lợi ích riêng của mình, cho nên cả hai cùng bị thi ệt. K ết c ục tồi đó không
phải là do họ không biết suy nghĩ. Họ đã hành động một cách hết sức có lý trí.

Câu chuyện trên đây được biết đến với cái tên “sự nan gi ải c ủa nh ững người tù”
(prisoners’ dilemma). Mặc dù có cấu trúc khá đơn gi ản, nó có m ột ứng d ụng h ết s ức
rộng lớn để giải thích các tình thế tương tác trong kinh doanh hay cu ộc s ống. Ch ẳng
hạn như việc hai công ty bán những sản phẩm hoặc dịch vụ tương tự nhau. Vi ệc chạy
theo lợi nhuận cực đại khiến họ tìm cách phá giá lẫn nhau. Kết c ục là c ả hai cùng b ị
thiệt. Tương tự như vậy, các chủ tầu đánh cá thi nhau đánh bắt cá quá m ức. Kết c ục
là làm kiệt quệ cả vùng khai thác cá chung.

Có lẽ người Nhật hiểu rất rõ cái logic “sự nan giải c ủa những ng ười tù” này mà h ọ
đã tránh được việc làm suy yếu lẫn nhau và làm yếu cả nền kinh tế vào lúc m ới kh ởi
nghiệp. Vấn đề là vào những năm 1960 - 70, Mỹ vượt trội hơn hẳn Nhật v ề trình đ ộ
công nghệ. Nhất là trong lĩnh vực viễn thông. Điều đó dẫn đến việc các công ty Nh ật
đổ xô đi tìm mua patent công nghệ của các đối tác của họ đến từ M ỹ. Do vậy, đ ẩy
mức giá bid trung bình cho việc chuyển giao công nghệ lên rất cao. Trước tình c ảnh
đó, Bộ thương mại và công nghiệp Nhật bản (MITI) đã quyết định sẽ đ ứng ra t ổ ch ức
các đàm phán giá với các công ty Mỹ về việc mua công nghệ. Họ đ ặt giá th ầu lên r ất
cao mà không một công ty Nhật nào đứng riêng rẽ có th ể bid nổi với chính phủ. Bên
bán, tức là phía các công ty Mỹ, dĩ nhiên là rất hài lòng v ề kho ản h ời l ớn gặt hái đ ược
do làm ăn với MITI. Nhưng họ phải chấp nhận chỉ m ột đi ều ki ện. Đó là ph ải chuyển
giao patent đã bán cho bất cứ công ty Nhật nào, nếu được nó yêu c ầu. Đi ều đó có tác
dụng làm vô hiệu hoá sự tranh mua giữa các công ty Nhật; và thúc đẩy sự tranh bán từ
phía các công ty Mỹ. Vì mối lợi riêng, từng cá nhân công ty Mỹ tìm cách bán nh ững
công nghệ tốt nhất, vì sẽ được trả hời nhất. Nhưng vì đây là sự bán đứt cho bất c ứ ai
muốn sử dụng ở Nhật, nên nó làm mất luôn cơ hội của các công ty M ỹ khác mu ốn
giao bán công nghệ và xâm nhập thị trường Nhật.

Sự phổ cập công nghệ nhanh và rộng khắp ở Nhật không phải lúc nào cũng làm cho
phía Mỹ thấy thích thú. Nhưng nhìn theo giác độ khác, sự lớn m ạnh c ủa n ền kinh t ế
Nhật lại là yếu tố chính thúc đẩy sự hợp tác Nhật – Mỹ theo h ướng có l ợi cho s ự phát
triển kinh tế Đông Á và thế giới.

Bây giờ hãy xem xét một ví dụ của Việt nam.

Cạnh tranh giữa các thành viên của hiệp hội taxi thành phố
Vào khỏang năm 1998-99, thị trường taxi của TP HCM chịu sự chi ph ối c ủa hi ệp h ội
taxi TP. Nó quy định mức giá chung cho mọi thành viên và ngăn ch ặn m ột cách h ữu
hiệu sự gia nhập thị trường của những đối thủ cạnh tranh tiềm tàng. Đi ều đó cũng
giống như việc lập ra một cartel nhằm phối hợp giá độc quyền gi ữa các công ty taxi
tại TP với mức giá cao vào khoảng 16. 000 đồng m ột cây số. Vào thời điểm đó, công
ty Sao việt, có thể xem như được lập ra qua sự hùn vốn bằng xe con c ủa nhi ều cá
nhân, đang tìm cách nhẩy vào thị trường béo bở này. Nó gặp phải s ự ph ản đ ối quy ết
liệt của hiệp hội. Một trong những đòi hỏi là Sao vi ệt cũng phải tuân th ủ m ức giá cao
do hiệp hội đề ra. Với những chiếc xe không chuẩn hóa, Sao việt khó lòng có thể cạnh
tranh về hình thức và chất lượng phục vụ với các công ty taxi đang thống trị thị trường
TP. Nhưng lợi thế cơ bản của nó là phí quản lý và bảo hành th ấp, vì th ực ch ất đó là
những chiếc xe do chính chủ xe lái. Do vậy, Sao việt tìm cách gi ảm giá d ịch v ụ xu ống
chỉ còn có 12. 000 một cây số như một cách duy nhất đ ể len chân vào cái th ị tr ường đã
đông người bán này. Hiệp hội taxi TP phản đối quyết liệt. Nó đệ đ ơn lên văn phòng
thủ tướng đòi cấm sự hoạt động của Sao việt, với lý do là những chiếc xe cá nhân đó
không bảo đảm chất lượng dịch vụ và sự an toàn cho khách đi taxi. Trong khi đ ơn t ừ
còn đang được xét duyệt với các thủ tục hành chính khá rườm rà; thì ở th ị tr ường TP,
một số thành viên của hiệp hội taxi đã “trả lời” Sao Việt bằng cách cũng gi ảm giá
xuống 12, 000 đồng một cây số. Thế là sự cạnh tranh giá n ổ ra ngay trong lòng hi ệp
hội, dẫn đến sự tan vỡ của hiệp hội như như một cartel thống nhất phối hợp giá đ ộc
quyền giữa các thành viên của nó.

Chúng ta có thể nhìn nhận tình huống trên đây dưới lăng kính c ủa cu ộc ch ơi gi ữa m ột
bên là thành viên của hiệp hội, và bên kia là đ ối th ủ c ạnh tranh m ới, Sao vi ệt. H ọ có
hai sự lựa chọn, đặt mức giá độc quyền cao là 16,000, hoặc thi hành giá c ạnh tranh
thấp là 12, 000. Nếu họ phối hợp nhằm duy trì m ức giá cao, thì l ợi nhu ận chia s ẻ gi ữa
các thành viên cũng sẽ cao. Chẳng hạn là 8 triệu cho m ỗi thành viên. Nh ưng n ếu m ột
công ty tìm cách giảm giá, thì lợi nhuận c ủa nó sẽ tăng lên, ch ẳng h ạn là 10 tri ệu,
trong khi những công ty vẫn duy trì tho ả thuận đặt giá cao thì sẽ b ị thi ệt. Lợi nhu ận
của chúng chỉ còn là 4 triệu do bị mất khách hàng . Cuối cùng, nếu tất cả đều đặt m ức
giá thấp 12, 000, thì lợi nhuận của mỗi bên còn là 6 tri ệu. Cuộc ch ơi đ ược tóm t ắt
như sau:



Hiệp hội: 16, 000 12, 000
Sao Việt:

16, 000 (8 ; 8) (4 ; 10)
12, 000 (10 ; 4) ( 6 ; 6)



Chúng ta có thể thấy rõ là đối với từng bên, chi ến lược tốt nh ất là đ ặt m ức giá th ấp,
bất kể đối thủ của họ lựa chọn phương án gì đi nữa. Nói khác đi, chọn m ức giá c ạnh
tranh 12 ngàn đồng là chiến lược trội (dominant strategy) cho từng đối thủ. Đó cũng
chính là điều đã xẩy ra cho hiệp hội taxi TP và công ty Sao việt, dẫn tới sự sụp đổ c ủa
cartel như một tổ chức phối hợp giá thống nhất.
1.2. Khái niệm về cân bằng của cuộc chơi


Những chú lợn biết suy nghĩ

Hai chú lợn, một to, một nhỏ được thả chung vào cùng m ột chuồng. Ở m ột góc có cái
van. Khi bấm vào, thì thức ăn được đẩy ra ở góc phía bên kia. Vì v ậy, chú l ợn nào mà
nhấn van, thì phải chạy thục mạng sang bên kia để lấy thức ăn. Nh ưng t ới n ơi, thì chú
lợn khác đã ăn gần hết; nhưng không hết hẳn số thức ăn đó. Khi hai chú lợn ở cùng
một máng ăn, thì chú lợn to luôn có thể đẩy chú lợn nhỏ sang m ột bên, và chiếm tr ọn
cả máng. Giả sử các chú lợn có khả năng tư duy như những lý thuyết gia v ề trò ch ơi,
thì chú lợn nào sẽ nhấn van?

Để xác định. Giả sử có 6 đơn vị thức ăn được đẩy ra m ỗi khi van b ị nh ấn. N ếu nh ư
chú lợn nhỏ nhấn van, thì chú lợn to sẽ ăn hết sạch c ả 6 đ ơn v ị th ức ăn. Nh ưng n ếu
chú lợn to nhấn van, thì chú lợn nhỏ sẽ kịp ăn hết 5 đơn vị thức ăn trước khi chú lợn to
đến và huých nó sang một bên. Tình huống ít xẩy ra hơn là cả hai chú l ợn cũng nh ấn
van một lúc, rồi thục mạng chạy sang bên kia. Thì vì con lợn nhỏ thon h ơn, nên ch ạy
nhanh hơn. Nên nó kịp ăn 2 đơn vị thức ăn trước khi con lợn to hùng h ổ lao đ ến. Cu ối
cùng, giả sử rằng nhấn van rồi chạy tốn một số năng lượng, bằng nửa đơn vị thức ăn.
Cuộc chơi có thể được tóm tắt lại như sau:



Lợn to: Nhấn van Không nhấn
Lợn nhò:

Không nhấn (5 ; 0,5) (0 ; 0)
Nhấn van (1,5 ; 3,5) (-0,5 ; 6)



Để giải cuộc chơi này. Ta phải phú cho các chú lợn khả năng t ư duy tr ừu t ượng.
Trước tiên hãy thử xem con lợn nhỏ nghĩ gì. “Giả sử mình dự đoán là tay l ợn to s ẽ
nhấn van. Khi đó, mình sẽ có 5 đơn vị thức ăn, n ếu không bấm van, h ơn là 1,5 n ếu
bấm van. Ngược lại, Nếu mình nghĩ là tay này to xác, l ười, không ch ịu b ấm van. Thì
mình sẽ chịu mất 0,5 đơn vị thức ăn nếu nhấn van; và chẳng mất gì n ếu không nhấn.
Như vậy, cho dù cái gì xẩy ra đi nữa thì mình cũng chẳng nên nhấn van.” Bây gi ờ xem
thử con lợn to nghĩ gì. “Nếu mình đoán là nếu tay lợn nhỏ mà dại dột nhấn van, thì
mình cứ việc ngồi đợi ở bên máng và ăn trọn cả 6 đơn vị thức ăn. Ngược l ại, n ếu nó
không chịu làm cái việc ấy, thì mình nên làm, để còn được 0,5 đ ơn v ị th ức ăn, còn h ơn
là nhịn đói, nếu không nhấn.” Chú lợn to c ủa chúng ta gi ờ đây th ật s ự đ ối m ặt v ới nan
giải. Sự ứng đáp tốt nhất (best response) của nó tuỳ thuộc vào cái điều là đ ối tác c ủa
nó sẽ làm gì: Nó không nên nhấn van, nếu nó đoán con lợn con sẽ làm cái vi ệc ấy; và
nên nhấn van, nến như nó đoán là con lợn con sẽ không làm. Làm th ế nào đ ể nó bi ết
đâu là điều nên làm. Để giải quyết cái mối nan giải này, con lợn to phải đạt nó vào v ị
trí của con lợn nhỏ và nhận thấy rằng, con lợn nhỏ sẽ không bao gi ờ nhấn van. Vì l ợi
ích của mình, con lợn to phải nhấn van để có thức ăn.
Lưu ý rằng, chuỗi tư duy của lợn to phức tạp hơn so với cái đi ều chúng ta đã g ặp
trong “sự nan giải của người tù”. Phản ứng tốt nhất của lợn to tuỳ thu ộc vào vi ệc nó
dự đoán đối thủ sẽ làm gì. Tư duy trừu tượng, do vậy đem đến cho chúng ta m ột kết
luận bất ngờ: chú lợn to bấm van; và chú lợn nhỏ ăn hầu hết thức ăn.Yếu, trong hoàn
cảnh như vậy là mạnh.

Những nhà nghiên cứu hành vi động vật học đã tiến hành những thử nghi ệm như vậy.
Trong hầu hết các thử nghiệm. Con lợn to thực sự luôn bấm van. Ít ai nghĩ r ằng l ợn có
khả năng tư duy phức tạp đến như vậy. Nhưng hệ quả c ứ như là nó có kh ả năng đó.
Thực tế là con lợn nhỏ đã nhiều lần thử bấm van và không đ ược ăn gì c ả, nên d ừng,
thôi không bấm nữa. Và con lợn to sau nhiều lần không có thức ăn thì đành phải nhấn
van, và cứ tiếp tục như vậy.

Một bài học quan trọng rút ra ở đây. Sau vô số lần thử nghiệm và sửa sai, các bên có
thể đi dần đến một kết cục có lý, dù rằng có thể là không công bằng. Điều này gi ống
như là những đối tác tham dự cuộc chơi có bộ óc tư duy siêu phàm vậy.

Khác với cuộc chơi “sự nan giải của những người tù”, ở đây không có mâu thu ẫn
giữa lợi ích tập thể và sự vị kỷ. Nhưng con lợn to và những người quan sát có thể thấy
đó là kết cục không công bằng lắm. Nhưng chẳng thể có m ột k ết c ục khác có lý h ơn,
mà cả hai chú lợn cùng ưng thuận.


Bài toán xác định địa điểm bán hàng (The location game):


Hai người bán giải khát, tên là An và Bình kinh doanh trên b ờ bi ển H ội An. Chính
quyền địa phương cho phép họ lập cửa hàng ở bất c ứ đâu; nhưng ph ải bán theo cùng
một giá. Khách hàng của họ, là đám tây ba lô, ra ngồi hóng gió d ọc b ờ bi ển. H ọ thích
ngắm biển và ngại đi bộ xa, nên họ chỉ mua kem hoặc nước giải khát từ người bán
hàng gần nhất. Vậy những người bán nên đặt quán hàng của họ ở đâu trên bãi biển?



A B




Câu trả lời là họ sẽ đặt cửa hàng của họ c ạnh nhau, và ở ngay gi ữa bãi bi ển. Logic là
như sau. Giả sử An và Bình đã chọn cho mình chỗ bán hàng, chẳng h ạn như trên hình
vẽ. Khi đó, An sẽ bán cho tất cả khách bên trái anh ta; Bình bán cho t ất c ả khách ở bên
phải cô ta; và cả hai sẽ chia sẻ số khách hàng ở giữa họ. Tuy nhiên, Bình sẽ nhanh
chóng nhận thấy rằng, cô ta có thể có lợi hơn n ếu dịch dần về phía trái, l ại gần v ị trí
của An. Vì như vậy, cô ta có thể lấy thêm một số khách hàng của An ở kho ảng gi ữa
hai người.

Nhưng dĩ nhiên, đó không phải là một trạng thái cân bằng, vì An cũng sẽ nhận thấy
rằng anh ta sẽ có lợi hơn, khi chuyển c ửa hàng tới k ề sát Bình, nh ưng ở phía mà b ờ
biển dài nhất. Họ có thể cứ dịch đi, chuyển lại địa điểm của mình như vậy cho tới khi
cả hai đặt cửa hàng ngay cạnh nhau, và ở giữa bãi biển. Khi đó, sự lựa chọn c ủa An là
sự ứng đáp tốt nhất đối với sự lựa chọn c ủa Bình. Và đ ồng th ời, s ự l ựa ch ọn c ủa
Bình cũng là sự ứng đáp tốt nhất đối với sự lựa chọn c ủa An. T ại tr ạng thái cân b ằng
đó, không một ai sẽ có ý nguyện hành động khác đi với chiến lược đã tạo nên th ế cân
bằng.

