PR nội bộ -10 lý do để tạo văn hoá công ty tốt hơn

Chia sẻ: Than Kha Tu | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:6

0
390
lượt xem
144
download

PR nội bộ -10 lý do để tạo văn hoá công ty tốt hơn

Mô tả tài liệu
  Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Các tổ chức với những văn hóa lành mạnh, dễ thích ứng có được những lợi thế về chi phí lao động, nhân viên giỏi, sự trung thành của khách hàng và nền tảng tốt hơn trong sự thành công về lãnh đạo.

Chủ đề:
Lưu

Nội dung Text: PR nội bộ -10 lý do để tạo văn hoá công ty tốt hơn

  1. PR nội bộ -10 lý do để tạo văn hoá công ty tốt hơn Nguồn: abviet.com Các tổ chức với những văn hóa lành mạnh, dễ thích ứng có được những lợi thế về chi phí lao động, nhân viên giỏi, sự trung thành của khách hàng và nền tảng tốt hơn trong sự thành công về lãnh đạo. Sau đây chúng tôi xin trích đăng một phần trong cuốn sách “The Ownership Quotient: Putting the Service Profit Chain to Work for Unbeatable Competitive Advantage” của Jim Heskett và đồng tác giả W. Earl Sasser cả hai đều là giáo sư Trường Kinh doanh Harvard, với những khái niệm chính sau. - Các tổ chức với những văn hóa được hệ thống hóa rõ ràng thường trở thành những nơi làm việc tốt hơn. - Chiến lược điều hành dựa trên văn hóa vững chắc, hiệu quả là sự chọn lựa lý tưởng cho các khách hàng triển vọng. - Các tổ chức thực hiện hiệu quả cao đều xem xét và xác nhận lại các giá trị cốt lõi cùng những hành vi liên đới của mình một cách định kỳ. Tại sao chúng ta thường thấy nhiều công ty hay xuất hiện lại cùng nhau trong các danh sách về những nơi làm việc tốt nhất, nhà cung cấp dịch vụ khách hàng tốt nhất và có lợi nhuận cao nhất trong ngành của mình? Để trả lời cho câu hỏi này, trong cuốn sách mới của mình “The Ownership Quotient” các giáo sư Trường Kinh doanh Harvard, Jim Heskett và đồng tác
  2. giả W. Earl Sasser, đã xác nhận rằng cốt lõi của vấn đề chính là những văn hóa lành mạnh, dễ thích ứng mới có thể thúc đẩy và cổ vũ cho sự đổi mới, năng suất và ý nghĩa của quyền sở hữu giữa những người lao động cũng như các khách hàng những điều luôn “sống” lâu hơn bất kỳ một vị lãnh đạo có sức lôi cuốn và uy tín nào. Nhưng làm sao bạn có thể như một nhà quản lý tạo ra và nuôi dưỡng được văn hóa đặc biệt đó? Chính trong cuốn sách của mình, các tác giả đã đưa ra mười bài học hàng đầu về những nhà thực hành tốt nhất, từ ING Direct tới Build-A-Bear Workshop rồi đến Harrah’s Entertainment. Chúng ta có thể học được rất nhiều từ các tổ chức mà những văn hóa về quyền sở hữu lành mạnh và thích ứng tốt đã mang lại cho chúng sự sắc bén trong cạnh tranh đầy hùng mạnh. Đây chính là mười bài học hàng đầu đó: 1. Sự lãnh đạo đóng vai trò then chốt trong việc hệ thống hóa và duy trì mục đích, các giá trị và tầm nhìn của một tổ chức. Các nhà lãnh đạo phải làm gương bằng cách làm sống được các yếu tố văn hóa: giá trị, hành vi, biện pháp và hành động. Mọi giá trị đều trở nên vô nghĩa nếu không hội tụ được đủ những yếu tố này. 2. Như bất kỳ điều có giá trị nào khác, văn hóa chính là một trong những điều đòi hỏi bạn phải đầu tư nhiều cho nó. Những qui chuẩn và giá trị của một tổ chức không được thiết lập chỉ bằng lời nói mà phải qua hành động và việc học hỏi mang tính đồng đội. Các văn hóa lành mạnh đều có sức mạnh còn hơn cả những câu khẩu hiệu hay những lời hứa suông rất nhiều. Một số tổ chức đã chọn những cách tách rời từng phần cùng những người
  3. không quản lý được việc kết hợp các giá trị và hành vi mà những người lao động đang nắm giữ. Trong khi đó, các tổ chức khác lại hoàn thành cùng mục tiêu như vậy một cách tuyệt vời hơn nhiều. Chẳng hạn như tại Baptist Health Care (BHC), các nhà quản lý liên tục củng cố cho văn hóa ở đây bằng việc tỏ lòng biết ơn với hành động của mọi người bằng cách đưa các giá trị, hành vi và cả những chuẩn mực của họ ra làm ví dụ. Những thành công đồng đội trở thành động cơ cho những lời tán dương thường xuyên. Bên cạnh đó, BHC còn thưởng cho những thành tích cá nhân thông qua các “Chứng chỉ Phục vụ Xuất sắc WOW (Workers becoming Owners and Winners Người lao động trở thành Chủ sở hữu và Người chiến thắng)”, những chiếc thẻ đánh giá đối với người lao động trong 90 ngày nhằm liệt kê các đóng góp của những người đó đối với nhóm của mình chẳng hạn như phần thưởng cá nhân một năm, phần thưởng phục vụ nhiều năm, người lao động của phần thưởng tháng hay công nhận những người lao động như các “Nhà Vô Địch” hoặc “Huyền Thoại” cho những thành tích hoặc sự phục vụ phi thường. Các nhà quản lý ở mọi cấp độ thường xuyên công nhận hết sức thân mật những thành tích đạt được và gửi những bức thư cảm ơn ngắn do chính mình viết tay (điều khác lạ giữa thời đại của thư điện tử) đến chính những cá nhân xuất sắc đó. Và những ai đang không làm sống được các giá trị của BHC thì hãy sớm nhận thức lấy quan điểm này. 3. Những người lao động ở tất cả cấp độ trong một tổ chức luôn chú ý và đánh giá các yếu tố về văn hóa. Như những người chủ sở hữu, họ phán xét mọi quyết định quản lý đối với việc thuê, thưởng, thúc đẩy và sa thải đồng
