Nhận diện, kiểm soát và chuyển biến sức ỳ trong doanh nghiệp

Chia sẻ: Nguyễn Thị T | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:6

Thêm vào BST

Báo xấu

87
lượt xem 6
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Tương tự một cỗ máy khi mới khởi động chưa đạt được vận tốc hoặc năng suất tối ưu, khi một (hay một nhóm) nhân viên tiếp nhận một vấn đề mới nào đó, ví dụ: một ý tưởng hay một kế hoạch, một phương pháp làm việc mới nhằm cải thiện năng suất, nâng cao chất lượng sản phẩm và kiểm soát hiệu quả rủi ro.. thì họ cần có một thời gian nhất định để làm quen hay còn gọi là thời kỳ quá độ, chuyển tiếp. Nhưng nếu mất một thời gian khá dài mà họ vẫn...

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Nhận diện, kiểm soát và chuyển biến sức ỳ trong doanh nghiệp

Nhận diện, kiểm soát và chuyển biến sức ỳ trong doanh nghiệp Lê Phú Hùng Tương tự một cỗ máy khi mới khởi động chưa đạt được vận tốc hoặc năng suất tối ưu, khi một (hay một nhóm) nhân viên tiếp nhận một vấn đề mới nào đó, ví dụ: một ý tưởng hay một kế hoạch, một phương pháp làm việc mới nhằm cải thiện năng suất, nâng cao chất lượng sản phẩm và kiểm soát hiệu quả rủi ro.. thì họ cần có một thời gian nhất định để làm quen hay còn gọi là thời kỳ quá độ, chuyển tiếp. Nhưng nếu mất một thời gian khá dài mà họ vẫn chưa thích ứng được với một vấn đề đơn giản thì đó chính là biểu hiện của căn bệnh sức ỳ. N hận diện
Là một trong những tác nhân ảnh hưởng tiêu cực đến năng suất cũng như chất lượng công việc, sức ỳ của nhân viên thường hình thành bởi những nguyên nhân khác nhau đồng thời cũng tồn tại dưới nhiều trạng thái khác nhau. Ở phạm trù văn hoá, sức ỳ có thể hình thành từ thói quen, kinh nghiệm, tập quán cộng với sự giáo dục thiếu khách quan và tích cực dẫn đến việc người tiếp nhận vấn đề có cái nhìn chủ quan, phiến diện và cảm tính, chỉ nhận diện được một phần nhỏ thay vì toàn bộ vấn đề hoặc nhận diện vấn đề lệch lạc và phóng đại. Ở phạm trù tổ chức, sức ỳ thường hình thành ở những người hay gặp thất bại ho ặc sống và làm việc trong môi trường thường xuyên bị trù dập, phê phán và chỉ trích, luôn bị kiềm chế sự sáng tạo và ràng buộc trong quy tắc giáo điều, xơ cứng. Ngoài ra, không ít nhân viên hình thành sức ỳ do ảnh hưởng phong cách và phương pháp điều hành của nhà quản lý hoặc từ môi trường làm việc,
văn hoá doanh nghiệp. Biểu hiện phổ biến ở những nhân viên có sức ỳ nặng là tính tự ti, mặc cảm và rụt rè trong đổi mới, sáng tạo. Họ thường thụ động và thiếu tính độc lập trong xử lý công việc, hay trông chờ vào sự hướng dẫn của đồng nghiệp hoặc sự chỉ đạo của cấp trên ngay cả khi công việc thuộc phạm vi trách nhiệm của mình. Đối lập với biểu hiện trên là những người có tính cầu toàn và tự tôn thái quá, họ không tiếp nhận hoặc tiếp nhận rất hạn chế những quan điểm và ý tưởng mới, thậm chí phản đối nó một cách vô thức nhưng mãnh liệt. M là sinh viên tốt nghiệp loại giỏi tại một trường đại học lớn ở TP. HCM và được công ty kế toán T ở quận Tân Bình nhận vào làm nhân viên tập sự, vì công việc này yêu cầu tính cẫn trọng tuyệt đối và mặc dù được hướng dẫn công việc rất kỹ để giảm thiểu sai sót nhưng M thường làm lẫn lộn và thất lạc chứng từ, tài liệu do lưu trữ cẩu thả mà nguyên nhân là M không chịu thực hiện đúng các phương