Phương thức hiện thực hóa giấc mơ lãnh đạo

Chia sẻ: Tuan Tran Tuan | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:5

0
97
lượt xem
29
download

Phương thức hiện thực hóa giấc mơ lãnh đạo

Mô tả tài liệu
  Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Theo chia sẻ của anh, chiến lược lãnh đạo là quá trình hiện thực hóa giấc mơ của người chủ doanh nghiệp, là sự cổ động nhân viên thực thi kế hoạch kinh doanh.

Chủ đề:
Lưu

Nội dung Text: Phương thức hiện thực hóa giấc mơ lãnh đạo

  1. Phương th c hi n th c hoá gi c mơ lãnh đ o Theo chia s c a anh, chi n lư c lãnh đ o là quá trình hi n th c hoá gi c mơ c a ngư i ch doanh nghi p, là s c đ ng nhân viên th c thi k ho ch kinh doanh. V y làm th nào đ k t n i m t cách hi u qu gi a chi n lư c lãnh đ o và chi n lư c kinh doanh? Đ đ m b o các m c tiêu kinh doanh c th , nhà lãnh đ o c n th c thi chi n lư c lãnh đ o song hành và h tr chi n lư c kinh doanh c p công ty và các chi n lư c c p ch c năng như ti p th , bán hàng...Đi u này th hi n qua các góc đ : - Lãnh đ o đ i tho i & chia s cho nhân viên gi c mơ hay tư tư ng c t lõi c a t ch c (t m nhìn, s m nh, giá tr ), chi n lư c và chuy n đ i thành các m c tiêu qu n lý & chương trình hành đ ng c th t ng c p ch c năng và nhân viên thông qua vi c s d ng các công c qu n lý hi n đ i như h th ng b ng đi m cân b ng BSC và h th ng đo lư ng hi u qu KPI. Trư c tiên, m i phòng ban hay nhân viên đ u bi t rõ t ch c s đi v đâu trong tương lai (t m nhìn), vì sao t ch c t n t i & phát tri n và đ ph c v ai (s m nh hay nhi m v ) đ l y đó làm kim ch nam đ ph n đ u và hành đ ng vì m c tiêu chung. Bư c k ti p, gi c mơ "s đư c chia s & đư c chuy n đ i thành các m c tiêu, c t m c k t qu và k ho ch hành đ ng c th cho t ng phòng ban, đ i nhóm hay cá nhân m t cách minh b ch & mang tính h th ng. Đi u này giúp m i ngư i cùng hi u bi t, s h u & th c thi gi c mơ chung. M i ngư i s hình dung rõ ràng yêu c u & m c tiêu công vi c đư c giao, th m chí m c tiêu và k ho ch th c hi n công vi c hàng ngày. Ch ng h n, n u có ư c mơ d n đ u v tính sáng t o trong ngành hàng nào đó thì c n chuy n đ i ư c mơ mang tính "tr u tư ng" này thành nh ng m c tiêu c th như s lư ng phát minh hay sáng ch đư c công nh n m i năm, ho c s lư ng s n ph m m i m i năm so v i th trư ng... Chi n lư c nhân s c n th c thi như tuy n d ng ngư i có kh năng sáng t o cao t nơi khác, đ u tư đáng k cho công tác R&D hay l p qu khen thư ng cho đ i nhóm /cá nhân sáng t o. Chi n lư c lãnh đ o đư c xem như thành công n u h tr th c hi n thành công các m c tiêu c a t ch c, phòng ban và k c cá nhân. Th c t cho th y nhi u chi n lư c t t nhưng th c thi không thành công hay đ t hi u qu cao vì thi u s g n k t ch t ch gi a gi c mơ & m c tiêu c a lãnh đ o v i chi n lư c/k ho ch hành đ ng c a c p dư i. Mu n v y, lãnh đ o cũng c n n m b t các phương th c tri n khai các chi n lư c kinh doanh hay c p ch c năng đ h tr k p th i c p dư i th c hi n như phương th c giao quy n/phân quy n, giao ch tiêu, phân b ngu n l c ngân sách, th i gian và nhân l c phù h p, ch đ báo cáo & đánh giá hi u qu đ nh kỳ... - Lãnh đ o c n hi u bi t nhân viên c p dư i có nh ng ư c ao, khát khao hay đ ng cơ làm vi c như th nào? Chúng có phù h p v i gi c mơ hay khát v ng c a t ch c, đ t đó đ nh hư ng, chia s & g n k t gi a gi c mơ chung và riêng theo đ nh hư ng đôi bên cùng g n k t l i ích lâu dài. Nhân viên c p dư i r t c n lãnh đ o đ nh hư ng và phát tri n ngh nghi p tương lai trong t ch c d a vào nh n xét & đánh giá c a lãnh đ o. Làm đư c đi u này nhà lãnh đ o s truy n đư c đ ng cơ, s t n tâm & nhi t huy t làm vi c cho nhân viên. Đ ng cơ làm vi c này s đư c c i thi n & tăng cư ng nh h th ng KPI - giúp t ch c công nh n & đánh giá năng l c & hi u qu nhân viên m t cách rõ ràng & h p lý hơn cũng như đ nh hư ng phát tri n
