Phát hiện lãnh đạo đích thực

Chia sẻ: Thugiang Thugiang | Ngày: | Loại File: DOC | Số trang:9

0
80
lượt xem
22
download

Phát hiện lãnh đạo đích thực

Mô tả tài liệu
  Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Tất cả chúng ta có khả năng truyền cảm hứng và tăng cường những người khác. Nhưng đầu tiên, như các nhà lãnh đạo, chúng ta phải sẵn sàng cống hiến cho sự phát triển cá nhân. Các tác giả Bill George, Peter Sims, Andrew N. McLean, Diana Mayer đưa ra quan điểm đó trong bài viết đăng trên Havard Business Review số tháng 4/2007.

Chủ đề:
Lưu

Nội dung Text: Phát hiện lãnh đạo đích thực

  1. Phát hiện lãnh đạo đích thực (phần 1) Tất cả chúng ta có khả năng truyền cảm hứng và tăng cường những người khác. Nhưng đầu tiên, như các nhà lãnh đạo, chúng ta phải sẵn sàng cống hiến cho sự phát triển cá nhân. Các tác giả Bill George, Peter Sims, Andrew N. McLean, Diana Mayer đưa ra quan điểm đó trong bài viết đăng trên Havard Business Review số tháng 4/2007. Trong suốt 50 năm qua, các học giả về lãnh đạo đã tiến hành hơn 1000 nghiên cứu với nỗ lực nhằm xác định phong cách, đặc thù và các đặc điểm cá nhân của các nhà lãnh đạo vĩ đại. Không nghiên cứu nào đưa ra một hình ảnh rõ ràng về nhà lãnh đạo lí tưởng. Cảm ơn trời. Nếu các học giả đã đưa ra các phong cách lãnh đạo giống kiểu "sản xuất hàng loạt" thì các cá nhân sẽ mãi mãi chỉ cố gắng để phỏng theo nó mà thôi. Họ có thể tự làm cho họ thành riêng biệt, không phải tất cả mọi người, và những người khác sẽ quan sát họ ngay lập tức. Không ai có thể trở thành đích thực bằng việc cố gắng phỏng theo người khác. Bạn có thể học từ kinh nghiệm của người khác, nhưng bạn chẳng có cách nào để thành công khi bạn đang cố gắng để giống như họ. Mọi người tin cậy bạn khi bạn thực sự và đích thực, không phải là bản sao của ai đó. Kevin Share - CEO và chủ tịch của Amgen, người đã có những kinh nghiệm vô giá khi làm việc với vai trò trợ lý cho Jack Welch vào những năm 1980, đã nhìn thấy mặt trái của sự tôn sùng cá nhân của GE trong những ngày đó. "Mọi người muốn giống như Jack" - ông giải thích - "Việc lãnh đạo có nhiều tiếng nói. Bạn cần là chính bạn, không phải cố gắng để cạnh tranh với ai đó". Khoảng 5 năm trước, mọi người đã phát triển một sự ngờ vực sâu sắc với các nhà lãnh đạo. Đó là bằng chứng rõ ràng rằng chúng ta cần một kiểu lãnh đạo tổ chức mới trong thế kỷ 21. Năm 2003, trong cuốn sách của mình, "Lãnh đạo đích thực: Phát hiện các bí quyết để tạo ra giá trị lâu dài (Authentic Leadership: Rediscovering the Secrets to Creating Lasting Value), Bill George thách thức thế hệ mới lãnh đạo một cách đích thực. Các nhà lãnh đạo đích thực chứng tỏ một sự đam mê với mục đích, thực hành các giá trị một cách kiên định và lãnh đạo với trái tim cũng như khối óc. Họ thiết lập các mối quan hệ lâu dài, có ý nghĩa và có nguyên tắc để giành được kết quả. Họ biết họ là ai. Rất nhiều độc giả của "Lãnh đạo đích thực", gồm cả một số CEO, chỉ ra rằng họ có một ước mơ rất lớn là trở thành các nhà lãnh đạo đích thực và muốn biết cách. Kết quả là, nhóm nghiên cứu của chúng tôi đã tìm cách trả lời câu hỏi: "Làm thế nào mọi người có thể trở thành và duy trì là những nhà lãnh đạo đích thực?". Chúng tôi phỏng vấn 125 nhà lãnh đạo để học cách họ phát triển khả năng lãnh đạo của họ. Những người được phỏng vấn thảo luận một cách cởi mở và trung thực về cách họ nhận ra
  2. tiềm năng của họ và chia sẻ một cách thẳng thắn các câu chuyện cuộc sống, cuộc đấu tranh, chiến thắng, thất bại cá nhân. Những người chúng tôi nói chuyện ở trong độ tuổi từ 23 tới 93, không dưới 15 người ở mỗi thập kỷ. Họ được lựa chọn dựa trên danh tiếng về sự đích thực và hiệu quả của họ như các nhà lãnh đạo, cũng như hiểu biết cá nhân của chúng tôi về họ. Chúng tôi cũng được giới thiệu từ các nhà lãnh đạo và các viện hàn lâm khác. Các nhóm bao gồm cả phụ nữ và nam giới từ các nền tảng chủng tộc, tôn giáo, kinh tế xã hội và quốc gia khác nhau. Một nửa trong số họ là các CEO, và nửa kia là các nhà lãnh đạo lợi nhuận và phi lợi nhuận, các