Quản trị chiến lược - Chương 2

Chia sẻ: Cau Ut Ct | Ngày: | Loại File: DOC | Số trang:22

0
258
lượt xem
106
download

Quản trị chiến lược - Chương 2

Mô tả tài liệu
  Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Thiết lập chiên lược kinh doanh là một quá trình nghiên cứu tình hình, phân tích môi trường bên trong và bên ngoài để định ra mục tiêu tổng quát, lâu dài có tính quyết định đến sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Đồng thời, xây dựng các giải pháp có tính chỉ dẫn chung nhất, nghuyên tắc nhất làm cơ sở để các nhà quản trị đưa ra các quyết định hành động đúng hướng

Chủ đề:
Lưu

Nội dung Text: Quản trị chiến lược - Chương 2

  1. Quaûn trò chieán löôïc Chöông II Thieát laäp chieán löôïc kinh doanh Chương II. THIẾT LẬP CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 1. Những vấn đề cơ bản về thiết lập chiến lược kinh doanh 1.1. Khái niệm về thiết lập chiến lược kinh doanh Thiết lập chiên lược kinh doanh là một quá trình nghiên cứu tình hình, phân tích môi trường bên trong và bên ngoài để định ra mục tiêu t ổng quát, lâu dài có tính quyết định đến sự tồn tại và phát triển của doanh nghi ệp. Đ ồng thời, xây dựng các giải pháp có tính chỉ dẫn chung nhất, nghuyên tắc nh ất làm cơ sở để các nhà quản trị đưa ra các quyết định hành động đúng hướng 1.2. Nhiệm vụ kinh doanh và bản báo cáo nhiệm vụ kihn doanh của doanh nghiệp. 1.2.1. Nhiệm vụ kinh doanh của doanh nghiệp Nhiệm vụ kinh doanh của doanh nghiệp có thể hiếu là “sứ mạng” của doanh nghiệp. Nó cho biết lý do tồn tại của một doanh nghiệp và là đáp án đầy đủ nhất cho câu hỏi: “ Công ciệc kinh doanh của chúng ta là gì?” Chúng ta có thể hiểu được nhiệm vụ kinh doanh của doanh nghi ệp nào đó thông qua sự khởi đầu của nó. Sự khởi đầu của doanh nghiệp kéo theo là một tổ chức mới ra đời và cùng với hệ thống công nghệ có được, doanh nghiệp có thể sản xuất và cung ứng một loại hàng hóa, dịch vụ cụ th ể cho một đối tượng tiêu dùng cụ thể trên một khu vực địa lý xác định. Chỉ có nhà chiến lược mới có thể cảm nhận đầy đủ nh ất nhiệm vụ kinh doanh của doanh nghiệp. Chính nhiệm vụ kinh doanh, cho phép các nhà chiến lược phác thảo đường hướng hoạt động và các chỉ tiêu chiến lược. 1.2.2. Bản báo cáo nhiệm vụ kinh doanh của doanh nghiệp a. Khái quát bản báo cáo nhiệm vụ kinh doanh - Bản báo cáo nhiệm vụ kinh doanh là một bản “tuyên ngôn” của doanh nghiệp mà trong đó, nó nói lên nhiệm vụ kinh doanh của doanh nghiệp. - Bản báo cáo nhiệm vụ kinh doanh nêu lên ý chí, nguy ện v ọng c ủa doanh nghiệp, định ra hướng đích lâu dài phân biệt với các doanh nghiệp khác Khoa Quaûn trò kinh doanh 16 Th.S Nguyeãn Hoàng Gaám
  2. Quaûn trò chieán löôïc Chöông II Thieát laäp chieán löôïc kinh doanh - Bản báo cáo nhiệm vụ kinh doanh còn định rõ phạm v ị các hoạt đ ộng của doanh nghiệp về sản phẩm, thị trường cũng như nó mô tả những giá trị và ưu tiên của doanh nghiệp b. Nội dung của bản báo cáo Theo như Vern Mc Ginnis thì, một bản báo cáo nhiệm vụ kinh doanh bao gồm 5 nội dung: 1) Xác định hiện trạng doanh nghiệp là gì? Doanh nghiệp mong muốn trở nên như thế nào? 2) Phải giới hạn đủ để loại bỏ một số công việc kinh doanh không thích hợp