Quản lý Chất lượng

Chia sẻ: Nguyen Thao | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:4

0
138
lượt xem
65
download

Quản lý Chất lượng

Mô tả tài liệu
  Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

MCC là công ty lớn thứ 3 trong 7 công ty trong ngành. Công ty có trụ sở tại Newton, Massachusetts, và có 4 cơ sở khác ở trong nước, 9 cơ sở tại nước ngoài. MCC sở hữu 2 công nghệ: • Vật liệu luyện kim, dùng để sản xuất kim loại công nghiệp và vỏ cách nhiệt cho các sản phNm như đồ dùng nấu bếp, tiền xu, cáp, và mạc điện tích hợp; • Sản phNm kiểm soát, tích hợp với việc sản xuất sensors, rơ-le, và các bộ ngắt. MCC được cơ cấu theo các Trung...

Chủ đề:
Lưu

Nội dung Text: Quản lý Chất lượng

  1. Môn học: Quản lý Chất lượng Bài tập tình huống: Công ty vật tư và kiểm soát (MCC) Thông tin chung MCC là công ty lớn thứ 3 trong 7 công ty trong ngành. Công ty có trụ sở tại Newton, Massachusetts, và có 4 cơ sở khác ở trong nước, 9 cơ sở tại nước ngoài. MCC sở hữu 2 công nghệ: • Vật liệu luyện kim, dùng để sản xuất kim loại công nghiệp và vỏ cách nhiệt cho các sản phNm như đồ dùng nấu bếp, tiền xu, cáp, và mạc điện tích hợp; • Sản phNm kiểm soát, tích hợp với việc sản xuất sensors, rơ-le, và các bộ ngắt. MCC được cơ cấu theo các Trung tâm Sản phNm khách hàng (Product Customer Centers -PCC). Mỗi trung tâm đều tự chịu trách nhiệm về thu chi. Mỗi trung tâm PCC đều có các chức năng tiếp thị, kỹ thuật, tài chính, và sản xuất. Công ty hỗ trợ các hoạt động N ghiên cứu và triển khai, Tài chính, N hân sự, và các Phòng N hân sự và Khai thác Tài sản (People and Asset Effectiveness Departments). Khởi đầu N ăm 1950, MCC đã chủ động thực hiện các hoạt động nâng cao năng suất, các chương trình đơn giản hóa công việc, và xây dựng nhóm. N hưng phải đến đầu những năm 1980s, công ty mới thực sự cam kết dự án Tấn công Chất lượng toàn diện (Total Quality Thrust). Dự án này được xây dựng dựa trên kinh nghiệm của công ty Hewlett-Packard (HP là một trong những khách hàng chính của MCC). Thông điệp từ kinh nghiệm của HP rất rõ ràng: Các nhà cung cấp tốt nhất của nước Mỹ đã thua kém những nhà cung cấp tồi nhất của N hật Bản. Thành công trong cạnh tranh của MCC đòi hỏi cảm kết cải tiến chất lượng. Chủ đề "Làm đúng ngay từ lần đầu tiên” trở thành một yêu cầu của công việc và cần được đánh giá. Sử dụng phương pháp Chi phí chất lượng (COQ) trở thành một phần trong việc hoạch định kinh doanh chiến lược khi MCC mất thị phần vào các công ty của N hật, Italia, và Brazil. MCC nhận thấy rằng chất lượng cải tiến, độ tin cậy và dịch vụ cùng với việc giảm giá là cách duy nhất dành lại thị phần và đứng ở vị trí dẫn đầu. Thay đổi văn hóa - Đào tạo Công ty tổ chức một chương trình huấn luyện cơ bản về chất lượng và nhu cầu cải tiến chất lượng từ lãnh đạo đến nhân viên. Các nhà lãnh đạo của MCC cùng với nhân viên bộ phận sản xuất được cử tham gia các khóa học về chất lượng. Một chương trình đào tạo khác nhằm truyền tải nhận thức và truyền đạt cam kết của lãnh đạo với cải tiến chất lượng được tổ chức cho tất cả các nhân viên chính thức của công ty. Triển khai Chi phí Chất lượng Lợi ích của việc sử dụng mô hình COQ bổ sung cho các chỉ số tài chính hiện thời đã rất rõ. N ăm 1981, tài liệu "Quality Blue Book" được xây dựng, trình bày các chỉ số như độ tin cậy của sản phNm, phản hồi về chất lượng của khách hàng, và các thông số COQ. Thông tin COQ được đưa vào với mục đích nhấn mạnh chi phí do chất lượng kém (nghĩa TS. Lê Hiếu Học – Đại học Bách Khoa Hà Nội 1