nhà lãnh đạo bậc trung, lãnh đạo trẻ mới bắt đầu cuộc hành trình. Sau khi phỏng vấn những cá nhân này, chúng tôi tin rằng chúng tôi hiểu tại sao hơn 1000 nghiên cứu đã không thể mang lại một hình bóng của một nhà lãnh đạo lí tưởng. Phân tích hơn 3000 trang viết, nhóm chúng tôi đã giật mình thấy rằng những người này không xác định bất kỳ đặc điểm, kỹ năng hay phong cách mà dẫn tới thành công của họ. Việc lãnh đạo nảy sinh từ những câu chuyện cuộc sống của họ. Họ được kiểm tra thông qua kinh nghiệm đời thực và từ các câu chuyện cuộc sống của họ để hiểu họ là ai. Bằng cách làm vậy, họ phát hiện ra mục đích của việc lãnh đạo và thấy rằng trở thành đích thực khiến họ trở nên hiệu quả hơn. Những phát hiện này rất có tính khuyến khích. Bạn không phải được sinh ra với những đặc điểm cụ thể của một nhà lãnh đạo. Bạn không phải đợi một cãi vỗ nhẹ lên vai. Bạn không phải đứng đầu tổ chức. Thay vì thế, bạn có thể phát hiện tiềm năng của bạn ngay bây giờ. Như một trong những người được phỏng vấn, Chủ tịch và CEO của Young & Rubicam, Ann Fudge nói rằng: "Tất cả chúng ta có ánh sáng của việc lãnh đạo trong chúng ta, dù trong doanh nghiệp, trong chính phủ hoặc các tổ chức tình nguyện phi lợi nhuận. Thử thách với chúng ta là hiểu chính mình đủ để phát hiện nơi chúng ta có thể sử dụng các thiên tài lãnh đạo để phục vụ những người khác. Phát hiện việc lãnh đạo đích thực đòi hỏi một sự cam kết với việc tự phát triển. Giống như các nhạc sĩ và các vận động viên, chúng ta phải cống hiến cuộc đời cho việc nhận ra tiềm năng. Hầu hết mọi người mà CEO của Kroger, David Dillon gặp trở thành các nhà lãnh đạo được tự dạy dỗ. "Lời khuyên tôi dành cho các cá nhân trong công ty của tôi là đừng mong đợi công ty trao cho bạn một kế hoạch phát triển. Bạn cần chịu trách nhiệm cho việc tự phát triển". Trong phần tiếp sau đây, chúng tôi dựa trên những bài học từ các cuộc phỏng vấn để mô tả cách mọi người trở thành các nhà lãnh đạo đích thực. Đầu tiên và quan trọng nhất, họ kể ra các câu chuyện cuộc đời theo cách mà cho phép họ tự thấy mình không chỉ là những người quan sát bị động cuộc sống mà là những cá nhân có thể phát triển việc tự nhận thức từ kinh nghiệm của họ. Các nhà lãnh đạo đích thực hành động trên nhận thức bằng việc thực hành các giá trị và nguyên tắc, đôi khi mạo hiểm. Họ cẩn thận cân bằng các động cơ để họ được định hướng bởi các giá trị bên trong cũng như mơ ước cho việc khen thưởng hoặc thừa nhận bên ngoài. Các nhà lãnh đạo đích thực cũng giữ một nhóm hỗ trợ mạnh mẽ xung quanh, đảm bảo rằng họ sống cuộc sống hoà nhập, có nền tảng. Học từ câu chuyện cuộc đời của bạn Hành trình đến với việc lãnh đạo đích thực bắt đầu với việc hiểu câu chuyện của cuộc đời bạn. Câu chuyện cuộc đời mang lại hoàn cảnh cho kinh nghiệm của bạn, và thông qua nó, bạn có thể tìm thấy khát vọng để tạo ra một sự tác động lên thế giới. Nhà văn John Barth từng nói: "Câu chuyện cuộc đời không phải là cuộc đời bạn. Nó là câu chuyện của bạn". Nói cách khác, quan trọng là chuyện kể cá nhân của bạn, không phải là thực tế cuộc sống của bạn. Chuyện kể cuộc đời của bạn giống như một cái máy ghi âm vĩnh viễn chơi trong đầu bạn. Lần này qua lần khác, bạn lặp lại các sự kiện và sự liên hệ cá nhân quan trọng với cuộc đời bạn, cố gắng để hiểu chúng để tìm ra vị trí của bạn trên thế giới. Trong khi những câu chuyện cuộc đời của những nhà lãnh đạo đích thực đầy kinh nghiệm - bao gồm cả tác động tích cực của cha mẹ, các huấn luyện viên, giáo viên và những người
