Phối hợp với đối tác để thúc đẩy kinh doanh

Chia sẻ: Barbie Barbie | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:5

0
196
lượt xem
74
download

Phối hợp với đối tác để thúc đẩy kinh doanh

Mô tả tài liệu
  Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Mặc dù các công ty thường phàn nàn về lượng khách hàng của họ, cũng như phải đối mặt với áp lực giá cả, nhưng họ vẫn phải cố gắng đạt được nhiều lợi nhuận hơn qua các phương pháp bán hàng khác nhau, trong đó mỗi phương pháp đều cần sự hợp tác cao. Nhìn chung, hình thức phối hợp đã tạo nên nhiều sản phẩm/dịch vụ chất lượng cao và đáp ứng nhu cầu người tiêu dùng, nhưng cũng đòi hỏi các công ty phải giải quyết nhiều vấn đề liên quan đến đối tác. .Giữa thập kỷ...

Chủ đề:
Lưu

Nội dung Text: Phối hợp với đối tác để thúc đẩy kinh doanh

  1. Phối hợp với đối tác để thúc đẩy kinh doanh Mặc dù các công ty thường phàn nàn về lượng khách hàng của họ, cũng như phải đối mặt với áp lực giá cả, nhưng họ vẫn phải cố gắng đạt được nhiều lợi nhuận hơn qua các phương pháp bán hàng khác nhau, trong đó mỗi phương pháp đều cần sự hợp tác cao. Nhìn chung, hình thức phối hợp đã tạo nên nhiều sản phẩm/dịch vụ chất lượng cao và đáp ứng nhu cầu người tiêu dùng, nhưng cũng đòi hỏi các công ty phải giải quyết nhiều vấn đề liên quan đến đối tác.
  2. Giữa thập kỷ 1990, Alcoa bắt đầu hướng trọng tâm hoạt động vào việc phát triển sản phẩm cho ngành công nghiệp tự động hoá. Họ là nhà cung cấp độc quyền sản phẩm lốp xe cho các loại xe tải, xe Zeep... của các hãng xe hơi Grand Cherokee, Ford và GMC. Về sau, Alcoa tiếp tục mở rộng liên kết với các nhà sản xuất thiết bị nguồn để phát triển các sản phẩm mới, từ khâu giới thiệu, tiếp thị đến dịch vụ bán hàng...Kết quả là thị phần của công ty tăng lên khoảng 35% trong vòng 10 năm trở lại đây. Cũng cách đây khoảng 6 năm, Sonoco nhận lời giới thiệu sản phẩm mới của nhà sản xuất khoai tây chiên Lance. Họ làm một đoạn phim nổi về sản phẩm của Lance dưới các nhãn hiệu Toastchee và Captain Wafers. Lance đã tiết kiệm được nhiều chi phí cho việc giới thiệu sản phẩm, còn Sonoco đạt danh hiệu “Nhà cung cấp của năm” vào năm 2002. Trong khi các doanh nghiệp cùng ngành phát triển chậm, thậm chí chững lại, thì Sonoco tăng thu nhập hàng năm lên 7% và tăng lãi suất lên 18% trong vòng 4 năm từ 2001 đến 2004. Nắm bắt thực trạng kinh tế của đối tác Alcoa có phương pháp tiếp cận khác hẳn các công ty sản xuất hàng tiêu dùng khác. Các nhóm làm việc của Alcoa nhóm họp hàng tuần để bàn bạc về các nhận định của đối tác về giá bán, xây dựng chiến lược dựa trên việc nắm bắt thực trạng kinh tế của đối tác. Một điểm khởi đầu quan trọng nữa là phải xác định giá trị của đối tác. Công ty đã nỗ lực rất nhiều để khai thác các nguồn lợi mới từ đối tác để vận hành các cửa hàng của mình. Bên cạnh đó, các công ty nên thường xuyên viếng thăm các cơ sở sản xuất khác, tham dự các triển lãm thương mại, hay xác định khu vực khách hàng mang lại lợi nhuận cao và nhanh nhất.
  3. Tổ chức hoạt động để thành công Đội ngũ bán hàng nên sẵn sàng phối hợp với các nhân viên dịch vụ khách hàng và có nhiệm vụ tổng hợp thông tin kinh doanh từ khách hàng. Chẳng hạn như ở Alcoa có một nhóm nhân viên khách hàng bao gồm các chuyên gia, nhà điều hành cùng các kỹ sư thuộc bộ phận nghiên cứu và phát triển – đây là những người có thể đề xuất các sáng kiến mang lại tiềm năng kinh tế lớn. Tuy nhiên, nhóm này phải bao gồm thêm nhân viên các ngành kinh doanh khác, có như vậy, chiến lược thu hút khách hàng của nhiều ngành công nghiệp mới có thể hài hoà với nhau. Chẳng hạn như cuối những năm 90, một hãng thực phẩm đã tham khảo ý kiến