Cuộc chơi trên đây cho phép lý giải một số hiện tượng trong đời thực. Tại Hà n ội hay
Sài gòn, những cửa hàng nhỏ bán thiết bị máy vi tính, hoặc bán kính bút, qu ần áo,
thường hay tụ lại ở trên cùng một phố. Các tạp chí bán trên các sạp báo ngoài đ ường
thừơng nhằm vào cùng một đối tượng người đọc. Các b ản báo đăng t ải cùng m ột tin
tức nổi bật như vụ PMU 18. Tương tự như vậy, nếu ai có điều kiện sang Mỹ hoặc tây
Âu sẽ thấy các hãng bán xăng, thức ăn nhanh cùng tụ l ại t ại m ột đi ểm d ừng trên
đường cao tốc. Những chuyến bay hoạt động trên cùng m ột tuyến đ ường, ví d ụ t ừ
Paris tới Tokyo, thường đặt giờ khởi hành gần sát nhau. Và những chính sách v ận
động tranh cử của các đảng phái ở Mỹ cũng có thiên h ướng nói cùng m ột ch ủ đ ề đ ể
thu hút những cử tri trung dung.

Trong các ví dụ nêu trên, kết cục của cuộc chơi là duy nhất. Nh ưng trong đ ời th ực,
không phải bao giờ cũng chỉ có một trạng thái cân bằng. Chẳng hạn khi hai người
đang nói điện thoại, nhưng cuộc gọi bị ngắt bởi lỗi kỹ thuật. Khi đó, th ường không ai
biết người nào sẽ nên gọi lại ngay sau đó để ti ếp tục trò chuyện. N ếu c ả hai cùng đ ợi
người kia gọi lại, khi đó họ ở vào trạng thái phi cân bằng. Tức là họ không hiểu nhau.
Hãy xét ví dụ dưới đây.


Câu chuyện tình bất hủ: The gift of The Magi


Della và Jim là một cặp vợ chồng giống như chúng ta có th ể tìm th ấy trong nh ững
câu chuyện viễn tưởng. Như Henrry đã mô tả, “không ai có thể đo được tình yêu c ủa
họ giành cho nhau. Và mỗi người trong họ sẵn sàng, thậm chí mong muốn hy sinh bất
cứ cái gì để có được một món quà giáng sinh quý giá nhất cho người kia”. Della có th ể
cắt bỏ mái tóc dài đẹp tuyệt của cô để mua cái dây đeo quý giá cho chi ếc đ ồng h ồ
được thừa tự của Jim. Và Jim sẵn sàng bán chiếc đồng hồ đó để mua m ột cái trâm gài
đầu cho Della. Nếu họ hiểu nhau kỹ hơn, họ sẽ đoán rằng cả hai sẽ cùng bán cái báu
vật của mình để mua quà cho người kia, và do vậy sẽ làm một lỗi lầm đáng tiếc. Della
nên đợi một chút và tính thử có nên giữ lại mái tóc tyệt đ ẹp c ủa mình và đ ợi Jim mang
quà về hay không; và Jim cũng nên hành động m ột cách tương tự. Tuy nhiên, n ếu
chẳng ai mua quà cho ai, thì đó lại là một sai lầm khác, đáng trách hơn.


Câu chuyện có thể được trình bày lại như dưới đây.




Jim: Không bán đồng hồ Bán đồng hồ
Della:

Cắt ngắn tóc: (2 ; 1) (0 ; 0)
Giữ mái tóc dài: (0 ; 0) (1 ; 2)




Hoàn cảnh mô tả trong câu chuyện tình của Henrry là một trạng thái “phi cân bằng”.
Della thì đã cắt mất mái tóc tuyệt đẹp của mình nên không thể dùng được cái trâm Jim
tặng. Còn Jim thì cũng đã bán mất cái đồng hồ thừa tự của mình để có thể dùng chiếc
dây đeo tuyệt đẹp do Della mua.

Điều đáng nói là cuộc chơi có nhiều kết cục có thể xẩy ra. Nói khác đi, nó có nhiều
trạng thái cân bằng. Và có lý ra, cho dù kém lãng mạn hơn, là cả hai, Jim và Della, phải
có cùng một cách hiểu là cân bằng nào sẽ được lựa chọn.

Nếu Della tin rằng Jim luôn chiều mình hơn. Và bản thân mình đẹp hơn lên sẽ là
hạnh phúc lớn của cả hai người. Khi đó Della có lẽ sẽ không cắt tóc và ngồi đợi Jim
mang về một vật trang điểm, đơn giản cũng được, để cài lên mái tóc. Kết cục là chàng
sẽ hạnh phúc gấp hai nàng, mặc dù là khó đo. Nói khác đi, cân bằng với kết cục (1,2)
sẽ được lựa chọn.

Chủ đề chính ở đây là, thông lệ, hay những định chế trong gia đình hoặc xã hội có thể
giúp cho các bên dự đoán về hành vi của nhau, tránh cho họ bị rơi vào sự hiểu lầm
hoặc trạng thái phi cân bằng. Cụ thể là, nếu các cô gái luôn nghĩ rằng “hãy yêu người
mình yêu và lấy người yêu mình”. Thêm vào đó, các chàng trai tin rằng các cô gái, cụ
thể là vợ mình, sẽ làm như vậy, thì một cân bằng duy nhất sẽ nổi lên. Chàng sẽ bán
đồng hồ và nàng sẽ giữ mái tóc.

Kết luận rút ra ở đây là, khi cuộc chơi có nhiều điểm cân bằng, thì các bên phải có
cùng một cách hiểu cân bằng nào sẽ được lựa chọn.


1.3 Bài toán đàm phán


Như đã nêu, thể chế đóng vai trò quan trọng trong việc phối hợp hành vi c ủa các bên
trong những tình huống tương tác. Một tương tác tiêu biểu là đàm phán v ề giá c ả gi ữa
người mua và người bán. Mỗi bên đều tìm cách đoán xem bên kia sẽ chấp nhận đ ề đạt
gì từ phía mình. Khi những dự đoán của họ trùng hợp nhau thì th ỏa thu ận đ ược th ực
hiện. Tức là, họ đạt đến trạng thái cân bằng - mỗi bên đã hành động phù h ợp nhất v ới
dự đoán của mình về điều mà bên kia mong đợi và những dự đoán đó là đúng. Hãy xét
ví dụ dưới đây.

“L’amour” là một nhà hàng lớn, có tiếng ở Sài gòn về một bữa tiệc giành riêng cho
các cặp tình nhân. Nhưng do chỉ một người đầu bếp thực hiện. Vào đêm Valentine, nó
có thể kiếm một khoản lời tăng thêm là 100 triệu. Trước hôm đấy một ngày, người
đầu bếp đòi chủ nhà hàng phải chia sẻ khoản lợi nhuận đó, nếu không sẽ cáo ốm.
Anh ta đưa ra đòi hỏi trước, và người chủ có thể đồng ý hoặc từ chối. Nếu thỏa thuận
không đạt được, thì sáng hôm sau, tức là sáng ngày Valentine, người chủ sẽ đề đạt lại
yêu cầu của mình. Và người đầu bếp có thể chấp nhận hoặc từ chối. Vấn đề là vào
thời điểm đó, khoản lợi nhuận tiềm tàng đem ra chia sẻ bị giảm xuống chỉ còn có 60
triệu. Có thể là do cả chủ lẫn đầu bếp bận tranh luận, không bỏ đủ thời gian vào
chuẩn bị. Nhưng nếu đàm phán của họ không thành công thì dĩ nhiên chẳng còn chút
lợi nhuận nào đem ra chia bôi cả.

Câu hỏi đặt ra là liệu người đầu bếp (B) nên đề đạt là bao nhiêu ở giai đoạn đầu để
người chủ (C) chấp thuận ngay, và đàm phán không phải bước sang ngày Valentine?

Để dễ hình dung, chúng ta hãy vẽ lược đồ sau:




0 (x ; 100 – x) 60 (60 – y ; y)



đ/ý đ/ý
x y
(0 , 0)
từ chối từ chối
B C C B



0 0




Để trả lời câu hỏi này, đầu bếp (B) phải đặt mình vào vị trí của người chủ (C), và
hình dung là cuộc đàm phán đã bước tới ngày cuối cùng, tức là ngày Valenntine. Khi
đó, người chủ ở vào thế mạnh trong đàm phán. Anh ta biết rằng, người đầu bếp sẽ
chẳng còn được gì cả, nếu bác bỏ lời đề nghị của mình. Do vậy, người chủ có thể đòi
cho mình hầu hết phần lợi nhuận 60 triệu, và chỉ để lại cho người đầu bếp chút ít để
anh ta khỏi bỏ đi vì tức giận. Nói khác đi, người chủ có thể chiếm hầu hết 60 triệu,
nếu cuộc đàm phán bị buộc phải bước sang ngày thứ hai. Do vậy, ở vào ngày đầu của
đàm phán, người đầu bếp hiểu rằng, người chủ có thể đảm bảo cho anh ta 60 triệu
trong 100 triệu đem ra chia, bằng cách bác bỏ bất cứ đề nghị nào của người đầu bếp,
mà anh ta cho là không thích hợp. Vì vậy, người đầu bếp chỉ nên đòi hỏi cho mình 40
triệu, và cuộc chơi sẽ dừng ngay. Cả hai sẽ có nhiều thời gian và khí thế hơn để
chuẩn bị cho ngày Valentine.

Chúng ta có thể rút ra vài kết luận chung cho đàm phán như sau: Thứ nhất, để đàm
phán là có ý nghĩa, phải có lợi ích tiềm tàng từ trao đổi.Thứ hai, thỏa thuận chỉ đạt
được khi có sự trùng hợp về kỳ vọng của các bên về cái điều mà bên kia cho là chấp
nhận được.Thứ ba, khi một bên có “sức mạnh đàm phán” lớn hơn, thì điều đó ảnh
hưởng đến kỳ vọng của đối tác về cái điều mà anh ta chấp nhận; do đó ảnh hưởng tới
kết cụccủa đàm phán.
Câu chuyện nêu trên thể hiện rằng người cuối cùng đưa ra đề đạt có thể chiếm được
hầu hết lợi nhuận còn lại tới thời điểm đó. Anh ta có sức mạnh đàm phán. Trên thực
tế, rất ít khi trật tự của cuộc chơi được xác định một cách rõ ràng. Do vậy các bên tìm
mọi cách để là người cuối cùng giao giá. Tuy nhiên, đó là một chiến lược mạo hiểm,
vì nó có thể khiến cho đàm phán không đạt được trước khi thời hạn trót đã trôi qua.




Chương 2: Chiến lược cạnh tranh

2. 1 Cạnh tranh theo sản lượng (courtnot competition)


OPEC và giá dầu thế giới


Vào đầu những năm 1980, OPEC đã thành công trong việc phối hợp khai thác dầu ở
mức sản lượng thấp; làm giá dầu bị đẩy lên từ $3 tới $30 một barrel. Thế giới trải
qua nỗi khiếp sợ về khủng hoảng dầu lửa và dự đoán vào đầu thập kỷ 2000, giá dầu
thế giới sẽ tăng lên tói $100 một barrel. Do ngẫu nhiên lịch sử, mức giá dầu hiện nay
lại tăng vọt lên. Nhưng nguyên nhân của nó không còn là do sự phối hợp chặt chẽ của
các thành viên thuộc tổ chức OPEC nữa. Chiến tranh Iraq và sự nóng lên của hai nền
kinh tế Trung quốc và Ấn độ có thể là một vài nguyên nhân của giá dầu cao hiện thời.
Còn vào giữa những năm 1980, OPEC đã bị sụp đổ và không còn là một cartel hữu
hiệu nữa. Giá dầu bị giảm xuống chỉ còn 10 dollars một barrel, và rồi lại tăng lên $35
một barrel do cuộc chiến Iran – Iraq vào thời điểm đó.

Hãy bỏ qua những chi tiết lịch sử và tập trung vào nguồn gốc chủ yếu dẫn đến thất
bại của OPEC như là một cartel phối hợp việc khai thác dầu. Đơn giản hoá hơn nữa
lịch sử bằng cách giả thiết chỉ có hai quốc gia là Iran và Iraq là thành viên của OPEC.
Mỗi nước có thể chọn hai mức khai thác dầu thô, 2 hay 4 triệu barrels một ngày. Tùy
theo quyết định của họ mà sản lượng dầu thế giới có thể là 4, 6, hay 8 triệu barrels.
Giả định rằng giá thế giới sẽ tương ứng là $25, $15, và $10. Việc khai thác dầu gây
phí tổn là $2 một barrel tại Iran và $4 tại Iraq. Như vậy, chúng ta có thể chỉ mức lợi
nhuận của từng nước ứng với mỗi chiến lược khai thác dầu thô của họ trong bảng
dưới đây.


Iraq 2 4
Iran

2 (46 ; 42) (26 ; 44)

4 (52 ; 22) (32 ; 24)


Cả hai nước đều có chiến lược trội là khai thác dầu ở mức cao. Lợi nhuận mỗi bên sẽ
là (32, 24). Trong khi nếu biết phối hợp như một cartel vào đầu những năm 1980, các
con số đó sẽ là (46, 42). Như đã nêu, cái kết cục vô lý này có tên gọi là “sự nan giải
của những người tù”. Cái điểm nổi bật của nó là khi cả hai lựa chọn chiến lược trội
nhằm cực đại lợi nhuận của riêng mình, thì thật trớ trêu, hệ quả của những quyết
định đồng thời đó là cả hai cùng bị thiệt nhất. Vấn đề là không một quốc gia nào có
thể đơn phương hợp tác. Vì nếu Iran tìm cách hợp tác bằng cách kiềm chế sản lượng
ở mức thấp, thì Iraq sẽ thấy đấy là một cơ hội tốt để tăng lợi nhuận bằng cách khai
thác dầu ở mức cao. Khi đó Iran sẽ bị thiệt thòi nhất. Và trong tình huống ngược lại
thì nước thiệt nhất sẽ là Iraq. Vấn đề của cartel như OPEC là tìm cách duy trì sản
lượng thấp. Nhờ đó, giữ mức giá bán cao để cực đại lợi nhuận của cả nhóm, tính đến
việc từng thành viên muốn rũ bỏ thoả thuận để kiếm lời trên lưng người khác.

Tình huống xẩy ra hoàn toàn tương tự cho những doanh nghiệp hoạt động trong cùng
một ngành công nghiệp. Nó cũng xẩy ra với các sinh viên của trường quản trị kinh
doanh ở Mỹ.


Bài tập tình huống:


Bài tập yêu cầu 25 người tham dự cuộc chơi. Họ đại diện cho 25 doanh nghiệp sản
xuất ra các sản phẩm tương tự nhau. Họ phải quyết định sản xuất 1 hoặc 2 đơn vị
sản phẩm.
Nếu tất cả cùng phối hợp, sản xuất chỉ một đơn vị sản phẩm, thì mỗi người được lợi
cao nhất. Nếu ai đó, ngấm ngầm phá vỡ thoả thuận, sản xuất ra 2 đơn vị sản phẩm,
thì sẽ hưởng mức lợi nhuận cao hơn cho riêng mình; nhưng những người còn lại, vẫn
tuân thủ thỏa thuận, thì lợi nhuận của tất cả trong số họ bị giảm đi. Tuỳ theo số học
sinh quyết định sản xuất 1 đơn vị sản phẩm, mà tiền được trả cho các sinh viên như
sau:


Số học sinh Tiền trả cho Tiền trả cho
ghi “1” học sinh ghi “1” học sinh ghi “2”

--------------------------------------------------------------------------

25 $1
24 $0,96 $1,46
23 $0,92 $1,42

… ……. …….

