Marketing chiến lược ở VN

Chia sẻ: Thanh Vien | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:19

Thêm vào BST

Báo xấu

117
lượt xem 24
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Khái niệm marketing thì nhiều doanh nghiệp đã biết. Nhưng sử dụng và định hướng như thế nào không phải là điều đơn giản. Ngày nay, khái niệm marketing được dùng khá phổ biến tại Việt Nam thông qua các hoạt động truyền thông trên báo, truyền hình và các sự kiện được kích hoạt. Tuy nhiên, marketing chiến lược là vấn đề khá mới đối với doanh nghiệp Việt Nam. Áp dụng cách thức này như thế nào để đạt được những kết quả cụ thể cho doanh nghiệp vẫn còn là điều cần phải bàn thảo kỹ. ...

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Marketing chiến lược ở VN

Marketing chiến lược ở VN. Khái niệm marketing thì nhiều doanh nghiệp đã biết. Nhưng sử dụng và định hướng như thế nào không phải là điều đơn giản. Ngày nay, khái niệm marketing được dùng khá phổ biến tại Việt Nam thông qua các hoạt động truyền thông trên báo, truyền hình và các sự kiện được kích hoạt. Tuy nhiên, marketing chiến lược là vấn đề khá mới đối với doanh nghiệp Việt Nam. Áp dụng cách thức này như thế nào để đạt được những kết quả cụ thể cho doanh nghiệp vẫn còn là điều cần phải bàn thảo kỹ. Thế nào là marketing chiến lược?
“Marketing chiến lược liên quan đến việc xác định các mục tiêu tiếp thị, phát triển và thực hiện chương trình tiếp thị. Quá trình tiếp thị liên quan đến việc phân tích chiến lược tiếp thị, phân tích tình hình tiếp thị, xây dựng một chiến lược tiếp thị, chương trình phát triển thị trường, thực hiện và quản lý các chiến lược tiếp thị”, ông Đoàn Đình Hoàng một chuyên gia có kinh nghiệm về marketing chia sẻ. Cũng theo ông Hoàng, phần lớn các doanh nghiệp Việt Nam lại áp dụng “marketing triển khai hỗ trợ bán hàng thay cho chiến lược”. marketing Bà Nguyễn Thị Phi Vân, Chuyên gia Tư vấn Tiếp thị Thương hiệu, phụ trách thị trường Gloria Jeans’ Coffees thì cho rằng: “Để thực hiện thành công chiến lược lấy thị trường làm nền
tảng, doanh nghiệp cần xây dựng được chuỗi giá trị cao cho khách hàng qua hiểu biết thị trường mục tiêu, khách hàng mục tiêu, và đối thủ cạnh tranh. Bên cạnh đó, công ty cần phải xác định và cam kết xây dựng năng lực bên trong nhằm đáp ứng đúng và đủ cho quá trình xây dựng chuỗi giá trị này”. Ông Phạm Việt Anh, một người có kinh nghiệm trong việc phát triển các thương hiệu nổi tiếng tại Việt Nam, Chủ tịch Điều hành Left Brain Connectors thì cho rằng: “Quản trị tiếp thị chiến lược là việc đưa ra QUYẾT ĐỊNH những gì không nên làm, chứ không phải quyết định những gì nên làm. Quản trị tiếp thị chiến lược là khả năng phân tích từ lợi thế cạnh tranh, năng lực cạnh tranh đến tính cạnh tranh của toàn hệ thống để đưa ra những chiến lược ‘ít sai lầm’ nhất”.
“Quản trị tiếp thị là hoạt động quản trị bởi tất cả mọi người. Và cũng giống như quản trị kinh doanh, hoạt động quản trị tiếp thị phải có đo lường”, ông Anh chia sẻ thêm. Những kết quả khi áp dụng marketing chiến lược Khi chúng tôi hỏi về những kết quả đạt được khi áp dụng marketing chiến lược, ông Việt Anh của Left Brain Connectors cho rằng, khi áp dụng phương pháp này sẽ: “Đảm bảo lãi gộp trước chi phí vận hành chung của doanh nghiệp tốt hơn đối thủ cạnh tranh (brand premium), bởi nếu thành công bằng việc bán rẻ hơn đối thủ thì tính ứng dụng của ‘sáng tạo tiếp thị’ sẽ không thực sự phát huy”.
