Lý thuyết trò chơi và ứng dụng trong kinh doanh_ Phần 2

Chia sẻ: Tran Ngoc Tan | Ngày: | Loại File: DOC | Số trang:25

1
734
lượt xem
581
download

Lý thuyết trò chơi và ứng dụng trong kinh doanh_ Phần 2

Mô tả tài liệu
  Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Sun- information system (SIS) là một công ty đảm bảo các dịch vụ hỗ trợ sau khi bán hàng điện tử và máy vi tính. Nó tham gia bán đủ loại thiết bị, như máy plotter HP, hoặc laptop IBM. Nhưng một trong các chức năng chủ yếu của nó là cung cấp dịch vụ bảo hành. Khi hợp đồng kết thúc, bên cung cấp và bên nhận dịch vụ lại bước vào đàm phán nhằm ký kết lại hợp đồng. SIS, với tư cách là bên cung cấp dịch vụ, thường đưa thêm hoặc giảm bớt một vài chức năng trong thỏa thuận cũ....

Chủ đề:
Lưu

Nội dung Text: Lý thuyết trò chơi và ứng dụng trong kinh doanh_ Phần 2

  1. Lý thuyết trò chơi và ứng dụng trong kinh doanh_ Phần 2 ……….., tháng … năm …….
  2. Phần II: Đàm phán Chương 7: Đàm phán 7.1 Một đàm phán tiêu biểu Câu chuyện về Sun-information system Sun- information system (SIS) là một công ty đảm bảo các dịch vụ hỗ trợ sau khi bán hàng điện tử và máy vi tính. Nó tham gia bán đủ loại thiết bị, như máy plotter HP, hoặc laptop IBM. Nhưng một trong các chức năng chủ yếu của nó là cung cấp dịch vụ bảo hành. Khi hợp đồng kết thúc, bên cung cấp và bên nhận dịch vụ lại bước vào đàm phán nhằm ký kết lại hợp đồng. SIS, với tư cách là bên cung cấp dịch vụ, thường đưa thêm hoặc giảm bớt một vài chức năng trong thỏa thuận cũ. Điều đó là cần thiết cho phù hợp với sự thay đổi kỹ thuật trong tin học. Nhưng cũng là cơ hội mà SIS thường dựa vào đó để đòi tăng giá trả cho dịch vụ bảo hành. Thu thập thông tin của đối tác trước khi bước vào đàm phán không bao giờ là dễ dàng. Nhưng hãy giả sử là SIS biết rõ cái giá cao nhất mà bên mua, công ty ABC, có thể chịu được, chẳng hạn là 1100 dollars / một nhóm máy - tuần. Và bên mua cũng biết rõ cái giá thấp nhất mà bên bán vẫn còn ưng thuận. Cụ thể là mức giá đã thỏa thuận trong hợp đồng cũ, chẳng hạn là 1000 dollars. Đàm phán, về thực chất, là việc chia bôi khoản 100 dollars sinh ra từ trao đổi thương mại. Tình huống tương tự xẩy ra cho bất cứ giao dịch giản đơn nào, như mua bán máy plotter, máy laptop, vân vân. Bất cứ sự đồng ý nào về giá giữa 1000 dollars và 1100 dollars, thì vẫn là tốt hơn cho các bên, hơn là không đạt được thoả thuận nào. $1000 $1100 giá cung cấp Giá SIS đòi dịch vụ theo hỏi ở hợp hợp đồng cũ đồng mới Để cho thực tế hơn, ta hãy làm phức tạp cuộc chơi hơn một chút. Giả định rằng mỗi bên có những lựa chọn khác, nếu như đàm phán bị thất bại. Cụ thể là SIS đã tìm được một người mua khác, sẵn sàng trả tới 1040 dollars, với thời hạn trả chậm là 15 ngày. Trong khi ABC cũng tìm được một nhà cung cấp khác, sẵn sàng thực hiện dịch vụ bảo hành chỉ với giá là 1090 dollars, với thời hạn trả chậm là 30 ngày. Khi đó, lợi ích tiềm
  3. tàng từ giao dịch được đem ra đàm phán đuợc giảm đi, chỉ còn là 1090 × δ (30) − 1040 × δ (15) . Trong đó, δ (30) và δ (15) ký hiệu giá trị chiết khấu do trả chậm trong 30 ngày và trong 15 ngày. 1000 1040 × δ (15) 1090 × δ (30) 1100 Đối với bên mua, việc trả chậm cho phép thử nghiệm về chất lượng dịch vụ trước khi trả tiền; cho phép trả lại những sản phẩm chất lượng tồi, không phù hợp thị hiếu; hoặc có thể đòi hỏi những dịch vụ bổ trợ. Còn đối với bên bán, trả chậm thực chất là một hình thức cho vay tín dụng thương mại. Nó thường được dùng như một hình thức hỗ trợ để làm tăng sức mạnh thị trường của bên bán. Rủi ro là bên bán có thể không đòi được nợ. Như vậy, nếu thời hạn trả chậm tăng, thì điều đó làm giảm rủi ro cho bên mua về việc lấy phải hàng tồi. Nhưng lại làm tăng rủi ro cho bên bán về khả năng bị chiếm dụng vốn. Ngược lại, khi thời hạn trả chậm giảm xuống, thì gánh nặng rủi ro lại chuyển nhiều hơn lên vai người mua. Thời hạn trả chậm, do vậy, thường được xác định như một cuộc trao đổi tù binh, làm cân bằng các yếu tố kích thích từ hai phía. Thông thường, những nhà cung cấp có uy tín cao sẽ có khả năng đưa ra những chế độ bảo hành, dịch vụ hậu bán hàng hấp dẫn hơn. Như vậy, nó có thể đòi hỏi giá bán cao hơn, và thời hạn trả chậm ít hơn. Tức là ta đi gần tới mô hình người bán độc quyền. Ngược lại, nếu người bán cung cấp dịch vụ hoặc sản phẩm khó đánh giá được chất lượng; hoặc không có nguồn gốc rõ ràng, thì việc trả chậm là bắt buộc. Và rủi ro bị chiếm dụng vốn cũng tăng. Đôi khi, người bán và người mua ở trong cùng một hiệp hội. Khi đó bên bán sẽ có khả năng giám sát cao hơn với hoạt động kinh doanh của bên mua. Nó cũng có khả năng trả đũa mạnh hơn nếu thoả thuận bị vi phạm. Khi đó, thời hạn trả chậm có xu hướng tăng, thể hiện ý nguyện bên bán muốn tăng ảnh hưởng của mình với bên mua qua việc cung cấp tín dụng thương mại hấp dẫn hơn. Tức là, muốn làm ăn lâu dài với bên mua. Như vậy, khi đàm phán, các bên không chỉ tính đến giá giao dịch. Mặc dù đó là điểm chính trong mọi thoả thuận. Nhưng hợp đồng trả chậm còn bao hàm một loạt các quan tâm khác, như vấn đề đảm bảo chất lượng, việc phát triển quan hệ làm ăn lâu dài, và khả năng trừng phạt những vi phạm hợp đồng. Như đã nêu, giả sử SIS có uy tín cao trong việc đảm bảo chất lượng dịch vụ; hoặc dịch vụ của nó là khó thay thế bởi nhà cung cấp khác. Khi đó, bên mua sẽ dễ chấp nhận hơn những đòi hỏi của SIS. Việc
