Nghệ thuật quản trị các chuỗi cung ứng (Phần 1)

Chia sẻ: Big Big | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:7

0
215
lượt xem
106
download

Nghệ thuật quản trị các chuỗi cung ứng (Phần 1)

Mô tả tài liệu
  Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Tham khảo tài liệu 'nghệ thuật quản trị các chuỗi cung ứng (phần 1)', kinh doanh - tiếp thị, quản trị kinh doanh phục vụ nhu cầu học tập, nghiên cứu và làm việc hiệu quả

Chủ đề:
Lưu

Nội dung Text: Nghệ thuật quản trị các chuỗi cung ứng (Phần 1)

  1. Nghệ thuật quản trị các chuỗi cung ứng (Phần 1) Khi lập chiến lược kinh doanh các công ty đều tiến hành phân tích sâu về các đối thủ cạnh tranh, các nhà cung cấp nguyên vật liệu và phân phối. Nhưng có một điều đáng ngạc nhiên là rất ít khi họ để ý đến những nhà cung cấp sản phẩm hoặc dịch vụ bổ sung.
  2. “Thương trường như chiến trường”, trong đó việc “hiểu mình” và “hiểu người” là hai quy tắc đầu tiên nếu bạn muốn tồn tại. Giờ đây, chúng ta hãy cùng thêm vào nguyên tắc thứ ba “cần phải hiểu bạn mình”. Trong suốt hai thập kỷ qua, kinh nghiệm của những doanh nghiệp tập trung vào việc quản trị các “công ty bổ sung” là một ví dụ tuyệt vời cho nguyên tắc này. Trong kinh doanh, không chỉ các nhà cung cấp và phân phối là đối tác tiềm năng tác động đến thành công của bạn mà các công ty cung cấp các sản phẩm hoặc dịch vụ bổ sung cũng góp phần không nhỏ. Đặc biệt hơn, các “công ty bổ sung” thường còn là khách hàng trực tiếp của nhau, cùng giúp nhau tăng giá trị trong con mắt khách hàng. Họ giống như những bộ phận riêng biệt trong một thiết bị nào đó và đóng vai trò quan trọng gần như ngang nhau. Trong thế giới thương mại ngày nay, Intel và Microsoft có lẽ là ví dụ điển hình nhất về thuật ngữ “công ty bổ sung” (bạn sẽ được biết rõ hơn về quan hệ giữa hai công ty này ở phần tiếp theo). Hiển nhiên, chất lượng của mối quan hệ giữa các hãng cung cấp các sản phẩm bổ sung cho nhau được đánh giá bằng chính sự thành công hay thất bại của các sản phẩm phối hợp được tạo thành. Và điều này còn kéo theo sự sống còn của các doanh nghiệp. Ví dụ, thành công của máy ảnh ký thuật số trong vài năm trở lại đây phụ thuộc nhiều vào việc phát minh ra máy in ảnh tại nhà, thẻ nhớ và các thiết bị chuyên dụng khác. Hoặc trong tương lai, nếu các nhà sản xuất muốn bán xe chạy bằng năng lượng sạch, họ sẽ cần những “công ty bổ sung” tạo mạng lưới các trạm cung cấp khí hydrogen. Tương tự, các công ty trực tuyến đang phát triển sách
  3. điện tử (e-book) sẽ phải thuyết phục các nhà xuất bản truyền thống để họ điện tử hóa các đầu sách và bán cho khách hàng với giá rẻ. Vào thời đại của chúng ta, ngày càng có nhiều công ty chỉ tập trung vào những lĩnh vực mình có lợi thế và sử dụng những sản phẩm hoặc dịch vụ của của các công ty khác nhằm hoàn thiện các giải pháp dành cho khách hàng, thì chiến lược quản trị “công ty bổ sung” trở nên cực kỳ quan trọng. Thật đáng ngạc nhiên khi rất nhiều công ty chỉ tập trung nghiên cứu các đối thủ và nhà cung cấp, mà ít khi bỏ công sức tìm hiểu các “công ty bổ sung” của mình. Có lẽ nguyên nhân nằm ở chỗ các nhà lãnh đạo cấp cao thường đánh giá quá cao lợi ích nhận được từ họ và quên mất khả năng có thể xảy ra mâu thuẫn cũng như lợi ích của việc thiết lập một chiến lược tổng thể về quan hệ đôi bên. Ngay cả các công ty vốn quan tâm đến việc quản trị chuỗi cung ứng cũng ít khi để ý đến quản trị mối quan hệ với những doanh nghiệp cung cấp các sản phẩm hoặc dịch vụ bổ sung. 1. Mảng tối trong mối quan hệ giữa những “công ty bổ sung” Mâu thuẫn giữa các công ty cung cấp các sản phẩm/dịch vụ bổ sung cho nhau xuất phát từ sự mâu thuẫn về lợi ích, cho dù thông thường họ có rất nhiều mục đích chung. Mối quan hệ giữa những “công ty bổ sung” vừa mang tính hợp tác, vừa mang tính cạnh tranh. Vấn đề về giá cả rõ ràng là một trong những yếu tố quan trọng. Ví dụ, cùng mục đích là thu hút khách hàng chung, nhưng các hãng hàng
  4. không thì muốn các khách sạn giảm giá trong dịp lễ tết, còn về phía các khách sạn họ lại cho rằng các hãng hàng không nên cho khách hàng được bay “miễn phí”, và cả hai bên đều không muốn chịu phần thiệt về phía mình. Hoặc chúng ta hãy cùng xem xét ví dụ của hãng Handspring. Trước khi tiến hành mở rộng công ty vào năm 2003, Handspring có một chiến lược rất hứa hẹn: sản xuất máy trợ lý cá nhân kỹ thuật số mang tên là Visor (personal digital assistant – PDA) và hãng đã mời một công ty khác tích hợp modul cho PDA. Modul này có thể chuyển máy PDA thành một máy ảnh kỹ thuật số, thiết bị truy cập internet… Handspring hy vọng sẽ mua được modul với giá từ 25$-50$. Nhưng do Handspring là một công ty mới nên ý tưởng của hãng chẳng có “trọng lượng” gì với “công ty bổ sung”. Handspring cũng không đưa ra được một chiến lược sản xuất và tiêu thụ sản phẩm thuyết phục, do vậy giá cuối cùng của sản phẩm modul mà Handspring thỏa thuận được lên đến 150$-250$. Và đương nhiên là kế hoạch bị phá sản, Handspring buộc phải xây dựng một chiến lược mới. Những khó khăn mà Handspring gặp phải thật khó giải quyết. Bạn có thể thúc giục các nhà cung cấp thông qua việc tăng số lượng đơn đặt hàng; Bạn cũng có thể thúc đẩy bán hàng bằng cách đáp ứng nhu cầu của khách. Tuy nhiên, với những công ty cung cấp các dịch vụ hay sản phẩm bổ sung thì khác, mục đích của họ chưa chắc đã song hành với nhau. Điều này tạo nên thách thức khi bạn muốn thuyết phục họ cùng mình vượt qua khó khăn trong kinh doanh.
  5. 2. Phân tích “công ty bổ sung” với doanh nghiệp của bạn Bước đầu tiên trong việc quản trị các công ty cung cấp sản phẩm hoặc dịch vụ bổ sung chính là hiểu biết sâu rộng về tiềm lực kinh tế, chiến lược, mục tiêu kinh doanh, mục đích hợp tác cũng như những vấn đề có thể nảy sinh mâu thuẫn. Ta hãy xem xét trường hợp của công ty cung cấp phần cứng máy tính Apple và “công ty bổ sung” – nhà cung cấp phần mềm Intuit. Mặc dù chỉ chiếm khoảng từ 2-4% thị phần, các sản phẩm của Apple vẫn đắt hơn các máy tính cá nhân cài đặt hệ điều hành Windows của Dell và Hewlett-Packard. Nguyên nhân: “công ty bổ sung” của Dell và Hewlett-Parkard là Microsoft có một mô hình kinh