Ông Việt Anh cho rằng, hầu hết các công ty lớn trên thế giới đều có ý thức và áp dụng thành công mô hình này. Những công ty kể ra là: ông Unilever, P&G, Pepsi, Starbucks… Bà Phi Vân, một người có kinh nghiệm trong ngành FMCG thì đưa ra trường hợp của P&G. Theo bà, “vào những năm 1990, P&G do chậm trễ trong việc triển khai phương hướng chiến lược lấy thị trường làm nền tảng đã mất đi vị thế dẫn đầu của mình trên thị trường tã giấy và kem đánh răng, dẫn đến việc giá trị cổ phiếu giảm 43%, sự phát triển công ty bị chựng lại và lợi nhuận ngày càng giảm sút.
Trước tình hình khó khăn trên, mùa hè năm 2000, công ty P&G quyết định thay đổi lãnh đạo và bổ nhiệm ông A. G. Lafley vào vị trí CEO với hy vọng tái cấu trúc công ty. Quả nhiên, vị CEO mới đã nhanh chóng áp dụng phương hướng chiến lược lấy thị trường nền tảng, qua đó lấy lại vị thế cạnh tranh của P&G trên th ị trường”. “Chiến lược tiếp thị là một quá trình phát triển chiến lược bằng việc thường xuyên xem xét môi trường tiếp thị và sự hài lòng của khách hàng. Nó cung cấp cho một công ty lợi thế cạnh tranh so với đối thủ của mình”, đó là những kết quả mà theo ông Hoàng khi áp dụng marketing chiến lược đúng sẽ đem lại kết quả. Việt Nam đã ứng dụng marketing chiến lược như thế nào?
Cũng theo ông Hoàng, câu chuyện marketing ở Việt Nam chỉ manh nha từ năm 2006 khi mà Việt Nam gia nhập WTO. Do vậy, marketing chiến lược tại Việt Nam cũng chỉ đếm trên đầu ngón tay. “Kinh tế Việt Nam suốt một thời gian dài từ năm 1975 đến năm 1986 là nền kinh tế tập trung bao cấp, marketing là khái niệm chưa từng hiện diện. Sau năm 1986, kinh tế các thành phần được phép hiện diện nhưng trong giai đoạn đầu chủ yếu là tập trung vào sản xuất để đáp ứng sự thiếu hụt phía cung nên dấu ấn marketing cũng hiện diện rất mờ nhạt. Marketing ở Việt Nam trở nên quan trọng và thực sự được quan tâm mạnh mẽ có lẽ khoảng từ thời điểm Việt Nam gia nhập WTO (2006)”.
Cũng đồng tình với quan điểm này, ông Việt Anh của Left Brain Connectors nói: “Nhìn chung, ở Việt Nam hiện nay, tính ứng dụng mô hình quản trị tiếp thị chiến lược còn thấp. Chỉ một số ít những công ty như ICP, THP, Vinamilk… là có ứng dụng phương pháp quản trị tiếp thị chiến lược”. “Nếu chỉ nhìn vào việc chuẩn bị ngân sách cho công tác nghiên cứu thị trường (hiện còn rất thấp) là có thể nhận ra vấn đề. Trong quá trình xây dựng chiến lược, việc nghiên cứu thị trường được coi là việc không thể bỏ qua. Tất cả các chiến lược ít sai lầm nhất đều phải bắt đầu từ việc thấu hiểu khách hàng mục tiêu một cách tốt nhất”, ông Anh chia sẻ.
Như vậy, có thể nói, nếu doanh nghiệp nào khéo ứng dụng marketing chiến lược thì kết quả tạo ra sẽ rất tích cực. Và khả năng thành công sẽ rất cao. Chắc hẳn mọi người còn nhớ đến trường hợp X-men. Đây là một trường hợp điển hình về áp dụng marketing chiến lược. Khi thị trường dầu gội chưa “chia” giới tính thì việc ICP tung ra khái niệm: “Đàn ông phải có dầu gội của đàn ông. Đó mới là đàn ông đích thực” chính là một chiến lược đã mở ra một “đại dương xanh” cho ngành hàng này. Hiện nay, nếu ta điểm qua thị trường Việt Nam sẽ thấy các ông lớn như Unilever, P&G cũng đi theo bước đi này mới thấy sự hiệu quả của việc áp dụng marketing chiến lược.