3 $0,12 $0,62
2 $0,08 $0,58
1 $0,04 $0,54
0 $0.0 $0,5


Chú ý rằng cuộc chơi được sắp đặt sao cho sinh viên ghi “2” luôn được lợi hơn người
ghi “1” là $0,5. Nhưng càng nhiều người ghi “2” thì lợi nhuận tổng gộp càng bị giảm.
Nếu 27 người ghi “1” thì mỗi người sẽ hưởng $1,08. Nếu như một người tìm cách
ngấm ngầm ghi “2”, thì 26 người còn lại ghi “1” sẽ chỉ được $1,04. Nhưng người ghi
“2” sẽ được $1,54. Như vậy, chiến lược trội cho mỗi cá nhân là ghi “2”. Điều đó sẽ
làm tăng thu nhập của anh ta lên 46 xu; nhưng lại làm giảm thu nhập người còn lại đi
4 xu. Khi mà tất cả hành động một cách vị kỷ, thì mỗi người chỉ còn được hưởng có
50 xu. Liệu bạn sẽ chơi như thế nào?

Trên thực tế, cuộc chơi như vậy đã được tiến hành tại khoa quản trị kinh doanh của
trường Texas AT&M. Số học sinh ghi 1 vào khoảng từ 3 cho đến cao nhất là 14. Trong
lần thử cuối cùng, lớp học thỏa thuận là sẽ “đồng lòng”, cùng nhau gìm sản lượng.
Nhưng kết cục chỉ có 4 trong số họ ghi số 1. Tổng lợi nhuận chỉ còn là $15,82; ít hơn
$13,34 so với trường hợp nếu cam kết được giữ vững. “Tôi sẽ không bao giờ tin bất
cứ ai nữa,” nhà tổ chức sự đồng loã nói. Và anh ta ghi thế nào? “À! tôi ghi số 2, “ anh
ta trả lời.


2.2 Cạnh tranh giá (Betrand competition)


Baó Tuổi trẻ và Thanh niên


Trong cuộc cạnh tranh giữa báo Tuổi trẻ và Thanh niên vào mấy tháng trước world
cup. Có hai chủ đề nổi bật: vụ PMU18 và việc giành quyền truyền hình trực tiếp
world cup (WC) giữa các công ty viễn thông, truyền hình, và quảng cáo. Chủ bút của
từng tờ báo cần phải lựa chọn chủ đề để đăng tải trên trang nhất sao cho thu hút
được số lượng lớn nhất các độc giả. Khoảng 30% người đọc quan tâm sâu sắc tới vụ
PMU18 và tệ tham nhũng; còn lại 70% quan tâm đến WC và cuộc chiến giành bản
quyền truyền hình. Nếu cả hai báo lựa chọn cùng một chủ đề, thì họ chia đôi thị
trường. Trong trường hợp ngược lại, mỗi báo sẽ chiếm lĩnh toàn bộ khúc thị trường,
mà họ đã chọn.

Cuộc chơi được tóm tắt như sau:


Thanhniên: WC PMU 18
Tuổitrẻ:

WC (35 ; 35) (70 ; 30)
PMU 18 (30 ; 70) (15 ; 15)


Chúng ta có thể dễ dàng nhận thấy kết cục của cuộc chơi. Đối với mỗi bản báo, đăng
tải chủ đề PMU18 sẽ không bao giờ là ứng đáp tốt nhất với bất kỳ sự lựa chọn chiến
lược nào của đối tác. Do vậy, sau khi loại bỏ chiến lược bất lợi đó; kết cục của cuộc
chơi là cả hai bản báo sẽ cùng lựa chọn chủ đề WC để đang tải trên trang nhất và chia
đôi thị phần.

Bây giờ, chúng ta sửa đổi câu chuyện đi chút ít. Và giả sử rằng, người đọc có đôi chút
ham chuộng báo tuổi trẻ hơn. Khi mà cả hai bản báo lựa chọn cùng một chủ đề trên
trang nhất, 60% người đọc tiềm tàng sẽ lựa chọn báo tuổi trẻ; và chỉ có 40% cho báo
thanh niên.
Cuộc chơi được ghi lại như sau:


Thanhniên: WC PMU 18
Tuổitrẻ:

WC (42 ; 28) (70 ; 30)
PMU 18 (30 ; 70) (18 ; 12)


Đối với báo tuổi trẻ, chiến lược trội vẫn là chọn chủ đề WC. Ngược lại, đối với báo
thanh niên, phản ứng tốt nhất của nó tuỳ thuộc vào việc tuổi trẻ sẽ lựa chọn chủ đề
nào. Nêú tuổi trẻ chọn đăng WC, thì phản ứng tốt nhất của nó sẽ là PMU 18. Ngược
lại, nếu tuổi trẻ chọn PMU 18, thì nó nên chọn WC. Dĩ nhiên, chủ bút báo thanh niên
không thể ngồi trong phòng họp của báo tuổi trẻ để nghe xem quyết định của họ ra
sao. Nhưng ông ta có thể đoán được điều đó. Vì tuổi trẻ sẽ chỉ chọn WC, nên ứng đáp
tốt nhất cho thanh niên là sẽ đăng tải chủ đề PMU18 lên trang nhất.

Cạnh tranh giá

Bây giờ tưởng tượng có cuộc cạnh tranh giá cả giữa báo thanh niên và tuổi trẻ. Giả
sử chi phí phát hành mỗi tờ báo là 1 ngàn. Và chỉ có đúng hai khả năng đặt giá: 3 ngàn
hoặc 2 ngàn. (Tức là lợi nhuận tương ứng sẽ là 2 ngàn hoặc 1 ngàn / 1 tờ). Giả sử
rằng người đọc bây giờ coi hai tờ báo là có chất lượng như nhau. Họ chỉ luôn tìm mua
báo nào rẻ nhất. và nếu như giá cả là như nhau, thì số lượng người đọc sẽ phân đều
cho mỗi báo. Chúng ta giả sử thêm rằng, nếu mức giá là 3 ngàn, thì số lượng người
đọc sẽ khoảng 5 triệu; và con số đó sẽ tăng lên thành 8 triệu, nếu giá báo chỉ có 2
ngàn.

Lợi nhuận cho mỗi bản báo ứng với từng cặp chiến lược giá được tính toán và ghi
tóm tắt lại dưới đây1:


Thanhniên: 3 ngàn 2 ngàn
Tuổitrẻ:

3 ngàn (5 ; 5) (0 ; 8)
2 ngàn (8 ; 0) (4 ; 4)


Mỗi bên có chiến lược trội là bán 2 ngàn / tờ. Vì trong tình huống cạnh tranh gay gắt
nhất, họ vẫn bảo đảm được cho mình 4 ngàn triệu lợi nhuận, hơn là zero; nếu như
định giá là 3 ngàn / tờ.


1
Ví dụ, nếu tuổi trẻ bán 3 ngàn / tờ,thì thanh niên sẽ có lợi hơn nếu định giá 2 ngàn / tờ và lấy trọn thị
trường 8 triệu người đọc * 1 ngàn lợi nhuận / tờ = 8 ngàn triệu. Khi đó tuổi trẻ sẽ nhận zero lợi nhuận vì
không ai mua. Ngược lại, nếu tuổi trẻ cũng đặt giá là 2 ngàn / tờ, thì hai bên chia đôi thị trường; và mỗi
bên nhận 4 ngàn triệu lợi nhuận.
Rõ ràng là con số 5 ngàn triệu lợi nhuận sẽ tốt hơn cho cả hai bản báo, nếu họ có thể
cùng định mức giá cao. Nhưng một khi thoả thuận như vậy đạt được, thì thanh niên
hoặc tuổi trẻ có lẽ còn được lợi hơn, nếu “nhẩy sang” mức giá thấp là 2 ngàn / tờ, qua
khuyến mãi và nhiều hình thức cạnh tranh phi giá cả khác.

Cạnh tranh và sự phân biệt sản phẩm

Trên thực tế, cạnh tranh không diễn ra khốc liệt đến như vậy. Việc giảm giá không
làm cho một bên chiếm được toàn bộ thị trường của bên kia. Đó là do sản phẩm của
họ không hoàn toàn thay thế được cho nhau. Chúng là những sản phẩm đồng loại,
nhưng có khác nhau trong suy nghĩ của người tiêu dùng. Ví dụ, Tuổi trẻ có thể được
ưa chuộng hơn thanh niên ở những chủ đề về thể thao, trong khi lại kém đối tác về
chủ đề âm nhạc hoặc thi hoa hậu. Nói khác đi, mỗi bản báo sẽ có một vài “chiêu” để
thu hút những người đọc trung thành của mình. Nếu bị đối tác cạnh tranh qua giá, số
lượng người đọc sẽ thấp đi, dĩ nhiên! Nhưng bản báo đó sẽ không mất toàn bộ số
lượng người đọc. Tình hình này cũng diễn ra ở nhiều ngành công nghiệp và dịch vụ
khác. Chẳng hạn như sự cạnh tranh của Viettel khiến cho thị phần của VN Mobifone
giảm, nhưng không mất hẳn.

Để phản ánh thực tế đó, chúng ta sẽ mô tả quy luật cạnh tranh như sau. Thay vì hai
bản báo chỉ có thể chọn một trong hai mức giá, 2 ngàn và 3 ngàn đồng. bây giờ họ có
thể chọn mức giá nào là tùy ý. Bộ phận marketing của báo tuổi trẻ chỉ quan tâm tới
chiến lược định giá nào tốt nhất, ứng với từng mức giá mà báo thanh niên chọn. Như
đã nêu, báo tuổi trẻ có những bạn đọc trung thành. Nhưng cũng có một bộ phận độc
giả khác, dễ bị thu hút bởi mức giá thấp. Nếu vì lý do nào đó mà báo thanh niên đặt
mức giá bán ngang với giá thành, tức là 1 ngàn đồng. Khi đó, tuỏi trẻ cũng phải giảm
giá xuống để giữ số người đọc dễ bị “phiêu bạt”. Nếu nó giảm giá xuống ngang bằng
với thanh niên, tức là 1 ngàn, thì nó sẽ không mất một bạn đọc nào cho thanh niên.
Nhưng lợi nhuận sẽ bằng không. Ngược lại, nếu nó không để rớt giá xuống thấp như
vậy, thì sẽ mất một số bạn đọc dễ bị lay chuyển; nhưng bù vào, nó lại kiếm được lợi
nhuận trên số lượng bạn đọc trung thành. Cân bằng hai khuynh hướng nói trên, tuổi
trẻ nên định mức giá cao hơn giá thành. Chẳng hạn là 2 ngàn.

Ngược lại, nếu giả định rằng thanh niên nâng giá bán cao lên. Khi đó, tuổi trẻ cũng có
thể nâng giá. Nhưng sẽ ở mức ít hơn để có thêm một số lợi thế cạnh tranh. Tức là để
thu hút được thêm số người đọc về mình, cho dù phải chịu thiệt thòi là mức lợi
nhuận / tờ sẽ ít hơn so với thanh niên.

Cứ như vậy, ứng với từng sự lựa chọn giá của thanh niên, báo tuổi trẻ sẽ phải định
ra cho mình một cách ứng đáp tốt nhất về giá, sao cho tổng lợi nhuận, tức là số người
đọc nhân với mức lợi nhuận / tờ, là cao nhất. Giả sử rằng, cứ với mỗi mức tăng giá
của thanh niên, tuổi trẻ sẽ có lợi nhất nếu cũng đẩy giá lên 0,5 lần mức đó. Mối quan
hệ về sự ứng đáp tốt nhất của tuổi trẻ đối với mọi sự lựa chọn giá của thanh niên có
thể được chỉ ra như dưới đây:
Giá báo
tuổi trẻ

4 ngàn

tuổi trẻ
3 ngàn
đáp lại

2 ngàn


1 ngàn




1 ng 2 ng 3 ng 4ng 5 ngàn
Giá báo
thanh niên



Bây giờ giả định rằng cả hai bản báo có mức phí tổn phát hành giống nhau; có số
lượng bạn đọc trung thành gần như nhau; và có cùng khả năng lôi kéo những người
đọc dễ thay đổi. Khi đó, mối quan hệ về sự ứng đáp tốt nhất của thanh niên đối với
mọi sự lựa chọn giá của tuổi trẻ có lược đồ hoàn toàn tương tự.




Giá báo thanh niên
tuổi trẻ đáp lại
tuổi trẻ
4 ngàn

tuổi trẻ
3 ngàn
đáp lại
thanh niên
2 ngàn


1 ngàn




1 ng 2 ng 3 ng 4ng 5 ngàn
Giá báo
thanh niên




Bây giờ chúng ta có thể hình dung rằng, giám đốc marketing của cả hai bản báo tham
gia vào quá trình xác định giá qua một chuỗi các phân tích độc lập. Giám đốc marketing
của tuổi trẻ nghĩ rằng, “nếu thanh niên đặt giá bán 1 ngàn, thì mình nên định giá 2
ngàn. Nhưng anh ta, sẽ đoán được điều đó; và sẽ tìm cách ứng đáp tốt nhất với sự lựa
chọn của mình. Tức là, với mức 2 ngàn mình định chọn, anh ta sẽ định giá 2,5 ngàn.
Nhưng nếu vậy thì mình không nên đặt giá 2 ngàn, mà câu trả lời tốt nhất với điều anh
ta chọn, tức là 2,5 ngàn, sẽ là 2,75 ngàn, vân vân”. Khi nào thì chuỗi suy luận này sẽ
dừng?

Nó sẽ dừng lại ở mức giá 3 ngàn / tờ. Như được chỉ ra trên biểu đồ, ở mức giá này,
hai đường “phản ứng” giá của hai bản báo gặp nhau. Nếu như thanh niên đặt giá 3
ngàn, thì điều tốt nhất cho tuổi trẻ cũng là đặt giá 3 ngàn, và ngược lại. Không ai có
lợi bằng cách hành động khác đi so với các chiến lược đã lập nên thế cân bằng.

Trên thực tế, phòng marketing của các bản báo có thể trải qua nhiều thử nghiệm và
điều chỉnh. Họ mới đầu có thể tìm cách hạ giá xuống ngang với mức giá thành để tăng
số lượng bán ra. Nhưng kết cục nhận thấy rằng, đối thủ cạnh tranh của mình không
nhất thiết phải hạ giá thấp đến như vậy, mà vẫn không bị mất số người đọc trung
thành. Do vậy, họ thấy là cần gây dựng số người đọc trung thành bằng cách tung ra
các “chiêu” riêng của mình; nhờ đó, có thể nâng giá để hưởng lợi nhuận trên số lượng
bạn đọc đó. Nếu họ là ngang ngửa nhau về những yếu tố cơ bản, như giá thành, số
người đọc trung thành, thì họ sẽ gặp nhau tại một điểm, mà ở đó, không ai có lợi nếu
hành động khác đi nữa. Điểm cân bằng đó về giá không nhất thiết phải là 3 ngàn như
ví dụ nêu ra ở trên. Nhưng quy luật đi đến trạng thái cân bằng là hoàn toàn tương tự.
Chỉ khác là nó diễn ra thông qua các thử nghiệm và điều chỉnh, hơn là nhờ vào các bộ
óc tư duy siêu phàm.

Cũng cần phải nói luôn rằng, ở trạng thái cân bằng, lợi nhuận các bên nói chung là
thấp hơn khi họ có thể phối hợp sức mạnh thị trường của mình. Vấn đề là không bên
nào chịu nới lỏng sức ép cạnh tranh đối với bên kia. Mọi hành vi nâng giá độc quyền
đơn phương sẽ bị trừng phạt bởi sự mất mát quá lớn thị phần vào tay đối thủ cạnh
tranh. Kết cục là các bên đều bị hưởng lợi ít hơn so với khi họ có thể phối hợp nhau
thành một tổ chức độc quyền thống nhất.

Thị trường tạp chí thời trang tại Sài gòn

Lập luận trên có thể dùng để lý giải tại sao các tạp chí thời trang cao cấp ở Sài gòn,
như Sành điệu, Tiêu & Dùng, Đàn ông, vân vân, thường bán cùng một mức giá chỉ có
10 ngàn. Và cùng chia sẻ khá đều số bạn đọc; vào khoảng 10 đến 15 cuốn bán ra tại
mỗi sạp báo. Tính cả thu nhập từ quảng cáo, giá bán các tạp chí này có thể là rất thấp
so với chi phí in ấn cầu kỳ và tốn kém; thể hiện tính cạnh tranh gay gắt trên thị trường
này. Đó có thể là do các tạp chí này cùng hướng đến một segment nhỏ những người ưa
thích tiêu sài sang trọng. Thêm vào đó, trang bìa là nơi phát “tín hiệu” cho người tiêu
dùng về nội dung bên trong. Nhưng các tạp chí này lại thường tập trung vào cùng một
chủ đề về thời trang đang hot nhất. Hệ quả là nội dung quá giống nhau, và nhiều khi
không phù hợp với tín hiệu phát ra bởi trang bìa. Do vậy, làm tăng hơn nữa tính cạnh
tranh của thị trường này.