doanh với mức chi phí thấp. Ví dụ, “công ty bổ sung” Intuit phải dành đến 20% tổng doanh thu cho bộ phận Nghiên cứu và phát triển sản phẩm (con số này của Apple là 5% và Microsoft cũng ở mức tương tự). Đầu tư cao thì Intuit cũng phải bán phần mềm với giá cao nhằm bù đắp chi phí, điều này khiến cho thị trường máy tính cài đặt hệ điều hành Windows càng trở nên hấp dẫn hơn so với thị trường máy tính phải cài phần mềm Intuit. Sau khi xem xét tiềm lực kinh tế của “công ty bổ sung”, bạn cần tìm hiểu chi tiết các mô hình kinh doanh của họ: cách họ giới thiệu sản phẩm mới? Công ty có quan tâm đến việc xâm nhập thị trường mới không hay chỉ chăm lo củng cố thị trường cũ? Công ty là “người dẫn đầu” hay “kẻ theo đuôi”? Và quan trọng nhất, mô hình kinh doanh của công ty bạn có hợp với mô hình kinh doanh của “công ty
  6. bổ sung”? Giữa công ty của bạn và “công ty bổ sung” có tồn tại mâu thuẫn về giá, tốc độ giới thiệu sản phẩm mới, sự cạnh tranh thị trường? Càng biết nhiều về những mâu thuẫn tiềm ẩn, thì bạn càng dễ xây dựng những nguồn lực cần thiết để “trị bệnh” hiệu quả. Khi đã hiểu mô hình kinh doanh của “công ty bổ sung”, bạn có thể can thiệp vào công việc kinh doanh của họ bằng một loạt các động tác kỹ thuật. Công cụ thường được sử dụng nhất chính là “Quyền lực cứng” (hard power) – theo cách gọi của nhà chính trị học Joseph S. Nye của trường Đại học Harvard. “Quyền lực cứng” thực chất là khả năng khuyến khích hoặc ép buộc nhằm đạt được những gì bạn muốn. Cụ thể, bạn có thể thúc đẩy những “công ty bổ sung” hợp tác bằng cách đe dọa. Ví dụ, Bill Gates đã đe dọa sẽ ngừng phát triển chương trình hệ điều hành Office cho máy Mac của Apple nếu Apple không cài duyệt trình web của Microsoft. Đó chính là “quyền lực cứng” của Bill Gates. Tuy nhiên, chiến lược “cây gậy và củ cà-rốt” không phải là công cụ duy nhất. Các nhà chiến lược cũng có thể sử dụng “quyền lực mềm” (soft power – theo cách dùng từ của Nye) để có được những kết quả tương tự – hoặc ít nhất cũng giảm bớt đáng kể chi phí so với việc sử dụng “quyền lực cứng”. “Quyền lực mềm” coi trọng việc thuyết phục gián tiếp. Trong cuốn sách “Quyền lực mềm: công cụ thành công của chính trường thế giới” xuất bản năm 2004, Nye đã giải thích: “Nếu tôi bị thuyết phục cùng bạn
  7. phấn đấu vì một mục đích mà không bị đe dọa hay ép buộc… thì đó chính là ‘quyền lực mềm’”. “Quyền lực mềm” dẫn dắt người khác tự nguyện làm những gì bạn muốn thay vì phải ép buộc họ. Bạn có thể sử dụng những lợi ích như thị phần, tiền bạc, hay các công cụ cần thiết khác để xây dựng lòng tin và sự tận tâm. “Quyền lực mềm” cũng có thể là những viễn cảnh tương lai của các kế hoạch sản xuất, công nghệ nhằm thúc đẩy sự hợp tác giữa các công ty cung cấp các sản phẩm/dịch vụ bổ sung cho nhau. Đây là hình thức hỗ trợ liên kết, cùng nhau bảo hộ một ngành công nghiệp hay dịch vụ. “Quyền lực mềm” cũng có thể tạo nên những liên kết chiến lược phấn đấu vì mục đích chung, như tạo ra các tiêu chuẩn hay cùng phát triển một công nghệ mới.

CÓ THỂ BẠN MUỐN DOWNLOAD

Đồng bộ tài khoản