  3. hướng dẫn - nhiều nhà lãnh đạo cho rằng động cơ của họ đến từ những kinh nghiệm khó khăn của cuộc sống. Họ mô tả hiệu quả biến đổi của việc mất một công việc, việc ốm đau, cái chết của một người bạn thân hoặc họ hàng và cảm giác bị loại trừ, bị phân biệt và phản đối bởi đồng nghiệp. Hơn việc xem họ như những nạn nhân, các nhà lãnh đạo đích thực sử dụng các kinh nghiệm này để mang lại ý nghĩa cho cuộc sống của họ. Họ trình bày lại các sự kiện này để vượt trên thử thách và phát hiện ra niềm đam mê để lãnh đạo. Hãy tập trung vào một nhà lãnh đạo cụ thể, đó là Chủ tịch và CEO của hãng dược phẩm khổng lồ Novartis - Daniel Vasella, mà câu chuyện cuộc đời ông là một trong những câu chuyện về sự những điều khó khăn nhất trong số những người mà chúng tôi phỏng vấn. Ông đã nổi lên từ những thử thách trong tuổi trẻ đế tiến tới ngành dược phẩm toàn cầu, một quỹ đạo mà chứng tỏ sự cố gắng nhiều nhà lãnh đạo phải có trong cuộc hành trình tiến tới việc lãnh đạo đích thực. Vasella sinh vào năm 1953 trong một gia đình ở Fribourg, Thuỵ Sĩ. Những năm đầu của ông đầy ắp những khó khăn về y tế khiến ông đam mê trở thành một bác sĩ. Ký ức đầu tiên của ông là ở một bệnh viện, khi ông 4 tuổi và bị ngộ độc thức ăn. 5 tuổi, cậu bé Vasella mắc bệnh hen suyễn, bị gửi tới vùng núi phía tây Thuỵ Sĩ một mình trong 2 mùa hè. Cậu đã thấy sự xa cách 4 tháng với bố mẹ thực sự khó khăn bởi vì người chăm sóc cho cậu nghiện rượu và không thể đáp ứng được nhu cầu của cậu. Daniel Vasella - Chủ tịch và CEO của 8 tuổi, Vasella bị bệnh lao, sau đó là viêm màng não và được hãng dược phẩm khổng lồ Novartis gửi tới một bệnh xá trong 1 năm. Cô đơn và nhớ nhà, cậu bé bị tổn thương rất nhiều vào năm đó, vì cha mẹ hiếm khi đến thăm cậu. Ông vẫn nhớ nỗi đau và sự ám ảnh khi các cô ý tá giữ chặt mình trong lúc chọc dò tuỷ sống để cậu không thể nhúc nhích. Một ngày, một bác sĩ đến và dành thời gian để giải thích từng bước của quy trình. Vasella hỏi bác sĩ liệu cậu có thể nắm tay của y tá thay vì bị giữ chặt xuống hay không. "Điều ngạc nhiên là thời gian đó quy trình không hề làm tôi đau", Vasella nhớ lại. "Sau đó bác sĩ hỏi tôi: "Cháu thế nào?" Tôi tiến lại gần và ôm chặt lấy ông. Những cử chỉ của sự tha thứ, quan tâm và cảm thông đã để lại ấn tượng sâu sắc với tôi và kiểu người mà tôi muốn trở thành. Những năm đầu đời, cuộc sống của Vasella tiếp tục không được ổn định. Năm lên 10, người chị 18 tuổi của cậu qua đời sau khi mắc bệnh ung thư 2 năm. 3 năm sau đó, bố cậu mất trong một ca phẫu thuật. Để hỗ trợ gia đình, mẹ cậu đã đi làm ở một thị trấn xa và chỉ 3 tuần mới về nhà một lần. Cậu bé và bạn tổ chức thành băng nhóm và thường xuyên đánh nhau. Việc này kéo dài 3 năm cho đến khi cậu gặp người bạn gái đầu tiên, người đã có tác động thay đổi cuộc đời cậu. Ở tuổi 20, Vasella vào trường học y, sau đó tốt nghiệp với tấm bằng danh dự. Trong thời gian học ở trường, cậu đã tìm ra phép chữa bệnh bằng tâm lý để cậu có thể giải hoà với quãng thời gian đầu đời và không cảm thấy giống như một nạn nhân. Thông qua phân tích, cậu đã trình bày lại câu chuyện cuộc đời và nhận ra rằng ông muốn giúp nhiều người khác. Cậu nộp đơn để trở thành bác sĩ hàng đầu ở Đại học Zurich, tuy nhiên, hội đồng cho rằng cậu quá trẻ cho vị trí này. Thất vọng nhưng không ngạc nhiên, Vasella quyết định sử dụng khả năng của mình để tăng ảnh hưởng lên ngành y. Thời gian đó, ông có sự thích thú với tài chính và kinh doanh. Ông nói chuyện với trưởng bộ phận dược phẩm ở Sandoz, người đã đề xuất cơ hội tham gia vào chi nhánh của công ty ở Mỹ. Trong 5 năm ở Mỹ, Vasella đã phát đạt trong môi trường đầy kích thích, đầu tiên là đại diện bán hàng và sau đó là quản lý sản xuất và tiến bộ nhanh chóng
  4. thông qua tổ chức tiếp thị Sandoz. Khi Sandoz nổi bật với Ciba-Geigy năm 1996, Vasella được gọi là CEO của các công ty hợp nhất, nay là Novartis cho dù tuổi tác và kinh nghiệm hạn chế. Từng ở vai trò CEO, Vasella phát triển mạnh như một nhà lãnh đạo. Ông mường tượng ra cơ hội để xây dựng công ty chăm sóc y tế toàn cầu mà có thể giúp mọi người nhờ các loại thuốc mới, như Gleevec có thể chứng tỏ hiệu quả cho bệnh nhân mắc bệnh máu trắng. Vạch ra vai trò của thanh niên, ông xây dựng một văn hoá Novartis hoàn toàn mới tập trung vào sự cảm thông, khả năng và sự cạnh tranh. Những điều này làm cho Novartis trở thành người khổng lồ trong ngành và Vasella là một nhà lãnh đạo cảm thông. Kinh nghiệm của Vasella chỉ là một trong hàng tá kinh nghiệm được các nhà lãnh đạo đích thực đưa ra. Hỏi điều gì củng cố họ để lãnh đạo, các nhà lãnh đạo này trả lời trước