  4. nghiệp của mình. Những phản ứng của họ thường thể hiện thông qua những lời nhận xét về các chủ đề chẳng hạn như “sự công bằng của sếp mình”. Tuy vậy, chính đề tài cơ sở trong những cuộc chuyện trò như vậy lại trở thành sức mạnh và sự thích hợp thuộc về văn hóa của một tổ chức. 4. Các tổ chức với những văn hóa được hệ thống hóa rõ ràng đều có các lợi thế về chí phí lao động vì những lý do sau: - Chúng luôn trở thành nơi làm việc tốt hơn. - Chúng trở thành nổi tiếng giữa những người lao động triển vọng. - Mức độ sở hữu các xếp hạng về giới thiệu và những ý tưởng dành cho việc cải thiện hoạt động công việc của đội ngũ nhân viên đang làm việc luôn cao. - Quá trình xét duyệt được đơn giản hóa bởi người lao động luôn có xu hướng hỏi ý kiến tham khảo từ những người đối xử tốt với mình. - Bến đỗ cho những người lao động triển vọng phát triển được khả năng của mình. - Chi phí lựa chọn giữa những người xin việc được bù đắp bởi những khoản tiết kiệm chi phí do chính người lao động triển vọng tự phân loại được mình xem có phù hợp hay không đối với từng cấp độ công việc. - Quá trình tự lựa chọn này giảm bớt được số lượng sự thiếu cân xừng giữa những người lao động mới. 5. Đại đa số các tổ chức với văn hóa được hệ thống hóa và có sức mạnh rõ ràng thực sự đều có được đội ngũ nhân viên giỏi và sự trung thành của khách hàng bởi chúng đều hiệu quả trong việc thay đổi các hành động thiếu hiệu quả hoặc sự nản chí từ những người lao động bị các giá trị thách thức theo một khung thời gian sít sao.
  5. 6. Chiến dịch điều hành dựa trên văn hóa lành mạnh, hiệu quả là lựa chọn của hầu hết khách hàng triển vọng. Nó cũng đòi hỏi “sự giật mình” theo chu kỳ của khách hàng, như đã được chỉ ra trong những ví dụ về các công ty giống ING Direct của chúng tôi, nơi mà hàng ngàn khách hàng đều cảm thấy bị giật mình mỗi tháng. Chiến lược này đặt biệt quan trọng khi các khách hàng “ngược đãi” hoặc đưa ra những yêu cầu không hợp lý với những người lao động. 7. Kết quả của tất cả điều này là “việc phục vụ tốt nhất dành cho điều tốt nhất” hoặc như sứ mệnh của Ritz-Carlton giải thích: “Các quý ông và quý bà đều đang phục vụ cho chính các quý ông và quý bà”. 8. Tài nguyên của việc điều hành đòn bẩy tự củng cố này phải được quản lý cẩn thận nhằm đảm bảo rằng đó không phải kết quả trong sự phát triển của những điều tôn thờ đầy giáo điều với rất ít khả năng cho sự thay đổi. Các tổ chức thực thi hiệu quả cao đều xem xét và xác nhận lại các giá trị cốt lõi cùng những hành vi liên đới của mình một cách định kỳ. Hơn nữa, chúng thường tán thành một số kiểu sáng kiến mà đòi hỏi việc tìm kiếm và đưa ra tiêu chuẩn hết sức kiên định cho những thực tiễn tốt nhất cho cả trong và ngoài tổ chức. Ví dụ như tại Baptist Health Care, tất cả người lao động đều được trông mong và cổ vũ “để tìm kiếm cho tới khi họ tìm thấy được ‘điều tốt nhất của điều tốt nhất’ trong lĩnh vực thuộc sự tinh thông và quy chuẩn của mình nhằm khẳng định được chính mình (hay tạo ra sự đua tranh có thể xảy ra đối với chính bản thân họ)”. 9. Các tổ chức với văn hóa lành mạnh và dễ thích nghi luôn thúc đẩy sự thành
  6. công hiệu quả trong các vị trí lãnh đạo. Nhìn chung, văn hóa không chỉ chuẩn cho những người thành công mà còn làm cho những thời điểm chuyển giao trở nên dễ dàng. 10. Các văn hóa có thể bị lãng quên. Giữa những nguyên nhân khiến cho bản thân điều này trở nên thành công nhờ giành được thắng lợi qua thực thi thì vẫn còn những tổn thất của sự hiếu kỳ và quan tâm tới thay đổi mang lại, chẳng hạn như thất bại của những nhà lãnh đạo nhằm củng cố các hành vi được mong muốn, sự phá vỡ giao tiếp thông thường và những nhà lãnh đạo vượt qua bằng cảm giác riêng của họ về sự quan trọng. Chúng ta liên tục học được rằng có khuôn mẫu trong các hành động và hoạt động liên quan trong việc phát triển những văn hóa về quyền sở hữu lành mạnh và dễ thích nghi. Khi liên tục xây dựng và củng cố một văn hóa như vậy thì chắc chắn một tổ chức sẽ tạo ra sự sắc bén trong cạnh tranh mà thường khó tái tạo được.
Đồng bộ tài khoản