  4. làm cho đối tác tin vào sức mạnh thị trường của mình sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến phần mà SIS đạt được từ thỏa thuận. 7.2 Các yếu tố tạo nên sức mạnh đàm phán Bây giờ hãy tạm bỏ qua việc trả chậm để đơn giản hoá tính toán. Khi đó, lợi ích đem ra đàm phán bây giờ giảm từ 100 dollars xuống chỉ còn là 50 dollars, hay 1090 – 1040. Nhưng sự co hẹp đó là không cân xứng, thể hiện bên bán là SIS có những cơ hội giao dịch khác hấp dẫn hơn so với bên mua là ABC. Chủ đề chung là, nếu bạn có cơ hội giao dịch khác hấp dẫn hơn, thì bạn càng có khả năng lấy được phần lợi lớn hơn từ đàm phán. Các cơ hội khác chi phối bối cảnh đàm phán, tác động lên kỳ vọng của các bên về cái phần mà bên kia cho là chấp nhận được. Do đó, nó tác động lên các điều khoản của thoả thuận. Các cơ hội giao dịch khác tạo nên sức mạnh của đàm phán. Chẳn hạn, khi bạn muốn tăng lương, lời đề đạt của bạn với giám đốc phụ trách nhân sự nghe sẽ có lý hơn, nếu bạn đã tìm được một nơi nào đó, hứa trả lương cao hơn. Ngược lại, vị trí của bạn sẽ bấp bênh, nếu thấy nghiệp vụ của mình dễ bị thay thế bởi người khác.Cũng theo nguyên lý như vậy, việc SIS càng có được những đơn đặt hàng hấp dẫn hơn từ các đối tác khác trên thị trường, thì bên mua càng sẵn sàng chấp nhận hơn những đòi hỏi của SIS về tăng giá dịch vụ bảo hành. Vì sức mạnh đàm phán phụ thuộc vào những sự lựa chọn khác; đôi khi, từng bên có thể sử dụng chiến thuật dùng trong quân sự là triệt hạ sự lựa chọn khác của đối phương. Chẳng hạn, trước khi bước vào vòng đàm phán cuối cùng về ngừng chiến tại Việt nam ở Paris vào năm 1972, Mỹ đã dùng B52 oanh tạc Hà nội suốt 12 đêm cho tới khi chiến thuật đó bị bẻ gẫy bởi tên lửa phòng không Việt nam. Yếu tố thứ hai tác động đến sức mạnh đàm phán là phí tổn trì hoãn thỏa thuận. Như đã nêu, SIS không chỉ thực hiện các dịch vụ bảo hành; mà còn bán các thiết bị công nghệ thông tin, như maý Plotter HP hoặc máy laptop IBM. Giả sử thỏa thuận về hợp đồng bán máy bị trì hoãn. Khi đó bên bán chịu phí tổn tồn kho; và bên mua thì không có máy móc để dùng. Dĩ nhiên là bên nào chịu phí tổn trì hoãn cao hơn, thì càng sốt ruột hơn khi đàm phán bị kéo dài. Và càng dễ phải chấp thuận những điều kiện do bên kia đưa ra. Đôi khi, một bên có thể khéo léo thiết kế thời điểm đàm phán, sao cho việc trì hoãn thỏa thuận sẽ gây tổn phí lớn nhất cho phía đối tác. Chẳng hạn như tại Pháp, muà hè là lúc khách du lịch từ khắp nơi đổ về Paris. Họ đi lại chủ yếu bằng xe điện ngầm. Đó cũng chính là lúc mà công nhân xe điện ngầm thường hay tổ chức bãi công đòi tăng lương nhất. Người dân ở Sài gòn cũng chứng kiến tình huống khi một bên có thể đòi được khoản tiền lớn nhờ vào việc khai thác phí tổn trì hoãn của bên kia. Cụ thể là vào cuối các năm 90. Việc giải toả khu đất rộng để xây cao ốc ở trung tâm quận 1 bị đình
  5. lại, chỉ vì còn đúng một căn nhà cấp 4, mà chủ nhà cương quyết không chịu rời đi.Trong khi máy móc và công nhân đã tập kết vào hiện trường; việc trì hoãn thi công gây phí tổn rất lớn cho phía nhà thầu. Và buộc họ phải trả một khoản bồi thường lớn cho chủ nhà để “xúc” căn nhà cấp 4 đó ra khỏi hiện trường. Quay trở lại ví dụ về SIS. Ta đã nói là nó dường như có những lựa chọn khác hấp dẫn hơn. Nhưng liệu phí tổn trì hoãn có đóng vai trò gì trong việc xác định điều khoản của thỏa thuận không?. Như đã nói, các lựa chọn ngoài cho phép thu hẹp khoảng giá cả đem ra đàm phán. Nhưng vẫn có vô số mức giá giữa 1040 và 1090 dollars, mà hai bên có thể ký kết. SIS cố ép lên tới giá 1090 dollars. ABC đáp lại bằng cách trì hoãn đàm phán tới 3 tháng. Việc SIS đòi tăng giá rõ ràng là dựa trên niềm tin rằng nó có sức mạnh thị trường trong cung cấp dịch vụ bảo hành (có đội ngũ nhân viên lành nghề, có khả năng phản ứng nhanh với các bất trắc có thể xẩy ra, nắm vững những giải pháp công nghệ mới nhất). Nhưng việc SIS chưa ký ngay được hợp đồng lại thể hiện một thực tế khác. Đó là bên mua đang đặt SIS vào hoàn cảnh chịu phí tổn trì hoãn ngày càng cao (tiền trả cho nhân viên, tiền trả lãi, vân vân, không thu được, do hợp đồng mới chưa ký kết được). Giả sử hợp đồng bảo trì có tổng trị giá là 10, 000 dollars. Khi đó, 3 tháng trì hoãn sẽ làm mất nguồn thu cho SIS là 30,000 dollars. Điều đó cũng có nghĩa là ABC đang thu lợi nhờ trì hoãn thỏa thuận. Vấn đề là hệ thống của nó đã hoạt động tốt. Xác suất xẩy ra sự cố lớn là rất thấp. Và nếu sự cố có xẩy ra, thì lúc đó SIS luôn sẵn sàng nhẩy vào can thiệp nếu được yêu cầu. SIS làm điều đó toàn tâm toàn ý vì chính uy tín trên thị trường của