và đủ lớn để cho phép phát triển sự sáng tạo 3) Phân biệt sự khác nhau giữa doanh nghiệp với tất cả các doanh nghiệp khác. 4) Cung cấp các kết cấu có tính chất khuôn khổ để xem xét đánh giá các hoạt động ở hiện tại cũng như tương lai. 5) Minh bạch hóa để cho tất cả các thành viên trong doanh nghiệp đều có thể hiểu được. c. Tác dụng cảu bản báo cáo nhiệm vụ kinh doanh 1) Để bảo đảm sự nhất trí về mục đích bên trong một tổ chức 2) Cung cấp một cơ sở hoặc tiêu chuẩn để phân phối tài nguyên, nguồn lực doanh nghiệp. 3) Xác định một tiếng nói chung hoặc môi trường của tổ chức 4) Là trung tâm điểm để mọi người cùng thông cảm với mục đích và phương hướng của doanh nghiệp, đông thời ngăn chặn những người không có khả năng tiếp tục tham gia vào các hoạt động của doanh nghiệp. 5) Tạo sự thuận lợi cho việc đưa các mục tiêu vào cơ c ấu công vi ệc có liên hệ đến việc phân bổ các nhiệm vụ cho các y ếu t ố trách nhi ệm bên trong tổ chức. 6) Định rõ các mục đích của doanh nghiệp và chuyển dịch các m ục đích này vào bên trong các mục tiêu theo các cách thức mà chi phí, th ời gian và các tham số thực hiện có thể được đánh giá và quản lý. d. Tính chất của bản báo cáo nhiệm vụ kinh doanh 1) Bản báo cáo nhiệm vụ kinh doanh là một bản tuyên bố thái độ 2) Bản báo cáo nhiệm vụ kinh doanh là một công cụ giải quyết những bất đồng trong doanh nghiệp. 3) Bản báo cáo nhiệm vụ kinh doanh là một công cụ định h ướng người tiêu dùng Khoa Quaûn trò kinh doanh 17 Th.S Nguyeãn Hoàng Gaám
  3. Quaûn trò chieán löôïc Chöông II Thieát laäp chieán löôïc kinh doanh 4) Bản tuyên bố nhiệm vụ kinh doanh là một bản tuyên bố chính sách xã hội e. Các bộ phận hợp thành bản báo cáo nhiệm vụ 1) Khách hàng: Ai là người tiêu thụ sản phẩm, dịch vụ doanh nghiệp? 2) Sản phẩm, dịch vu: Sản phẩm hay dịch vụ chính của công ty là gì? 3) Thị trường: Doanh nghiệp cạnh tranh tại đâu? 4) Công nghệ: Công nghệ có phải là mối quan tâm hàng đầu của doanh nghiệp hay không? 5) Sự quan tâm đối với vấn đề sống còn, phát triển và khả năng sinh lời: Doanh nghiệp có ràng buộc với các mục tiêu kinh tế hay không? 6) Triết lý: Đâu là niềm tin cơ bản, giá trị, nguyện vọng và ưu tiên có tính triết lý của công ty. 7) Tự đánh giá về mình: Năng lực đặc biệt hoặc ưu thế cạnh tranh của doanh nghiệp là gì? 8) Mối quan tâm đối với hình ảnh công cộng : Hình ảnh công cộng có phải là mối quan tâm chủ yếu của doanh nghiệp không? 9) Mối quan tâm đối với nhân viên: Thái độ của doanh nghiệp đối với nhân viên như thế nào? f. Qui trình xây dựng bản báo cáo nhiệm vụ kinh doanh Bước 1: Chon một vài bài viết về bản báo cáo nhiệm vụ có s ẵn và yêu cầu các nhà quản lý đọc, xem đó là thông tin nền để tham khảo. Bước 2: Yêu cầu đích thân các nhà quản trị, mỗi ng ười so ạn th ảo m ột bản báo cáo nhiệm vụ cho doanh nghiệp Bước 3: Thành lập một ủy ban quản lý nghiên cứu và hợp nhất các bản báo cáo nhiệm vụ thành một văn bản và phân phát lại cho các nhà qu ản lý nghiên cứu chỉnh sửa. Bước 4: Tổ chức cuộc họp với các nhà quản lý để góp ý chỉnh sửa Bước 5: Công bố bản báo cáo nhiệm vụ kinh doanh chung cuộc có sự chứng thực của các nhà quản lý. 1.3. Sự hình thành chiến lược kinh doanh 1.3.1. Nguồn hình thành chiến lược Các chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp được hình thành t ừ các nguồn sau: 1/- Khởi thảo chiến lược được hình thành từ những nhà qu ản tr ị cấp cao của doanh nghiệp. Khoa Quaûn trò kinh doanh 18 Th.S Nguyeãn Hoàng Gaám
