Những phẩm chất làm nên nhà lãnh đạo (Phần 2)

Chia sẻ: Angle Angel | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:4

1
256
lượt xem
156
download

Những phẩm chất làm nên nhà lãnh đạo (Phần 2)

Mô tả tài liệu
  Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Những phẩm chất làm nên nhà lãnh đạo (Phần 2) Tác giả: Daniel Goleman Nếu nắm được phương pháp thích hợp, người ta có thể phát triển được trí tuệ cảm xúc của mình. Khả năng ý thức về mình Khả năng ý thức về mình - hay khả năng tự ý thức - là yếu tố đầu tiên thuộc trí tuệ cảm xúc. Có khả năng ý thức về mình, nghĩa là ta có được một sự hiểu biết rõ ràng về những cảm xúc, sở trường, sở đoản, các nhu cầu, các khuynh hướng và động lực của bản...

Chủ đề:
Lưu

Nội dung Text: Những phẩm chất làm nên nhà lãnh đạo (Phần 2)

  1. Những phẩm chất làm nên nhà lãnh đạo (Phần 2) Tác giả: Daniel Goleman Nếu nắm được phương pháp thích hợp, người ta có thể phát triển được trí tuệ cảm xúc của mình. Khả năng ý thức về mình Khả năng ý thức về mình - hay khả năng tự ý thức - là yếu tố đầu tiên thuộc trí tuệ cảm xúc. Có khả năng ý thức về mình, nghĩa là ta có được một sự hiểu biết rõ ràng về những cảm xúc, sở trường, sở đoản, các nhu cầu, các khuynh hướng và động lực của bản thân. Những người có khả năng tự ý thức cao độ thường không có thái độ phê bình thái quá, cũng không đặt hy vọng vào những gì viễn vông, phi thực. Trái lại, họ giữ được thái độ ngay thực - với chính mình và với những người khác. Những người có ý thức cao độ về mình thường nhận biết rõ việc các cảm xúc của họ có tác động ra sao đối với chính họ, đối với những người khác, và đối với năng suất làm việc của họ. Bởi đó, trong công việc, người biết ý thức về mình luôn cẩn thận sắp xếp thì giờ và nỗ lực hoàn thành tốt công việc mình trước thời hạn cuối cùng, vì biết rằng tình trạng đợi nước đến chân mới chịu nhảy chỉ tổ đem lại cho mình điều tồi tệ nhất mà thôi. Người có ý thức cao độ về mình cũng sẽ biết được cách xử sự phải lẽ với một khách hàng khó tính. Anh ta sẽ hiểu được thái độ cư xử của người khách hàng ấy, biết rõ việc nó có tác động ra sao đến tâm trạng của mình, cũng như nắm rõ các nguyên do sâu xa hơn làm cho mình có cảm giác thất vọng về người khách hàng ấy. "Những đòi hỏi vặt vãnh của họ khiến chúng ta quên mất đi công việc thực tế cần phải hoàn thành," anh ta có thể giải thích như thế. Và rồi anh ta sẽ tiến thêm một bước nữa, biến cảm giác giận dữ của mình thành thái độ mang tính cách tích cực, xây dựng. Khả năng tự ý thức còn giúp ta hiểu rõ các giá trị mình có, cũng như các mục tiêu mình đặt ra và vươn tới. Người có ý thức cao độ về mình luôn biết rõ việc mình đang tiến bước về đâu, và vì đâu mà mình làm như thế; do vậy, chẳng hạn, người đó, sẽ cương quyết chối từ một công việc hấp dẫn được đề nghị, vì tuy có thể mang lại một mức thu nhập cao hơn, nhưng công việc ấy lại không phù hợp với các nguyên tắc hay mục tiêu dài hạn anh ta đã vạch ra.