mình.Trì hoãn càng kéo dài, thì phí tổn trì hoãn cho SIS càng cao. Nó càng nóng lòng muốn đạt được thỏa thuận. Vậy SIS có nên tiếp tục giữ cam kết đòi giá cao? Hay nên lùi bước, chấp nhận đòi hỏi của ABC và ký ngay hợp đồng? Trong sự lựa chọn thứ hai, SIS chịu cái giá là nó sẽ mất khả năng làm cam kết trong tương lai. Vậy đâu là chiến lược tốt nhất cho SIS? Nếu SIS thực sự tin rằng nó có sức mạnh độc quyền (chỉ “tôi” mới có khả năng xử lý các sự cố lớn). Khi đó nó có thể đưa ra lời cảnh báo. Nếu ABC không muốn ký ngay thoả thuận, thì vẫn được. Nhưng khi xẩy ra sự cố lớn, cần SIS can thiệp; SIS sẽ đòi giá cao hơn, cộng tiền phạt gấp đôi, nhân với thời gian trì hoãn thoả thuận. Ngược lại, nếu SIS không có sức mạnh thị trường, và dễ bị thay thế bới các nhà cung cấp khác, thì khi đó SIS sẽ có ít lựa chọn. Con chủ bài duy nhất còn lại là uy tín của mình. Nó là sức mạnh của SIS trên thị trường, nhưng là cái điểm mà ABC có thể lợi dụng. Khi đó SIS nên ký ngay theo đòi hỏi của ABC để chấm dứt sự hưởng lợi của ABC trên uy tín của nó. 7.3 Điểm tụ Trong ví dụ nêu trên, cuộc chơi có phần nào đó khá mạch lạc. Các bên có thể dự đoán được kết cục gì của đàm phán sẽ xẩy ra, tùy thuộc niềm tin chung của họ vào sức mạnh thị trường thực sự mà SIS có. Trên thực tế, sau khi đã tính đến các lựa chọn khác, cũng như phí tổn của việc trì hoãn; rất ít khi có thể thu hẹp được khoảng cách
  6. lợi ích đem ra đàm phán tới chỉ một thỏa thuận cụ thể. Tình huống chung là sẽ không phải chỉ có một, mà rất nhiều khả năng, mà cả hai sẽ được lợi hơn là nếu thỏa thuận không đạt được. Trong bối cảnh như vậy, mỗi bên đều cố đoán xem bên kia sẽ chấp nhận đề đạt gì từ phía mình. Khi mà kỳ vọng của hai bên trùng hợp nhau, thì thỏa thuận sẽ được thực hiện. Cân bằng của cuộc chơi, hay kết cục của đàm phán,do vậy, đòi hỏi hai điều kiện: Thứ nhất, mỗi bên đưa ra yêu cầu phù hợp nhất với ước đoán cuả mình về cái điều mà bên kia cho là chấp nhận được. Thứ hai, niềm tin hay sự ứơc đoán của họ phải đúng. Đòi hỏi các bên phải hành động phù hợp với ứơc đoán của họ là điều tự nhiên. Nhưng đòi hỏi các ước đoán của họ phải trùng hợp nhau thì không phải là điều đơn giản. Mặc dù vậy, đôi khi bối cảnh của đàm phán cho phép làm sáng rõ lên một kết cục cụ thể. Kết cục có được gọi là điểm tụ (focal point), theo thuật ngữ đưa ra bởi Schelling, nhà kinh tế đoạt giải Nobel, 2005. Một điểm tụ có thể được soi sáng bởi tiền lệ ( chúng tôi làm như vậy, bởi vì nó thường xuyên được làm theo cách đó); hoặc bởi sự công bằng (chia đôi lợi ích thương mại, 50:50); hoặc thông qua những người môi giới thạo tin. Khái niệm điểm tụ đã được đem vào nghiên cứu bởi Roth. Ông ta nhóm các học sinh lại với nhau thành từng cặp đi đàm phán. Thử nghiệm đơn giản nhất là từng cặp học sinh chia nhau 10 phiếu (coupons), mỗi cái có giá trị là $10. Thực chất, họ đàm phán để chia nhau $100. Như đã dự đoán, phần lớn các thỏa thuận là 50:50. Có lẽ tính đối xứng, sự công bằng đã chi phối kết quả này. Cuộc thử nghiệm sau đó được làm phức tạp hơn lên, bởi việc đưa vào sự khác biệt giữa các bên đàm phán. Mỗi một phiếu bây giờ có giá trị gấp 4 lần cho một bên so với bên kia của đàm phán. V2 người tham dự thử nghiệm được biết rõ sự khác biệt này. Bây giờ, thỏa thuận giao động giữa hai kết cục: chia theo tỷ lệ 80:20, với người mà phiếu có giá trị ít hơn, thì nhận được nhiều số phiếu hơn. Hoặc họ vẫn chia nhau theo cân bằng số lượng, tức là 50:50, và bỏ qua việc ai được lợi hơn ai về giá trị. May rủi là chuyện riêng của từng người! Thử nghiệm lại được thiết kế tiếp nhằm đánh giá kết cục nào trong hai khả năng trên là trội nhất. Các người tham gia thử nghiệm được phép đàm phán một số lần với một đối tác (thực chất là cái máy tính, mà họ không biết). Máy tính được chương trình hóa, luôn đòi hỏi tỷ lệ chia 50:50 ở một số trường hợp; và 80:20 ở lúc khác. Dần dần, người chơi đi theo bất cứ một thỏa thuận nào mà máy tính đã hướng họ theo.
  7. Thử nghiệm này dĩ nhiên là để kiểm chứng cho yếu tố tiền lệ trong đàm phán. Theo đó, phần mà các bên đòi hỏi được thiết lập dần qua quá trình thử nghiệm và điều chỉnh, tức là qua kinh nghiệm. Cuối cùng, thử nghiệm lại được thay đổi một lần nữa. Không một ai được nói cho biết các phiếu có giá trị cao như thế nào với đối tác của họ. Giống hệt như lần thử đầu tiên, hầu hết các thỏa thuận là chia đều số phiếu. Dẫu rằng, điều đó không đồng nghĩa với việc chia đều số tiền. Kết cục chia đều về giá trị bị bỏ qua vì không ai biết ai hưởng giá trị cao thế nào từ mỗi phiếu. Thông tin, do vậy, cũng là một yếu tố quan trọng, tác động đến kết cục của đàm phán. Chương 8: Vấn đề thực hiện cam kết 8.1 Các bước đi chiến lược Để minh họa, hãy hình dung có cuộc chạy đua giữa Mỹ và Nhật trong việc phát triển màn hình TV cực lớn, siêu phẳng, với độ phân giải cao. Mặc dù Mỹ có trình độ công nghệ cao. Nhưng lại bị hạn chế về vốn do thiếu hụt ngân sách. Nhật đã lợi dụng được sự bất cập này và một