Báo Tiếp thị & gia đình và Phụ nữ, mặt khác lại hướng tới đối tượng đọc đông đảo là
nữ giới bình dân. Có thể giả định rằng tỷ lệ người đọc ưa chuộng Tiếp thị & gia đình
cao hơn so với Phụ nữ. Giống như Tuổi trẻ và Thanh niên, Tiếp thị & gia đình sẽ
hướng vào chủ đề có tỷ lệ người đọc cao hơn. Và Phụ nữ chiếm lĩnh khúc thị trường
còn lại.Cụ thể là Tiếp thị & gia đình hướng tới vấn đề của sinh viên, phụ nữ trẻ mới
lập gia đình. Phụ nữ, mặt khác hướng nhiều hơn tới các chủ đề gia đình và quan hệ xã
hội của phụ nữ đã trưởng thành.

Sự phân khúc như vậy cho phép mỗi báo tạo được sự phù hợp rõ ràng giữa nội dung
với tín hiệu phát ra từ trang bìa. Ví dụ như báo Tiếp thị & gia đình. Được in bằng mầu
và giấy in không đắt tiền, với ảnh trang bìa thường là biểu tượng về cái đẹp của tuổi
teen và học sinh đại học (xinh xắn, trong sáng, ăn mặc thời trang, nhưng nhẹ nhàng).
Thường highlight các tips về chăm sóc sắc đẹp của các cô gái trẻ, nơi hò hẹn tình yêu
cho sinh viên. Bài viết ngắn, sinh động, nêu các tips sống đẹp cho thiếu nữ trẻ mới vào
đời; các câu hỏi và trả lời rất ngắn về việc xác định cá tính và môi trường phù hợp với
cá tính. Nói khác đi, cả hai tạp chí này đều đã thành công trong việc tạo ra những đặc
trưng riêng, đáp ứng được nhu cầu của lớp độc giả trên thị trường ngách của mình .
Do vậy, giá bán các tạp chí đó khá cao so với chi phí in ấn rẻ, khoảng 9 ngàn/ tờ. Và
số lượng tiêu thụ rất lớn. Tiếp thị & gia đình bán được khoảng 100 đến 150 cuốn một
sạp báo; trong khi Phụ nữ vào khoảng 60 đến 80 cuốn. Điều đó kiểm nghiệm lại một
lần nữa rằng số người đọc trên thị trường ngách của Tiếp thị & gia đình là cao hơn
hơn so với Phụ nữ.




Chương 3: Chiếm lĩnh thị trường


Thôn tính và tranh giành thị phần là một thực tế xẩy ra thường xuyên trên thương
trường. Tuy nhiên, những ví dụ trong phần này chỉ phục vụ cho mục đích học tập. Đó
không hoàn toàn là ghi chép về điều đã thực sự xẩy ra.

3.1 Nokia và Siemens tại thị trường Việt nam.

Thị trường mobile-phone ở Việt nam vào cuối những năm 1990 đang còn tương đối
nhỏ và chịu sự độc quyền của Siemens. Một vài năm tiếp sau, Nokia quyết định xâm
nhập thị trường đầy triển vọng này với hàng chục triệu dân thường xuyên di chuyển
trên đường phố với xe máy tốc độ thấp.

Siemens có hai sự lựa chọn: hoặc là hợp tác với Nokia, tức là chấp nhận thị phần nhỏ
hơn; hoặc là mở một cuộc chiến tranh giá, một mất một còn. Đối với Nokia, tình
huống tốt nhất là Simens tìm cách hợp tác, sau khi nó đã vào thị trường Việt nam.
Ngược lại, đối với Siemens, đe dọa mở chiến tranh giá cả như một chiến lược răn đe
sự xâm nhập của Nokia có thể là tốt hơn. Vấn đề là liệu sự đe doạ như vậy có đáng
tin cậy không?

Nhìn theo chiều dài lịch sử, ngày hôm nay, khi Nokia đã cùng với Samsung và
Motorolla thống trị thị trường mobile phones ở Việt nam, thì câu hỏi như vậy thật là vô
nghĩa. Nhưng vào những năm 1990, đấy không phải là câu hỏi chơi, nếu nhìn vào sức
mạnh của Siemens trên thị trường sở tại.
Vấn đề là nếu Nokia tin rằng sự đe doạ mở cuộc chiến giá cả của Siemens là có cơ
sở, thì việc gia nhập thị trường Việt nam lúc đó có thể là một chiến lược bất lợi. Để
cụ thể, chúng ta hãy giả định rằng, lợi nhuận của Nokia sẽ là 2 triệu dollars, nếu
Siemens hợp tác. Và con số đó sẽ là – 3 triệu, nếu xẩy ra chiến tranh giá cả khốc liệt,
khiến cả hai công ty phải để rớt giá xuống dưới mức, đủ để bù đắp cho phí tổn sản
xuất, vận chuyển, và tổ chức mạng lưới phân phối. Lược đồ tình thế được vạch ra
như sau:
Nokia
Không thâm nhập
vào VN Thâm nhập



Siemens
0

Đánh Hợp tác




-3 2

Nokia nên làm gì? Giả sử nó chưa có một đánh giá gì về lợi nhuận của Siemens ứng
với từng tình huống chiến lược xẩy ra trên thương trường. Khi đó, ban lãnh đạo Nokia
Việt nam có thể nghĩ rằng khả năng bị lâm vào cuộc chiến giá cả với Siemens là
50:50. Khi đó, kỳ vọng lợi nhuận có được từ việc xâm nhập vào thị trường Việt nam
sẽ là: 1 ( −3) + 1 (2) = −0,5 triệu dollars. Như vậy, Nokia có lẽ là nên đứng ngoài thị
2 2
trường Việt nam.

Nhưng liệu việc tính toán khả năng nổ ra chiến tranh giá cả với Siemens như vậy có
đúng không? Cơ sở nào để tin rằng xác suất đó bằng ½? Để trả lời câu hỏi này, Nokia
phải bỏ sức vào nghiên cứu lợi nhuận của Siemens theo từng kịch bản khác nhau.

Giả sử ở vào vị trí độc quyền, Siemens có thể tạo được lợi nhuận là 2 triệu dollas.
Chia sẻ thị trường với Nokia, lợi nhuận đó bị giảm xuống là 1 triệu dollars. Và cuối
cùng, nếu mở chiến tranh giá, Siemens sẽ chịu phí tổn là -1 triệu dollars. Các tình
huống đó được mô tả lại như sau:
Nokia
Không thâm nhập
vào VN Thâm nhập



Siemens
Nokia: 0
Siemens: 2
Đánh Hợp tác




-3 2
-1 1




Bây giờ, Nokia có thể dự đoán được, liệu lời đe doạ mở chiến tranh giá của Siemens
là có cơ sở hay không. Để làm điều đó, nó phải đặt mình vào vị trí của Siemens ở sau
giai đoạn nó đã gia nhập thị trường. Và thấy rằng, nếu Siemens đánh, thì phí tổn cho
Siemens sẽ là 1 triệu dollars, và nếu thủ hoà, thì Siemens sẽ vẫn được lợi sẽ là 1 triệu
dollars. Vì lợi ích của mình, Siemens sẽ không bao giờ giám gây chiến, một khi Nokia
đã thực sự nhẩy vào thị trường Việt nam. Nói khác đi, lời đe doạ của Siemens là không
có cơ sở. Vì vậy, tại thời điểm ban đầu, chiến lược tốt nhất cho Nokia là phải bước
ngay vào Việt nam.

“Biết người biết ta trăm trận trăm thắng!” Lời người xưa truyền lại cho hậu thế quả
là không hay lắm ru!

Việc tính toán các nước cờ thế của Nokia xem ra có vẻ ngoạn mục. Và ít ai trong
chúng ta nghĩ rằng, các doanh nghiệp Việt nam đã từng chơi những bước cờ còn
ngoạn mục hơn. Và vì vậy, cũng phức tạp hơn để mô tả chúng. Hãy xem ví dụ sau.

3.2 MK và F-telecom


Vào cuối năm 2005, công ty MK, lúc đó đang chiếm 70% thị phần của mạng di động
VMX nhận được một tin rất không tốt lành. F – telecom, một đối thủ nặng ký hơn,
đang tính đến chuyện thôn tính nó và thay nó làm tổng đại lý cho mạng di động VMX.
F-telecom báo cho MK nên rút khỏi thị trường này trước dịp tết nguyên đán, tức là mùa
gặt hái lớn nhất của các đại lý bán thẻ cào và điện thoại di động. MK chỉ còn có hai sự
lựa chọn: hoặc là rút khỏi thị trường; hoặc là trụ lại, và chịu rủi ro bị thôn tính bởi F-
telecom. Để cụ thể, ta hãy hình dung rằng, nếu MK chấp nhận rút lui, nó sẽ không còn
gặt hái được gì nữa. Và F-telecom sẽ hưởng trọn khoản lợi nhuận 3 tỷ nhờ làm tổng
đaị lý cho VMX. Ngược lại, nếu nó trụ lại, thì hai tình huống khác sẽ xẩy ra: Hoặc là
F-telecom sẽ mở cuộc chiến nhằm giành dật các chân rết bán lẻ của MK, khiến cho
mỗi bên sẽ bị thiệt hại khoảng 1 tỷ. Nhưng phần thắng sẽ thuộc về F-telecom, do nó
có tiềm lực tài chính hơn hẳn. Rút cục lại, F-telecom vẫn còn hưởng lợi nhuận ròng là
2 tỷ, sau khi đã thôn tính MK. Ngược lại, hai bên có thể nương nhau. MK sẽ chấp
nhận bị biến thành đại lý cấp 1 của F-telecom, và mỗi bên lần lượt sẽ hưởng lợi
nhuận là 0,5 và 1,5 tỷ. Sự giảm xuống của tổng lợi nhuận đem ra chia là do chợ có quá
nhiều người bán. Lược đồ tình thế được vạch ra như sau:


MK

Rút lui Trụ lại



F-telecom
MK 0
F 3
Đánh Hợp tác




-1 0,5
2 1,5




Ta có thể thấy là, nếu MK trụ lại, thì chiến tranh giá và sự thôn tính nhau nhất định sẽ
nổ ra. Vấn đề là F-telecom sẽ đuợc lợi 2 tỷ nếu đẩy MK ra khỏi thị trường, thay vì
biến nó thành đaị lý cấp 1 của mình, và chỉ nhận được có 1,5 tỷ. Chính vì vậy, việc
MK rút lui ra khỏi thị trường xem ra chỉ còn là vấn đề về thời gian.

Nhìn thấy trước triển vọng này, MK tìm kiếm việc lập một thỏa thuận mới với VMX.
Theo đó, MK chịu chia phần lợi nhuận cao hơn cho mạng mobile này, nếu như VMX
hỗ trợ sự trụ lại của nó tới sau mùa gặt hái tết nguyên đán. Dĩ nhiên, F-telecom lại
muốn VMX chấm dứt sự hiện diện của MK trên thị trường này trước dịp tết. Và thật
là đầy kịch tính, không một ai trong cả hai bên, MK và F, có thể biết rõ được ý định
của VMX sẽ chấp nhận hay bác bỏ lời đề nghị tay đôi với bên nào của cuộc chiến
tiềm tàng. Nhưng MK cũng hiểu rõ từ kinh nghiệm làm ăn rằng, F-telecom sẽ ra tay
trước khi vụ mùa gặt hái đến. Tức là, chỉ còn có vài tháng.

Cũng cần phải nói luôn rằng thị trường bán thẻ cào cho các mạng điện thoại di động
chịu ảnh hưởng mạnh của yếu tố văn hoá. Trong một series khoảng 50,000 số mà
VMX phát hành mỗi đợt, chỉ có một tỷ lệ hết sức nhỏ được gọi là số đẹp. Giá của
chúng có thể từ 5 triệu, 10 triệu, hoặc thậm chí lên đến 20 triệu một số. Sự vững
mạnh của một mạng di động như VMX không chỉ phụ thuộc vào chất lượng cuộc gọi,
giá cả, và các chính sách khuyến măi. Mà còn phụ thuộc vào tính hiệu quả của hệ
thống các chân rết bán lẻ ở khắp các địa phương. Việc MK chiếm được 70% thị phần
của VMX không phải chỉ do nó có số vốn lớn, đủ để bao thầu trọn gói cho VMX. Mà
còn là do nó có chính sách điều tiết và kích thích hiệu quả. Theo đó, các tổ hợp cả gói,
gồm cả số xấu lẫn đẹp, được phân phối ở mức giá cả kích thích hơn, nếu đại lý đặt
mua số lượng lớn hơn. Và, sau khi đã phân phối, từng đại lý con có thể bid với các
đại lý khác cho việc mua lại hàng tồn của một đại lý khác nữa. Nhờ đó, làm tăng tính
năng động của cả mạng lưới trong việc đáp ứng với những mất cân đối cung-cầu cục
bộ ở từng khu vực.

Hiển nhiên là F-telecom cần phải thâu tóm các cơ sở bán lẻ chủ chốt của MK. Nhận
thức được điều đó, MK áp dụng chiến thuật “đốt cháy cầu” thường được sử dụng
trong quân sự. Tức là triệt phá đường thoái lui. Trong khi F-telecom cho rằng, MK chỉ
còn ngồi chờ thời điểm buộc phải rút khỏi thị trường, thì nó ráo riết thay đổi chính
sách phân phối và kích thích. Các chân rết được thông báo là MK chịu sức ép cạnh
tranh của F-telecom trong việc làm tổng đại lý cho VMX, nên các gói hàng được phân
phối về bây giờ hầu hết là số xấu với mức giá ít kích thích. Hậu quả thật là sâu rộng!
Doanh số bán thẻ cào của VMX bị rớt xuống một cách nhanh không lường. Thị trường
của VMX, trong một thời gian ngắn, trở nên hết sức ế ẩm, khi mà vụ gặt hái đang tới
gần. Tình hình tồi tệ hơn cho VMX vì các mạng di động khác như Viettel, S-phone trở
nên năng nổ hơn trong việc chiếm lĩnh thị phần. Cứ cái đà như vậy, bất cứ ai cũng
hiểu rằng, khi F-telecom ra tay, nó sẽ buộc phải xoá sổ luôn các chân rết đã bị quá suy
yếu của MK, và sẽ mất thời gian gây dựng lại hệ thống phân phối riêng của mình.

