Năng suất – phần 2F và hết Chỉ dẫn này bao gồm 5 bước: 1 – Xác định các

Chia sẻ: Kim Kim | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:5

0
61
lượt xem
13
download

Năng suất – phần 2F và hết Chỉ dẫn này bao gồm 5 bước: 1 – Xác định các

Mô tả tài liệu
  Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Năng suất – phần 2F và hết Chỉ dẫn này bao gồm 5 bước: 1 – Xác định các ưu tiên cạnh tranh trung hạn và dài hạn trong sản xuất. Việc chỉ ra những điểm mạnh của công ty là điều cần thiết để phát triển năng lực cạnh tranh trong ngành trong một khoảng thời gian là năm năm tới. Một danh sách gồm 15 điểm được sử dụng trong cuộc điều tra về tương lai ngành chế tạo có thể sử dụng để tham khảo. Cũng có thể áp dụng các biện pháp khác nếu như chúng kết hợp...

Chủ đề:
Lưu

Nội dung Text: Năng suất – phần 2F và hết Chỉ dẫn này bao gồm 5 bước: 1 – Xác định các

  1. Năng suất – phần 2F và hết Chỉ dẫn này bao gồm 5 bước: 1 – Xác định các ưu tiên cạnh tranh trung hạn và dài hạn trong sản xuất. Việc chỉ ra những điểm mạnh của công ty là điều cần thiết để phát triển năng lực cạnh tranh trong ngành trong một khoảng thời gian là năm năm tới. Một danh sách gồm 15 điểm được sử dụng trong cuộc điều tra về tương lai ngành chế tạo có thể sử dụng để tham khảo. Cũng có thể áp dụng các biện pháp khác nếu như chúng kết hợp được năm nhóm yếu tố cơ bản sau:  Chất lượng; Giao hàng đáng tin cậy; Hiệu quả về chi phí; Có khả năng thỏa mãn nhu cầu từng khách hàng; và Linh hoạt về mức sản lượng. Đương nhiên, nếu chỉ lập danh sách không thôi thì chưa đủ. Cần gắn cho mỗi yếu tố một hệ số về tầm quan trọng nhất định để có thể sắp xếp thứ tự ưu tiên cho các yếu tố này. Việc tiến hành lựa chọn hay chỉ tính đến những yếu tố cho phép công ty có thể giành được hợp đồng hay thắng thầu sẽ chẳng có ý nghĩa gì lớn. Chúng có thể
  2. hữu ích cho việc phân tích sau này, thế nhưng ở giai đoạn này điều quan trọng là phải đạt được sự thống nhất về những điểm cần ưu tiên. 2 – Thiết lập hệ thống chuẩn mực cao nhất đối với năng lực sản xuất trên cơ sở so với đối thủ cạnh tranh mạnh nhất. Điều này đòi hỏi phải hoàn thành hai nhiệm vụ nặng nề: xác định đối thủ cạnh tranh mạnh nhất và thiết lập được những kết quả so sánh về các nhân tố ưu tiên cạnh tranh. Thường thì các số liệu đại diện được sử dụng làm thông tin về năng lực của các đối thủ cạnh tranh do các số liệu thực tế không phải lúc nào cũng có thể có được. Ví dụ, số liệu về tính linh hoạt về sản lượng hay số liệu thực tế về tình trạng sai hỏng có thể không thể tìm được. Khi đó, sự dao động về thời gian điều chỉnh việc phân phối hàng khi hoạt động lại là thông tin có thể đo lường được. Hay số lượng sai hỏng trên thị trường có thể sử dụng để biểu thị cho kết quả thực hiện về chất lượng bên trong.Chỉ riêng việc tìm cách thực hiện quá trình thiết lập các chuẩn mực cao nhất cũng đã làm cho các công ty hiểu rõ hơn những gì họ chọn làm những chuẩn mực cao nhất.
  3. Điều đó cũng góp phần hình thành hệ thống trí tuệ để hiểu được kỹ hơn các đối thủ cạnh tranh. Kết quả của bước công việc này là xếp hạng được các điểm mạnh và điểm yếu. 3 – Vạch ra một biểu đồ về những năng lực ngắn hạn và trung hạn trên cơ sở những điểm mạnh và điểm yếu đã xác định rõ. Như đã trình bày trong phần phân tích các số liệu thực nghiệm, công việc này mang lại kết quả là cho thấy rõ hơn vị thế của công ty: Những nỗ lực phí phạm (góc trên bên trái), cơ sở của tình trạng cạnh tranh hiện nay (góc trên bên phải), kế hoạch cạnh tranh trong tương lai (góc dưới bên phải) và những điểm đen về năng lực sản xuất (góc dưới bên trái). 4 – Xác định vị trí nào trên biểu đồ công ty cần tiến tới. Một biểu đồ như vậy không phải là bất biến. Những xu thế vận động nào cần được khởi đầu? Làm cách nào công ty có thể dịch chuyển từ một vị trí tương đối yếu sang một vị trí tương đối mạnh? Chắc chắn không phải bằng cách chờ đợi cho đến khi những điểm mạnh cần thiết trở nên có tầm quan trọng lớn hơn và các điểm yếu tương đối của công ty bộc lộ rõ hơn. Điều đó cần chấp nhận một cuộc chơi có tính toán về việc những thứ tự ưu tiên cần thiết nào sẽ trở thành quan trọng và làm cách nào có thể thiết lập được từ trước những thế mạnh tương ứng.
  4. 5 – Chuyển hóa thành một danh mục những nhiệm vụ hay phương châm sản xuất. Công việc phân tích biểu đồ cần hướng tới việc xác định những nhiệm vụ hay phương châm thích hợp để dành được đơn hàng hiện tại và tương lai. Như đã đề cập ở trên trong chương trình này, cần phải chuyển hóa những gì tìm được thành chương trình hành động đối với sản xuất. Tóm tắt Gắn chiến lược của công ty với nhiệm vụ hay phương châm sản xuất.  Theo truyền thống, nhiệm vụ hay phương châm thường tập trung vào việc sản xuất với chi phí thấp. Sau đó, xu thế là kết hợp chất lượng với chi phí thấp. Ngày nay, thách thức mới là theo đuổi nhiều mục tiêu, ví dụ như chất lượng đồng bộ, hiệu quả về chi phí và thỏa mãn yêu cầu khách hàng. Xu thế gần đây nhất báo hiệu những bước tiếp theo là:  Toàn cầu hóa mạng lưới sản xuất. Tạo ra giá trị khách hàng. So sánh cạnh tranh – các cách tiếp cận của Mỹ, châu Âu và Nhật Bản. Ưu tiên sản xuất rất khác nhau giữa các khu vực:  Châu Âu: sản xuất các sản phẩm ít hỏng hóc.
  5. Nhật: Độ tin cậy của sản phẩm trên thị trường. Mỹ: Mạng lưới phân phối rộng và thời gian đưa ra thị trường. Nhiệm vụ hay phương châm sản xuất đón đầu. Năm bước thiết lập phương châm sản xuất:  Đặt các điểm ưu tiên ngắn hạn và trung hạn. Thiết lập tiêu chuẩn tốt nhất về năng lực so sánh với các đối thủ cạnh tranh mạnh nhất. Thiết lập biểu đồ về năng lực ngắn hạn và trung hạn cũng như các điểm mạnh và điểm yếu . Xác định điểm đích công ty mong muốn tiến tới . Chuyển hóa thành một danh mục các nhiệm vụ hay phương châm.
Đồng bộ tài khoản