lần nữa đã thắng Mỹ. Tuy nhiên, có các bước đi chiến lược, cho phép thay đổi hẳn cục diện bàn cờ. Để bắt đầu, chúng ta hãy giả sử tình huống cuộcchơi là cả hai bên, Washington và Tokyo, đồng thời lựa chọn chiến lược của mình, mà không tính toán các nước đi tình thế. Khi đó, mỗi bên có thể chọn một trong hai chiến lược: Nỗ lực cao trong nghiên cứu và phát triển (R&D); cho phép làm ngắn thời gian phát triển công nghệ, nhưng hết sức tốn kém. Hoặc nỗ lực thấp, tiết kiệm được vốn, nhưng lại làm tăng khả năng bị thua cuộc. Tùy vào từng kết cục của cuộc chơi, mà các bên tự chấm điểm từ 1 (tồi nhất) tới 4 (hài lòng nhất). Nếu cả hai cùng tung nỗ lực cao nhất vào cuộc chạy đua; cả hai đều thu về kết cục tồi nhất. Đối với Nhật, điều đó có nghĩa là Mỹ nhiều khả năng sẽ giành phần thắng trong cuộc đua một mất một còn. Đối với Mỹ, đấy sẽ là một chiến thắng hầu như chắc chắn; nhưng với phí tổn quá cao. Vì vậy, mỗi bên coi là chỉ nhận được 1 điểm cho kết cục này. Trường hợp ít tồi tệ hơn cho từng nước (2 điểm) là nó theo đuổi nỗ lực đầu tư thấp, trong khi đối tác tiến hành nỗ lực cao. Vì đó chỉ đơn thuần là việc đốt tiền với ít khả năng thành công. Nhật ưa thích nhất tình huống mà nó bỏ nhiều tiền vào cuộc chạy đua; còn Mỹ thì bỏ ít. Vì cơ hội thắng cuộc là cao nhất. Ngược lại, Mỹ lại ưa thích nhất tình huống cả hai thực hiện đầu tư thấp. Vì Mỹ có cơ hội được cuộc cao, với phí tổn đầu tư thấp. Cuộc chơi được tóm tắt như sau: Nhật: Thấp Cao Mỹ:
  8. Thấp: (4 ; 3) (2 ; 4) Cao: (3 ; 2) (1 ; 1) Chúng ta có thể thấy ngay là nỗ lực thấp trong cuộc chạy đua là chiến lược trội cho Mỹ. Vấn đề là Nhật có thể đoán trước được điều đó và thực hiện nỗ lực đầu tư cao như là sự ứng đáp tốt nhất với chiến lược Mỹ đã lựa chọn. Cân bằng của cuộc chơi là kết cục mà Nhật một lần nữa lại thắng Mỹ trong cuộc chạy đua công nghệ; mặc dù yếu hơn về kỹ nghệ. Bây giờ giả sử Mỹ sử dụng chiến lược đánh phủ đầu (preemptive strike). Mỹ tuyên bố sẽ tiến hành không điều kiện nỗ lực đầu tư của mình trước khi Nhật ra quyết định của nó. Cuộc chơi chuyển từ việc lựa chọn các chiến lược đồng thời sang đi các nước cờ thế (sequential move game). Mỹ cao thấp Nhật Nhật cao thấp cao thấp Mỹ 1 3 2 4 Nhật 1 2 4 3 Hãy suy luận ngược dòng các bước đi trong ván cờ. Ta thấy rằng, nếu Mỹ bỏ nỗ lực cao vào cuộc chạy đua, thì Nhật sẽ trả lời bằng việc thực hiện nỗ lực thấp; và Mỷ sẽ được lợi là 3. Ngược lại, nếu Mỹ tiến hành nỗ lực thấp, thì Nhật sẽ ứng đáp lại bằng nỗ lực cao; và Mỹ được lợi là 2. Do vậy, chiến lược khôn ngoan nhất cho Mỹ là dùng cách “đánh phủ đầu”, tuyên bố trước là sẽ bỏ nỗ lực cao vào cuộc chạy đua; kỳ vọng rằng Nhật sẽ trả lời bằng thực hiện nỗ lực thấp. Đó là kết cụccủa cuộc chơi mà Mỹ đã giành cho mình thế chủ động. Nói khác đi, bằng cách tiến hành không điều kiện chiến lược ngăn chặn trước cơ hội thắng cuộc của Nhật (preemptive strike). Mỹ đã làm thay đổi kỳ vọng và cách phản
  9. ứng của Nhật so với khi hai bên tiến hành đồng thời cuộc chạy đua công nghệ. Khi Nhật tin rằng Mỹ chắc chắn sẽ theo đuổi nỗ lực cao trong cuộc chạy đua, thì nó sẽ thực hiện nỗ lực thấp, vì đó là sự ứng trả tốt nhất. Như khi Nhật đã lựa chọn chiến lược đầu tư thấp, điều gì sẽ ngăn cản Mỹ không đổi hướng chiến lược; chuyển sang lựa chọn nỗ lực đầu tư thấp để đạt được kết cục tốt hơn nữa? Tại sao Nhật lại tin vào lời tuyên bố của Mỹ? Điều gì ngăn cản Nhật không nghĩ rằng Mỹ có thể hành động khác đi so với lời cam kết? Nói cách khác, tính tin cậy trong lời cam kết của Mỹ về việc tiến hành đầu tư không điều kiện là đáng nghi ngờ. Thông thường để cho lời cam kết của mình là tin cậy được; người ra cam kết phải thực hiện một số hành động mà đối tác có thể quan sát được. Quan trọng hơn, hành động đó sẽ gây nên tổn phí lớn nhất cho người làm cam kết, nếu anh ta nuốt lời. Khi tiến hành những hành động như vậy, anh ta đã phát “tín hiệu” cho đối tác rằng cam kết sẽ được giữ vững, cho dù người ra cam kết có thể lấy làm tiếc vì đã hành động như vậy. Trong ví dụ nêu trên, Quốc hội Mỹ có thể thông qua khoản chi tiêu lớn, cam kết sẽ tài trợ cho những công ty thực hiện nỗ lực cao R&D. Điều đó sẽ khiến cho Mỹ khó có thể thay đổi được những cam kết đã tuyên bố; và do vậy, có thể giành phần thắng trong cuộc chạy đua công nghệ với Nhật. 8.2 Cam kết trong đàm phán Như chúng ta đã nêu, những lựa chọn khác sẽ tác động lên kỳ vọng của mỗi bên đàm phán về cái điều mà bên kia cho là chấp nhận được. Nhờ đó ích lợi đem ra đàm phát được co hẹp lại. Chẳng hạn như từ 1000 đến 1100 xuống khoảng từ 1040 đến 1090, như trong ví dụ của SIS và ABC. Trong ví dụ đó, mỗi bên đều tìm cách ước đoán xem bên kia sẽ chấp nhận đề đạt gì từ phía mình. Giả sử SIS không có sức mạnh độc quyền tuyệt đối; nhưng cũng chẳng dễ bị thay thế bởi các nhà cung cấp khác, do hai bên đã tạo dựng được niềm tin với nhau trong làm ăn. Khi đó, việc chia đôi 50:50 phần ích lợi còn lại đem ra đàm phán xem ra như là một kết cục có lý.