sau như một rằng họ phát hiện ra các điểm mạnh thông qua các kinh nghiệm biến đổi. Những kinh nghiệm này khuyến khích họ hiểu mục tiêu của việc lãnh đạo sâu sắc hơn. Bill George, Peter Sims, Andrew N. McLean, Diana Mayer Havard Business Review Nguyệt Ánh (dịch) Phát hiện lãnh đạo đích thực (phần 2) Biết rõ cái tôi của mình, thực hành các nguyên tắc và giá trị cốt lõi đồng thời cân bằng động cơ bên ngoài và bên trong là một số cách để phát hiện ra việc lãnh đạo đích thực. Quan điểm do Bill George, Peter Sims, Andrew N. McLean, Diana Mayer đưa ra trong bài viết đăng trên Havard Business Review số tháng 4/2007. Biết cái tôi đích thực của mình Khi 75 thành viên của Hội đồng tư vấn doanh nghiệp được đề nghị giới thiệu khả năng quan trọng nhất để phát triển các nhà lãnh đạo, câu trả lời của họ gần như đồng lòng với nhau, đó là việc tự nhận thức. Nhiều nhà lãnh đạo, đặc biệt là những người mới bắt đầu sự nghiệp, đang cố gắng hết sức để tự tạo dựng chính họ trong thế giới mà họ có ít thời gian cho việc tự khám phá. Họ cố gắng để giành được thành công trong các cách thừa nhận hữu hình của thế giới bên ngoài - tiền bạc, danh vọng, quyền lực, địa vị hoặc giá chứng khoán cao. Thường thì sự tiến triển của họ khuyến khích họ trở nên thành công trong nghề nghiệp trong một thời gian, nhưng họ không thể duy trì thành công đó. Khi họ già, họ có thể tìm thấy điều gì đó còn thiếu hụt trong cuộc sống của họ và nhận ra họ đang ngăn lại việc trở thành người mà họ muốn trở thành lại. Biết cái tôi đích thực đòi hỏi sự can đảm và trung thực để cởi mở và kiểm tra kinh nghiệm của họ. Khi họ làm như vậy, các nhà lãnh đạo trở nên nhân văn hơn và sẵn sàng để có thể bị tổn thương. Trong số những người chúng tôi phỏng vấn, David Pottruck, cựu CEO của Charles Schwab có một trong những hành trình kiên định nhất tiến tới việc tự nhận thức. Sau khi hoàn thành bằng MBA ở Wharton và phần việc với Citygroup, ông tham gia Charles Schwab với vai trò là trưởng bộ phận tiếp thị, chuyển từ New York tới San Francisco.
  5. Là một nhân viên làm việc vô cùng chăm chỉ, Pottruck không thể hiểu tại sao đồng nghiệp mới của mình phẫn nộ với thời gian làm việc rất nhiều giờ mà ông bỏ ra và tỏ ra công kích các kết quả. "Tôi nghĩ thành tích của tôi có thể tự nói lên tất cả". Ông nói. "Tôi chưa từng nghĩ rằng công sức mà mình bỏ ra có thể hăm doạ hoặc chống đối những người khác, bởi vì, tôi nghĩ tôi đang cố gắng để giúp công ty". Pottruck bị sốc khi ông chủ nói với ông rằng: "Dave, đồng nghiệp của cậu không tin tưởng cậu". Ông nhớ lại: "Lời nhận xét đó giống như một nhát dao đâm vào trái tim tôi. Tôi đang bị phủ nhận. Tôi không nhìn thấy mình như người khác nhìn mình. Tôi trở thành một kẻ gây ra xích mích, nhưng tôi không biết người khác xem tôi là kẻ tư lợi như thế nào. Ở đâu đó trong các giá trị cốt lõi bên trong của tôi, lời nhận xét vọng lại như một sự thật". Pottruck nhận ra rằng ông không thể thành công trừ khi ông nhận dạng và vượt qua những "điểm mù" của mình. Sự phủ nhận có thể là bức rào lớn nhất mà các nhà lãnh đạo đối mặt trong việc trở nên tự nhận thức. Tất cả họ đều có bản ngã mà cần được đánh thức, nỗi sợ hãi cần được giảm bớt. Các nhà lãnh đạo đích thực nhận ra rằng họ phải sẵn sàng lắng nghe các nhận xét phản hồi - đặc biệt loại phản hồi mà mình không muốn nghe. Chỉ sau lần li hôn thứ hai, cuối cùng Pottruck mới thừa nhận rằng ông vẫn có những "điểm mù" lớn. "Sau khi cuộc hôn nhân thứ hai của tôi tan vỡ, tôi nghĩ tôi có vấn đề trong việc chọn vợ". Sau đó tôi tìm một nhà tư vấn, người đó đã đưa ra những sự thật phũ phàng: "Tin tốt lành là ông không có vấn đề về việc chọn vợ, nhưng tin xấu là ông có vấn đề về hành vi của một người chồng". Pottruck sau đó đã nỗ lực thay đổi: "Tôi giống như một gã đàn ông trải qua 3 lần đau tim và cuối cùng nhận ra rằng mình phải bỏ hút thuốc và giảm cân". Những ngày đó, Pottruck hạnh phúc với cuộc hôn nhân mới và lắng nghe cẩn thận khi vợ ông đưa ra những nhận xét có tính xây dựng. Ông thừa nhận rằng ông sa vào những thói quen