Trước viễn cảnh như vậy VMX tất yếu sẽ ngại ngùng hơn trong việc khuyến khích
F-telecom nhẩy vào thị trường trước dịp tết. Hơn thế nữa, vào thời điểm mà F-telecom
thực sự nhẩy vào thị trường, các chân rết chủ chốt của MK chỉ còn có một lựa chọn:
cùng MK, tổng đại lý của họ, chống trả sự gia nhập thị trường của F-telecom. Họ
đang kiểm soát 70% thị phần của VMX. Nếu họ đồng lòng quay lưng lại với các lời
chào mời của F-telecom, thì phần thắng chưa chắc sẽ thuộc về F-telecom, bất kể tiềm
lực tài chính của nó lớn đến mức nào.
Tình thế cuộc chơi trước khi F-telecom nhẩy vào, do vậy, có thể được mô tả bởi biểu
đồ sau:


MK

Trụ lại với hỗ trợ của VMX
Rút lui
Trụ
một A B
mình F-telecom
MK 0
F 3
VMX 0 Đánh Hợp Đánh Hợp




-1 0,5 1 2
2 1,5 -2 0
0 0 1 1




Sơ đồ này mô tả rằng, trước khi F-telecom nhẩy vào, MK có 3 chiến lược có thể lựa
chọn: hoặc là rút lui; hoặc trụ lại một mình; hoặc trụ lại với sự hỗ trợ của VMX.
Trong trường hợp VMX không có thỏa thuận tay đôi nào với MK, thì tình thế tương tự
như trước đây. F-telecom sẽ thôn tính MK, nếu nó quyết định trụ lại (một mình). Chỉ
có khác, là giờ đây xẩy ra khả năng là MK trụ lại với sự hỗ trợ của VMX. Khi đó, F-
telecom sẽ khó đánh nổi MK, vì tại thời điểm F-telecom nhẩy vào, VMX có thể vẫn
cung cấp các nhóm số đẹp cho MK. Và các đaị lý cuả MK sẽ quay lưng lại không mua
hàng chào mời của F-telecom. Phần vì họ sợ bị thôn tính; phần vì do MK bắt đầu tung
ra các gói hàng kích thích hơn, do nhóm số đẹp được dồn đọng lại trong suốt mấy
tháng dùng chiến lược “đốt cháy cầu”, nay được tung ra một cách ào ạt, nhưng có tính
toán. Hệ quả là, nếu F-telecom đánh, thì chắc sẽ thua. Giả định rằng, con số thua thiệt
đó là -2 tỷ cho F-telecom. Ngược lại, MK sẽ vẫn kiểm soát được thị trường và lời chỉ
1 tỷ; vì phải chi nhiều hơn cho VMX để nhận được sự hỗ trợ. Giả định con số đó là 1
tỷ. (Phần lợi từ xung đột cho VMX tại mỗi tình huống trên thương trường được ghi ở
hàng thứ 3).
Trên thực tế, chiến thuật “đốt cháy cầu” đã khiến cho 70% thị phần của VMX bị ế
ẩm trong nhiều tháng trước vụ gặt. Cộng thêm là sức ép cạnh tranh từ các mạng di
động khác như Viettel, S-phone ngày càng tăng. Vì vậy, VMX sẽ buộc phải chấp nhận
hỗ trợ sự trụ lại của MK, bất kể F ngăn cản thế nào đi nữa. Vì chỉ có như thế nó mới
có thể bảo đảm lợi nhuận dương, cho dù F-telecom có đánh hay thủ hoà với MK. Và
nếu như vậy thì MK sẽ liên kết với VMX để tải thêm “đạn”, tức là số đẹp, cho các
chân rết chủ chốt, và sẽ trụ lại đến cùng. Có lẽ chỉ đến thời điểm cuối cùng, trước lúc
phải ra tay, thì F-telecom mới nhận thức được thực tế đó. Tức là tình thế cuộc chiến
đang ở điểm B trên sơ đồ, chứ không phải ở điểm A, như nó vẫn nghĩ mấy tháng nay.
(Trong biểu đồ, ta có dùng đường gạch nét, thể hiện rằng F-telecom bị bất ngờ vì cho
rằng, khả năng VMX hỗ trợ MK là ít xẩy ra).
Trong bối cảnh đó, F-telecom sẽ buộc phải thủ hòa, tức là rút bỏ ý định thôn tính MK.
Nó sẽ không được gì, hay mất gì. MK vẫn nhận được 3 tỷ, nhưng lợi ích ròng của nó
sẽ chỉ còn là 2 tỷ. Vì như đã nói, 1 tỷ được chuyển cho VMX dưới dạng phần chia lợi
nhuận cao hơn, do đứng về phía MK trong cuộc chiến.

Tình trường như kịch trường, thương trường như chiến trường. Lời người xưa dặn
quả là đáng quý lắm!
Chương 4: Chèn ép trong kinh doanh


4. 1 Bản chất của vấn đề chèn ép

Công ty GM và Fisher


Giả sử công ty GM, một nhà sản xuất ôtô, đàm phán với công ty Fisher trong việc
cung cấp động cơ cho xe ôtô của mình. Để làm đuợc việc này, Fisher phải thực hiện
một số đầu tư đặc biệt như trang bị lại máy móc, đào tạo lại tay nghề cho công nhân.
Giá cả hợp đồng được thỏa thuận ở mức cao, đủ để bù cho những phí tổn đầu tư do
Fisher bỏ ra. Liệu đây có phải là một hợp đồng có lợi cho Fisher hay không?

Để trả lời câu hỏi này, Fisher phải đặt nó vào giai đoạn cuối của quan hệ hợp đồng
và suy luận ngược trở lại về thời điểm ban đầu. Giả sử, Fisher lập luận, rằng hợp
đồng đã ký và mình đã bỏ vốn vào đầu tư đặc biệt. Khi đó, mình sẽ ở vào một vị thế
hết sức bất lợi. Vấn đề là ở chỗ, GM biết rằng, máy móc của Fisher đã được chuyên
dụng hoá, không thể dùng để sản xuất bất cứ cái gì khác, ngoài sản phẩm phục vụ
cho GM. Khi đó, GM có thể ở vào vị thế tốt để đòi điều đình lại giá theo hướng thấp
xuống, đủ để trả cho chi phí vận hành. Nhưng không nhất thiết là đủ cao để bù cho
phí tổn đầu tư đặc biệt mà Fisher đã bỏ ra. Tuy nhiên, chính vì lợi ích của mình mà
Fisher sẽ buộc phải chấp nhận mức giá thấp, hơn là để máy móc và công nhân nằm
chờ. Dự đoán trước kết cục như vậy, Fisher có thể sẽ không ký thoả thuận, mà nếu
như thực hiện được, nó có thể đem lại ích lợi lớn cho cả GM và Fisher. Tìnhhuống đó
có thể được biểu diễn bằng biểu đồ sau:


Fisher

Không ký ký
hợp đồng hợp đồng




GM: 0 GM
Fisher: 0

giữ thỏa thuận đàm phán lại



1 2
1 -1




Như đã thấy trên biểu đồ, GM sẽ luôn đàm phán lại, một khi Fisher đã ký hợp đồng.
Và vì vậy, để tránh bị chèn ép, Fisher có thể sẽ không ký thoả thuận.

Dĩ nhiên, Fisher có thể ký một hợp đồng khác, theo đó, GM không được đàm phán lại
về giá. Tuy nhiên, hợp đồng không bao giờ là đầy đủ. Nó không thể xác định một cách
rõ ràng ai sẽ có quyền gì trong mọi tình huống có thể xẩy ra trong tương lai. Và GM có
thể lợi dụng những tình huống như vậy như một cái cớ cho việc đàm phán lại về giá.
Chẳng hạn, nếu hợp đồng không ghi rõ ai sẽ có trách nhiệm tài chính cho việc thiết kế
lại động cơ để đối phó với sự gia tăng không dự đoán trước của giá dầu, thì GM có
thể buộc Fisher phải chấp nhận giá bán thấp xuống như một cách để chia sẻ rủi ro.

Có hai kết luận quan trọng nêu ra ở đây. Thứ nhất, tính không đầy đủ của hợp đồng
mở ra khả năng bị ép giá trong kinh doanh (holdup problem). Thứ hai, do các bên sợ bị
đẩy vào thế yếu trong cuộc điều đình lại về giá cả, họ thường có xu hướng đầu tư
thấp vào quan hệ hợp đồng. Họ sợ bị bóc lột.

Trên thực tế, thị trường có vô số các cách thức nhằm loại trừ trước vấn đề ép giá, nhờ
đó, ích lợi tiềm tàng từ giao dịch có thể được thực hiện. Chẳng hạn, GM có thể mua
lại đa số cổ phiếu của Fisher và biến nó thành một công ty con (hostile takeover). Khi
đó, GM luôn có thể yêu cầu Fisher thực hiện các đòi hỏi của mình. Tuy nhiên, Aoki
(ĐH Stanford) cho rằng, Fisher vẫn giữ quyền kiểm soát về vốn người (knowhow).
Nó vẫn có thể có phản ứng tiêu cực đối với GM, nếu khả năng bị ép giá là cao.

4.2 Các cơ chế ngăn ngừa vấn đề chèn ép

Công ty Toyota và hợp đồng phụ (subcontracts)

Các công ty Nhật lại sử dụng một hình thức khác để ngăn ngừa vấn đề chèn ép. Một
ví dụ cụ thể là trường hợp của Toyota. Để hình dung rõ hơn, ta hãy làm một so sánh
nhỏ giữa cấu trúc quản trị của GM và Toyota. Như đã nêu, GM có xu hướng mở rộng
liên kết theo chiều dọc (vertical integration), theo đó, các nhà cung cấp thiết bị cho GM
thường bị biến thành công ty con của nó. Khối lượng sản xuất xe hơi khổng lồ và
việc sử dụng cùng một loại linh kiện quy chuẩn cho nhiều kiểu xe khác nhau đã cho
phép GM tận dụng đầy đủ tính hiệu quả về quy mô của từng nhà cung cấp linh kiện
của nó. Khác với GM, Toyota thủa ban đầu chỉ là một công ty nhỏ ở Nhật, thiếu vốn
và quy mô thị trường để cho phép nó sở hữu thị trường cung cấp linh kiện cho mình.
Do vậy, Toyota buộc phải dựa vào các nhà cung cấp bên ngoài, không chỉ có những
linh kiện phức tạp như hệ thống bơm xăng, hệ thống phanh; mà cả những nhập lượng
rất cơ bản như lá thép, đinh ốc, vải bọc đệm cho ghế. Điều đó mở ra khả năng chèn
ép nhau rất lớn giữa các đối tác trong quan hệ hợp đồng. Nếu không loại trừ được
nguy cơ tiềm ẩn này, Toyota không thể trở thành một người khổng lồ trên thị trường
xe hơi như hiện nay.

Toyota đã chọn một giải pháp rất đơn giản và hiệu quả để loại trừ vấn đề chèn ép.
Với bất kỳ linh kiện nào, Toyota cũng đặt hàng từ nhiều nhà cung cấp. Cái mất có thể
là tính hiệu quả về quy mô: phí tổn trang bị lại máy móc để sản xuất ra một linh kiện
mới bị tăng gấp đôi, nếu như có hai nhà cung cấp cùng một loại linh kiện. Cái được là
Toyota tránh cho mình khỏi bị ép giá thông qua đấu thầu cạnh tranh giữa nhiều nhà
cung cấp khác nhau. Cụ thể là, nếu một nhà cung cấp thành công trong việc giám giá
thành hoặc tăng chất lượng sản phẩm; thì điều đó tạo ra sức ép kiểm tra mức độ nỗ
lực của các nhà cung ứng khác, và ngược lại. Mỗi một nhà cung ứng linh kiện cho
Toyota cũng đồng thời là bạn hàng của các nhà sản xuất ôtô khác như Honda hay
Nissan. Kết cục là rủi ro ép giá từ cả hai phía tham dự hợp đồng bị loại bỏ. Một ích
lợi cơ bản nữa của việc đa dạng nguồn cung ứng và tiêu thụ là tri thức công nghệ lan
truyền nhanh và rộng khắp trong toàn ngành công nghiệp.

Công ty Airbus

Trong công nghiệp hàng không, Airbus cung cấp một ví dụ khác. Vào nửa cuối của
thập kỷ 1990; người ta đã dự báo tới nhịp tăng nhanh chóng của số lượng hành khách
dùng vận tải hàng không trên các tuyến bay xuyên lục địa. Cả hai hãng Boeing và
Airbus đều nhẩy vào cuộc tranh đua phát triển các loại máy bay chở khách mới, nhanh
hơn và lớn hơn. Có thể nói không ngoa đó là một canh bạc lớn. Phí tổn thiết kế động
cơ mới không thôi cũng có thể tới vài tỷ dollars. Boeing hướng tới loại máy bay nhanh
nhất, tiêu tốn ít nhiên liệu nhất, chẳng hạn như Boeing Dreamliners, 787. Airbus chọn
việc phát triển loại máy bay rộng rãi, tiện nghi nhất, có sức chở lớn nhất, tới 550 hành
khách hoặc hơn. Airbus đã có một tầm nhìn chiến lược. Vấn đề là ở chỗ, nếu có một
số lượng rất lớn khách đi từ Sydney sang Paris, chẳng hạn. Thì trên chiều ngược lại
cũng có một số lượng khách lớn tương xứng. Vì vậy, cả Pháp và Úc sẽ có lợi trong
việc tham gia vào sản xuất loại máy bay trở khách khổng lồ vì lợi ích đôi bên. Họ
cùng chia sẻ phí tổn thiết kế - phát triển và rủi ro kinh doanh. Thị trường cho Airbus
380, do vậy, được tạo ra trước khi máy bay này ra đời vì các hãng hàng không của cả
hai quốc gia sẽ đặt hàng mua máy bay đó, một khi dự án thành công. Hơn nữa, do đây
là sự phối hợp, từng bộ phận của máy bay, như đuôi, cánh, động cơ, được thiết kế và
sản xuất tại nhiều quốc gia khác nhau, dựa trên lợi thế so sánh của từng nước; để rồi
được chuyển về Toulouse, Pháp, lắp ráp lại thành chiếc máy bay trở khách A 380 lớn
nhất trên bầu trời. Việc đặt hàng xuyên quốc gia như vậy có thể gây nên vô vàn những
cuộc điều đình lại về giá cả, cách thiết kế và sản xuất linh kiện, thời gian giao hàng,
vân vân. Nhưng do ích lợi của các quốc gia tham dự vào việc sản xuất A 380 được
gắn kết khăng khít, vấn đề chèn ép trong quan hệ hợp đồng giữa các công ty thuộc các
quốc gia khác nhau được kiểm soát.

Cơ chế ngăn ngừa chèn ép ở Việt nam

Dĩ nhiên, vấn đề chèn ép trong kinh doanh cũng xẩy ra ở Việt nam. Khi các công ty
nước ngoài vào tìm kiếm thị trường nhân lực rẻ và có kỹ năng, chẳng hạn như trong
công nghiệp IT hoặc đóng tầu, các bên tham dự hợp đồng đều cẩn trọng trước rủi ro
bị chèn ép. Các nhà cung ứng Việt nam sợ bị ép giá một khi phụ thuộc vào đơn đặt
hàng của chỉ một hay rất ít nhà tiêu thụ nước ngoài. Ngược lại, các nhà tiêu thụ nước
ngoài lại sợ bị nhà sản xuất Việt nam ép giá gián tiếp qua việc giao sản phẩm kém
chất lượng, hoặc trì hoãn thời điểm giao hàng. Hơn thế nữa, việc thiếu thông tin thị
trường ngăn cản các bên đa dạng hoá nguồn cung cấp hoặc tiêu thụ, nhất là vào lúc
khởi đầu mối quan hệ hợp đồng. Tuy nhiên, cho dù cả hai phía, mua và bán, có thể
không hoàn toàn tin cậy lẫn nhau; nhất là khi tham dự vào hợp đồng lớn như phát triển
các phần mềm ứng dụng quan trọng. Nhưng nếu dự án có thể được chia thành các
bước nhỏ (moving in steps), thì niềm tin lẫn nhau về ý nguyện hợp tác sẽ tăng lên.
Chẳng hạn, khi một công ty IT của Nhật sang đặt hàng với một bộ phận lập trình của
FIS - Saigon; họ chia việc phát triển phần mềm ứng dụng thành nhiều giai đoạn nhỏ.
Tại mỗi một bước, hai phía thỏa thuận với nhau về giá cả, chất lượng, và thời hạn
giao nộp sản phẩm. Nỗ lực hợp tác của mỗi bên trong việc thực hiện hợp đồng ở
bước hiện tại là cơ sở cho việc tiếp tục hợp đồng trong tương lai. Quá trình sàng lọc
đó cho phép tạo dựng niềm tin về sự hợp tác lâu dài giữa các bên.

Dựa vào kinh nghiệm trên đây, nên lập ra và hoàn thiện các trung tâm xúc tiến thương
mại nhằm cung cấp cho phía doanh nghiệp Việt nam thông tin về các bạn hàng tiềm
tàng nước ngoài, và ngược lại. Nên tập trung vào việc đánh giá khả năng tài chính của
từng đối tác, mức độ tin cậy trong quan hệ hợp đồng thông qua việc kiểm tra hoạt
động của họ trong quá khứ. Điều đó sẽ làm giảm bớt rất nhiều vấn đề bất hợp tác
trong kinh doanh.

Trong công nghiệp đóng tầu, cơ chế kiểm soát vấn đề chèn ép có khác đi. Khi một
nhà tiêu thụ nước ngoài đặt hàng nhà đóng tầu trong nước sản xuất một model cụ thể;
bên mua ứng trước một khoản tiền đặt cọc; và bên bán mở một tài khoản bảo hiểm
tương ứng, mà nó sẽ được chuyển cho bên mua, nếu như thoả thuận về chất lượng và
thời hạn giao nộp sản phẩm bị vi phạm. Cơ chế chuyển tiền đan chéo nhau kiểu như
vậy làm triệt tiêu động cơ chèn ép từ cả hai phía, mua và bán.