  4. Quaûn trò chieán löôïc Chöông II Thieát laäp chieán löôïc kinh doanh Chiến lược hình thành từ nguồn này có tính áp đặt t ừ trên xu ống d ưới, cấp dưới chỉ việc tuân thủ và thực hiện chứ không được tự do bàn thảo 2/- Chiến lược được hình thành trên cơ sở gợi mở Thoạt tiên , đó chỉ là những giải pháp có tính linh ho ạt, g ợi ý nh ằm thoát khỏi một tình thế khó khăn, biếm đổi nào đó. Nh ững gợi mở này cũng có thể là từ quản trị cấp cao đưa xuống hoặc các quản trị cấp dưới đưa lên. Dần dần những gợi mở đó trở thành một chiến lược thực sự cho doanh nghiệp. 3/- Chiến lược hình thành do sự ngầm định Đây loại loại chiến lược được hình thành thông qua một loạt các quy ết định của quản trị cấp cao làm cho cấp dưới ngầm hiểu c ấp trên c ủa h ọ đang đeo đuổi một chiến lược như vây. 4/- Chiến lược hình thành do những sức ép các động từ bên ngoài Sức ép từ bên ngoài có thể là các chính sách vĩ mô, tăng trưởng cu ả n ền kinh tế …hoặc môi trtường vi mô thậm chí có th ể là nh ững bi ến đổi ở nội doanh nghiệp buộc doanh nghiệp phải đưa ra chiến lược đối phó. Đây là nguồn hình thành chiến lược rất phổ biến hiện nay. 1.3.2. Phương thức hình thành chiến lược 1/- Chiến lược hình thành theo kiểu năng động Xuất phát từ mục tiêu sản xuất kinh doanh, thông qua nh ận th ức tinh t ế và sự linh hoạt, nhạy bén, nhà quan trị có thể ra một chi ến l ược làm thay đ ổi hoàn cảnh hiện tại của doanh nghiệp, có thể tạo ra một bước tiến vượt bậc cho doanh nghiệp. Loại chiến lược này mang tính ngẫu hứng và ch ỉ thích h ợp với các doanh nghiệp có qui mô vừa và nhỏ, nhà quản trị ch ọn phong cách lãnh đạo độc đoán. 2/- Chiến lược hình thành theo kiểu thích ứng Trong trường hợp, các quyết định là các giải pháp cho các vấn đề xảy ra mang tính tình thế. Thực chất của chiến lược là một loạt các quyết đ ịnh tình thế rời rạc bổ sung nhau thậm chí loại trừ nhau, thế nhưng sau một quá trình hoạt động theo các quyết định như thế, một chiến lược đã được hình thành. Kiểu hình thành chiến lược này cho thấy: chiến lược là kết quả hành động chứ không phải do thiết kế mà có. 3/- Chiến lược hình thành theo kiểu kế hoạch hóa Trong trường hợp này, chiến lược được hoạch định một cách chủ động theo một qui trình hợp lý. Quá trình này bao gồm việc phân tích một cách có hệ thống và toàn diện các vấn đề đặt ra cho doanh nghi ệp, nh ất là vi ệc phân Khoa Quaûn trò kinh doanh 19 Th.S Nguyeãn Hoàng Gaám
  5. Quaûn trò chieán löôïc Chöông II Thieát laäp chieán löôïc kinh doanh tích môi trường, nhận ra cơ hội và rủi ro từ đó hình thành m ột đ ịnh h ướng quan trọng dẫn dắt doanh nghiệp tiếp cận mục tiêu một cách chủ động. 1.3.3. Căn cứ để hình thành chiến lược kinh doanh 1/- Căn cứ vào khách hàng - Phân chia thị trường theo sở thích riêng của khách hàng - Phân tích thị trường theo khả năng đáp ứng của doanh nghiệp - Phân chia lại thị trường - Phải theo sát thị trường 2/- Căn cứ vào bản thân doanh