  2. Khả năng tự ý thức còn giúp ta hiểu rõ các giá trị mình có, cũng như các mục tiêu mình đặt ra và vươn tới. Còn một người thiếu ý thức về mình thường có xu hướng đưa ra các quyết định này kia mà không kể gì đến các giá trị bản thân, để rồi làm cho tâm hồn mình phải rơi vào tình trạng bất an, rối rắm. Sau hai năm làm một công việc nào đó, người này có thể thốt lên rằng: "Hồi đó, thấy có thể kiếm tiền ngon lành, nên tôi mới bắt tay vào công việc này, chứ thực ra nó chẳng có ý nghĩa gì với tôi, khiến lúc nào tôi cũng thấy chán chường muốn chết". Các quyết định của những người biết ý thức về mình bao giờ cũng đi liền gắn chặt với các giá trị bản thân họ; và nhờ vậy, bao giờ họ cũng tìm được cho mình nguồn hứng khỏi và tinh thần hăng say trong mọi công việc họ làm. Làm cách nào để nhận diện được cái khả năng tự ý thức kia? Đầu tiên và trước hết, sự tự ý thức ấy thể hiện ra ở tính cách ngay thẳng và bộc trực của một con người, cũng như ở khả năng người đó có trong việc tự đánh giá cách đúng đắn và thực tế về bản thân mình. Những người biết ý thức cao độ về mình có thể trò chuyện cách thẳng thắn và cởi mở - dù không nhất thiết phải theo kiểu tỉ tê kể lể hay phơi ruột mình ra - về những tâm tư tình cảm của họ, cũng như về sức tác động chúng có đối với công việc họ đang làm. Chẳng hạn, một nhà quản lý tôi quen đang có thái độ lo lắng hoài nghi, không biết loại dịch vụ mới, dành cho khách mua hàng, mà công ty cô - một hệ thống cửa hàng bách hóa có quy mô lớn - tính cho ra đời, có thành hiện thực được hay không. Không đợi đến lúc người chủ hay đội ngũ nhân viên mình lên tiếng nhắc nhở hay thúc giục, cô đã tự mình đến gặp họ trước, và giải thích cho họ như sau: "Tôi thấy khó chịu với việc cứ kéo dài thời hạn tung ra dịch vụ ấy", cô thừa nhận, "bởi tôi thực sự muốn bắt tay chạy ngay dự án này, nhưng tiếc là tôi đã không được chọn. Xin hãy kiên nhẫn với tôi trong lúc tôi xử lý vấn đề này". Người quản lý này đã thực sự xem xét kỹ lưỡng những gì cô cảm tưởng; và một tuần lễ sau đó, cô đã được giao cho toàn quyền bắt tay vào dự án kia.
  3. Sự hiểu biết về bản thân như thế thường tự biểu hiện ra trong tiến trình thuê tuyển người làm. Hãy đề nghị một ứng viên kể lại về việc có một lúc nào đó anh ta không bận đoái hoài gì đến những tâm tư cảm nghĩ của mình và bắt tay vào làm điều gì đó, để rồi phải cảm thấy hối tiếc về sau. Các ứng viên có ý thức về bản thân sẽ tỏ thái độ thẳng thắn mà thừa nhận tình cảnh thất bại của mình - và thường sẽ nở kèm một nụ cười trong khi kể lại câu chuyện về việc mình bị thất bại như thế. Khả năng dùng óc hài hước mà tự chế giễu lấy mình, chính là một trong những nét đặc trưng nổi bật của sự tự ý thức về bản thân. Cũng có thể nhận diện được khả năng tự ý thức ấy qua các cuộc họp kiểm điểm về năng suất làm việc. Những người biết ý thức về mình luôn nắm rõ - và tỏ ra thoải mái khi nói về - các khuyết điểm và ưu điểm của họ, và họ thường cho thấy mình luôn mong muốn nhận được những lời phê bình có tính cách xây dựng. Trái lại, những người có ý thức về mình ở mức độ thấp thường coi những lời góp ý xây dựng