  2. ngh nghi p cho h . Như th , vi c c đ ng nhân viên không ch t góc đ tâm lý thu n túy mà còn góc đ th c t là chia s thu nh p và cơ h i thăng ti n ngh nghi p cho nhân viên. Đ ng cơ này đư c "hâm nóng" thư ng xuyên không ch b ng thu th p mà còn các ch đ công nh n thành tích, đãi ng , khen thư ng, hu n luy n đào t o đ nâng cao k năng và tay ngh ... Tóm l i, vi c thông hi u & chia s gi a các bên lãnh đ o và nhân viên v ư c mơ, khát khao & đ ng cơ làm vi c là y u t n n t ng đ k t n i chi n lư c lãnh đ o & chi n lư c kinh doanh, ph n l n là nh vào kinh nghi m và ngh thu t lãnh đ o. Nhưng đ k t n i thành công thì lãnh đ o cũng c n b sung thêm các phương pháp và công c qu n lý khoa h c như BSC/KPI theo quan đi m qu n lý hi n đ i nh m giúp t ch c phát tri n lâu dài & b n v ng. M t s ví d c th v vi c ng d ng thành công 2 công c BSC và KPI c a doanh nghi p Vi t Nam? Theo anh, đâu là nh ng l i ích h u hình và vô hình mà h có đư c khi ng d ng h th ng? Các doanh nghi p trong nư c t trư c đ n nay qu n lý ch y u đánh giá hi u qu kinh doanh thông qua ch tiêu tài chính như doanh thu, l i nhu n. Nhi u công ty th c hi n hình th c khoán ch tiêu hi u qu đơn gi n cho b ph n bán hàng và s n xu t. H th ng BSC va KPI toàn di n này còn khá m i đ i v i doanh nghi p Vi t Nam nên r t khó đánh giá m c đ thành công c th vì đa s đang giai do n áp d ng th nghi m và đang c i ti n t ng bư c đ phù h p v i tình hình & trình đ qu n lý c a m i t ch c. K t qu áp d ng m t vài doanh nghi p cho th y h th ng phát huy tác d ng rõ ràng nh t đ i v i các b ph n ti n s nh "front-office) như ti p th , bán hàng, d ch v khách hàng nh gia tăng đ ng l c làm vi c qua h th ng đánh giá hi u qu KPI. K t qu kinh doanh c a các t ch c và đ c bi t ý th c, thái đ và hành vi c a nhân viên theo đó cũng đư c c i thi n r t đáng k . Nhân viên làm vi c có đ nh hư ng và t giác hơn, tinh th n làm vi c đ ng đ i cũng phát huy hi u qu cao. L i ích h u hình: - T ch c th c thi, ki m soát & đánh giá chi n lư c thành công hơn v i hi u qu kinh doanh t t hơn - Th ng nh t & hi n th c hoá m c tiêu t lãnh đ o cao nh t đ n t ng nhân viên - T ch c phát tri n cân đ i và b n v ng hơn v i các góc nhìn toàn di n hơn, không ch trông ch vào k t qu là tài chính và khách hàng mà còn ưu tiên đ u tư cho phát tri n cho yêu t d n d t bao g m quy trình n i b , h c h i & phát tri n - Phân b ngu n l c h u h n m t cách h p lý & hi u qu đ th c hi n các m c tiêu đư c ưu tiên hóa - Giúp đo lư ng & c i ti n liên t c hi u qu quy trình làm vi c, phòng ban, đ i nhóm và k c cá nhân - C đông d dàng theo dõi k t qu ho t đ ng & ti n trình phát tri n c a t ch c - Ban lãnh đ o qu n lý ch y u b ng m c tiêu & ngân sách, giao quy n mà v n ki m soát đư c năng l c tài chính & năng l c đi u hành c a t ng b ph n