  10. 1000 1040 1065 1090 1100 SIS và ABC chia 50:50 khoản lợi ích còn lại từ thương mại Nhưng còn một cách khác, mà qua đó kỳ vọng của các bên hội tụ, là một bên tìm cách gây ảnh hưởng lên kỳ vọng của bên kia thông qua khả năng làm cam kết. Trong ví dụ đã nêu, giả sử SIS đơn phương đưa ra yêu cầu trước với ABC về điều mình muốn. Và tuyên bố sẽ không đàm phán tiếp nữa, nếu bên mua dịch vụ từ chối lời đề đạt. Thêm vào đó, giả sử ABC thực sự tin rằng bên bán, tức là SIS, sẽ giữ vững cam kết. Khi đó SIS sẽ đòi hỏi được hầu hết ích lợi còn lại từ giao dịch. Chiến lược đàm phán tốt nhất là chối từ đàm phán. Theo lời của Thomas Schelling, “nghịch lý là khả năng khống chế đối phương lệ thuộc vào khả năng t ự kh ống ch ế mình.” Dĩ nhiên là chẳng có nghịch lý gì cả m ột khi đã hi ểu sức m ạnh c ủa cam k ết. Bài học là, nên mềm mỏng trước khi vào đàm phán, nhưng phải c ứng r ắn trong khi đàm phán. Cũng giống như trong cuộc chạy đua giữa Mỹ và Nhật, chúng ta đặt câu hỏi là: Điều gì khiến cho bên mua là ABC tin rằng bên bán là SIS sẽ giữ vững lời cam kết của mình? Nói khác đi, nếu bên mua nghĩ rằng, mặc dù bên bán nói không đàm phán nữa, nếu bị từ chối. Nhưng lại sẵn lòng trở lại đàm phán nếu điều đó thực sự xẩy ra. Khi đó, phản ứng tốt nhất của bên mua, ABC, sẽ là không chấp nhận lời đề nghị của SIS; và trở lại với đòi hỏi riêng của mình. Khi đó, cục diện cuộc chơi đã bị thay đổi hẳn, theo hướng bất lợi cho bên bán. Cụ thể là SIS sẽ không được gì, nếu cố níu kéo lấy lời cam kết. Có thể vì chính lợi ích của mình mà SIS phải tự bội ước để được một phần nào đó trong khoảng lợi nhuận từ $1040 lên $1090 đem ra đàm phán. Như vậy, để sử dụng chiến lược cam kết một cách có hiệu quả, bên đưa ra cam kết phải làm cho đối tác tin rằng, lời cam kết sẽ được gi ữ v ững, cho dù anh ta (bên đ ưa ra cam kết) có thể thấy tiếc là đã làm như vậy. Nói khác đi, cam k ết ch ỉ có hi ệu l ực, m ột khi nó được làm cho tin cậy. Một trong cách đạt đ ến kh ả năng gi ữ cam k ết là vi ệc đ ặt cược vào uy tín. Việc nuốt lời ngày hôm nay đồng nghĩa với vi ệc m ất kh ả năng làm cam kết trong tương lai. Chính vì vậy mà tiền lệ có ý nghĩa đối v ới các bên đàm phán. Chấp nhận một sự nhượng bộ hiện tại sẽ khiến cho lời hứa trong t ương lai c ủa b ạn về việc trung thành với đòi hỏi của mình không còn đáng tin cậy nữa. Một cách đạt cam kết ấn tượng hơn là đốt cháy cầu: tức là dàn xếp s ự vi ệc theo cách nếu bạn nuốt lời, bạn sẽ bị thiệt hại nặng nhất. Như ví dụ đã nêu v ề cu ộc ch ạy đua
  11. phát triển màn hình phẳng cực lớn giữa Mỹ và Nhật. Giả sử phía M ỹ đ ưa ra qu ốc h ội phê duyệt và công bố trên phương tiện thông tin đại chúng về số ti ền lớn mà chính phủ đã cam kết tài trợ cho các công ty có nỗ lực cao trong phát tri ển màn hình TV này. Khi đó, nếu chính phủ Mỹ nuốt lời, thì sự mất mát về chính trị có th ể l ớn h ơn c ả khoản tiền tiết kiệm được do thay đổi chính sách đầu tư sau khi Nhật bản đã lựa chọn chiến lược của họ tương ứng với cam kết của Mỹ. Nhờ vậy, cam k ết đ ược làm cho tin cậy. 8.3 Đối đầu hạt nhân Nga – Mỹ Vào tháng 10/1962, khủng hoảng tên lửa ở Cuba đã đưa thế giới đến bờ vực của chiến tranh hạt nhân. Liên bang Xô Viết, dưới sự lãnh đạo của Khuruschev bắt đầu đặt tên lửa đầu đạn hạt nhân ở Cuba, cách chỉ có 90 dặm từ bờ biển nước Mỹ. Sau một tuần lễ làm việc căng thẳng với cộng sự, ngày 22/10, Kenedy hạ lệnh phong tỏa đường biển xung quanh Cuba. Khruschev đón nhận lời thách thức , hạ lệch các tầu khu trục của Nga tiếp tục thẳng tiến tới Cuba, mà cuộc đụng độ hải quân sẽ có thể dễ dàng leo thang đến cuộc đối đầu hạt nhân toàn diện giữa hai siêu cường. Kenedy tự mình cũng đánh giá mức độ xẩy ra khủng hoảng từ 1/3 đến ½. Tuy nhiên, chỉ sau ít ngày đầy lo lắng với những đàm phán bí mật, Khruschev đã rút lui khỏi thế đối đầu. Điều gì đã xẩy ra? Hãy hình dung cuộc đối đầu Nga Mỹ theo quan điểm của lý thuyết trò chơi. Như đã nói, Nga và Mỹ, bị cuốn vào một cuộc đối đầu khi máy bay do thám của Mỹ phát hiện thấy Nga cho lắp đặt các bệ phong tên lửa đầu đạn hạt nhân tại Cuba. Mỹ có thể có nhiều chiến lược để lựa chọn: Im lặng không nói gì; hoặc đưa ra lời phản đối tại Liên hợp quốc (mà thực chất cũng là không làm gì). Trong hoàn cảnh như vậy, thế giới sẽ vẫn y nguyên như chưa có biến cố gì xẩy ra. Nhưng Mỹ cũng có thế chọn phản ứng mạnh hơn: Ra lệnh phong tỏa bờ biển Cuba; hoặc đe dọa tấn công tên lửa hạt nhân vào đất Xô Viết, nếu như Nga không nhổ bỏ các bệ phóng tên lửa vào tuần lễ tới. Trên thực tế, như đã nói, giải pháp thứ 3 đã được lựa chọn. Tiếp theo hành động phong tỏa của Mỹ, Nga cũng có 4 lựa chọn: Họ có thể nhượng bộ, nhổ bỏ các bệ phóng tên lửa tại Cuba; Ra lệnh cho dừng các tầu chở đầu đạn hạt nhân trên biển Atlantic. Tiếp tục hạ lệch các tầu khu trục tiến thẳng đến Cuba; hoặc hạ lệnh phóng tên lửa đạn đạo vào đất Mỹ. Như đã nêu, giải pháp thứ 3 được Khruschev lựa chọn lúc ban đầu để đáp lại việc Mỹ đẩy khủng hoảng leo thang. Toàn bộ diễn biến của cuộc đối đầu đến thời điểm đó được biểu diễn như sau: Mỹ