pháp làm việc do công ty quy định, kết quả là M phải chấm dứt hợp đồng lao động mặc dù được nhận vào làm việc ở những công ty kế toán chuyên nghiệp là ước mơ của mọi sinh viên ngành tài chính kế toán. Nói chung, với những nhân viên đã hình thành sức ỳ quá nặng vì bất kỳ nguyên nhân nào cũng dẫn đến chỗ năng suất và chất lượng công việc kém hoặc khai thác không hiệu quả tiềm năng, vận hội và nội lực của bản thân hoặc doanh nghiệp. Kiểm soát và chuyển biến V iệc kiểm soát và chuyển biến căn bệnh sức ỳ ở nhân viên tốt nhất nên giao cho cấp quản lý cơ sở vì họ là người gần gũi với đội ngũ nhân viên nhất. Họ cũng chính là người tiếp nhận chủ trương, kế hoạch và nguồn lực từ cấp trên
để sau quá trình tác nghiệp, nó trở thành sản phẩm và lợi nhuận của doanh nghiệp. Vì vậy, họ cần được phân công, phân cấp đầy đủ, được giao các quyền hạn và trách nhiệm rõ ràng để quản lý hiệu quả nguồn nhân lực tại chỗ. Bên cạnh đó, họ phải được đào tạo và bồi dưỡng các kỹ năng cần thiết để kiểm soát và chuyển biến hiệu quả sức ỳ của bản thân và đội ngũ nhân viên trong phạm vi trách nhiệm của mình. Mặt khác, cấp quản lý cơ sở phải là những tấm gương tốt về đổi mới, sáng tạo dù đó có thể là sự sáng tạo nhỏ nhất. V ới đội ngũ nhân viên, họ phải thường xuyên được tiếp cận các hoạt động văn hoá tích cực tại môi trường làm việc (ví dụ: đọc báo vào đầu giờ hay nghe nhạc trong giờ làm việc..), đ ược làm việc trong môi trường chuyên nghiệp, được huấn luyện các phương pháp làm việc đơn giản nhưng hiệu quả để kiểm soát và hạn chế sức ỳ như phương pháp lập kế hoạch, chương trình làm việc, phương pháp kiểm soát công việc.., và hơn ai hết họ phải là người chủ động (ho ặc buộc phải chủ động) thay đổi cách nghĩ, cách làm nhằm vượt lên chính mình để phát triển sự nghiệp và thay đổi định mệnh.
Muốn làm được việc đó, cấp quản lý cao nhất của doanh nghiệp phải có khát vọng đổi mới, năng động và dũng cảm đột phá để phát huy sở trường, hạn chế sở đoản, xoá bỏ tư duy lười nhác và tâm lý chim lồng cá chậu của nhân viên. Phong cách điều hành của nhà quản lý và văn hoá doanh nghiệp phải khuyến khích mọi người trong doanh nghiệp sáng tạo và chấp nhận cái mới, chế độ đãi ngộ của doanh nghiệp phải thoả đáng và công bằng để thúc đẩy công việc hiệu quả, khắc phục và đẩy lùi sự kìm hãm năng suất, chất lượng lao động. Tuy nhiên, căn bệnh sức ỳ có thể chuyển biến từng bước nhưng rất khó thay đổi triệt để trong một sớm một chiều. V ì vậy, các cấp quản lý trong doanh nghiệp nên thận trọng và bình tĩnh để kiểm soát tốt vấn đề nhằm tránh hiện tượng xử lý sự việc theo hướng chủ quan, nóng vội. Với những trường hợp thích nghi công việc chậm chạp dẫn đến năng suất và chất lượng lao động kém cần phải được xem xét cụ thể ở nhiều góc độ như: môi trường sống, môi trường làm việc, giới tính, tuổi tác, sức khoẻ, tình trạng hôn nhân, trình độ
học vấn, năng lực, kinh nghiệm, thói quen và sở trường.. để có giải pháp xử lý thích hợp và thấu tình, đạt lý. N hưng với những cỗ máy đ ã được bảo dưỡng đúng định kỳ và kịp thời thay thế linh kiện, phụ tùng khi hỏng hóc, được cung cấp năng lượng đầy đủ và vận hành đúng quy tắc mà vẫn không đạt được vận tốc hoặc năng suất tối ưu thì bất đắc dĩ những nhà quản lý doanh nghiệp phải thực hiện vai trò của những nhà b uôn... phế liệu.