nghiệp - Phải xác định được chức năng then chốt - Chiến lược dựa vào chức năng - Nâng cao hiệu quả chi phí cho các chức năng 3/- Căn cứ vào đối thủ cạnh tranh - Đưa ra các khả năng có thể làm phân biệt được giữa doanh nghiệp với các đối thủ cạnh tranh - Xem xét hiện tượng rò rỉ khách hàng - Khai thác những ưu thế hữu hình - Lợi dụng sự khác biệt về cơ cấu lợi nhuận và chi phí có lợi cho mình ở một thời điểm nhất định nào đó 1.3.4. Xác định con đường giành ưu thế chiến lược Chiến lược kinh doanh của bất kỳ doanh nghiệp nào cũng quan tâm trước hết đến lợi thế cạnh tranh. Nếu không có đối th ủ c ạnh tranh thì không cần có chiến lược. Chiến lược sẽ bảo đảm cho doanh nghi ệp giành đ ược l ợi thế cạnh tranh bền vững so với đối thủ. Dưới đây là 4 con đường giành lấy ưu thế chiến lược: 1/- Tập trung vào các yếu tố then chốt để thành công Vấn đề ở đây là doanh nghiệp phải tìm ra yếu tố then chốt giúp cho doanh nghiệp thành công. Yếu tố đó có thể là của ngành hoặc của l ợi hình doanh nghiệp đang hoạt động. Từ việc tìm được yếu tố then chốt, doanh nghiệp tập trung nguồn lực đầu tư tối đa vào đó để giành l ợi th ế chi ến l ược hơn hẵn đối thủ cạnh tranh của mình. Các nhà nghiên cứu cho rằng, yếu tố then chốt của các ngành đ ều khác nhau. Ví dụ: Ngành luyện kim, qui mô của tổ hợp dây chuy ền là then ch ốt; Ngành sản xuất hóa chất, công nghệ là then chốt; Ngành nước giải khát, h ệ thống phân phối là then chốt; Ngành thang máy, dịch vụ là then ch ốt; Ngành chế tạo máy bay, thiết kế là then chốt… Khoa Quaûn trò kinh doanh 20 Th.S Nguyeãn Hoàng Gaám
  6. Quaûn trò chieán löôïc Chöông II Thieát laäp chieán löôïc kinh doanh 2/- Tận dụng ưu thế tương đối - Khai thác công nghệ, mạng lưới phân phối của nh ững sản ph ẩm c ạnh tranh trực tiếp với đối thủ. - Khai thác những khác biệt trong cơ cấu tài sản doanh nghiệp 3/- Con đường sáng tạo tiến công Đôi khi doanh nghiệp phải đi theo một con đường khác, không giống với ai, doanh nghiệp cũng chưa bao giờ làm thế, sách vở cũng không theo… nhưng nó lại có thể giúp doanh nghiệp triệt tiêu được lợi th ế cạnh tranh c ủa đối thủ. 4/- Khai thác các mức độ tự do chiến lược Đây chính là việc sáng tạo và mạnh dạng đổi mới . Sự đổi m ới này có thể là mở ra một thị trường mới hay triển khai s ản phẩm m ới. C ả hai h ướng này đều liên quan đến việc khai thác thị trường bằng những bi ện pháp r ất có hiệu lực trong những lĩnh vực đặc biệt mà đối thủ chưa từng len chân vào. 2. Nội dung thiết lập chiến lược kinh doanh 2.1. Phân tích yếu các tố môi trường của doanh nghiệp 2.1.1. Phân tích yếu tố bên ngoài của doanh nghiệp 1/- Phân tích môi trường vĩ mô 1) Các yếu tố kinh tế: Cần phân tích các yếu tố kinh tế để xác định tình trạng hiện tại và xu hướng phát triển của nền kinh tế quốc dân, nơi mà doanh nghiệp sắp triển khai các hoạt động kinh doanh. Chúng bao gồm: - Các chỉ tiêu tăng trưởng như: GDP, GDP/đầu người, tốc độ tăng trưởng qua các thời kỳ, cơ cấu kinh tế, tình trạng thất ngiệp, lạm phát… - Thị trường tài chính, tiền tệ; Thị trường bất động sản; Th ị trường lao động và tiền lương - Thâm hụt ngân sách, nợ nần của chính phủ - Cán cân thanh toán quốc tế, cán cân mậu dịch, tỷ giá hối đoái.. 2) Các yếu tố chính trị, chính sách, pháp luật - Sự ổn định của hệ thống chính trị, thể chế, ảnh h ưởng của các đảng phái đến hệ thống chính trị, sự xung đột đảng phái, chính trị… - Hệ thống luật pháp nói chung, những đạo luật và văn bản lu ật có liên quan đến kinh doanh: luật doanh nghiệp; luật thương mại; luật đầu tư; luật lao động; luật sở hữu trí tuệ… Khoa Quaûn trò kinh doanh 21 Th.S Nguyeãn Hoàng Gaám