  3. - Phòng ban & cá nhân ch đ ng t qu n lý & ki m soát công vi c & ngân sách phân b nh ho ch đ nh s n k t qu & ngu n l c - Nhân viên làm vi c hi u qu hơn nh ch đ khuy n khích, đánh giá giá công tr ng & khen thư ng công b ng hơn, gi m thi u s chi ph i v m t c m tính c a lãnh đ o - Phân chia nh m c tiêu & công vi c c a t ch c theo hư ng đ m b o tính linh ho t c a qu n lý - T ch c thích ng nhanh & hi u qu v i thay đ i c a môi trư ng kinh doanh - H tr t ch c ho ch đ nh & phát tri n ngu n nhân l c lâu dài - Cơ h i liên k t m i ngư i & m i b ph n trong t ch c và đ nh hư ng hành vi m i ngư i vì m c tiêu chung - Là n n t ng quan tr ng cho tái c u trúc công ty L i ích vô hình: - Giúp c i thi n và phát tri n văn hoá t ch c - H th ng qu n lý minh b ch & t o ra s tin tư ng n i b l n nhau - H tr cho cơ ch giao quy n "th t s " v ch tiêu, ngân sách, chi phí ho t đ ng & các ngu n l c khác - M i ngư i làm vi c theo phương th c t ho ch đ nh và qu n lý chính mình m t cách t giác & hi u qu hơn - Nhân viên có thái đ , đ ng cơ và hành vi làm vi c cao hơn, t tin hơn trong công vi c - Nhân viên có tinh th n trách nhi m & làm vi c đ ng đ i t t hơn - Gi m áp l c l n và th i gian r nh hơn cho ban lãnh đ o dành cho nh ng m c tiêu khác nhau, đ c bi t khi t ch c có quy mô l n - Cân đ i và hài hòa hơn gi a l i ích t ch c và cá nhân Nh ng v n đ doanh nghi p c n lưu ý khi ng d ng BSC/KPI (bí quy t thành công) Nhu c u áp d ng h th ng này vào th c ti n qu n lý Vi t Nam là rõ ràng và c n thi t, đ c bi t cho các t ch c mong mu n qu n lý theo m c tiêu và đ nh hư ng qu n lý theo hi u qu công vi c. Đó có th là các t ch c kinh doanh có quy mô v a và l n, các t ch c tư nhân và k c nhà nư c, các t ch c có liên doanh hay h p tác kinh doanh v i nư c ngoài, các công ty l n hay t p đoàn có quy mô l n và ho t đ ng đa ngành ngh , các công ty c ph n ho c các t ch c có nhu c u tái c u trúc. Nhìn chung khi mà cách th c qu n lý truy n th ng theo ki u "ti n l i" không còn t ra hi u qu hay tr nên l c h u so v i yêu c u qu n lý v i quy mô l n ho c áp l c c a h i nh p qu c t , thì các h th ng hi n đ i trên s ngày càng tr nên ph bi n hơn đ i v i các t ch c trong nư c. Th c t cho th y k t khi ra đ i vào năm 1992 b i Vi n Nghiên c u thu c trư ng Havard (M ), các h th ng này đã nhanh chóng đư c áp d ng r ng rãi không ch trong các t ch c kinh doanh, mà còn t i các t ch c phi chính ph và các cơ quan chính ph t i nhi u qu c gia tiên ti n Châu M , Châu Âu và nhi u qu c gia châu Á Thailand, Singapore, Trung Qu c, Malaysia...Đi u lý thú n a là h th ng này đư c xem như m t công c ho ch đ nh và qu n lý chi n lư c/qu n lý hi u qu khá ph bi n trong các chương trình c i cách hành chính c a nhi u cơ quan chính ph ,
  4. đ c bi t giúp gi i quy t và h n ch đáng k tình tr ng quan liêu, tham nhũng & c i thi n hi u qu quy trình làm vi c cho khu v c công. Đi u lưu ý là vi c áp d ng h th ng này tương đ i khó và đòi h i nhi u công s c và th i gian đ nghiên c u & ng d ng th nghi m t ng bư c, hoàn thi n và ho t đ ng n đ nh, đ c bi t nên tìm ki m s h tr thêm t nh ng ngư i có kinh nghi m th c t . Trư c tiên, t ch c c n tìm ki m s cam k t m nh m và cao nh t t ban lãnh đ o r i đ n các thành viên liên quan t đó có đư c ngu n l c th c hi n phù h p. Công vi c này nên đư c xem như m t d án quan tr ng ưu tiên hàng đ u c a t ch c bên c nh công vi c hàng ngày. T ch c s l p ra đ i d án bao g m ngư i lãnh đ o cao nh t, các thành viên thu c nhi u phòng ban ch ch t và k c thành viên h tr t bên ngoài. Vi c kh o sát ban đ u s giúp t ch c đánh giá hi n tr ng và yêu c u công vi c các bư c k ti p. Các t ch c c n xây d ng h th ng tư tư ng c t lõi như h th ng ki n trúc thư ng t ng đ làm n n t ng căn b n và y u t đ u vào quan tr ng cho h th ng BSC/KPI. Bư c k ti p là đ nh nghĩa rõ các m c tiêu & chi n lư c (3-5 năm) và chuy n đ i chúng thành các m c tiêu và k ho ch hành đ ng c th cho t ng năm dư i 