Đối với ông Hoàng, Vinamilk là một điển hình thành công khi áp dụng marketing chiến lược. Ông cho rằng, ban đầu Vinamilk chỉ quan tâm đến phân phối, nhưng sau này, cái mà họ quan tâm lớn hơn chính là tạo dựng niềm tin và chất lượng, nhất là sau sự cố melamine. “Khi đã được chấp nhận về yếu tố chất lượng, Vinamilk tiến thêm một bước xa hơn trong việc gầy dựng niềm tin khi hướng đến việc tạo nguồn sữa chủ động từ trong nước thông qua việc phát triển và hỗ trợ nông dân phát triển đàn bò sữa. Một sản phẩm muốn đảm bảo chất lượng và độ ổn định, đòi hỏi phải kiểm soát được nguyên liệu đầu vào. “Sự cố melamine” xuất hiện đã tạo ra một tác động tích cực giúp Vinamilk đi nhanh hơn khi gia tăng nhận thức người tiêu dùng về sản phẩm có chất lượng được đảm bảo.
Và trong năm 2011, Vinamilk cần tiến xa hơn một bước nữa trong việc tạo niềm tin khi hợp tác với các trung tâm nghiên cứu về sữa và dinh dưỡng nổi tiếng để chủ động hơn trong việc đáp ứng nhu cầu sữa và dinh dưỡng phù hợp với người Việt Nam, tạo đặc trưng riêng của Vinamilk trong thị trường”, ông Hoàng lập luận. Tuy nhiên, không phải lúc nào mọi thứ cũng thuận lợi. Đã có những sự thất bại cay đắng từ việc áp dụng sai marketing chiến lược như trường hợp của: Bia Laser, thời trang nam X-Series.
Lý giải về vấn đề này, ông Việt Anh cho rằng: “Nguyên nhân của thất bại là do những đề xuất giá trị (Value Propositions) chưa đủ tính hấp dẫn để khiến người mua (khách hàng) tự thuyết phục chính họ. Với X-Series có thể là lợi ích thể hiện bản thân, còn với bia Laser có thể là lợi ích lý tính – Sự thuận tiện (availability) bị hạn chế do kênh phân phối chưa khai thông”. “Nhận thức về tầm quan trọng, mối tương quan giữa tiếp thị chiến lược và chiến lược doanh nghiệp cần được các doanh nghiệp Việt Nam tìm hiểu và đánh giá đúng trước khi đặt vấn đề quản trị tiếp thị chiến lược”, đó là lời khuyên của bà Vân. “Vẫn chưa nhiều doanh nghiệp Việt Nam đánh giá đúng và đủ về quản trị marketing chiến lược, khi thiếu một tầm nhìn và lộ
trình có tính dài hạn. Những vụ M&A (mergers and acquisitions - mua bán & sát nhập) gần đây nói lên nhiều điều về tính thiển cận khi chỉ tập trung vào marketing triển khai thay cho cam kết marketing chiến lược”, ông Hoàng phân tích. Ông Phạm Việt Anh, Chủ tịch Điều hành Left Brain Connectors: Tiếp thị không phải là quảng cáo Để áp dụng được mô hình quản trị tiếp thị chiến lược cần phải có “Tính sẵn sàng” của tư duy quản trị hiện đại. Bởi vì, chưa “sẵn sàng” có nghĩa là “chưa thể kiên định” trong việc triển khai - yếu tố quan trọng để quyết định kết quả. Đầu tiên, phải thấu hiểu thị trường trước. Tìm kiếm những chiến
lược ít sai lầm nhất chứ không phải là tốt nhất (theo ý chí chủ quan). Xây dựng những đề xuất giá trị (Value Propositions) đủ hấp dẫn và khác biệt. Ở góc độ chiến lược thì đó là khác biệt hóa phù hợp của định vị (Relevent Difference) trong khi ở góc độ khách hàng thì là những đề xuất giá trị hấp dẫn (Value Propositions). Tránh hiểu sai về Tiếp thị. Nên hiểu là: Tiếp thị là hoạt động “quá quan trọng” để giao toàn bộ trọng trách cho bộ phận tiếp thị. Khách hàng mua Toyota vì Toyota là thương hiệu tin cậy (nhận thức), nhưng Họ không tiếp tục mua Toyota (hay tạm ngưng) vì