  12. Không làm gì Leo thang, phong tỏa bờ biển Cuba Mỹ 0 Nga Nga 0 Nhượng bộ Đón nhận thách thức 1 ? -1 ? Sau khi Nga đón nhận thách thức, diễn biến tiếp theo sẽ lệ thuộc vào niềm tin của các bên về kết cục của khủng hoảng sẽ xoay chuyển theo chiều hướng nào. Cụ thể là, sau khi Khruschev đón nhận lời thách thức, Mỹ và Nga sẽ buộc phải lựa chọn hành động tức thời: Hoặc là cả hai cùng rút lui khỏi thế đối đầu. Tình hình thế giới sau đó sẽ nguội đi; và mỗi bên sẽ nhận kết cục (-0,5 ; -0,5), do họ làm những diễu võ dương oai không cần thiết. Nhưng nếu khác đi, tức là nếu một bên hoặc cả hai chọn doom day, thế giới sẽ bị hủy diệt. Cả Mỹ và Nga sẽ bị tàn phá với tổn thất vô tận (- ∞;−∞ ). Cuộc chơi đó được trình bày như sau: Nga: Rút khỏi thế đối đầu Doom day Mỹ: Rút khỏi thế đối đầu: (-0,5 ; -0,5) (- ∞;−∞ ) Doom day: (- ∞;−∞ ) (- ∞;−∞ ) Như chỉ ra ở đây, cục diện cuộc đối đầu có thể xoay vần theo hai chiều hướng khác nhau:
  13. Trường hợp thứ nhất: Cả hai cùng rút lui trước khi cuộc đụng độ hạt nhân nổ ra. Mỗi bên sẽ nhận kết cục (-0,5; - 0,5). Trường hợp thứ hai: Một bên tấn công; và bên kia trả đũa. Cả hai sẽ bị hủy diệt: (- ∞;−∞ ). Với hai khả năng có thể xẩy ra, chúng ta hãy phân tích lại diễn biến của cuộc khủng hoảng. Bắt đầu từ thời điểm khi Khruschev đón nhận thách thức của Kenedy. Vấn đề là từng bên phải chọn cho mình nước đi đầy mạo hiểm, dựa trên niềm tin của họ rằng kết cục của cuộc đối đầu sẽ là gì. Hãy bắt đầu với trường hợp thứ nhất. Giả sử một bên, cụ thể là Nga, tin rằng, cuối cùng, cả hai sẽ rút lui khỏi thế đối đầu. Cuộc chơi được hình dung lại như sau: Mỹ Không làm gì Leo thang, phong tỏa bờ biển Cuba Mỹ 0 Nga Nga 0 Nhượng bộ Đón nhận thách thức 1 -0,5 -1 -0,5
  14. Nhìn vào bước cuối cùng. Kết cục cuộc chơi thể hiện cái điều là Nga tin rằng, cuối cùng cả hai sẽ rút lui khỏi thế đối đầu, nếu như Nga đón nhận thách thức. Với niềm tin như vậy, Khruschev trên thực tế đã hạ lệnh cho các tầu khu trục tiếp tục tiến thẳng tới bờ biển Cuba. Nhưng nếu như niềm tin của Khruschev là đúng, thì một cách có lý, ngay tại thời điểm ban đầu xẩy ra biến cố, Kenedy nên chọn việc không làm gì cả. Nhờ vậy, không ai được gì hoặc mất gì; còn hơn là chọn việc phong tỏa bờ biển Cuba; và để rồi nhận kết cục tồi hơn, là bị thiệt -0,5: Mỹ Không làm gì Leo thang, phong tỏa bờ biển Cuba Mỹ 0 -0,5 Nga 0 -0,5 Nhưng thực tế lại diễn ra theo cách khác. Tức là Kenedy đã lựa chọn việc leo thang. Sự kiện này thể hiện rằng niềm tin ban đầu của Khruschev là không có cơ sở. Việc Kenedy hạ lệnh phong tỏa Cu ba, thể hiện rằng, Mỹ sẵn lòng “chơi đến cùng”. Tức là Mỹ sẽ không đơn phương rút lui khỏi thế đối đầu. Một điều ngược hẳn lại với cái mà Khruschev đã nghĩ. Trên thực tế, trong những ngày đầy căng thẳng đó, Mỹ đã cho máy bay do thám quần thảo trên bầu trời Cuba. Tư lệnh quân đội Nga tại Cuba đã tỏ ra thiếu kiên nhẫn và hạ lệnh cho bắn rơi máy bay trinh thám của Mỹ, mà không hỏi ý kiến chỉ đạo từ Moscow. Tình hình bị làm nóng lên đến mức cuộc giao tranh hạt nhân toàn diện không phải là điều không thể xẩy ra. Thế giới đã bị đẩy gần hơn tới bờ vực thẳm của sự hủy diệt. Khruschev thấy đó là một rủi ro vượt qua sức chịu đựng, vì chỉ một sai lầm nhỏ có thể sẽ làm nổ ra cuộc chiến tranh hạt nhân mà tổn thất sẽ là vô tận: (- ∞;−∞ ). Trong bối cảnh như vậy, cuộc chơi được biểu diễn lại như sau: Mỹ Không làm gì Leo thang, phong tỏa bờ biển Cuba
  15. Mỹ 0 Nga Nga 0 Nhượng bộ Đón nhận thách thức 1 -∞ -1 -∞ Toàn bộ cuộc chơi được nhìn nhận dưới niềm tin mới. Nga tin rằng, việc họ đón nhận thách thức sẽ có cơ dẫn đến chiến tranh hạt nhân. Vậy thì tại thời điểm Kenedy đẩy khủng hoảng leo thang, Nga tốt hơn là nên nhượng bộ. Thà chịu bị “mất mặt” với kết cục -1, còn hơn là đón nhận lời thách thức để đẩy thế giới tới bờ vực của sự hủy diệt. Và vì Mỹ tin rằng Nga sẽ tin như vậy, nên Mỹ sẵn sàng làm cái điều mà Kenedy đã làm: tức là đẩy khủng hoảng trầm trọng lên, bằng cách phong tỏa bờ biển Cuba: Mỹ Không làm gì Leo thang, phong tỏa bờ biển Cuba Mỹ 0 1 Nga 0 -1 Hành động của Kenedy thực chất là đưa ra một lời đe dọa: rằng Mỹ cam kết sẽ thực hiện hành động trả đũa cần thiết. Vấn đề là lời cam kết đó phải đủ nhỏ về quy mô, do đó độ tin cậy được tăng lên. Kenedy chọn quy mô đe dọa “đủ nhỏ” để nó có thể được tin cậy rằng Mỹ dám làm. Nhưng lại đủ lớn để Nga thấy là không chấp nhận được. Nga sẽ phải lùi bước. Cụ thể là Khruschev đã hạ lệnh cho các tầu khu trục của Nga quay về sau vài ngày đàm phán đầy căng thẳng. Và Mỹ đã đạt được kết cục tốt nhất.