  2. Môn học: Quản lý Chất lượng là các chi phí do không làm đúng ngay từ lần đầu tiên) để thu hút sự quan tâm đối với các trục trặc, chứ không phải với mục đích đánh giá lợi ích của các chi phí phòng ngừa. Hệ thống COQ của MCC trở thành một trong những động lực chính của dự án Tấn công chất lượng toàn diện. Bằng việc đánh giá chất lượng qua các chỉ số tài chính, COQ hỗ trợ sự thay đổi văn hóa bằng cách sử dụng thứ “ngôn ngữ thông dụng” – những đồng đô la lãng phí. Việc triển khai toàn diện COQ trong công ty MCC bắt đầu cuối năm 1981. Phòng Đảm bảo chất lượng (Quality Assurance - QA) tính toán sơ bộ COQ dựa trên các dữ liệu do phòng Tài chính cung cấp. Các thông số COQ được in trong cuốn Quality Blue Book. Sau một vài chu kỳ báo cáo tiếp theo (vài tháng), Phòng QA và tài chính cùng làm việc để phân nhóm lại từ 77 hạng mục COQ xuống còn 19 hạng mục do trùng lặp ngữ nghĩa và có nhiều định nghĩa. 19 hạng mục chi phí này được xem là tiêu chuNn, và được chia thành 04 nhóm COQ chính: Chi phí Phòng ngừa, ThNm định, Lỗi nội bộ và Lỗi bên ngoài. Những vấn đề gặp phải Khi đã hoàn thiện, dự án COQ cho thấy rằng hệ thống hiện tại không bao gồm các chi phí được xem là một phần của quá trình sản xuất – ví dụ như kiểm tra thủ công trong công đoạn. Các vị Quản lý Kiểm soát sản xuất tranh cãi về “Phế thải Kỹ thuật” (phế thải bị bỏ quên sau khi dập đục lỗ vượt quá kích thược yêu cầu). Họ đặt ra câu hỏi: "Liệu lỗi này có phải là cố hữu trong công đoạn?”. Bộ phận Tài chính tập hợp chi phí này như thế nào để hỗ trợ nhân viên trong bộ phận, những người phải lặp lại công việc của mình do những vấn đề như không đủ vận chuyển, giao hàng chậm, hoặc các lỗi văn phòng? N hững chi phí chất lượng gián tiếp được tập hợp như thế nào? Mặc dù những vấn đề này được nhận ra, việc sử dụng những dữ liệu hiện có trong hệ thống kế toán sẽ dễ dàng hơn. Mong muốn duy trì sự nhất quán lâu dài dẫn đến việc bổ sung các đánh giá đối với các chi phí chất lượng gián tiếp rất khó khăn. N hững người quản lý muốn nhìn thấy COQ giảm nhanh chóng, nên việc bổ sung các chi phí “Ẩn” chỉ làm vấn đề trở nên tồi tệ hơn. N hững nỗ lực cải tiến hệ thống bằng cách nâng cao tính chính xác và phù hợp của hệ thống qua việc tính cả các “chi phí Nn” dường như mâu thuẫn với yêu cầu duy trì “khả năng so sánh” giữa các kỳ báo cáo. Để thuyết phục những người sử dụng COQ mất nhiều thời gian và sự kiên trì, nhưng vào năm 1987 giá trị của việc sử dụng COQ để quản lý cải tiến quá trình trở nên rõ ràng. Hai yếu tố dẫn đến sự chấp thuận rộng rãi này là: 1. N hững người quản lý bắt đầu trình bày các thông số COQ với sự chú tâm đến cải tiến. Mọi người chấp nhận rằng những thông số này có thể biến động từ tháng này qua tháng khác, tùy thuộc vào điều kiện hoạt động SXKD. 2. Không có sự “trừng phạt” nào được phép diễn ra. Cuốn Quality Blue Book không phải được dùng như một chỉ số về hiệu quả công việc của một cá nhân. Thay vào đó, các tiêu chí đánh giá chất lượng được quan tâm theo xu hướng dài hạn và các cơ hội để cải tiến. Các cải tiến theo nhóm trở nên rất quan trọng. Các cuốn Blue Book hàng tháng được gửi cho những nhân viên lâu năm, đến những bộ phận có trách nhiệm và đến các nhà quản lý. Mặc dù cuốn sách này không được phát TS. Lê Hiếu Học – Đại học Bách Khoa Hà Nội 2