  7. Quaûn trò chieán löôïc Chöông II Thieát laäp chieán löôïc kinh doanh - Hệ thống các chính sách có liên quan: Chính sách ưu đãi đ ầu t ư; chính sách tài chính tiền tệ; chính sách ngoại thương… 3) Các yếu tố văn hóa – xã hội - Dân số và cơ cấu dân số (giới tính, độ tuổi, vùng miền….) - Tình hình về nhân lực (số lượng, chất lượng, cơ cấu…) - Mặt bằng dân trí của dân cư, của người lao động - Chất lượng cuộc sống của cộng đồng dân cư - Chuẩn mực đạo đức và phong cách sống - Truyền thống văn hoá và các tập tục xã hội - Tín ngưỡng, tôn giáo và ảnh hưởng của chúng đến đời sống xã hội 4) Các yếu tố công nghệ - Xu hướng, tốc độ phát triển của khoa học và công nghệ - Chi phí cho nghiên cứu và phát triển trân phạm vi toàn quốc, ngành… - Khả năng ứng dụng robot hoá, tự động hoá trong các ngành s ản xuất… 5) Các yếu tố tự nhiên - Điều kiện địa lý, thời tiết, khí hậu - Các nguy cơ về thiên tai - Trữ lượng tài nguyên có liên quan - Nguồn cung cấp năng lượng và nước - Điều kiện môi trường sinh thái.. 2/- Phân tích môi trường vi mô 1) Khách hàng - Người tiêu dùng: Là người trực tiếp sử dụng những sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp. Họ có thể đòi hỏi về chất lượng hàng hoá, dịch v ụ, giá cả vừa với túi tiền, các lợi ích khuyến mãi, sự tiện ích khi sử dụng… - Người tiêu thụ: Là người đứng ra mua và bán lại sản ph ẩm của doanh nghiệp cho người tiêu dùng. Họ có thể được tổ chức thành nhiều tầng nấc trung gian với qui mô hoạt động khác nhau. Yêu cầu ch ủ y ếu của h ọ là các khoản hoa hồng hậu hỉ, tỷ lệ chiết khấu cao, giá cả đem lại lợi nhuận lớn, việc giao nhận ít tốn kém, phương thức thanh toán thuận tiện… 2) Nhà cung cấp nguồn vật lực. Nhà cung cấp nguồn vật lực là những người cung cấp vật tư, nguyên liệu bán thành phẩm, linh kiện, phụ tùng thay thế…sự khan hiếm đầu vào hay Khoa Quaûn trò kinh doanh 22 Th.S Nguyeãn Hoàng Gaám
  8. Quaûn trò chieán löôïc Chöông II Thieát laäp chieán löôïc kinh doanh độc quyền của nhà cung cấp không những sẽ ảnh hưởng đến lợi nhuận của doanh nghiệp mà còn gây ra nhiều rủi ro khôn lường khác. 3) Đối thủ cạnh tranh Đối thủ cạnh tranh của doanh nghiệp là những người chia sẽ thị trường, chia sẽ lợi nhuận với doanh nghiệp, đồng thời có thể hạn ch ế hiệu lực thậm chí chấm dứt hoạt động của doanh nghiệp. Để có được chiến lược cạnh tranh phù hợp, doanh nghiệp cần nghiên cứu cụ thể từng đối thủ cạnh tranh sau đây: Thứ nhất, Đối thủ cạnh tranh trực tiếp (hay trực diện): là nh ững doanh nghiệp kinh doanh sản phẩm, dịch vụ cùng loại, hoạt động trên cùng đ ịa bàn, tương đồng về nhiệm vụ kinh doanh nhất là triết lý kinh doanh… Thứ hai, Đối thủ cạnh tranh gián tiếp: là những doanh nghiệp kinh doanh trong cùng lĩnh vực, ngành hàng, sản phẩm, dịch vụ có khả