  16. Chiến lược này của Kenedy sau này được biết đến với cái tên: brinkmanship [đẩy tình thế đến bờ vực của khủng hoảng]. Chương 9: Sàng lọc (Screening) 9.1 Thông tin không đầy đủ Trong chương 8 nói về đàm phán, chúng ta đã đưa ra một giả thiết khá mạnh. Đó là các bên đàm phán biết đầy đủ thông tin cần thiết cho việc ra quyết định. Trên thực tế, việc không có thông tin vè ý định và khả năng chi trả của khách hàng là một điều phổ biến. Những người đi đàm phán mất rất nhiều công sức để tìm hiểu mục tiêu của đối tác và tìm cách che đậy mục tiêu riêng của mình. Rất nhiều thủ thuật được sử dụng để lấy thông tin. Chẳng hạn như đặt máy nghe trộm, tung tin giả một cách có tính toán, hoặc tỏ ra thân thiện quá mức. Những nhà lý thuyết trò chơi khó lòng mà có thể mô hình hóa sự phức tạp của trao đổi thông tin trong đàm phán. Nhưng lý thuyết trò chơi có thể giúp chúng ta hiểu việc sử dụng thông tin một cách có tính toán. Quay trở lại ví dụ bán laptop. Giả sử rằng người bán có rất nhiều máy laptop IBM đem ra bán. Giá mỗi máy là 1000 USD. Người mua bây giờ có hai loại. Loại có nhu cầu cao, sẵn sàng trả tới 1100 USD; và loại có nhu cầu thấp, chỉ sẵn sàng trả tới 1040
  17. USD. Để đơn giản, ta giả sử thêm rằng, mỗi nhóm người chiếm ½ số lượng người mua tiềm tàng1. Giả sử người bán có sức mạnh độc quyền. Người đó có khả năng giữ cam kết. Như ta thấy ở rất nhiều cửa hàng lớn; giá cả được người bán ghi rõ, và người mua chỉ có thể chấp nhận, hoặc từ chối mua, mà không thể mà cả (take it or leave it offer). Như vậy, nếu người bán biết được đích xác khả năng chi trả của người mua, vì anh ta có khả năng làm cam kết, anh ta có thể khai thác toàn bộ lợi ích sinh ra từ trao đổi thương mại. Cụ thể là nếu anh ta biết rõ đó là khách hàng thuộc nhóm có nhu cầu cao, anh ta có thể đòi giá gần 1100 USD; và nếu đó là nhóm thuộc nhu cầu thấp, thì mức giá sẽ là gần 1040 USD; chỉ để lại chút ít để người mua khỏi bỏ đi. Vấn đề là người bán không có khả năng phân biệt được người mua thuộc nhóm có nhu cầu cao hay thấp. Vì vậy, anh ta có thể mắc phải một trong hai loại sai lầm: Đòi giá quá cao, trong khi người mua thuộc loại có nhu cầu thấp, làm mất đi một cơ hội kiếm lời; Hoặc đặt giá quá cao, làm mất đi một khoản lợi nhuận tiềm tàng từ giao dịch. Bây giờ giả sử người bán chỉ tập trung vào high-end, định mức giá là 1100 USD. Khi đó anh ta kiếm được lợi nhuận là 100 USD mỗi vụ bán; nhưng bỏ lỡ ½ cơ hội kiếm lời. Về trung bình, anh ta sẽ nhận được 50 USD lợi nhuận trên một người mua tiềm tàng. Ngược lại, nếu người bán định mức giá là 1040 USD, anh ta sẽ bán cho tất cả người tiêu dùng. Nhưng chỉ lãi được có 40 USD trên một người mua. Rõ ràng là chiến lược nhằm vào high-end thị trường là có lợi hơn. Nhưng tình huống không phải lúc nào cũng diễ ra như vậy. Giả sử sự khác biệt giữa hai nhóm tiêu dùng là không lớn lắm. Cụ thể là nhóm low-end sẵn sàng trả đến 1060 USD. Người bán sẽ có lợi hơn nếu định giá mỗi máy laptop là 1060 USD và bán cho cả thị trường, hơn là chỉ tập trung vào high-end. Tuy nhiên, sự thiếu thông tin trong trừng hợp này gây ra việc mất đi một số lợi nhuận tiềm tàng. Vì nhóm có nhu cầu cao sẵn sàng trả tới 1100 USD; trong khi chỉ phải trả có 1060 USD. Họ nhận được một khoản giao dịch có lợi hơn điều mà họ mong đợi. Điều đó chỉ ra rằng, thông tin là sức mạnh của đàm phán. 9.2 Sàng lọc (Screening) Người bán có thể áp dụng chiến lược định giá tinh vi hơn. Họ có thể thiết kế cách giao dịch nhằm xui khiến người mua tự bộc lộ về sở thích của mình. Ta gọi đó là vấn đề sàng lọc. 1 Mô hình tổng quát cho phép bất kỳ cách phân bổ tỷ lệ nào giữa hai nhóm người tiêu dùng.
  18. Hãy làm giàu câu chuyện bằng cách coi rằng hàng bán ra có tính thời trang. Người mua thuộc nhóm nhu cầu cao có thể mua ngay khi hàng mới tung ra; hoặc là anh ta có thể đợi tới cuối kỳ. Nhưng khi đó, đối với anh ta, giá trị của hàng mua được chỉ còn bằng 80% giá trị so với việc mua ngay vào đầu kỳ2. Người bán có thể áp dụng hai mức giá. Mức giá cao áp dụng vào đầu kỳ; và sau đó hạ giá vào mùa sale cuối kỳ; với giả thiết rằng lúc đó chỉ còn toàn người mua thuộc lớp nhu cầu thấp. Vì vậy giá vào cuối kỳ nên định là 1060 USD. Vấn đề là nên định giá lúc đầu kỳ là bao nhiêu, để khuyến khích nhười mua thuộc nhóm nhu cầu cao mua ngay, mà hông đợi tới mùa sale. Giả sử mức giá lúc đầu mùa là p . Nếu người mua nhu cầu cao mua ngay, thì anh ta sẽ hưởng lợi là (1100 − p) . Nếu họ đợi tới kỳ sale, họ sẽ hưởng lợi là 0,8(1100 − 1060) = 32 . Vậy nên, nếu mức giá đầu mùa là không quá cao, tức là: (1100 − p) > 0,8.(1100 – 1060); hay p ≤ 1068; người mua nhu cầu cao sẽ mua ngay mà không đợi giảm giá. Nói khác đi, người bán đã thành công trong việc sàng lọc khách hàng. Lợi nhuận sẽ là (½ 68 + ½ 60) > 60 USD, nếu như không áp dụng chính sách sàng lọc. Tuy nhiên, sàng lọc không phải lúc nào cũng có lợi. Giả sử nhóm low-end bây giờ chỉ trả tới 1040 USD, hơn là 1060 USD. Khi đó, người bán vẫn có thể sàng lọc khách hàng, định giá 1052 USD vào đầu mùa; và 1040 USD vào cuối mùa. Nhưng lợi nhuận trung bình là (½ 52 + ½ 40) < 50 USD, nếu chỉ tập trung vào high-end. Khi mà có sự phân biệt quá lớn về nhu cầu hay khả năng chi trả của các lớp người mua khác nhau, sàng lọc không phải là chiến lược có lợi. Điều đó giải thích cho sự tồn tại của trung tâm thương mại như Diamond Plaza, Parkinson, chỉ hướng tới high-end thị trường. Hay cũng vậy, Furama, Victoria, hay Sofitel chỉ giành cho khách du lịch có thu nhập cao. 9.3 Dự đoán của Coase [Coase’s conjecture] Chiến lược sàng lọc nêu ở mục trên thường áo dụng cho thị trường hàng không lâu bền. Chẳng hạn như hàng thực phẩm tại siêu thị Coopmart; hoặc dịch vụ du lịch. Khách hàng ngày hôm nay cũng là khách hàng ngày mai. Chiến lược sàng lọc có thể được thực hiện bằng nhiều cách. Chẳng hạn như trong kinh doanh chiếu phim, vé xem phim thường được giảm giá cho sinh viên. Tương tự vậy, trong dịch vụ du lịch, khách sạn thường đưa ra mức giá rẻ vào lúc trái mùa, hoặc vào ngày trong tuần. Các nhà phân phối thường đòi mức giá bán thấp cho người mua số lượng lớn, vân vân. Tuy nhiên, có những hàng tiêu dùng lâu bền, theo đó, người mua ngày hôm nay sẽ ít khi quay lại mua hàng vào ngày mai. Hàng đem bán ra trong ngày hôm nay cạnh tranh 2 Để đơn giản, ta bỏ qua phí tổn tồn kho. Trên thực tế, chi phí đó được bao gồm trong giá thành.