cũ nhiều lần, đặc biệt vào các tình huống căng thẳng, nhưng hiện nay ông đã tìm ra cách để đối mặt với căng thẳng. "Tôi có đủ thành công trong cuộc sống để có nền tảng cho việc tự tôn trọng, để tôi có thể thừa nhận những lời phê bình và không phủ nhận nó. Cuối cùng tôi đã học được cách khoan dung với thất bại và thất vọng và không tự đánh gục mình". Thực hành giá trị và nguyên tắc của bạn Các giá trị hình thành cơ sở cho việc lãnh đạo đích thực có nguồn gốc từ niềm tin và sự thuyết phục, nhưng bạn sẽ không biết giá trị thực sự của bạn là gì cho đến khi chúng được kiểm tra dưới áp lực. Khá dễ dàng để liệt kê danh sách các giá trị của bạn và để sống với chúng khi mọi thứ tốt đẹp. Khi thành công của bạn, công việc của bạn, hoặc thậm chí cuộc sống của bạn đang ở trạng thái cân bằng, bạn học được điều gì là quan trọng nhất, điều gì bạn chuẩn bị để hi sinh và cái giá mà bạn sẵn sàng chấp nhận. Các nguyên tắc lãnh đạo là các giá trị được chuyển thành hành động. Có một cơ sở vững chắc về các giá trị và việc kiểm tra chúng dưới lửa khuyến khích bạn phát triển các nguyên tắc bạn sẽ sử dụng trong việc lãnh đạo. Ví dụ, một giá trị như "quan tâm đến những người khác" có thể được chuyển thành nguyên tắc lãnh đạo như "tạo ra một môi trường làm việc mà mọi người cảm thấy được quý trọng các đóng góp của họ, mang lại sự an toàn và cho phép họ hoàn thiện tài năng". Hãy xem Jon Hunstman, người sáng lập và Chủ tịch của tập đoàn Huntsman. Giá trị đạo đức của ông được thử thách khi ông làm việc cho chính quyền Nixon năm 1972, ngay trước vụ Watergate. Sau một phần việc ở Bộ Y tế, giáo dục và phúc lợi xã hội (HEW), ông tiến hành một công việc dưới quyền của H.R Haldeman, nhân viên hàng đầu của Tổng thống Nixon. Huntsman nói rằng ông phát hiện ra kinhh nghiệm của việc đưa ra mệnh lệnh từ Haldeman: "rất lẫn lộn. Tôi không được hướng tới để đưa ra mệnh lệnh, bất luận chúng có đạo đức hoặc có quyền lợi đạo đức hay không". Ông giải thích: "Chúng tôi có một số va chạm, nhiều điều mà Haldeman muốn làm có thể nghi ngờ. Một bầu không khí phi luân lí thấm vào Nhà Trắng".
  6. Một ngày, Haldeman chỉ đạo Huntsman để giúp ông đánh bẫy một nghị sĩ California, người đã phản đối sáng kiến Nhà Trắng. Nghị sĩ đó là người sở hữu một nhà máy mà được báo cáo là thuê các nhân viên không có giấy tờ gì. Để thu thập thông tin để làm cho nghị sĩ đó bối rối, Haldeman nói với rằng Huntsman hãy đưa người quản lý nhà máy của một công ty mà Huntsman sở hữu đến lén lút đặt một số nhân viên không có giấy tờ vào trong nhà máy của vị nghị sĩ kia. "Nhiều khi chúng ta phản ứng quá nhanh và thất bại trong việc nhận ra tức khắc điều gì đúng và điều gì sai", Huntsman nhớ lại. "Đây là một trong những thời điểm mà tôi đã suy nghĩ không xuyên suốt. Tôi biết một cách rõ ràng rằng nó sai, nhưng mất vài phút cho ý định đó thấm qua. Sau 15 phút, la bàn đạo đức bên trong của tôi tự nó chú ý và khuyến khích tôi thừa nhận rằng đây không phải là điều đúng đắn. Các giá trị đi cùng với tôi từ khi còn nhỏ đóng góp vào. Khi đang nói chuyện nửa chừng với người quản lý nhà máy, tôi nói với anh ta, "Đừng làm điều này. Tôi không muốn chơi trò chơi này. Quên những điều tôi nói đi". Huntsman nói với Haldeman rằng ông ta sẽ không sử dụng nhân viên của mình theo cách này. "Tôi nói không với người có quyền lực thứ hai ở đất nước. Ông ta không đánh giá cao câu trả lời như thế, khi ông ta xem chúng như dấu hiệu của việc thiếu trung thành. Tôi có thể nói tạm biệt. Và đúng như thế. Tôi bỏ việc trong vòng 6 tháng". Cân bằng động cơ bên ngoài và bên trong Vì các nhà lãnh đạo đích thực cần duy trì mức độ động cơ cao và giữ cho cuộc sống của họ cân bằng, nên việc hiểu điều gì định hướng họ sẽ rất quan trọng. Có hai loại động cơ - bên ngoài và bên trong. Khi họ miễn cưỡng thừa nhận nó, nhiều nhà lãnh đạo bị đẩy tới để giành được bằng việc đo lường thành công của họ chống lại các tham số của thế giới bên ngoài. Họ thích sự thừa nhận đến cùng với sự thăng tiến và khen thưởng tài chính. Mặt khác, động cơ bên trong có