Những sai lầm khi vận hành chiến lược

Chia sẻ: Bun Bo | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:8

0
64
lượt xem
30
download

Những sai lầm khi vận hành chiến lược

Mô tả tài liệu
  Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Xây dựng chiến lược kinh doanh là một công việc rất quan trọng, hầu hết các nhà quản trị doanh nghiệp đều biết. Tuy nhiên, phác thảo và vận hành chiến lược một cách hoàn hảo mới hy vọng đem đến sự thành công. Trên thực tế, nhiều nhà quản trị đã hiểu rất rõ về chiến lược, nhưng ứng dụng vào doanh nghiệp thì kết quả không như mong đợi.

Chủ đề:
Lưu

Nội dung Text: Những sai lầm khi vận hành chiến lược

  1. Nh ng sai l m khi v n hành chi n lư c Xây d ng chi n lư c kinh doanh là m t công vi c r t quan tr ng, h u h t các nhà qu n tr doanh nghi p u bi t. Tuy nhiên, phác th o và v n hành chi n lư c m t cách hoàn h o m i hy v ng em n s thành công. Trên th c t , nhi u nhà qu n tr ã hi u r t rõ v chi n lư c, nhưng ng d ng vào doanh nghi p thì k t qu không như mong i. Nguyên nhân c a s không tương thích gi a chi n lư c và v n d ng chi n lư c Xây d ng chi n lư c kinh doanh là m t công vi c r t quan tr ng, h u h t các nhà qu n tr doanh nghi p u bi t. Tuy nhiên, phác th o và v n hành chi n lư c m t cách hoàn h o m i hy v ng em n s thành công. Trên th c t , nhi u nhà qu n tr ã hi u r t rõ v chi n lư c, nhưng ng d ng vào doanh nghi p thì k t qu không như mong i. Là chuyên gia tư v n chi n lư c thành công, ông th phân tích nguyên nhân c a s không tương thích ó? M t chi n lư c úng bao g m phác th o úng và hành ng úng. Nguyên nhân chính c a s ng d ng không thành công là:
  2. Th nh t là phác th o chi n lư c không úng. C th là nh v doanh nghi p không úng, xác nh m c tiêu không phù h p, ch n con ư ng i không úng. Phác th o m t chi n lư c úng bao g m c 3 y u t này u úng. làm ư c i u này, doanh nghi p ph i “ ng trên nh núi” nhìn bao quát và sâu s c m i v n , ngư i th c hi n ph i có t m nhìn r ng và sâu, trong khi năng l c i ngũ nhân s doanh nghi p chưa áp ng t t i u này. Th hai, phác th o úng nhưng hành ng không úng, ph bi n nh t là i ngũ th c hi n không hi u sâu s c nh ng gì ư c phác th o, nh ng cán b nòng c t trong vi c th c thi chi n lư c không ư c tham gia vào vi c phác th o (tách r i gi a ngư i phác th o và ngư i th c hi n, ho c ngư i phác th o chi n lư c chuy n công tác nhưng l i không chuy n giao y cho ngư i th a hành). Ngư i th c hi n không n m b t t n g c c a v n , ho c cũng có th là năng l c nhân s c a doanh nghi p chưa t m tri n khai thành công m t chi n lư c ư c phác th o. Nguyên nhân sâu xa là ch n ngư i phác th o và ngư i th c hi n chưa úng, chưa k t n i ch t ch gi a vi c phác th o và vi c th c hi n. M t nguyên nhân n a, doanh nghi p s d ng không úng d ch v tư v n. Th c ra, nguyên nhân này cũng thu c vào hai nguyên nhân
  3. u nhưng ư c chi ti t hơn. hi u qu , ơn v tư v n ph i là ngư i hư ng d n cách làm, cách th c hi n, cách tư duy, ưa ra nh ng g i ý và ph n bi n. Không ai hi u doanh nghi p b ng chính ban lãnh o và nh ng ngư i ang làm vi c t i doanh nghi p. Vì v y, doanh nghi p ph i cùng nhà tư v n làm vi c m i úng, m i t o ra m t chi n lư c hi u qu ư c. Ngư c l i, doanh nghi p giao toàn b công vi c xây d ng chi n lư c cho nhà tư v n. Nhà tư v n làm h t m i th , k t thúc công vi c, k t thúc h p ng, nhà tư v n rút i, m t kho