4 góc nhìn khác nhau. T đó xây d ng các tiêu chí và ch tiêu đánh giá hi u qu , phân công trách nhi m, phân b ngu n l c và h n đ nh th i gian c th . Vi c áp d ng có th th nghi m t ng bư c t nh ng khía c nh hay khâu nào đó đư c ưu tiên hơn trong t ch c, áp d ng t ng bư c t c p lãnh đ o, đ n b ph n hay phòng ban ch c năng r i đ n cá nhân. Trong giai đo n th nghi m có th ch p nh n sai s l n v k t qu , ngân sách & chương trình ho t đ ng đ t ng bư c rút kinh nhi m và hoàn thi n h th ng. Vi c áp d ng h th ng m i ch c ch n cũng s nh hư ng l n đ n toàn b m i thành viên nên t ch c c n chú tr ng đúng m c đ n "qu n lý thay đ i" trong n i b . C n d đoán trư c và cân đ i hài hoà thái đ & m c đ ch p nh n c a nhân viên do nh ng thay đ i v chính sách và k c văn hóa hành x , đa s nhân viên do chưa quen ch đ ng ho ch đ nh và qu n lý hi u qu b n thân. Do v y, công tác hu n luy n & hư ng d n th c hi n đóng vai trò r t quan tr ng đ d n d t thành công. Đi u quan tr ng cu i cùng là làm sao đ m i thành viên th u hi u và áp d ng tinh th n "làm vi c đ nh hư ng hi u qu " cho t ng d án, t ng đ i nhóm hay t ng công vi c c th , và hư ng d n h tinh th n làm vi c t giác & hi u qu hơn nh ch đ ng ho ch đ nh m c tiêu và công vi c cho cho chính mình. Bài ph ng v n c a báo Doanh nhân Sàigòn v i ông Tr n Anh Tu n, Đ i tác Đi u hành the Pathfinder, www.thepathfinder.com.vn
  5. Gi i thi u nhóm công ty tư v n FT-Pathfinder Consuting Group, bao g m hai công ty tư v n the Pathfinder (Vietnam) & FT Consulting (Singapore). Công ty tư v n the Pathfinder (www.thepathfinder.com.vn)  Là công ty chuyên tư v n chi n lư c thương hi u, thi t k h th ng b n s c thương hi u & k ho ch ti p th truy n thông thương hi u, xây d ng chi n lư c công ty, tư v n chi n lư c & k ho ch phát tri n h th ng bán hàng…  Các thành viên c a công ty ã ư c m i và tham gia v i vai trò C v n trong Chương trình “20 thương hi u h t gi ng” c a y Ban Nhân Dân TP H Chí Minh do Trung tâm Xúc Ti n Thương M i TPHCM (ITPC) t ch c th c hi n 2005-2006. Công ty tư v n như ng quy n FT Consulting, Singapore (www.consultft.com)  Là m t trong nh ng công ty tư v n l n nh t t i Châu Á, chuyên v như ng quy n kinh doanh, c p phép kinh doanh và chi n lư c phát tri n kinh doanh.  Công ty tư v n v như ng quy n duy nh t t i Singapore v i kinh nghi m th c ti n trong i u hành ho t ng như ng quy n. Hi n ang i u hành chu i c a hàng cà phê v i g n 50 c a hàng t i 9 qu c gia Á Châu.  FT Consulting tham gia tư v n cho nhi u công ty l n nh , t nh ng doanh nghi p a phương nh và trung, n các công ty a qu c gia như HP, Siemens, Ascendas, NTUC, Comfort- Delgro, Telekom Malaysia, KPMG và Singapore Press Holdings.  Giám c i u hành c a FT Consulting là thành viên y Ban i u hành c a H i Như ng quy n và C p phép Singapore.  i ngũ nhân viên hoàn ch nh – v lu t pháp, tài chính, xây d ng thương hi u, và kinh doanh.  16 năm ho t ng trong ngành  10 chuyên gia tư v n  Tư v n hơn 40 ngành ngh khác nhau  80 năm t ng h p kinh nghi m v tư v n như ng quy n  10 qu c gia – chi nhánh ho c i tác  T i Vi t Nam FT Consulting ã ch n the Pathfinder làm i tác ph i h p và cung c p d ch v Nh ng thành qu c a FT Consulting  150 h th ng như ng quy n ã ư c thi t l p và kinh doanh  30% th ph n c a th trư ng tư v n như ng quy n t i Singapore  Là ơn v ào t o chính th c và hàng u cho H i Như ng quy n và C p phép Singapore  ã ào t o và c p b ng v như ng quy n kinh doanh cho hơn 200 ngư i qu n lý và nhân viên trong khu v c Châu Á
Đồng bộ tài khoản