Mua trả dần giữa các đối tác Việt nam với nhau cung cấp một phương thức khác nữa.
Vấn đề là ở chỗ, việc trả chậm cho phép bên mua kiểm tra chất lượng hàng thông qua
sử dụng trước khi giao tiền. Cho phép nó trả lại những hàng xấu, không phù hợp thị
hiếu. Ngược lại, đối với bên bán, trả chậm lại là một hình thức cung cấp tín dụng
thương mại, cho phép tăng sức mạnh thị trường của nó. Rủi ro ở đây là nó có thể
không đòi được nợ. Như vậy, nếu thời hạn trả chậm càng tăng, thì điều đó làm giảm
rủi ro cho bên mua về việc nhận phải sản phẩm tồi; nhưng lại làm tăng rủi ro cho bên
bán về khả năng bị chiếm dụng vốn. Ngược lại, khi thời hạn trả chậm giảm xuống,
thì gánh nặng rủi ro lại chuyển lên vai người mua nhiều hơn. Thời hạn trả chậm do
vậy thường được xác định như một cuộc “trao đổi tù binh,” làm cân bằng các yếu tố
kích thích từ cả hai phía. Có thể nói, cơ chế kiểm soát như vậy là khá giản đơn so với
các ví dụ đã nêu. Nhưng nó cũng vần dựa trên nguyên tắc chung: việc vi phạm thỏa
thuận của một bên sẽ kéo theo sự trừng phạt tức thời từ phía bên kia của hợp đồng.
Nhờ đó, vấn đề chèn ép được ngăn chặn trước.



Chương 5: Hợp tác trong kinh doanh


5.1 Làm sao để đạt đến sự hợp tác


Phần lớn các cuộc chơi mô tả từ đầu cuốn sách đến giờ đều có đặc trưng chung là có
sự mâu thuẫn giữa việc làm cái bánh chung to lên với việc lấy được phần lớn hơn từ
cái bánh. Do bản chất của vấn đề, hành động của mỗi bên không chỉ ảnh hưởng chính
họ, mà cả những người khác nữa. Nhưng những người tham dự cuộc chơi ít quan tâm
đến tác động của họ lên ích lợi vủa người khác, khi lựa chọn hành động. Kết quả là
các cuộc chơi như vậy thường có kết cục tồi.

Liệu những người tham dự cuộc chơi có thể tìm cách hợp tác với nhau được không?

Giả sử trước khi tham dự cuộc chơi, các bên cam kết sẽ không hành động đi ngược
lại lợí ich chung. Khi đó, hợp tác có thể trở thành hiện thực. Nhưng như đã nói, đứng
trước sự cám rỗ của từng bên, vì ích lợi riêng mà phá thoả thuận, thì làm sao để cam
kết có thể làm cho tin cậy được?

Một trong các cách là dựa vào những thoả thuận hợp đồng với sự trừng phạt nghiêm
ngặt của pháp luật đối với những hành vi bội ước. Khi đó, thỏa thuận về hợp tác có
thể thực hiện được. Tuy nhiên, việc sử dụng luật pháp để cưỡng chế sự hợp tác cũng
có nhiều mặt hạn chế.

Thứ nhất, không phải bất cứ thoả thuận nào cũng được ủng hộ bởi pháp luật. Tổ
chức buôn thuốc phiện bị cấm bởi pháp luật do ảnh hưởng tới sức khỏe và hoạt động
lành mạnh của con người. Việc lập cartel phối hợp giá độc quyền cũng bị cấm ở
nhiều nước vì điều đó làm hại đến ích lợi người tiêu dùng. “Hợp tác” do vậy phải
được hiểu một cách thận trọng. Đó là kết cục hiệu quả theo quan điểm của những
người tham dự cuộc chơi. Nhưng không nhất thiết là hiệu quả theo quan điểm xã hội,
khi ích lợi của cá nhân khác cũng được tính đến. Tuy nhiên, pháp luật chống độc
quyền phải được sử dụng một cách có chọn lọc. Chỉ khi quyền lực độc quyền được
sử dụng để đi ngược lại ích lợi xã hội thì mới nên bị cấm bởi pháp luật.
Thứ hai, giới hạn về thông tin hạn chế khả năng dùng thỏa thuận hợp đồng để cưỡng
chế sự hợp tác. Như đã nêu trong chương trước, hợp đồng không bao giờ là đầy đủ.
Không ai có thể nhìn thấy trước đưọc mọi tình huống có thể xẩy ra trong tương lai.
Sự tồn tại các tình huống không được mô tả trong hợp đồng mở ra cơ hội cho các bên
trong hợp đồng chèn ép lẫn nhau. Và việc các bên sợ bị chèn ép khiến cho nhiều thỏa
thuận, lẽ ra là có lợi cho tất cả các bên, nhưng sẽ không thực hiện được. Các bên vẫn
chỉ là nạn nhân của những mối nan giải của chính họ.


Hợp tác dựa trên quan hệ lâu dài

Một cách thức khác đạt đến sự hợp tác là dựa trên quan hệ lặp đi lặp lại. Cuộc chơi
bây giờ có lịch sử và tương lai. Và những người chơi có thể lựa chọn hành động tùy
thuộc vào cái điều mà đối tác của họ đã làm trong quá khứ. Họ có thể trừng phạt hoặc
khen thưởng hành vi trong quá khứ của đối tác. Hãy xét lại ví dụ về lập cartel dầu mỏ
giữa Iran và Iraq.



Iraq 2 4
Iran

2 (46 ; 42) (26 ; 44)

4 (52 ; 22) (32 ; 24)



Như đã trình bày ở chương 2, nếu cuộc chơi chỉ diễn ra có một lần; thì do logic sự
nan giải của những người tù, cân bằng duy nhất của cuộc chơi, kết cục của những
tính toán đồng thời của cả hai đấu thủ là cả hai cùng định mức sản lượng cao. Iran và
Iraq, mỗi bên chỉ nhận được lần lượt là 32 và 24 triệu dollars mỗi ngày, so với 46 và
42 triệu dollars, nếu họ biết hợp tác.

Bây giờ giả sử cuộc chơi lặp đi lặp lại. Nếu cả hai bên đều hợp tác duy trì sản lượng
khai thác thấp. Điều đó sẽ đem lại cho Iran là 46 triệu dollars lợi nhuận mỗi ngày. Và
nếu như nó phá thoả thuận, trong khi Iraq vẫn chơi thật lòng, thì lợi nhuận của Iran
sẽ tăng từ 46 lên 52 triệu; lợi được 6 triệu. Vấn đề là điều gì sẽ xẩy ra nếu Iraq phát
hiện được sự bội ước của Iran? Một thực tế dễ thấy là hai bên sẽ mất tín nhiệm
nhau. Và cả hai sẽ quay trở lại trạng thái cân bằng ngắn hạn; tức là cùng khai thác sản
lượng cao. Khi đó, Iran chỉ còn kiếm được 32 triệu dollars mỗi ngày, so với 46 triệu;
thiệt mất 14 triệu. Như vậy, chỉ cần một mối lo sợ nhỏ là sự tin cậy lẫn nhau có thể
bị sụp đổ cũng là đủ để duy trì sự hợp tác.

Mặc dù vậy, phân tích trên đây còn quá xa thực tế, vì nó bỏ qua một yếu tố quan
trọng. Đó là thời gian. Thời gian là tiền bạc. Đồng tiền ngày hôm nay có giá trị hơn rất
nhiều so với đồng tiền nhận được vào ngày mai. Nếu các bên chỉ nghĩ tới cái đạt được
ngay bây giờ, và chẳng quan tâm gì tới ngày mai; thì sự trừng phạt trong tương lai sẽ
chẳng có ý nghĩa gì lắm. Và hợp tác có thể không đạt được.
Để cụ thể hóa, chúng ta sử dụng khái niệm suất chiết khấu (discount rate). Nếu bạn
gửi 1 đồng vào quỹ tiết kiệm tại ngân hàng, thì “ngày mai”, bạn sẽ nhận được số tiền
là (1 + r ) ; ở đó, r là lãi suất. Nói khác đi, 1 đồng bạn nhận được vào “ngày mai” chỉ có
giá trị là δ = 1+ r của đồng tiền ngày hôm nay.
1




Như vậy, nếu bắt đầu từ “ngày mai”, và tiếp tục trong một tương lai xa, bạn luôn
nhận được 100 ngàn đồng mỗi ngày. Khi đó, sự giầu có của bạn, quy về giá trị đồng
tiền hiện thời sẽ là:

δ 100 + δ 2 100 + δ 3 100 + ....... + δ t 100 + .... = 1−δ 100 .
δ



Con số này nói chung là ít hơn 100 ngàn. Vì vậy, bạn luôn muốn nhận được tiền ngay,
nếu kỳ vọng chắc chắn là sắp có một khoản thu nhập nào đó. Đấy chính là khái niệm
về chiết khấu.

Bây giờ, chúng ta hãy áp dụng khái niệm chiết khấu vào việc phân tích khả năng hợp
tác dài hạn giữa Iran và Iraq.

Như đã nói, nếu sự tin cậy lẫn nhau luôn được duy trì, thì Iran sẽ hưởng lợi nhuận 46
triệu dollars mỗi ngày, từ thời điểm hiện tại đến bất cứ lúc nào trong tương lai.
Ngược lại, nếu Iran tìm cách bội ước, nó sẽ nâng lợi nhuận từ 46 lên 52 triệu; nhưng
vào các ngày sau, nó chỉ còn nhận được 32 triệu, do sự tin cậy lẫn nhau bị sụp đổ.

Quy đổi các dòng lợi nhuận đó về giá trị hiện thời như sau:


Hiện tại 1 2 3 ………. tươnglai



Hợp tác: 46 + δ 46 + δ 2 46 + δ 3 46 + ……….
Bội ước: 52 + δ 32 + δ 2 32 + δ 3 32 +……….


Như vậy, Iran sẽ muốn duy trì sự tin cậy lẫn nhau, nếu giá trị (quy đổi về thời điểm
hiện thời) của sự hợp tác cao hơn sự bất hợp tác. Tức là:

δ (46 − 32) + δ 2 (46 − 32) + δ 3 (46 − 32) +…… ≥ (52 − 46)

Vế phải của bất đẳng thức là lợi ích trước mắt của việc phá thoả thuận, hay 6 triệu
như đã nói. Vế trái của bất đẳng thức là sự mất mát dài hạn do niềm tin lẫn nhau bị
sụp đổ. Đó chính là tổng số của những mất mát14 triệu mỗi ngày (sau khi đã quy đổi
δ
về giá trị hiện thời). Con số đó bằng 1−δ 14 .

So sánh lơị ích và mất mát của hành vi bội ước (cost – benefit analysis), Iran sẽ hợp
tác chỉ khi sự mất mát dài hạn lớn hơn mối lợi trước mắt của sự bất tín. Tức là chỉ
khi 1−δ 14 > 6 . Hay cũng vậy, hệ số chiết khấu δ phải lớn hơn 10 .
δ 3




5.2 Những điều kiện cơ bản để có sự hợp tác
Điều kiện thứ nhất rút ra là: để có sự hợp tác, lợi ích trong tương lai không thể bị trì
hoãn quá lâu; hoặc lãi suất thị trường không thể quá cao.

Lãi suất thị trường càng thấp, tức là r càng nhỏ, thì δ càng lớn (vì rằng δ = 1+ r ).
1


Các đối tác càng nghĩ nhiều hơn tới lợi ích trong tương lai. Trong ví dụ trên, khi hệ số
đó đủ lớn ( δ > 10 ), Iran sẽ không bội ước vì cái lợi trước mắt không đủ bù cho mất
3


mát dài hạn.

Ngược lại, khi lãi suất cho vay bị đẩy lên quá cao, các bên thường có tư tưởng chộp
dật. Cụ thể là tại các thị trường tài chính chưa phát triển, lãi suất cho vay nóng thường
là rất cao. Hệ quả là sự bội ước, quịt nợ là rất phổ biến, lý giải cho tính “mỏng” của
các thị trường này. Tình hình đó không chỉ diễn ra ở các nước đang phát triển. Người
ta cũng quan sát được ở Mỹ, vào những lúc khó khăn, ít ai biết đến ngày mai sẽ ra sao;
cạnh tranh trở nên hết sức khốc liệt. Và ở Nga sau cải tổ, sự hỗn loạn trên “thị
trường” làm xuất hiện tình trạng cướp dật tài sản công trên bình diện toàn nền kinh
tế; và sự lan tràn của các băng tội phạm Mafia dùng súng đạn để cướp lợi nhuận.

Cuối cùng, khi kỳ vọng về mối quan hệ của các bên sẽ dừng tại một thời điểm trong
tương lai; khi đó sự bất hợp tác diễn ra ngay vào thời điểm hiện tại. Vấn đề là các
bên sẽ nhìn vào tương lai, tới lúc mà quan hệ của họ sẽ dừng. Lúc đó sẽ là thời điểm
không còn có tương lai nữa: cuộc chơi hay quan hệ của họ sẽ trở nên bất hợp tác, theo
đúng logic về sự nan giải của những người tù. Sau khi bỏ thời điểm cuối cùng đó đi,
thì thời điểm ngay trước đó sẽ là cuộc chơi cuối cùng. Bất hợp tác lại trở nên chiến
lược trội. Suy luận ngược dòng thời gian, tại thời điểm hiện tại, các bên sẽ trở nên
bất hợp tác ngay lập tức, nếu kỳ vọng một cách chắc chắn rằng, quan hệ của họ sẽ
dừng lại tại một thời điểm trong tương lai, bất kể bao xa.

Bây giờ hãy chuyển sang vấn đề khác. Như đã nêu, trong cuộc chơi lặp đi lặp lại, các
bên có ý nguyện hợp tác là vì, nếu khác đi thì sẽ bị đối tác trừng phạt trong tương lai.
Vì vậy:

Điều kiện thứ hai rút ra là, để có thể trừng phạt, cần phải phát hiện được các hành
vi bội ước.

Một thực tế thường thấy là khi các doanh nghiệp làm ăn lâu năm trên thị trường; họ
có thể lập thỏa thuận về giá. Bây giờ nếu một doanh nghiệp nhận thấy mức sản
phẩm bán ra quá thấp so với bình thường. Nhưng nó lại không biết được, đó là do nhu
cầu chung trên thị trường giảm xuống; hay là do đối thủ khác ngấm ngầm phá vỡ thỏa
thuận. Khi đó nó có thể mắc phải một trong hai sai lầm: trừng phạt đối tác, khi không
thật sự là anh ta phạm lỗi; và không trừng phạt anh ta, khi anh ta cố tình vi phạm thỏa
thuận. Nếu tình trạng bất định trở nên vượt quá mức kiểm soát, hợp tác sẽ khó lòng
thực hiện được.