nguồn gốc từ cảm giác về ý nghĩa cuộc sống của họ. Chúng được liên kết chặt chẽ với một câu chuyện cuộc sống và cách mọi người trình bày nó. Các ví dụ bao gồm sự phát triển cá nhân, giúp những người khác phát triển, nói về các vấn đề xã hội, tạo ra sự khác biệt trên thế giới. Điều mấu chốt là tìm sự cân bằng giữa mong ước của bạn với sự công nhận bên ngoài và động cơ bên trong mà mang lại sự hoàn thiện cho công việc của bạn. Nhiều người được phỏng vấn khuyên các nhà lãnh đạo thận trọng trong việc nắm bắt các mong đợi của xã hội, đồng nghiệp, cha mẹ... Debra Dunn, người đã làm việc ở thung lũng Silicon trong nhiều thập kỷ như nhà điều hành của Hewlett-Packard, thừa nhận áp lực từ những nguồn bên ngoàil: "Con đường của việc tích luỹ các vật liệu rõ ràng là được sắp đặt. Bạn biết cách để đo lường nó. Nếu bạn không theo đuổi con đường đó, mọi người tự hỏi điều gì sai với bạn. Cách duy nhất để tránh việc bị nắm bắt trong chủ nghĩa duy vật là hiểu nơi bạn tìm thấy hạnh phúc và sự hoàn thiện". Loại bỏ sự công nhận bên ngoài với thành tích cá nhân không phải lúc nào cũng dễ dàng. Các nhà lãnh đạo hướng tới thành tích phát triển quá quen với các thành tích liên tiếp thông qua những năm đầu đời mà phải can đảm để theo đuổi các động cơ bên trong. Nhưng ở một vài điểm, hầu hết các nhà lãnh đạo nhận ra rằng họ cần phải đưa ra những câu hỏi khó để theo đuổi thành công thực sự có ý nghĩa. Động cơ bên trong là phù hợp với giá trị của bạn và đang hoàn thiện hơn động cơ bên ngoài. John Thain, CEO của New York Stock Exchange nói rằng: "Tôi được động viên bằng việc làm một công việc thực sự tốt ở bất kỳ việc gì tôi làm, nhưng tôi thích nhận tác động lên xã hội thông qua một nhóm người". Hoặc như Ann Moore, chủ tịch và CEO của Time, "Tôi đến đây 25 năm trước một cách đơn độc bởi vì tôi yêu các tạp chí và thế giới xuất bản", Moore có hàng tá lời mời làm việc sau khi tốt nghiệp nhưng đã nhận công việc được trả lương thấp nhất ở Time vì niềm đam mê với việc xuất bản.
  7. Phát hiện lãnh đạo đích thực (phần 3) Các nhà lãnh đạo không thể tự mình thành công, thậm chí nhà điều hành tự tin nhất cũng cần sự hỗ trợ và lời khuyên. Không có các mối quan hệ vững bền để mang lại tầm nhìn, bạn rất dễ lạc đường - Bill George, Peter Sims, Andrew N. McLean, Diana Mayer khẳng định như vậy. Xây dựng nhóm hỗ trợ Các nhà lãnh đạo đích thực xây dựng nhóm hỗ trợ để giúp họ. Những nhóm này tư vấn cho họ trong những thời điểm biến động, giúp họ trong lúc khó khăn, và chia sẻ niềm vui khi thành công cùng họ. Họ yêu mến những người bạn đã đánh giá cao việc họ là ai, không phải họ mang tước hiệu gì. Các nhà lãnh đạo đích thực thấy rằng nhóm hỗ trợ của họ mang lại cho họ sự xác nhận, lời khuyên, viễn cảnh và sự sửa chữa cần thiết. Bạn sẽ xây dựng nhóm hỗ trợ của mình như thế nào? Hầu hết các nhà lãnh đạo đích thực được hỗ trợ bởi vợ hoặc chồng của họ hoặc những người quan trọng khác, gia đình, người hướng dẫn, bạn thân và đồng nghiệp. Họ xây dựng mạng lưới, kinh nghiệm, chia sẻ quá khứ và cởi mở với những người thân để tạo ra sự tin cậy và tự tin họ cần trong những thời điểm biến động. Các nhà lãnh đạo phải "cho đi" khi muốn "nhận lại" từ nhóm hỗ trợ để mối quan hệ "hai bên cùng có lợi" có thể phát triển. Trong cuộc đời bạn, có thể sẽ có ít nhất một người mà trước họ, bạn hoàn toàn là chính mình, không che dấu và vẫn được chấp nhận vô điều kiện. Thường thì người đó là người duy nhất có thể nói với bạn sự thật trung thực nhất. Hầu hết các nhà lãnh đạo có các mối quan hệ gần gũi với vợ/chồng cho dù một vài người phát triển mối quan hệ với thành viên gia đình, người bạn thân hoặc một người huấn luyện đáng tin cậy. Khi các nhà lãnh đạo có thể dựa vào sự hỗ trợ vô điều kiện, họ chắc chắn chấp nhận cho việc họ là ai. Nhiều mối quan hệ phát triển qua thời gian thông qua việc diễn tả và chia sẻ các giá trị và một mục đích chung. Randy Komisar của hãng đầu tư mạo hiểm Kleiner Perkins Caufield & Byers nói rằng cuộc hôn nhân với Debra Dunn của Hewlett-Packard lâu bền bởi vì nó được