Phân tích nguyên nhân cốt lõi và bảo trì dự phòng để bắt đầu doanh nghiệp

Chia sẻ: Zxacsqdwe Zxacsqdwe | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:5

Thêm vào BST

Báo xấu

98
lượt xem 7
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Phân tích nguyên nhân cốt lõi và bảo trì dự phòng là những khái niệm chúng ta dễ dàng bắt gặp khi bắt đầu xây dựng một nhà máy. Nhưng những doanh nghiệp mới sẽ không có đủ thời gian cho các quá trình và thủ tục quá chi tiết này Nói cách khác, với các doanh nghiệp mới, điều kiện tiên quyết đối với tốc độ bắt đầu chính là duy trì một phương pháp tiếp cận kỷ luật nhằm kiểm tra và đánh giá các sản phẩm, đặc tính và ý tưởng mới....

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Phân tích nguyên nhân cốt lõi và bảo trì dự phòng để bắt đầu doanh nghiệp

Phân tích nguyên nhân cốt lõi và bảo trì dự phòng để bắt đầu doanh nghiệp
Phân tích nguyên nhân cốt lõi và b ảo trì dự phòng là những khái niệm chúng ta dễ dàng bắt gặp khi bắt đầu xây dựng một nhà máy. Nhưng những doanh nghiệp mới sẽ không có đủ thời gian cho các quá trình và thủ tục quá chi tiết này Nói cách khác, với các doanh nghiệp mới, điều kiện tiên quyết đối với tốc độ bắt đầu chính là duy trì một phương pháp tiếp cận kỷ luật nhằm kiểm tra và đánh giá các sản phẩm, đặc tính và ý tưởng mới. Tại thời điểm khởi đầu, nếu người điều hành không duy trì được tính kỷ luật, sự nhạy bén cần thiết có thể sẽ mất đi. Công nghệ có được từ sản xuất tinh gọn sẽ trở thành một phần của văn hóa đột phá tại các doanh nghiệp mới này. Một trong những công nghệ đó chính là nhóm 5 câu hỏi, được biết đến từ hệ thống sản xuất nổi tiếng của hãng ôtô hàng đầu Nhật Bản Toyota (TPS), và phải thừa nhận rằng đằng sau mỗi vấn đề công nghệ chắc chắn là vấn đề nhân sự. 5 câu hỏi này có thể áp dụng cho các doanh nghiệp mới như sau: 1. Một sản phẩm mới xuất hiện sẽ phá hủy vài đặc tính quan trọng đang được cung cấp cho khách hàng. Vì sao? Rõ ràng là một nhà cung cấp nào đó đã thất bại. 2. Tại sao nhà sản xuất đó lại thất bại? Vì một hệ thống con nào đó đã bị sử dụng sai phương pháp. 3. Tại sao lại sử dụng sai phương pháp? Chính các kỹ sư không biết cách sử dụng hệ thống này. 4. Tại sao anh ta lại không biết? Vì anh ta chưa bao giờ được huấn luyện.
5. Tại sao anh ta không được huấn luyện? Vì người quản lý của kỹ sư này không tin vào lợi ích của việc đào tạo kỹ sư, họ quá bận rộn rồi. Những lỗi tưởng chỉ là lỗi kỹ thuật đơn thuần nhưng thực ra là những vấn đề về quản lý con người. Hệ thống TPS truyền thống nhấn mạnh vào phân tích nguyên nhân cốt lõi, nhưng tôi muốn đưa ra một phương pháp có phần hơi khác. Phương pháp này đòi hỏi sự đầu tư theo tỷ lệ vào 5 cấp bậc. Nói cách khác, khắc phục lỗi của nhà sản xuất, thay đổi hệ thống con, đào tạo kỹ sư, và cuối cùng, có một cuộc thảo luận với người quản lý. Đối thoại luôn luôn gặp khó khăn, nhất là trong các doanh nghiệp mới. Khi còn là một quản lý, nếu đ ược ai đó góp ý rằng ngài cần đầu tư vào quá trình đào tạo, tôi sẽ trả lời rằng anh đang muốn làm lãng phí thời gian của tôi đấy à. Có lẽ tôi sẽ nói thế này "chắc chắn rồi, tôi chắc chắn sẽ làm điều đó - nếu bạn muốn làm lãng phí tám tuần vàng ngọc mà tôi cần để sắp xếp công việc và mọi thứ". Từ ví dụ trên, ta có thể nhận thức rõ ràng tầm quan trọng của việc đầu tư theo tỷ lệ. Nếu một sự cố chỉ gây ra một hậu quả nhỏ, ta chỉ đầu tư một lượng nhỏ vào đó. Nhà quản lý đa nghi nên dành một tiếng đầu tiên của tuần làm việc để thử nghiệm việc đầu tư này. Một tiếng không phải là khoảng thời gian dài, nhưng sẽ là một khởi đầu tốt. N ếu vấn đề vẫn tái diễn, 5 câu hỏi tại sao sẽ giúp chúng ta khắc phục được các vấn đề. Còn nếu không, mất một tiếng, bạn cũng không mất đi một tài sản lớn.