  3. Môn học: Quản lý Chất lượng chính tắc đến nhân viên sản xuất, họ vẫn có đầy đủ các thông tin liên quan. Ông Carl Sheffer, Phó Chủ tịch của MCC nói: "Các con số Chi phí Chất lượng đưa ra một chỉ số tốt nhất cho thấy có trục trặc xảy ra… những trục trặc dẫn đến kết quả Lãi/Lỗ”; "Các báo cáo hiện này được gửi đến tất cả các nhà quản lý và các thành viên của tôi. Bản thân tôi rất quan tâm đến COQ và luôn yêu cầu các con số. Tôi chú trọng đến các dây chuyền sản phNm được cải tiến và những dây chuyền có vấn đề. Chúng tôi quan tâm trược hết đến Lỗi nội bộ và các Báo cáo về vật tư bị trả lại (Returned Material Reports-RMRs) vì đấy là các con số không thể chối cãi. Các thông tin khác cũng hữu ích hơn cho xu hướng này." N hững thành tựu về chất lượng và giảm chi phí của MCC có liên hệ trực tiếp đến cam kết và sự sẵn sàng đầu tư vào các dự án cải tiến của cấp lãnh đạo. Đôi khi cũng khó để có thể minh chứng được các lợi ích chủ quan như đạo đức của nhân viên và nhận thức của khách hàng được nâng cao. Thành công của MCC trong việc triển khai COQ là nhờ phát triển COQ thành mội phần của quá trình cải tiến chất lượng và hoạch định tài chính. Các nhóm cải tiến chất lượng (Quality Improvement Teams - QlTs), bao gồm đại diện các bộ phận như Marketing, Kỹ thuật, Vật tư, Sản xuất, Chất lượng và Tài chính, họp với nhau để thiết lập và quyết định các dự án COQ cần được thực hiện, sử dụng các con số COQ để thiết lập thứ tự ưu tiên các dự án. Các khoản tiết kiệm có thể đạt được được dự tính và đưa vào dự báo thu nhập của dòng sản phNm. Theo dõi dự án COQ được phân công cho phòng Kỹ nghệ Sản xuất quản lý dòng sản phNm. Ông Bob Porter, Phó chủ tịch phục trách Chất lượng và Tin cậy nói: “Việc xác định và thực hiện các dự án COQ là chìa khóa của việc truyền bá nhận thực và cải tiến chất lượng công việc. Quá trình lôi cuốn cấp quản lý tham gia vào việc xác định những cơ hội cải tiến chất lượng, thiết lập thứ tự ưu tiên, giúp đảm bảo các nguồn lực luôn sẵn sàng, và giám sát tiến bộ là vấn đề quan trọng. Chúng tôi cần nói đúng ngôn ngữ… và COQ là ngôn ngữ của quản lý. Không có các con số COQ, quá trình này không thể thực hiện được”. Lợi ích Từ khi bắt đầu vào năm 1982 đến khi kết thúc năm 1987, tỉ lệ phần trăm COQ so với doanh thu thuần thực tế của MCC giảm từ 10,7% đến 7,8%, như trong Bảng 1. Bảng 1: Chi phí chất lượng theo tỉ lệ % của doanh thu thuần LOẠI CHI PHÍ 1982 1983 1984 1985 1986 1987 Phòng ngừa 2.3 2.0 2.0 2.1 2.3 2.3 ThNm định 2.2 1.9 1.7 1.9 1.9 1.8 Lỗi nội bộ 5.3 4.8 4.5 4.2 3.6 3.3 Lỗi bên ngoài 0.9 0.7 0.6 0.4 0.4 0.4 Tổng COQ 10.7 9.4 8.8 8.6 8.2 7.8 TS. Lê Hiếu Học – Đại học Bách Khoa Hà Nội 3
  4. Môn học: Quản lý Chất lượng Động cơ Hệ thống COQ của MCC tập trung sự quan tâm của quản lý nhiều hơn vào kết quả của chất lượng kém được đánh giá qua các chỉ tiêu bằng tiền. Ông Carl Sheffer nói: “COQ hữu dụng nhất đối với những người quản lý cấp trung gian để thấy được hệ quả của chất lượng kém đối với tổng thu nhập. COQ đưa ra một con số nhưng có nhiều ý nghĩa. N ếu chúng ta chỉ tập trung vào phế phNm, chúng ta sẽ chỉ biết được các chi phí phế phNm thấp hơn, còn các chi phí phế phNm khác đã bị chuyển sang cho khách hàng. Bạn phải cải tiến toàn bộ, không chỉ một phần”. Hệ thống COQ đã chứng tỏ được sự quan tâm tại MCC. COQ thúc đNy thiết lập thứ tự ưu tiên, và khuyến khích các hoạt động cải tiến chất lượng. COQ là “một bảng ghi điểm đối với các cải tiến”. Thành công của MCC trong việc sử dụng COQ để quản lý tốt hơn quá trình cải tiến đã dẫn đến các dự án cải tiến chất lượng trong tương lai, và đã cho các nhà quản lý thấy rằng COQ sẽ đem lại lợi nhuận to lớn nếu được thực hiện đúng đắn. Câu hỏi phân tích 1. Hãy liệt kê 3 điểm tích cực và 3 điểm tiêu cực trong tình huống. 2. Liệt kê 3 điểm bạn có thể thực hiện khác đi TS. Lê Hiếu Học – Đại học Bách Khoa Hà Nội 4

CÓ THỂ BẠN MUỐN DOWNLOAD

Đồng bộ tài khoản