Trên thực tế, nếu mức doanh thu của nhiều doanh nghiệp thành viên trở nên quá thấp;
thì đó là tín hiệu rõ ràng rằng sự gian lận đã xẩy ra. Và các biện pháp để quy kết kẻ
phạm lỗi thường là nhờ vào phát hiện xem ai có mức lợi nhuận quá cao so với bình
thường. Khi đó, sự trừng phạt tập thể có thể được thực hiện.
Thị trường linh kiện công nghệ thông tin tại Việt nam


Ở Việt nam vào khoảng năm 2000-05, nhiều đại lý nhỏ trong thị trường công nghệ
thông tin thường nhập khẩu linh kiện, sản phẩm từ nước ngoài. Do sự thay đổi công
nghệ diễn ra quá nhanh; và hàng nhập về theo rất nhiều nguồn, nên chỉ có một vài đại
lý khá chuyên sâu về một ngành hàng mới nắm được nhưng dòng hàng mới và giá trị
thị trường tương ứng của chúng. Vì vậy thuế nhập khẩu nộp cho hải quan cửa khẩu
không phải lúc nào cũng được tính đủ. Hiểu được “khe hở” này, nhiều đại lý nhỏ đầu
tư thời gian để tìm cách nhập về nhanh nhất những hàng hot, với chi phí nộp thuế
nhập khẩu ít nhất. Vì vậy, họ có lợi thế cạnh tranh lớn hơn so với ai không trốn được
thuế, hoặc nhập hàng về chậm. Mặt khác, do các đại lý nhỏ này cùng kinh doanh lâu
năm, họ thường có thỏa thuận chung, khá chi tiết, về giá bán các linh kiện, sản phẩm.
Người nhập được hàng rẻ, vì vậy, ở vào thế dễ bị cám rỗ bội ước nhất. Để che đậy
hành vi giảm giá, họ có thể sử dụng các thỏa thuận trả chậm đặc biệt với bên mua. Vì
vậy, đôi khi diễn ra sự sụt giảm lợi nhuận quá nhiều của một vài bạn hàng; mà không
ai biết nguyên nhân tại sao. Chỉ khi rất nhiều nhà bán lẻ thấy lượng bán của họ đều bị
giảm mạnh, thì nỗ lực chung để tìm và quy kết kẻ phá vỡ thoả thuận được thực hiện.
Các đaị lý này thống nhất đòi tất cả các đối tác phải mở sổ, và yêu cầu một công ty
kiểm toán đến thanh tra mức lợi nhuận của từng đại lý. Khi một đại lý cụ thể bị “soi”
do lợi nhuận quá cao so với trung bình. Cơ quan kiểm toán đòi thanh tra lại mọi chứng
từ nhập khẩu. Và một khi sự nộp không đủ thuế nhập khẩu bị phát hiện; đại lý này bị
phạt nặng nề, về cả phía với cục hải quan, lẫn do sự “tẩy chay” bởi các bạn hàng.

Sau này, thông tục đó được hợp thức hoá thành quy định có tính pháp luật. Tại mỗi
hóa đơn nộp thuế nhập khẩu, luôn có ghi dòng chữ rằng, hàng nhập khẩu có thể bị
thanh tra lại nếu cần thiết. Dòng chữ viết rất ngắn, rõ ràng, và như một sự cảnh báo
những ai muốn lợi dụng khe hở luật pháp để trốn thuế.

Cạnh tranh phi giá cả giữa các công ty hàng không Mỹ

Trên thực tế, cạnh tranh có thể còn diễn ra phức tạp hơn nhiều. Thông thường các
doanh nghiệp không chỉ cạnh tranh qua giá; mà còn cả về chất lượng sản phẩm, dịch
vụ hậu bán hàng, và nhiều yếu tố khác.

Giá cả có thể là dễ quan sát, dẫu rằng việc đưa hoa hồng ngấm ngầm; hoặc việc che
đậy giảm giá qua các thỏa thuận riêng về bán trả dần, làm cho vấn đề trở nên phức
tạp hơn.

Nhưng rất nhiều các khiá cạnh khác về chất lượng là khó quan sát và đánh giá. Vì
vậy, khi một cartel thành công trong việc kiểm soát và phối hợp giá cao, thì cạnh tranh
lại nổ ra ở những lĩnh vực khó quan sát hơn.

Chẳng hạn như trong ngành công nghiệp hàng không của Mỹ. Vào giai đoạn chịu sự
kiểm soát của chính phủ, vé máy bay của các hãng hàng không phải bán theo giá cố
định. Và việc gia nhập của những đối thủ cạnh tranh mới vào ngành hàng không bị
kiểm soát chặt chẽ. Điều đó cũng giống như các hãng hàng không lập nên một cartel,
được cưỡng chế bởi chính sách kiểm soát của chính phủ.
Trong khi các hãng hàng không không thể hạ thấp được giá để cạnh tranh. Họ có
thể cho ra những dịch vụ hấp dẫn hơn qua việc cung cấp những món ăn ngon hơn và
các cô tiếp viên xinh đẹp hơn. Khi mà luật lao động buộc các hãng hàng không phải
tuyển dụng các tiếp viên trai và không được thải hồi tiếp viên nữ quá 30 tuổi, cạnh
tranh chuyển sang những chuyến bay thẳng, không dừng (non-stop schedules); ghế
ngồi rộng hơn, và có chỗ để chân tiện nghi hơn.

Chủ đề chung là, sự “hợp tác” hay thông đồng thường tập trung vào những yếu tố
dễ quan sát, dễ đo lường. Do đó, dễ dàng phát hiện những vi phạm thỏa thuận và tiến
hành các biện pháp trừng phạt. Trong khi đó, cạnh tranh lại chuyển vào những lĩnh
vực khó quan sát và đo lường hơn.


5.3 Sự trừng phạt được cảnh báo trước


Chúng ta đã thấy rằng, việc hình thành cartel để phối hợp giá cao là không dễ dàng vì
mấy lý do: Luật pháp ngăn cản việc công khai lập cartel để phối hợp giá. Cho dù
không bị ngăn cản bởi luật pháp, việc phát hiện sự phá thỏa thuận là rất khó khăn. Do
vậy, đằng sau những tổ chức thành công trong việc thúc đẩy “hợp tác” là những cơ
chế trừng phạt sự bội ước rất có hiệu lực.

Một trong những ví dụ tiêu biểu cho việc cưỡng chế sự cấu kết về giá của một cartel
là thông qua sự trừng phạt được cảnh báo trước. Thật thú vị, tất cả lại được đặt dưới
chiêu bài của tự do cạnh tranh. Trong ví dụ dưới đây, chúng ta hướng đến các siêu thị
điện máy ở New York và “cuộc chiến” giá cả ầm ỹ của chúng.

Gã khùng Eddie

Siêu thị điện máy Eddie tại New York tạo được một thương hiệu của mình như sau:
“Hàng của chúng tôi không thể và sẽ không bao giờ được bán với giá rẻ hơn! Giá cả
của chúng tôi là thấp nhất – Xin bảo đảm.” Đối thủ cạnh tranh của nó, New mark
&Levis cũng ầm ỹ không kém: “Với mọi giao dịch mua hàng, các bạn sẽ nhận được
sự bảo đảm là mức giá thấp nhất. Chúng tôi hứa sẽ bù đắp gấp đôi mức chênh lệch,
nếu như bạn có thể tìm thấy ở bất cứ đâu.”

Mặc dù họ hành động như có vẻ cạnh tranh nhau quyết liệt. Lời hứa sẽ đánh gục
mức giá của đối thủ có thể dùng để cưỡng chế kỷ luật trong việc định giá cao của
cartel. Làm thế nào mà cái điều kỳ dị đó có thể xẩy ra?

Giả sử phí tổn cho việc nhập kho màn hình TV phẳng là 150 dollars theo giá bán buôn.
Và bây giờ, cả Eddie và New mark &Levis bán mỗi cái với giá 300 dollars. (Lưu ý rằng
mức đội giá so với bán buôn là 100%, tức là họ đang xử sự theo kiểu độc quyền).

Bây giờ giả sử Eddie tìm cách hạ giá xuống 275 dollars để thu hút số lượng khách dễ
bị cuốn hút, mà lẽ ra họ sẽ mua hàng tại New mark & Levis vì ở gần đó hơn. Tuy
nhiên, hành vi của Eddie có hiệu ứng ngược. Với sự đảm bảo của New mark & Levis.
Những người này, thay vì đến mua tại Eddie, chỉ việc đi qua phố đến thẳng New mark
& Levis mua TV với giá 300 dollars, và được hoàn trả (rebate) 50 dollars. Điều đó có
hệ quả như là New mark & Levis cắt mức giá của nó xuống 250 dollars, tự động hạ
giá cuả Eddie. Nhưng New mark & Levis dĩ nhiên là chẳng cần hạ giá tới mức đó, mà
chỉ cần xuống 275 dollars là đủ. Trong bất cứ hoàn cảnh nào, Eddie cũng chịu kết cục
tồi hơn. Hoặc là mất khách; hoặc là mất lợi nhuận. Vậy thì nó hạ giá để làm gì. Do
đó, giá bán được giữ vững ở mức 300 dollars.

Dẫu rằng, cartel là vi phạm luật ở Mỹ. Eddie và New mark & Levis đã tạo lập được
một tổ chức thực sự. Bạn có thể thấy rằng, cartel của họ có hiệu lực vì phí tổn giám
sát thỏa thuận là rất thấp. Và sự trừng phạt là tức thời. New mark & Levis rất dễ phát
hiện ra việc Eddie phá vỡ thỏa thuận, khi người mua đem đến cho họ thông tin về
việc Eddie hạ giá và đòi hỏi họ phải đáp ứng. Sự trừng phạt được thực hiện thông qua
sự sụp đổ tức thời về những thỏa thuận phối hợp giá. Kéo theo sự sụt giảm về lợi
nhuận.

Vụ án Dupont

Một vụ án chống độc quyền nổi tiếng khác được đưa ra công luận khi Federal Trade
Commission (Ban chuyên trách thương mại liên bang) cấm Dupont và một số nhà sản
xuất khác thi hành điều khỏan “khách hàng ưa chuộng nhất”. Nó có vẻ làm như kích
thích cạnh tranh quyết liệt hơn, bởi vì bên bán sẵn sàng đưa mức giá tốt nhất cho
những khách hàng trung thành; tốt hơn giá bán cho bất cứ khách hàng nào. Nhìn bề
ngoài có vẻ như nhà sản xuất đang tìm kiếm khách hàng ưa chuộng sản phẩm của
mình. Nhưng nếu quan sát kỹ hơn, nhà sản xuất không thể cạnh tranh bằng cách giảm
giá để lôi cuốn những khách hàng mới từ đối thủ cạnh tranh của mình, trong khi vẫm
đòi mức giá cao đối với khách hàng đã có quan hệ lâu dài với công ty. Mọi sự giảm giá
sẽ là toàn bộ, kéo theo sự giảm lợi nhuận. Vậy ta có thể nhìn thấy ích lợi của điều
khỏan này là để hình thành cartel. Cái được từ sự bội ước trở nên ít đi. Và cartel dễ
dàng được thiết lập và củng cố.

Khi đánh giá điều khỏan “khách hàng ưa chuộng nhất, Federal trade commission đã
khẳng định đó là một hành vi chống cạnh tranh lành mạnh. Và cấm các nhà sản xuất
không được đưa điều khỏan đó vào hợp đồng với khách hàng của họ.

Theo ánh sáng của vụ Dupont, liệu có nên đưa ra vụ kiện chống Eddie và New mark &
Levis không? Rất nhiều các cửa hàng đặt mức giá gần như gấp hai lần giá thành.
Thật khó mà nói đó là do phí tổn tồn kho, quảng cáo, hay chỉ đơn huần là thủ thuật để
nâng giá độc quyền.


Chương 6: Những cơ chế tạo hợp tác: Hai trường hợp điển hình ở Việt nam

6.1 Logic của cuộc chơi săn bắt cá

VMX là một công ty có sự đầu tư trực tiếp về công nghệ và đào tạo nhân viên bởi
công ty nước ngoài. Sau một số năm hoạt động dưới thể thức liên doanh (BBC), VMX
được chuyển giao hoàn toàn cho phía Việt nam quản lý vào tháng 5 năm 2005. Hiện
nay, VMX là công ty viễn thông lớn thứ hai trong nước. Nhưng vào những tháng đầu
của năm 2003, hoạt động của VMX không được mấy sáng sủa. Vấn đề là ở chỗ, sau
khi bỏ ra một số vốn lớn đầu tư vào phát triển hạ tầng, khả năng sinh lãi của VMX lệ
thuộc trực tiếp vào số lượng người sử dụng điện thoại di động qua mạng của nó.
Nhiệm vụ đó được thực hiện thông qua hệ thống các đại lý bán thẻ cào và số di động
cho VMX. Do yếu tố kỹ thuật, VMX phải phát hành mỗi lần là 50.000 số, bắt đầu từ
các số 0,1,2,3, 4. Mặt khác, do yếu tố văn hoá, chỉ có một tỷ lệ rất nhỏ trong mỗi
series được coi là số đẹp, với giá giao động từ 5 triệu đến 10 triệu, hoặc thậm chí 20
triệu đồng một số. Siêu lợi nhuận tạo nên mâu thuẫn về lợi ích. Một mặt, VMX muốn
các đại lý tiêu thụ cả gói, bao gồm cả số đẹp và “xấu”; nhờ đó, mới tăng được số
lượng người sử dụng mạng. Mặt khác, các đại lý lại đi săn lùng số đẹp, đồng thời tìm
cách đẩy số xấu về tay các đối thủ cạnh tranh; qua đó nâng mức lợi nhuận và sức
mạnh thị trường của mình. Nhưng cuộc chơi đó chúa đựng hạt giống của sự tự làm
suy yếu hệ thống, như đã xẩy ra hai năm trước đây tại thị trường TP HCM.

Cuộc cạnh tranh giữa các đại lý tạo nên sự phân loại nhanh chóng giữa nhóm các đại
lý cấp 1, có ưu thế lớn hơn về vốn và các quan hệ trực tiếp, kể cả quan hệ họ hàng
với VMX; và nhóm các đại lý cấp 2, với các chân rết bán lẻ ở khắp các phố lớn ở Sài
gòn. Việc phát triển số lượng người sử dụng mạng VMX đòi hỏi nỗ lực chung của cả
hai nhóm này. Các đại lý cấp 1 mong muốn các chân rết cấp 2 của mình bỏ thời gian,
nỗ lực vào việc quảng cáo các chương trình khuyến mại đến từng lớp khách hàng
tiềm tàng. Đòi hỏi họ phải nâng chất lượng phục vụ và các dịch vụ hậu bán hàng để
mở rộng thị trường. Ngược lại, các đại lý cấp 2 lại yêu cầu nguồn phân phối cấp 1
của mình cung cấp một tổ hợp các số di động, bao gồm cả số xấu lẫn đẹp, với một
mức giá đủ khuyến khích. Tuy nhiên, việc chạy theo lợi nhuận cực đại khiến cho đại
lý cấp 1 có xu hướng giữ lại cho mình các số đẹp, mà vì quan hệ hay “may mắn”, nó
đã lấy được. Hệ quả là có quá nhiều số xấu bị đẩy về cho các đại lý cấp 2, nơi mà họ
thấy có quá ít yếu tố kích thích cho việc tìm và mở rộng số lượng khách hàng. Sự bất
cập về lợi ích giữa từng đại lý cấp 1 với các chân rết cấp 2 của nó bị đẩy lên theo
chiều dọc và trở thành cuộc cạnh tranh khốc liệt giữa các đại lý cấp 1. Như đã nói,
từng đại lý cấp 1 bỏ công sức và tiền của vào việc săn lùng số đẹp, và tìm cách đẩy
số xấu về phía đối thủ của mình. Bản thân VMX cũng ít có khả năng cải thiện tình
hình, ngoài việc buộc phải cho ra các series mới để tạo kích thích. Hệ quả là ngày
càng nhiều số xấu bị tồn đọng, đe dọa tính hiệu quả của cả hệ thống. Vào đầu năm
2003, cứ một series 50.000 số phát hành ra, trung bình chỉ có 20.000 số được kích hoạt.

Logic của cuộc chơi này cũng giống như việc cạnh tranh săn bắt cá. Ai cũng nghĩ
rằng nếu mình không bắt bằng được con cá to, thì ai đấy sẽ đánh bắt mất. Vì vậy, ai
cũng lùng bắt cá, càng nhiều càng tốt. Kết cục là, cá mất khả năng tái sinh trưởng và
cả vùng đánh bắt cá bị kiệt quệ. Ở vùng tây Thái bình dương, quốc gia đảo Marshall
Islands giải quyết vấn đề nan giải này bằng cách thuê chỉ một công ty Mỹ, Ocean
Farming Inc, kiểm soát toàn bộ việc đánh bắt cá. Hệ quả là công ty này quan tâm đến
việc nuôi dưỡng và phát triển vùng đánh bắt của mình hơn là làm cạn kiệt nó một
cách nhanh chóng.