ăn sâu trong những giá trị tương tự nhau. "Debra và tôi rất độc lập nhưng đặc biệt hài hoà trong cảm hứng cá nhân, các giá trị và các nguyên tắc. Chúng tôi có sự cộng hưởng mạnh mẽ xung quanh các câu hỏi như: "Gia tài của bạn trên thế giới này là gì?" Việc đồng bộ những điều chúng ta làm trong cuộc sống của chúng ta là rất quan trọng". Nhiều nhà lãnh đạo có một người hướng dẫn mà thay đổi cuộc sống của họ. Sự liên hệ hướng dẫn tốt nhất nảy sinh ra việc học hỏi lẫn nhau, khám phá những giá trị tương tự và chia sẻ sở thích. Nếu mọi người chỉ tìm kiếm từ người hướng đẫn, thay vì thích thú với cuộc sống của người hướng dẫn, thì mối quan hệ sẽ kéo dài không lâu. Đó là sự tự nhiên hai mặt của mối quan hệ. Hoà nhập với cuộc đời Hoà nhập với cuộc đời là một trong những thử thách khó khăn nhất mà các nhà lãnh đạo phải đối mặt. Để lãnh đạo một cuộc sống cân bằng, bạn cần mang tất cả các thành phần lại với nhau - công việc, gia đình, cộng đồng và bạn bè - để bạn có thể trở thành một con người như nhau trong mỗi môi trường. Nghĩ về cuộc đời bạn như một ngôi nhà, với một giường ngủ cho cuộc sống cá nhân, một phòng nghiên cứu cho công việc, một phòng sum họp gia đình và một phòng khách để chia sẻ với những người bạn. Bạn có thể lật đổ những bức tường giữa những
  8. phòng này và trở thành một người trong tất cả các phòng hay không?. Như John Donahoe, chủ tịch của eBay và cựu giám đốc điều hành của Bain nhấn mạnh, trở thành đích thực nghĩa là duy trì cảm giác về chính mình cho dù bạn ở đâu. Ông cảnh báo: "Thế giới có thể hình thành bạn nếu bạn để nó như vậy. Để có cảm giác về chính bạn như bạn vẫn sống, bạn phải tạo ra các lựa chọn có nhận thức. Đôi khi các lựa chọn thực sự khó khăn và bạn mắc phải rất nhiều sai lầm". Các nhà lãnh đạo đích thực có sự ổn định và tự tin. Họ không thể hiện hôm nay là một người và hôm sau lại là người khác. Sự hoà nhập chấp nhận các nguyên tắc, đặc biệt trong suốt những thời điểm căng thẳng khi người ta dễ dàng phản ứng và trượt về phía thói quen xấu. Donahoe cảm thấy một cách mạnh mẽ rằng sự hoà nhập với cuộc sống khuyến khích ông trở thành một nhà lãnh đạo hiệu quả hơn. "Không có cõi niết bàn", ông nói "Cuộc đấu tranh vẫn giữ nguyên và mọi thứ không dễ dàng hơn khi bạn già hơn". Nhưng với những nhà lãnh đạo đích thực, cuộc sống cá nhân và công việc không phải là một trò chơi 0 điểm. Như Donahoe nói: "Tôi không nghi ngờ rằng con cái tôi đã làm cho tôi trở thành một nhà lãnh đạo hiệu quả hơn ở nơi làm việc. Có cuộc sống cá nhân vững vàng sẽ tạo ra sự khác biệt". Lãnh đạo là công việc đầy căng thẳng. Không có cách nào để tránh sự căng thẳng khi bạn đang chịu trách nhiệm cho mọi người, tổ chức, kết quả và quản lý những biến động của môi trường. Bạn càng ở vị trí cao, sự tự do kiểm soát số phận của bạn càng lớn nhưng mức độ căng thẳng cũng vì thế mà cao lên. Vấn đề không phải là liệu bạn có thể tránh căng thẳng mà bạn có thể kiểm soát nó để duy trì cảm giác thăng bằng của riêng bạn như thế nào. Các nhà lãnh đạo đích thực nhận thức được tầm quan trọng của việc duy trì nền móng. Bên cạnh việc dành thời gian với gia đình và những người bạn thân, họ tiến hành các bài tập thể chất, gắn kết trong việc luyện tập tinh thần, phục vụ xã hội và quay trở lại nơi họ đã phát triển. Tất cả là cần thiết với hiệu quả của nhà lãnh đạo, khuyến khích họ duy trì sự đích thực của họ. Trao quyền lãnh đạo cho mọi người Bây giờ chúng ta thảo luận về quy trình phát hiện ra việc lãnh đạo đích thực. Hãy nhìn và cách các nhà lãnh đạo đích thực trao quyền cho nhân viên trong các tổ chức để giành được các kết quả dài hạn, đó là điều mấu chốt cho các nhà lãnh đạo. Các nhà lãnh đạo đích thực nhận ra rằng việc lãnh đạo không phải chỉ là về thành công của họ hoặc có những nhân viên trung thành đi theo họ. Họ biết chìa khoá với một tổ chức thành công là có các nhà lãnh đạo được trao quyền ở mọi cấp độ. Họ không chỉ truyền cảm hứng cho những người xung quanh họ, họ trao quyền những cá nhân để tiến lên và lãnh đạo. Danh tiếng cho việc xây dựng