sản phẩm của Toyota có vấn đề về kỹ thuật (trải nghiệm thực tế). Nghĩa là: “Khách hàng đến với thương hiệu vì sản phẩm nhận thức nhưng chỉ trung thành với sản phẩm thực tế”. Tiếp thị không phải là quảng cáo. LÊ VĂN, ghi Bà Nguyễn Phi Vân, Phụ trách Thị trường Gloria Jeans’ Coffees: Quan trọng nhất là nhận thức của ban quản trị Có thể nói, điều quan trọng hơn hết là nhận thức của ban quản trị doanh nghiệp về mối tương quan cơ bản giữa quản trị tiếp thị chiến lược và chiến lược chung của doanh nghiệp, nhất là trong giai đoạn hiện nay khi chiến lược doanh nghiệp đang được phát triển theo mô hình chiến lược lấy thị trường làm nền tảng
(market-driven strategy). Chiến lược doanh nghiệp bao hàm việc quyết định tầm vóc và mục đích công ty, mục tiêu hoạt động, dự án phát triển và khả năng tài chính cũng như nguồn lực bên trong để đạt được các mục tiêu hoạt động đã đề ra. Chiến lược tiếp thị đi theo quyết định của ban quản trị về phương thức, thời điểm và thị trường cạnh tranh. Đây là mối quan hệ hai chiều – chiến lược doanh nghiệp quyết định phương hướng chiến lược, phân chia nguồn lực và phản ánh những hạn chế của công ty, trong khi chiến lược tiếp thị phản ánh những thay đổi trên thị trường đưa đến cơ hội và thách thức cho công ty. CHÂU HUY, ghi Trần Ngọc Dũng, CEO Công ty Nghiên cứu Thị trường FTA: Nghiên cứu chiến lược, nền tảng của quản trị tiếp thị chiến lược
Tại Việt Nam, thực trạng hiện nay là các quyết định quan trọng, mang tính chiến lược của nhiều công ty, tập đoàn lại dựa trên cảm tính và kinh nghiệm cá nhân, chủ quan của một hay một số vị trí lãnh đạo. Tại hội thảo về nghiên cứu thị trường của ESOMAR (Hiệp hội Nghiên cứu thị trường thế giới) tổ chức tại Melbourne, Úc, FTA Vietnam đã công bố kết quả khảo sát thực hiện tại 200 doanh nghiệp Việt Nam cuối năm 2010 về năng lực tiếp thị và nghiên cứu. Hơn 70% doanh nghiệp Việt Nam không có phòng tiếp thị và không hề thực hiện quản trị tiếp thị chiến lược bài bản. Kết quả là gần 60% chưa một lần nào sử dụng công cụ nghiên cứu tiếp thị. Đa số các quyết định này được đưa ra bởi chủ hoặc giám đốc doanh nghiệp dựa vào số liệu bán hàng nội bộ, quan sát đối thủ, kinh nghiệm bản thân… Điểm mạnh của những quyết định tiếp thị này là khả năng phản ứng nhanh, tuy nhiên phần lớn thường mang tính chiến thuật, chứ ít mang
tính chiến lược dài hạn. Hơn nữa, việc thực hiện nghiên cứu tiếp thị, mang tính đại diện và chính xác cao được cho là tốn kém tiền bạc và thời gian. Cũng theo nghiên cứu của FTA, 52% doanh nghiệp Việt Nam cho nghiên cứu tiếp thị là chi phí, không phải là đầu tư. Một rào cản nữa trong việc sử dụng nghiên cứu chiến lược đến từ sự hạn chế trong kiến thức về nghiên cứu tiếp thị. Thực ra, quyết định tiếp thị chiến lược thường phải mang tính trung và dài hạn. Do đó, vấn đề thời gian để nghiên cứu khả thi, xác lập định hướng là cần thiết. Mặc khác, chiến lược dài hạn sẽ đi kèm với ngân sách khá lớn, việc cắt giảm chi phí 3% dành
cho nghiên cứu chiến lược dẫn đến việc mất luôn 97% còn lại vì sai hướng. Hiện nay, trong 10 chiến dịch tiếp thị tung hay tái tung sản phẩm của doanh nghiệp Việt Nam thì có đến 6 trường hợp là thất bại hoặc không đạt được mục tiêu như mong đợi. Khảo sát trên cũng cho thấy rằng những doanh nghiệp Việt Nam đã tăng trưởng nhanh và bền vững trong gần 10 năm qua đều là những doanh nghiệp có đầu tư bài bản cho nghiên cứu chiến lược tiếp thị. Điển hình là những doanh nghiệp như Vinamilk, Masan, Kinh Đô… Các doanh nghiệp này không những có bộ phận nghiên cứu tiếp thị mà họ còn sử dụng hiệu quả các đơn vị nghiên cứu thị trường trong công tác hỗ trợ quá trình xây dựng chiến lược tiếp thị. HOÀNG LONG, ghi