ng tr ng ư c t o ra quá l n, cu i cùng th t b i. C n có chi n lư c và nh t quán v i chi n lư c ngay t u? Nhi u quan ni m cho r ng: c n ph i có chi n lư c úng ngay t u và tìm m i cách v n hành nó m t cách nh t quán m i hy v ng thành công. Ông th bình lu n nh n nh ó? ây là nh n nh úng. Tuy nhiên, ph i hi u “nh t quán” trong “linh ho t”. M t chi n lư c bao g m nhi u sách lư c. Môi trư ng bên ngoài luôn thay i, nên quá trình v n d ng ph i linh ho t, sách lư c th c hi n ph i thay i theo nh ng thay i c a môi trư ng bên ngòai. Chi n lư c ư c xây d ng trong kho ng th i gian thư ng t 3 n 5 năm. N u th y môi trư ng thay i quá nhanh mà trong quá trình phác th o trư c ây ã không hình dung h t ư c, thì ph i i u ch nh l i phác th o l p t c chi n lư c em l i hi u qu . Ví d , t năm 2006, doanh nghi p phác th o chi n lư c. Trong b i c nh kinh t th gi i và Vi t Nam hi n nay,
  4. doanh nghi p ph i nhanh chóng i u ch nh chi n lư c. M t s doanh nghi p Vi t Nam r t gi i trong vi c này. C th là vào cu i năm 2007, h ã i u ch nh chi n lư c, và giai o n hi n nay, th i bu i kinh t khó khăn nhưng h r t thành công. Tìm ngư i phù h p trư c r i m i v ch ra chi n lư c? Trong cu n sách n i ti ng "Good to Great" (T t t n vĩ i), Jim Collins, chuyên gia nghiên c u v doanh nghi p có m t nh n nh: Nh ng nhà lãnh o vĩ i không nh hư ng lái chi c xe i âu trư c. Thay vào ó h tìm úng ngư i m i lên xe (và m i nh ng ngư i không phù h p xu ng xe), r i m i tính n chuy n lái chi c xe i âu. Theo ch tôi hi u: C n tìm ngư i phù h p trư c r i m i tính n chuy n v ch ra chi n lư c. Ông có tin như th không? Và t i sao ph i như v y? Suy cho cùng, m i s n ph m, d ch v u do con ngư i làm ra và quay l i ph c v con ngư i. C nh tranh gi a các doanh nghi p th c ch t là c nh tranh v con ngư i, và nguyên nhân sâu xa c a m i sai l m là sai l m v vi c s d ng con ngư i. Có con ngư i úng và s d ng úng thì m i th s úng. Chi n lư c con ngư i ph i ư c ưu tiên u. Các nhà qu n tr nên làm gì tránh sai l m khi dùng ngư i? tránh sai l m trong dùng ngư i, theo ông, các nhà qu n tr
  5. nên làm gì? có con ngư i úng, ph i ánh giá úng con ngư i: nhìn ra i m m nh và i m y u th t s c a h ; và phân tích công vi c bi t ư c: th c hi n t t công vi c này, ngư i th c hi n ph i có nh ng ki n th c, k năng, t ch t nào. T ó, hư ng n 4 úng: úng ngư i – úng vi c – úng lúc – úng nơi. Dùng ngư i nên hư ng vào vi c khai thác i m m nh c a h , s p x p công vi c xoay quanh i m m nh c a h s ánh th c ti m năng th t s c a h . Tùy theo i tư ng mà ch n phương pháp thích h p. i v i cán b qu n lý, sau khi ánh giá sơ b v ki n th c, k năng, t ch t, và phân tích công vi c, doanh nghi p m nh d ng giao vi c. Không ưa ra chi n trư ng làm sao bi t ư c ai là ngư i gan d . Doanh nghi p m nh d n giao công vi c, yêu c u h lên k ho ch th c hi n mình xem xét. Thông qua k h ach h phát th o, chúng ta hi u h ư c m t ph n. Trong quá trình h th c hi n, chúng ta quan sát, theo dõi, th y nh ng ki n th c, k năng, t ch t nào trong h giúp h th c hi n t t công vi c thì ó là i m m nh, y u t nào ngăn c n h th c hi n t t công vi c, ó là i m y u. Sau khi h th c hi n xong công vi c, chúng ta có cu c trao i ng n v i h , yêu c u h lý gi i s thành công, th t b i và yêu c u h t ánh giá âu là i m m nh, i m y u c a h . K t h p vi c chúng ta ánh giá v h và cá nhân h t ánh giá, s nhìn ra âu là i m m nh,