các mối quan hệ và trao quyền mọi người được dùng làm công cụ cho chủ tịch và CEO Anne Mulcahy của Xerox. Khi Mulchahy được đề nghị để nắm dây cương của công ty từ người tiền nhiệm đã thất bại, Xerox đang nợ 18 tỉ đô, và tài khoản đã cạn kiệt. Giá cổ phiếu đang rơi tự do, tinh thần nhân viên xuống thấp hơn bao giờ hết. Việc bổ nhiệm Mulcahy là một sự ngạc nhiên với mọi người, kể cả với bản thân Mulcahy. Là một nhân viên kỳ cựu ở Xerox, bà đã làm việc trong lĩnh vực bán hàng và trong bộ phận nhân lực trong 25 năm, nhưng không phải trong lĩnh vực tài chính, nghiên cứu thị trường hay sản xuất. Mulcahy có thể đối mặt với khủng hoảng này như thế nào khi bà không có kinh nghiệm tài chính? Bà đã mang tới vai trò CEO mối quan hệ đã xây dựng 25 năm, một sự hiểu biết không chê vào đâu được về tổ chức, và trên tất cả, sự tín nhiệm của ông như một nhà lãnh đạo đích thực. Bà hy sinh cho Xerox và mọi người biết điều đó. Bởi vì điều đó, họ sẵn sàng vì bà. Sau khi được chỉ định, Mulcahy đã gặp riêng 100 nhà điều hành hàng đầu của công ty để hỏi
  9. họ liệu họ có thể ở lại công ty cho dù các thử thách phía trước "Tôi biết có những người không ủng hộ tôi", bà nói "Vì thế tôi đối mặt với hai trong số họ và nói: "Đây là cho công ty". Hai người đầu tiên mà Mulcahy nói chuyện cùng quyết định ra đi, cả hai điều hành hai đơn vị lớn, nhưng giữ được 98 người cam kết ở lại. Trong toàn bộ khủng hoảng, nhân viên ở Xerox được Mulcahy trao quyền để từng bước và lãnh đạo để công ty đạt tới thành công như trước đây. Cuối cùng, việc lãnh đạo khuyến khích Xerox tránh được phá sản khi bà trả nợ 10 tỉ đô và bắt đầu phát triển thu nhập và lợi nhuận kết hợp với tiết kiệm chi phí và các sản phẩm mới. Kết quản là giá cổ phiếu tăng lên gấp đôi. Giống như Mulcahy, tất cả các nhà lãnh đạo phải có kết quả mấu chốt. Thành công của họ khuyến khích họ thu hút người tài và gắn kết các hoạt động của nhân viên với mục tiêu được chia sẻ, khi họ trao quyền những người khác trong nhóm để lãnh đạo bằng việc tiến hành những thử thách lớn hơn. Thực tế, kết quả cao trong một thời kỳ là một dấu ấn cuối cùng của một nhà lãnh đạo đích thực. Với các nhà lãnh đạo đích thực, có sự khen thưởng đặc biệt. Không có thành tích cá nhân nào có thể ngang với sự hài lòng của nhóm để giành được một mục tiêu có giá trị. Khi bạn vượt qua, tất cả các nỗi đau và tổn thương bạn có thể trải qua nhanh chóng biến mất. Nó được thay thế bằng sự hài lòng sâu sắc bên trong mà bạn trao quyền cho những người khác và do đó làm cho thế giới trở thành một nơi tốt hơn. Đó là thử thách và sự hoàn thiện của việc lãnh đạo đích thực. Sự phát triển của bạn như một nhà lãnh đạo đích thực Hãy nghĩ về việc phát triển lãnh đạo của bạn và con đường bạn cần đi theo để trở thành nhà lãnh đạo đích thực. Sau đó tự hỏi bạn những câu hỏi sau đây: 1. Người nào và kinh nghiệm nào trong cuộc đời bạn có ảnh hưởng lớn nhất lên bạn? 2. Công cụ nào bạn sử dụng để tự nhận thức? Đâu là con người đích thực của bạn? Khoảnh khắc nào bạn nói với chính bạn rằng "đó mới thực sự là mình"? 3. Các giá trị sâu sắc nhất của bạn là gì? Chúng đến từ đâu? Các giá trị của bạn có thay đổi quan trọng từ thời trẻ? Các giá trị của bạn báo hiệu gì cho hành động của bạn? 4. Điều gì hối thúc bạn? Động cơ bên trong của bạn là gì? Làm thế nào bạn cân bằng được động cơ bên trong và bên ngoài trong cuộc đời bạn? 5. Bạn có kiểu nhóm hỗ trợ nào? Bạn có thể hỗ trợ nhóm như thế nào để bạn trở thành một nhà lãnh đạo đích thực hơn? Bạn nên khác biệt với nhóm của mình như thế nào để mở rộng viễn cảnh của bạn? 6. Bạn có hoà nhập? Bạn có thể trở thành người giống nhau trong tất cả các khía cạnh của cuộc sống - cá nhân, công việc, gia đình và cộng đồng? Nếu không điều gì làm bạn không thể? 7. Sự đích thực có nghĩa gì với cuộc đời bạn? Bạn có hiệu quả hơn như một nhà lãnh đạo khi bạn cư xử một cách đích thực? Nếu không, điều gì giữ bạn lại? 8. Bước nào bạn có thể tiến hành hôm nay, ngày mai và năm tiếp theo để phát triển việc lãnh đạo đích thực của bạn?
Đồng bộ tài khoản