từ các chuyên gia về thịt gia cầm và các nhà cung cấp thực phẩm để giới thiệu sáng kiến cải tiến dây chuyền đóng gói thực phẩm bằng kỹ thuật hút chân không. Giải pháp mới đã góp phần làm giảm tỉ lệ hư hỏng, đồng thời tăng lợi nhuận cho ngành công nghiệp thực phẩm mà không thay đổi giá bán. Bản thân công ty này cũng tăng doanh thu lên 24% từ năm 2000. Lựa chọn nhà quản lý phù hợp Một nhà quản lý công tác phối hợp có năng lực phải đáp ứng đủ các tiêu chuẩn sau: có khả năng thiết lập mạng lưới chức năng, đơn vị kinh doanh, các lĩnh vực phụ trợ để chấn chỉnh, sắp xếp các nguồn khai thác khách hàng, biết tổ chức được các cuộc thảo luận chiến lược kinh doanh với các chuyên gia thâm niên về tổ chức khách hàng… Một số công ty chỉ tin tưởng vào đội ngũ nhân viên của mình, tuy nhiên việc tuyển dụng các nhân viên từ bên ngoài sẽ là một quyết định khôn ngoan, bởi họ có thể bù đắp cho công ty những khoảng trống kinh nghiệm trong lĩnh vực mà đối tác hoạt động. Đội ngũ này sẽ từng bước được tạo cơ hội để xây dựng uy tín trước khi nhận hoàn toàn trách nhiệm quản lý và giao tiếp với đối tượng khách hàng mục tiêu.
  4. Phát triển đội ngũ kế toán Các nhà quản lý công tác phối hợp khó có thể thành công, nếu không có đội ngũ kế toán. Các kế toán viên phải có kiến thức sâu rộng về sản phẩm, kỹ năng định giá nhanh, có thể soạn các bản hợp đồng phù hợp, biết đàm phán và hiểu biết về luật để đơn giản hóa các thủ tục. Quản lý và kế toán phải có khả năng cùng làm việc và làm việc với đối tác để đạt hiệu quả có lợi nhất cho công ty. Một công ty giới thiệu sản phẩm đã đề xuất biện pháp nâng cao kỹ năng bán hàng phối hợp thông qua phương pháp diễn đàn, theo đó mỗi nhóm kế toán dành ra nửa ngày để họp và thảo luận các phương thức và quy trình mới, cũng như cách triển khai các kế hoạch này trong mối quan hệ với đối tác. Mỗi nhóm sẽ có khoảng 1- 4 tuần để đi thực tế nhằm tìm hiểu thực tiễn kế toán ngay trong sản xuất, sau đó chia sẻ và thảo luận mọi thông tin thu thập được với các nhóm khác. Hợp tác khôn ngoan Việc chấn chỉnh lại tổ chức, xác lập các nguồn giá trị khai thác quý giá đòi hỏi nhiều thời gian, tiền bạc và trí tuệ con người. Nếu nhà sản xuất không tìm được đối tác phân phối phù hợp, dự trù kết quả cẩn thận cũng như chuẩn bị kỹ lưỡng về phương pháp hợp tác, thì rủi ro sẽ rất cao. Do đó, nhiều nhà sản xuất đã tiến hành phân loại đối tác trong quá trình hợp tác dựa trên cơ sở lợi nhuận theo từng thời kỳ. Ngoài ra còn một số nhân tố khác như: năng suất, thiện chí của đối tác, tầm quan trọng của sản phẩm hay dịch vụ mà nhà sản xuất mang lại cho khách hàng, năng lực của nhà cung cấp đáp ứng nhu cầu khách hàng và các yếu tố cạnh tranh khác... Một khi đã triển khai những nỗ lực hợp tác, cả hai bên cũng cần xem xét giá trị mang lại cho nhau. Việc thường xuyên xem lại quy trình hợp tác với đối tác trên cơ sở tính toán doanh thu, hoạt
  5. động, lợi nhuận ... sẽ củng cố giá trị khai thác, tạo cơ hội để tăng doanh thu và mở rộng quan hệ cộng tác. Chẳng hạn như các nhà sản xuất hàng tiêu dùng vừa được đề cập ở trên – họ thường xuyên xem xét lại các nghiên cứu về khách hàng, dự đoán, phân tích tình hình kinh tế và đóng góp của các nhà phân phối, từ đó suy ra kết quả mà họ mang lại cho khách hàng. Người ta cũng xem xét quy trình kinh doanh theo từng giai đoạn cộng tác, có thể từ 18 đến 24 tháng, để thăm dò, nhận biết rõ hơn về mối quan hệ. Với cách làm này, nhà sản xuất sẽ biết nên duy trì mối quan hệ nào và xác lập được giá trị mới với đối tác hiện thời. Theo các chuyên gia, quan hệ hợp tác nếu không được đổi mới thường xuyên thì dần dần sẽ trở nên kém hiệu quả.
Đồng bộ tài khoản