Tư tưởng như vậy đến với giám đốc của công ty MK, khi nó tìm kiếm thị trường
đầu tư cho khỏan vốn nhàn rỗi, khoảng 30 tỷ vào những tháng cuối năm, khi mà thị
trường số di động sôi dộng nhất. MK không thể lao vào cuộc cạnh tranh săn lùng số
đẹp vì nó đến sau. Ngược lại, lợi thế của nó là có số vốn lớn đủ để bao thầu cả
“vùng cá”; tức là làm tổng đại lý cho VMX. Chiến lược chơi của MK khá hiệu quả.
Nó dùng 30 tỷ đồng, tương đương với số vốn của cá 10 đại lý cấp 1 lớn nhất gộp lại,
và đề nghị bao thầu cả gói cho VMX. Tiếp theo, MK chia series đó ra thành tổ hợp
gồm cả số xấu và đẹp, với mức giá đủ kích thích, và giao bán cho tất cả các đại lý.
Nói khác đi, MK cạnh tranh với 10 đại lý cấp 1 qua việc cung cấp gói hàng hấp dẫn
hơn cho các chân rết tiêu thụ. 10 đại lý cấp 1 bị mối đe dọa sống còn buộc họ phải
phối hợp nhau lại để ngăn chặn sự xâm nhập thị trường của MK. Nói khác đi, họ phải
phối hợp hành động, cung cấp gói hàng hấp dẫn hơn nữa cho các đại lý cấp 2. Tuy
nhiên, logic chạy theo lợi ích riêng, đi săn lùng số đẹp, như đã nêu, đã làm tan rã nhanh
chóng cái cartel chưa kịp thành hình này. Hệ quả là các đại lý cấp 1 bị trở thành chân
rết mới của MK. Vào những năm tiếp sau cho tới tháng 10, 2005, MK làm tổng đại lý,
chiếm 70 % thị phần của VMX. Vai trò của MK giống như Ocean Farming Inc. Vì là
nhà độc quyền của thị trường thẻ cào và số di động cho VMX, MK buộc phải quan
tâm đến việc phát triển mạng và hưởng lợi trên đó hơn là đi săn lùng “cá lớn”. Độc
quyền, trong hoàn cảnh như vậy không nhất thiết chống lại hiệu quả, mà ngược lại.
Quyền lực độc quyền của MK còn được kiềm chế hơn nữa bởi ít ra là hai yếu tố. Thứ
nhất, các đại lý chính là chuyên gia về thị trường bán lẻ địa phương. Họ nắm thông tin
về các thị trường đó như là sản phẩm của việc sống cạnh “hàng xóm.” Để khuyến
khích các đại lý sử dụng thông tin này một cách hiệu quả cho việc mở rộng mạng,
MK buộc phải đưa mức ưu đãi hơn cho các đại lý so với giá độc quyền. Thứ hai, các
đại lý có quy mô bán lẻ rất khác nhau. Đại lý tiêu thụ càng nhiều, thì giá cung ứng từ
MK càng thấp. Điều đó mở ra khả năng là các đại lý lớn mua hàng của MK rồi đem
bán lại cho các đại lý nhỏ và kiếm lãi qua chênh lệch giá. Hệ quả là MK buộc phải
cạnh tranh trực tiếp với các đại lý lớn trong việc cung cấp hàng cho các đại lý nhỏ.
MK xử lý vấn đề này khá thông minh. MK trả thưởng cho từng đại lý một khi số nó đã
bán ra được kích hoạt. Nếu mức thưởng vừa đủ ngang bằng với mức chênh lệch giá,
việc bán lại sẽ mất ý nghĩa, trừ phi chỉ để giảm tồn đọng. Bằng một động tác khá đơn
giản, MK khuyến khích các đại lý dùng việc bán lại để điều chỉnh chênh lệch thừa -
thiếu cục bộ, hơn là để ăn chênh lệch giá. Hệ quả là thị trường người sử dụng mạng
VMX phát triển mạnh lên. VMX trở thành một trong các công ty có triển vọng nhất
trong lĩnh vực kinh doanh công nghệ viễn thông đầy năng động.

6.2 Sử dụng Internet để thúc đẩy kinh doanh lành mạnh

Kinh doanh đòi hỏi có cơ chế hữu hiệu để giám sát sự thành thật giữa các bên bán và
mua. Vào cuối thế kỷ thứ 10 ở Châu Âu, khi chưa xuất hiện các nhà nước trị vì bằng
pháp luật. Các nhà buôn rượu của Pháp thường vượt biển hay đi ngựa trên đất liền tới
dự hội chợ (Champagne fairs). Bên bán chào hàng cho bên mua thử rượu champagnes.
Hợp đồng giữa hai bên được ký kết. Theo đó, bên bán hứa sẽ gửi hàng có cùng chất
lượng cho bên mua; và bên mua hứa sẽ trả tiền sau khi nhận hàng cho bên bán. Nhưng
khi hàng nhận được, một số rượu có chất lượng thấp. Và sau khi giao hàng, đôi khi
người mua không trả đủ tiền. Điều này cũng hệt như sự nan giải của những người tù.
Từng bên chạy theo ích lợi trước mắt khiến cho các giao dịch có lợi không thực hiện
được. Nếu không có cơ chế thúc đẩy sự làm ăn thành thật; có lẽ sẽ khó có được Châu
Âu hiện đại với thương mại mở rộng.

Vào lúc đó, các doanh nhân tự lập ra toà án riêng (Law merchant). Họ xử các vụ kiện
và tuyên cáo bên nào có lỗi. Người bị buộc tội phải nộp một khoản tiền phạt cho phiá
bên kia. Mặc dù chẳng có gì ép buộc được anh ta làm như vậy. Nhưng việc không tuân
thủ lời phán quyết của tòa sẽ khiến tên anh ta bị lưu lại trong sổ. Và trong tương lai,
có thể được đưa cho bất cứ ai xem nếu được yêu cầu. Bằng cách đó, các bên giao dịch
luôn kiểm chứng được đối tác của mình đã bao giờ bị phạm lỗi chưa. Với cơ chế đơn
giản như vậy, giao dịch lành mạnh đã được thúc đẩy.

Ở Mỹ, cho tới giờ, những thể chế tương tự cũng vẫn tồn tại. Như Credit Bureau; nó
thường thông báo cho người tiêu dùng những công ty nào không còn giữ được tiêu
chuẩn đạo đức trong kinh doanh; và sách Consumer Reports thông báo những vụ không
thành thực về giá cả và chất lượng. Dưới đây, ta hãy xét một thể chế khác ở Việt nam
trong thời đại Internet.

Phát giác và kiềm chế gian lận trong ngành nuôi tôm ở Cần giờ

Vào đầu các năm 2000, Cần giờ trở thành nơi nuôi tôm với lãi suất cao, nhưng nhiều
rủi ro. Một trong các rủi ro là do sự không thành thật trong mua bán. Chẳng hạn, một
số người kinh doanh tôm giống trong ngành công nghiệp này, thay vì tìm bắt tôm giống
trên biển, họ nuôi tôm ở đầm. Sau đó họ chọn ra những con khoẻ và to nhất đem thả
vào lưới nuôi ngoài biển. Sau một thời gian, vỏ tôm đổi mầu trông giống hệt như
những con tôm giống bắt từ biển. Họ chỉ việc cất lưới, đem vào bờ và bán với giá tôm
giống bố mẹ với giá có khi tới vài triệu đồng 1 con. Những chuyên gia nuôi tôm cho
biết, họ không tài nào phân biệt được hàng giả với hàng thật cho tới khi những con
tôm "biển" này tự tiết lộ về mình qua việc đẻ ra tôm giống với số lượng ít, chất
lượng tồi. Điều đó gây thiệt hại lớn cho người mua. Câu hỏi được đặt ra là, nếu việc
kiểm tra, giám sát trực tiếp không thực hiện được, thì có cách gì để khuyến khích các
đối tác, vì chính lợi ích bản thân họ mà không có hành vi trục lợi hay không?
Nếu người bán tôm giống sợ bị mất mối giao hàng trong tương lai thì anh ta sẽ không
giao tôm giống giả. Chuyện cũng xẩy ra hệt như vậy trong việc cung cấp tôm tươi
cho các nhà hàng. Chủ trại sản xuất tôm sẽ không tìm cách ém một số tôm không có
đủ độ ngọt, tươi vào lô hàng giao cho nhà hàng hải sản tươi sống, nếu người bán kỳ
vọng rằng người mua có khả năng phát hiện được sự gian lận và áp dụng biện pháp
trả đũa. Việc trả đũa thường là có hiệu lực hơn nếu có sự phối hợp của cả cộng đồng
kinh doanh. Cụ thể là, những nhà hàng có thể nói với nhau về một nhà bán tôm không
thành thật và từ chối không mua hàng của anh ta. Tương tự, các nhà sản xuất tôm kế
cận có thể báo cho nhau biết về những kẻ đă cung ứng vật tư giả. Nếu số người
được cảnh báo là đủ đông, thì sự tẩy chay tập thể có thể tạo nên một sự răn đe hữu
hiệu chống lại sự gian lận. Tuy nhiên, thực tế không phải bao giờ cũng đơn giản như
vậy.
Trong công nghiệp nuôi tôm, người ta phải sử dụng bột đô-lô-mít để giảm nguy cơ
nhiễm bệnh cho tôm. Những người làm bột đó, vì lợi nhuận, có thể trao hàng giả, mà
vẫn không bị trừng phạt. Vấn đề là họ có thể bán bột giả cho những người nông dân
nuôi tôm ở vùng này, rồi đi sang vùng khác trước khi khách hàng kịp nhận ra rằng mình
đă bị lừa. Những nhà sản xuất mà tôm giống của họ bị bệnh lại ít có khả năng phân
biệt đó là do bột giả, hay là mình bị lừa mua phải giống tôm tồi, hay do kênh dẫn nước
bị ô nhiễm, vân vân. Vấn đề không chỉ là việc tốn kém về thời gian và tiền của để xác
định xem nguyên nhân tôm bị bệnh là do đâu? Liệu đối tác của mình có làm ăn thiếu
thật thà hay không? mà còn phải chứng minh được cho những người khác rằng ai thực
sự là kẻ mắc lỗi. Nếu quan hệ kinh doanh không đủ thường xuyên, hoặc có quá nhiều
yếu tố ngẫu nhiên làm mất khả năng xác định ra nguyên nhân gây hại, thì sự trừng
phạt của cả cộng đồng không thể trở thành công cụ hữu hiệu để răn đe những hành vi
trục lợi. Vậy những người nuôi tôm cần phải làm gì để giảm bớt rủi ro bị lường gạt?
Bước đầu tiên là nên chuẩn hóa kỹ thuật nuôi tôm nhằm làm dễ dàng việc xác định
nguyên nhân gây hại. Bước tiếp theo là phải có hệ thống luật rõ ràng để xét ai phạm
lỗi. Và cuối cùng là phải có tổ chức chuyên môn giúp cho việc thu thập và phổ cập
thông tin về rủi ro bị lường gạt với phí tổn thấp tới từng tác nhân kinh doanh. Để minh
họa, ta hăy xét ví dụ dưới đây.
Thị trường hải sản ở Mỹ từng đă bị tổn hại nghiêm trọng bởi nạn quịt tiền sau khi
giao hàng. Những nhà bán buôn nhiều khi chỉ còn cách đưa tầu chở cá sang các bang
̣
khác khi bị người mua thanh toán không đủ. Vấn đề là phí tổn kiện tụng nhiều khi lớn
hơn số tiền bị quịt. Hơn nữa, công chuyện kiện tụng có thể là vô nghĩa khi bên mua đổ
vấy cho bên bán là tôm cá giao không đúng thỏa thuận về kích cỡ, chất lượng; nhưng
khi ra hầu toà thì số cá đó đă bị phân hủy từ lâu. Người mua vẫn có thể tìm được
những tầu cá khác khá dễ dàng; do vậy, họ vẫn tiếp tục quịt nợ mà không bị trừng
phạt.
Nhận thấy điều đó, Neal Workman lập ra công ty Gofish để đi đòi nợ cho những tầu
̣
buôn cá. Do nắm rõ hệ thống kiểm định chất lượng và luật lệ, Gofish hoạt động rất
hiệu quả. Nhưng Neal Workman nhanh chóng nhận thấy anh ta có thể làm hơn việc đi
đòi nợ. "Anh chỉ có thể thu tiền phạt một lần", anh ta nhấn mạnh, "nhưng anh có thể
̣
bán thông tin về những kẻ gian lận nhiều lần". Gofish bắt đầu sử dụng Internet để
cung cấp cho những người vào trang web của mnh những thông tin cập nhật về những
́
người mua cá; giúp họ tránh những kẻ gian lận. Bằng giải pháp đơn giản như vậy, chỉ
việc đưa thông tin lên mạng, Gofish đă thiết lập lại cơ chế kích thích trên thị trường
hải sản tại Mỹ.
Ở Việt Nam, một trang web về ngành tôm "Vietlinh.com.vn" cũng đă xuất hiện. Người
lập ra trang web này nói rằng: nguyện vọng ban đầu của anh là phổ cập sâu rộng kỹ
thuật sản xuất tôm. Bản thân là một nhà sản xuất, anh hiểu rằng không thi hành đúng
các quy trình công nghệ có thể gây hệ quả không lường. Ví dụ, nếu ai đó không chăm
sóc tôm giống đúng kỹ thuật sẽ dẫn đến việc rủi ro tôm bị nhiễm bệnh là quá cao.
Điều này, đến lượt nó, lại khiến cho một số người nuôi tôm phải sử dụng các loại
kháng sinh, chẳng hạn như chloramphenicol để phòng ngừa. Nhưng chất này lại gây
ung thư, khiến cho người mua tôm ở các nước nhập khẩu sẽ tiến hành tẩy chay sản
phẩm của họ. Như vậy, chỉ cần một số ít cá nhân không hiểu biết kỹ thuật và vệ sinh
nuôi trồng tôm là đủ để kéo theo sự sụp đổ của cả thị trường xuất khẩu, như đă từng
xẩy cho Thái Lan trên thị trường bán tôm của nó tại EU.
Việc phổ cập kỹ thuật cũng cho phép chuẩn hóa công nghệ nuôi tôm. Do đó làm dễ
dàng việc xác định nguyên nhân khi có sự cố. Trang web có mục "hỏi đáp và thảo
luận". ở đây, những người nuôi tìm cách chữa trị và phòng ngừa bệnh cho tôm gặp
̣
những người bán vacxin hay thuốc chữa bệnh. Thông thường, câu hỏi chứa luôn thông
tin về nguyên nhân gây bệnh. Chẳng hạn, do mua phải vôi trộn phèn có tới 20% đất
sét từ một cá nhân nào đó. Nhờ vậy, đưa luôn tín hiệu cảnh tỉnh cho những nhà sản
xuất khác nên cẩn thận khi mua vôi phèn. Câu trả lời đôi khi có thông tin về sự thỏa
măn của những người đă sử dụng một phương pháp phòng hoặc chữa trị bệnh cụ thể.
̣
Do đó, cuốn hút người đọc tìm đến những nhà cung cấp dược phẩm có uy tín.
Bằng việc làm cho những người mua và bán thuốc chữa bệnh cho tôm gặp nhau dễ
dàng, Vietlinh đă thiết lập lại cơ chế kích thích trên thị trường. Đây không phải là một
việc làm ít có ý nghĩa nếu tính đến việc chưa có được một hệ thống luật xử lý tranh
chấp có hiệu lực. Vietlinh cũng cung cấp thông tin về giá cả thị trường tôm trong nước
và quốc tế, giúp làm tăng quyền lực mà cả của nhà sản xuất với nhà thu mua trung
gian. Internet đang làm thay đổi cách giao dịch truyền thống. Sức mạnh của Internet sẽ
lớn hơn, nếu hệ thống sản xuất - phân phối được chuẩn hóa hơn và hệ thống luật xử
lý tranh chấp được hoàn thiện. Những bước đi của Vietlinh. com.vn và các trang web
tương tự hiện đang thúc đẩy một tiến trình như vậy.
Đề thi vào lớp 10 môn Toán |  Đáp án đề thi tốt nghiệp |  Đề thi Đại học |  Đề thi thử đại học môn Hóa |  Mẫu đơn xin việc |  Bài tiểu luận mẫu |  Ôn thi cao học 2014 |  Nghiên cứu khoa học |  Lập kế hoạch kinh doanh |  Bảng cân đối kế toán |  Đề thi chứng chỉ Tin học |  Tư tưởng Hồ Chí Minh |  Đề thi chứng chỉ Tiếng anh
Theo dõi chúng tôi
Đồng bộ tài khoản