  19. với hàng sẽ bán vào ngày mai. Tức là, những nhà độc quyền bán hàng tiêu dùng lâu bền cạnh tranh với tương lai của chính họ. Người mua hôm nay sẽ không quay trở lại vào ngày mai sau khi đã mua hàng. Điều đó khiến nhà độc quyền chịu sức ép phải giảm giá trong tương lai. Nhưng người tiêu dùng cao có thể đoán trước điều đó và đợi đến ngày mai, khi nhà độc quyền buộc phải hạ giá. Điều đó làm nhà độc quyền bán bị thiệt thòi. Hãy xem xét kỹ hơn mô hình này. Để dễ dàng cho việc nhận thức, trước tiên, hãy xét một ví dụ về chính bản thân chúng ta. Giả sử rằng bạn có một món hàng cũ. Để ở nhà thì nó chẳng có giá trị gì đối với bạn nữa (giá trị hàng hóa đó bằng zero). Bạn muốn đem ra bán lại cho ai đó cần nó. Nhưng người mua có thể trả bất kỳ một giá nào trong khoảng từ 0 đến 1 triệu. Gọi v là khả năng chi trả của người mua tiềm tàng; và p là mức giá bạn giao bán. Khi đó, bạn có thể gặp phải một trong hai loại sai lầm: giao giá quá cao, p > v , và bạn sẽ mất đi một giao dịch có lời; hoặc giao giá quá thấp, p < v , và bạn sẽ bị mất lợi nhuận. Vậy bạn nên giao giá là bao nhiêu để cân bằng mức rủi ro từ hai loại sai lầm nói trên? Vì ta giả sử rằng khả năng chi trả của người mua tiềm tàng là phân bố đều trong khoảng từ zero đến 1 triệu, tức là v ~ U [0,1] . Khi đó, với mỗi mức giá p , xác suất người chấp nhận mua sẽ là: Pr ob(v > p) = 1 − p . Kỳ vọng lợi nhuận, do vậy, sẽ là p (1 − p ) , mà nó sẽ đạt cực đại khi p * = 1 . 2 Bây giờ ta hãy sửa lại mô hình một chút. Giả sử rằng nhà độc quyền IBM bán sản phẩm lâu bền là máy laptop power book. IBM ước định rằng người tiêu dùng tiềm tàng có thể trả bất cứ mức giá nào trong khoảng [c, A] . Trong đó, c là chi phí nhập hàng; và A là khả năng chi trả cao nhất của lớp người mua có nhu cầu cao. Dĩ nhiên là nếu khách hàng trả thấp hơn chi phí sản xuất là c , thì IBM sẽ không quan tâm tới họ. Không mất tính tổng quát, ta có thể coi rằng c = 0; A = 1. Nói khác đi, ta coi ràng khả năng chi trả của người tiêu dùng tiềm tàng sẽ trải đều trong khoảng từ zero đến 1, tức là: v ~ U [0,1] . Nếu như đó không phải là hàng tiêu dùng lâu bền, ở từng giai đoạn, IBM sẽ định giá là p = 1 . Nhưng đây là hàng lâu bền, nên tình hình sẽ khác đi. * 2 Ở giai đoạn 1, khách hàng có nhu cầu cao sẽ mua hàng. Sang giai đoạn 2, chỉ còn lại số khách hàng có nhu cầu thấp, trải đều trong khoảng [0, ½ ]. Tức là những người mua mà họ chỉ muốn trả tới v < ½ . Điều đó khiến cho IBM muốn hạ giá xuống p * = 1 để thu hút khách hàng có nhu cầu thấp. 4 Chiến lược giá này vẫn sàng lọc ra được khách hàng có nhu cầu cao, nếu như: v − 1 > δ (v − 1 ) , hay v > ( 1 − δ ) /(1 − δ ) . Trong đó, δ là hệ số chiết khấu của khách 2 4 2 4 hàng thuộc nhóm nhu cầu cao. Nếu khách hàng có nhu cầu cao đủ khát khao mua hàng ngay lập tức ( δ ↓ 0) , chiến lược sàng lọc luôn có thể được thực hiện. Mọi người mua có nhu cầu v > 1 sẽ mua ngay. Tuy nhiên, tình hình khác đi đối với nhóm khách hàng 2
  20. trung dung ( v = 1 ). Nếu họ mua ngay, thì họ chẳng được lợi gì, v = 1 ⇒ (v − p ) = 0 . * 2 2 Nếu họ đợi đến giai đoạn sau, họ sẽ hưởng lợi là δ 1 > 0 . 4 Nói khác đi, khách hàng có nhu cầu rất cao, muốn có ngay hàng tiêu dùng, sẽ vẫn mua. Nhưng khách hàng trung dung sẽ đợi cho tới mùa sale, khi hàng đổ ra tràn ngập thị trường, thì mới mua. Tức là khi nhà độc quyền phải giảm giá để thu hút lớp khách hàng có nhu cầu thấp. Vấn đề là khi có một số lượng lớn khách hàng đang chờ đợi, công ty sản xuất máy tính như IBM chịu sức ép phải đầy nhanh quá trình giảm giá. Nhưng nếu khách hàng nghĩ rằng quá trình giảm giá đó diễn ra nhanh và thường xuyên, thì càng có nhiều người sẽ đợi hơn ( δ ↑ 1) ; điều đó thúc đẩy IBM phải giảm giá nhanh hơn nữa. Khi mà chiến lược giảm giá diễn ra thường xuyên, IBM có cơ bị mất hết lợi nhuận độc quyền. Điều này được gọi là Coase’s conjecture. Ở Việt nam, tình hình tương tự cũng xẩy ra. Chẳng hạn như đối với các công ty truyền hình cáp; hoặc các công ty cài đặt Internet ADSL. Trên thực tế, họ buộc phải giảm giá lắp đặt và cước thuê bao sau khi khách hàng có nhu cầu cao nhất đã mua dịch vụ. Nhưng điều đó sẽ thúc đẩy lớp khách hàng trung dung đợi tới khi giảm giá mới mua các tiện ích mạng mà công ty kinh doanh Internet hay truyền hình cáp có thể mang lại. 9.4 Khả năng làm cam kết Trên thực tế, IBM đã tìm cách khắc phục vấn đề này thông qua chính sách cho thuê máy tính ngắn hạn. Hợp đồng cho thuê khiến cho IBM chịu tổn phí rất nhiều, nếu nó muốn giảm giá để thu hút khách hàng có nhu cầu thấp. Khi mà máy tính cho thuê ngắn hạn, bất cứ một sự giảm giá nào cũng bao hàm một sự giảm giá đồng loạt đối với tất cả khách hàng, chứ không chỉ đối với khách hàng chưa mua máy tính. Sự mất mát lợi nhuận từ nhóm khách hàng cao đã mua máy tính có thể còn lớn hơn sự gia tăng hợp đồng cho thuê mới nhờ giảm giá. Ngược lại, khi mà nhóm khách hàng nhu cầu cao đã mua máy tính, thì sự mất mát nêu trên không xẩy ra, vì ai đã mua máy tính giá cao thì sẽ không được lợi nhờ giảm giá. Cho thuê ngắn hạn, vì vậy, là một dạng làm nhỏ đi quy mô của lời cam kết không hạ giá. Thời hạn cho thuê càng ngắn, thì sự cam kết không hạ giá càng cao. Thời hạn cho thuê càng dài,thì khách hàng càng kỳ vọng IBM sẽ giảm giá. Và họ sẽ đợi cho tới mùa sale. Tuy nhiên, cho thuê đặt ra một vấn đề kích thích khá quan trọng. Vì người cho thuê phải duy trì bảo hành; và đảm bảo người đi thuê phải sử dụng hàng đúng nguyên tắc. Tức là người cho thuê phải có khả năng quan sát việc sử dụng cho đến giai đoạn cuối của hợp đồng thuê mướn. Điều này làm xuất hiện các nhà kinh doanh dịch vụ nằm giữa nhà sản xuất muốn cho thuê mướn ngắn hạn, với người tiêu dùng muốn sử dụng
Đồng bộ tài khoản