  6. âu là i m y u th t s c a h . Nguyên nhân các doanh nghi p Vi t Nam kinh doanh dàn tr i và xa r i năng l c lõi Có m t hi n tư ng khá ph bi n nơi các doanh nghi p Vi t Nam: kinh doanh dàn tr i và xa r i năng l c lõi. i u này cũng t a như vi c chàng th săn u i b t cùng lúc nhi u con th . K t qu mang l i là anh ta ch ng b t ư c con nào. Theo ông, các nhà qu n tr chưa th u hi u tri t lý kinh doanh hay h thi u t m nhìn hay m t nguyên do nào khác? Không th nói các nhà qu n tr Vi t Nam không hi u tri t lý này. t mình vào b i c nh t i Vi t Nam, chúng ta s có cái nhìn úng hơn. Tu i i c a các doanh nghi p Vi t Nam chưa nhi u. Cái lõi và cái chuyên môn c a m i doanh nghi p này không th t s mang l i l i th vì ph n ông các doanh nghi p khác cũng có cái lõi và cái chuyên môn ó. Nó không th t s t o nên s khác bi t doanh nghi p này so v i doanh nghi p khác. B i c nh như v y cùng v i nh ng cơ h i kinh doanh t nh ng ngách c a th trư ng trong th i gian qua, vi c ch p l y cơ h i òi h i m i quan h t t, s nhanh tay, ch không th t s d a vào năng l c lõi và tay ngh chuyên môn. Doanh nghi p ph i th lư i nhi u nơi nhi u sông v i hy v ng s b t ư c cá. Nhi u doanh nghi p
  7. b t ư c “cá” l n, bán ư c nhi u ti n, t óh u tư có ư c năng l c lõi và tay ngh chuyên môn. Vì v y, sau m t kho ng th i gian kinh doanh dài, m t s doanh nghi p m i hình thành năng l c lõi và tay ngh chuyên môn. Tuy nhiên, nhi u doanh nghi p ã có ư c năng l c lõi và tay ngh chuyên môn nhưng xây d ng chi n lư c phát tri n dài h n c a mình chưa a trên năng l c lõi và tay ngh chuyên. ây là i u doanh nghi p nên ư c xem xét l i. Th c t nhi u doanh nghi p Vi t Nam ã bi t nh n ra r i ro ti m n khi nh y vào kinh doanh nh ng lĩnh v c không ph i là th m nh c a mình, h bi t né tránh úng lúc và hi n t i, h r t thành công. Chia s thêm: cơ h i hay e do tuỳ thu c vào góc nhìn và năng l c th t s c a m i doanh nghi p. N u nhi u doanh nghi p cùng th y cơ h i và nh y vào kinh doanh. Cơ h i tr thành e d a cho nh ng doanh nghi p không có năng l c lõi và tay ngh chuyên môn trong vi c khai thác cơ h i liên quan. L i khuyên cho căn b nh c a doanh nghi p Vi t Nam Là th y thu c ch a tr thành công nhi u căn b nh c a doanh nghi p, l i khuyên c a ông dành cho b nh nhân là gì? Doanh nghi p nên chia công vi c c a mình ra làm 2 lo i: r t quan tr ng và còn l i. Công vi c r t quan tr ng là nh ng công vi c quy t nh tương lai c a doanh nghi p, ch c n m t s sai ph m,
  8. thì cái giá ph i tr r t l n. Ví d , xây d ng chi n lư c phát tri n, mô hình qu n lý, ánh giá năng l c i ngũ nhân s y quy n, giao vi c... Vì s quan tr ng c a nó nên ph i ư c x p trung tâm u tư. Các công vi c này òi h i ngư i th c hi n ph i có t m nhìn, chuyên môn sâu và k năng c bi t. Doanh nghi p có th ch n: ho c m i nh ng ngư i có năng l c này v giúp mình (n u doanh nghi p chưa có), ho c s d ng outsoucing (ngu n l c bên ngoài), ho c v a s d ng outsourcing, v a m i ngư i này v ki m soát ch t lư ng công vi c và r i ro. N u s d ng outsourcing – d ch v tư v n, năng l c ch n nhà cung c p nh hư ng r t l n n s thành công. Doanh nghi p nên ch n nhà cung c p áp ng t t 3 i u ki n: tâm, t m, và bí m t tuy t i v thông tin. Trong b t kỳ trư ng h p nào, doanh nghi p ph i u tư úng t m vào i ngũ nhân l c, và xây d ng văn hoá ph n bi n trong doanh nghi p nhìn v n t nhi u góc .
Đồng bộ tài khoản