như thứ gì đó gây đe dọa, hay như một dấu hiệu nói lên sự thất bại của họ. Cũng có thể nhận biết những người có ý thức về bản thân qua sự tự tin họ thể hiện ra. Họ hiểu rõ các khả năng mình có, và bao giờ cũng biết tự lượng sức mình; họ không thổi phồng năng lực mình lên, cũng không vơ vào thân những việc vượt quá khả năng, để rồi phải loay hoay căng sức mình ra mà cuối cùng cũng chẳng thành công gì tất. Bên cạnh đó, họ cũng biết nhờ người khác giúp đỡ hay hỗ trợ khi cần. Và họ có thể lường trước được những rủi ro sẽ gặp phải trong các công việc mình làm. Họ cũng sẽ không nhận một công việc nào đó được giao có tính cách cam go mà họ biết họ không thể một mình xoay sở nổi. Họ luôn biết hoạt động dựa theo năng lực đích thực của mình. Thử xét xem trường hợp một cô nhân viên cấp trung được mời tham dự một cuộc họp bàn chiến lược với các người điều hành cấp cao trong công ty cô. Trong phòng họp, tuy là người có chức vụ nhỏ nhất, nhưng cô đã không vì thế mà tỏ thái độ khép nép sợ sệt để rồi chỉ biết khoanh tay ngậm miệng ngồi nghe. Cô biết rõ mình có óc tư duy sáng sủa, có cách suy luận mạch lạc, và có kỹ năng trình bày cách thuyết phục các ý tưởng trong đầu; và cô đã đưa ra được một số đề nghị rất đáng lưu ý về chiến lược của công ty. Cùng lúc, với khả năng hiểu biết về bản thân, cô đã không để mình đi lạc vào những vấn đề cô biết mình không nắm vững. Đã làm rõ về giá trị hữu ích của việc các công ty có được cho mình những con người biết ý thức về bản thân, nhưng cuộc nghiên cứu của tôi lại cũng cho thấy điều này: đôi khi, trong lúc ra tay tìm kiếm những người lãnh đạo tiềm năng, các nhà điều hành cấp cao thường chẳng mấy coi trọng cho đủ giá trị của sự tự ý thức ấy. Nhiều người làm công tác điều hành đã có cách nhìn nhận sai lầm, coi việc cởi mở tỏ bày cảm nghĩ tâm tư như là hành động biểu thị tính cách "yếu mềm/ nhu nhược," để rồi họ không dành đủ thái độ tôn trọng cho những nhân viên biết thẳng thắn mà thừa nhận các khuyết điểm của mình. Những nhân viên như thế thường bị đánh giá là "không có đủ
  4. cứng rắn" để có thể giữ vai trò lãnh đạo những người khác; và rốt cuộc, họ đã bị loại ra khỏi danh sách ứng viên cho chức vụ lãnh đạo. Nhưng trên thực tế, điều ngược lại mới đúng. Về tổng quát mà nói, bao giờ người ta cũng tỏ thái độ tôn trọng và thán phục dành cho những con người có tính cách thẳng ngay. Hơn nữa, bao giờ các nhà lãnh đạo cũng buộc phải đưa ra những quyết định quan trọng vốn đòi hỏi phải dựa vào một sự đánh giá công minh về các khả năng - của chính họ và của những người khác. Chúng ta có đủ khả năng thắng được đối thủ cạnh tranh hay không? Liệu trong vòng sáu tháng, chúng ta có tung ra được hay không, sản phẩm mới của mình? Những người biết trung thực đánh giá về bản thân - tức, nhưng người có khả năng ý thức về mình - chắc chắn sẽ đưa ra được cách đánh giá đúng đắn về các tổ chức họ đang điều hành. (còn nữa) - Nghiên cứu của tác giả Daniel Goleman trên Harvard Business Review - Nguyễn Thế Tuấn Anh dịch Tuan Vietnam
Đồng bộ tài khoản