Tôi sử dụng ví dụ về đ ào tạo kỹ sư vì tôi biết, trên thực tế, đó là những gì mà tôi không muốn đầu tư vào doanh nghiệp gần đây nhất của mình. Thoạt nghe về ý tưởng này, tôi đã cảm thấy nực cười vì sự phi lý: làm thế nào mà một doanh nghiệp mới chi trả được chỗ tiền đào tạo đó. Vì vậy, sau khi lặp đi lặp lại 5 câu hỏi tại sao nhiều lần về việc đào tạo, chúng tôi đành đưa ra một chương trình huấn luyện. Điều này đã mang lại hiệu quả tốt, sau khóa huấn luyện, người kỹ sư kia đã làm việc năng suất ngay từ những giờ làm việc đầu tiên. Đ ến thời điểm này, chúng tôi không cần bắt anh ta dừng làm việc và huấn luyện lại. Chúng tôi cố gắng tạo ra các tiến bộ liên tục, mỗi lần lại tăng cao hơn mức lợi nhuận thu đ ược. Qua thời gian, những thay đổi này thật sự đã tiết kiệm được một khối lượng thời gian và năng lực đáng kể và giúp doanh nghiệp tránh được những cuộc tranh luận và giải quyết các vấn đề khủng hoảng quản lý. Điều này rất quan trọng trong một doanh nghiệp mới, nếu các bất ổn cứ tiếp diễn và các cuộc đối đầu chả vì lý do cụ thể gì cứ diễn ra, chắc chắn sẽ dẫn đến tranh luận. Nếu chi phí không còn dành cho sản xuất mà đ ể giải quyết những tranh luận này, chắc chắn rằng các đội sáng tạo sẽ không có đủ thời gian và năng lực để đưa ra các thay đổi quan trọng giúp ích cho doanh nghiệp. Công nghệ khởi đầu tinh gọn như 5 câu hỏi vì sao sẽ ngăn các đội doanh nhân tiến quá nhanh. Đúng là các doanh nghiệp mới cần phát triển nhanh. Và các doanh nghiệp mới không bị ràng buộc bởi kỷ luật sẽ tiến nhanh hơn, giống một người lái xe không cần quan sát đường và nhấn ga hết mức.
Chuyển động không phải lúc nào cũng gắn liền với giá trị. Các doanh nghiệp mới cần tối đa hóa tốc độ thông qua nghiên cứu và áp dụng các kiến thức đúng, mà không chỉ chăm chăm hoàn thành mục tiêu hay cố gắng dàn trải năng lực sẵn có. Công nghệ khởi đầu tinh gọi như 5 câu hỏi vì sao sẽ được sử dụng như một bộ phận điều chỉnh tốc độ. Nếu doanh nghiệp quá chăm chú vào việc duy trì kỷ luật, các cuộc họp với nội dung phân tích nguyên nhân cốt lõi sẽ giúp doanh nghiệp tự động kìm lại chính mình. Càng nhiều vấn đề, càng cần giải quyết và kiềm chế. Khi những giải quyết và kiềm chế này mang lại kết quả, tỷ lệ khủng hoảng sẽ giảm xuống, và doanh nghiệp lại có thể tăng tốc. Nhờ gắn liền tiến độ phát triển với việc học hỏi, chứ không chỉ là thực thi, các doanh nghiệp mới có thể ứng dụng 5 câu hỏi tại sao bất cứ khi nào họ đối đầu với thất bại - b ao gồm các thất bại về kết quả kinh doanh, thay đổi hành vi khách hàng, hay thất bại khi áp dụng một mô hình kinh doanh không phù hợp. Trên thực tế, một khởi đầu tinh gọn là vô cùng quan trọng. Mọi kế hoạch kinh doanh chỉ là dự kiến. Khi thực tế có vẻ không phù hợp với tầm nhìn của người lãnh đạo, đó chính là thời điểm cần đưa ra quyết định quan trọng nhất của một doanh nghiệp mới: cân bằng hay tiếp tục?