năng thay thế tốt sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp. Thứ ba, Đối thủ cạnh tranh tiềm tàng: là những doanh nghiệp sẽ xuất hiện hoặc đưa ra các hoạt động cạnh tranh, ảnh h ưởng đến lợi ích c ủa doanh nghiệp trong tương lai. Đối với các đối thủ cạnh tranh, doanh nghiệp cần nghiên cứu: - Chiến lược kinh doanh hiện tại và khả năng chuyển hướng chiến lược trong tương lai. - Khả năng ứng phó đối với các biến động của môi trường - Mức độ hiệu quả của các biện pháp mới mà đối thủ có thể đưa ra - Vị thế cạnh tranh cũng như điểm mạnh, điểm yếu của đối thủ 4) Nhà cung cấp tài chính Nhà cung cấp tài chính chính là nhà tài trợ vốn cho doanh nghi ệp khi cần thiết. Các vấn đề về thủ tục, mức vay, lãi suất, thời h ạn hoàn vốn… là các yếu tố cần thiết phải quan tâm nghiên cứu đầy đủ. 2.1.2. Phân tích yếu tố bên trong của doanh nghiệp 1) Phân tích yếu tố nguồn nhân lực - Tinh thần, thái độ của lực lượng lao động - Trình đo, năng lực hoàn thành nhiệm vụ của đội ngũ cán bộ quản lý - Tinh thần đoàn kết và hướng về nhiệm vụ chung của doanh nghiệp - Mức độ hội nhập giữa các nhóm lợi ích, các nền văn hóa nội bộ 2) Phân tích yếu tố kỹ thuật, công nghệ sản xuất - Máy móc, thiết bị sản xuất, mức độ chuyên môn hóa - Mặt bằng, nhà xưởng, bến bãi, cầu cảng, phương tiện vận tải Khoa Quaûn trò kinh doanh 23 Th.S Nguyeãn Hoàng Gaám
  9. Quaûn trò chieán löôïc Chöông II Thieát laäp chieán löôïc kinh doanh - Chủng loại, chất lượng định mức tiêu hao và khả năng thay th ế vật tư, nguyên liệu trong sản xuất. 3) Phân tích yếu tố tài chính của doanh nghiệp Tình hình tài chính của doanh nghiệp được thể hiện thông qua các ch ỉ tiêu số như: - Khả năng thanh toán hiện thời - Khả năng thanh toán nhanh - Cơ cấu vốn vay trên vốn kinh doanh - Khả năng thanh toán lãi vây - Khả năng quay vòng vốn - Khả năng sinh lời trên vốn - Các chỉ tiêu doanh lợi như lợi nhuận trước thuế, lợi nhuận sau thuế… 4) Phân tích về hoạt động Marketing - Hệ thống hoạch định marketing - Khả năng triển khai nghiên cứu marketing - Tình hình tổ chức và quản trị các kênh phân phối 5) Phân tích các yếu tố khác - Bộ máy tổ chức quản lý điều hành - Hoạt động nghiên cứu và phát triển - Văn hóa của tổ chức - Nề nếp quản trị - Giá trị vô hình (tài sản vô hình) của doanh nghiệp - Thu thập và xử lý thông tin 2.2. Xác định mục tiêu chiến lược 2.2.1. Khái niệm về mục tiêu chiến lượng Mục tiêu trong quản trị là cái mốc chuẩn, là cái đích đến, là thành quả mà thông qua các hoạt động, doanh nghiệp phấn đấu đạt được trong tương lai. Có thể nói, mục tiêu là cái đích đến cuối cùng c ủa một ch ương trình qu ản trị mà theo đó, bất cứ cá nhân, bộ phận nào trong doanh nghiệp cũng phải luôn hướng tới để hành động. Như vậy, mục tiêu chiến lược là mục tiêu cơ bản, lâu dài, có tính đ ịnh hướng cho cả một quá trình phát triển của doanh nghiệp. mục tiêu chiến lược xuất phát từ chức năng nhiệm vụ kinh doanh của doanh nghiệp nh ưng c ụ th ể hơn, đi vào nhiều vấn đề hơn chức năng nhiệm vụ của doanh nghiệp. Khoa Quaûn trò kinh doanh 24 Th.S Nguyeãn Hoàng Gaám
  10. Quaûn trò chieán löôïc Chöông II Thieát laäp chieán löôïc kinh doanh Nhiệm vụ kinh doanh của doanh nghiệp được hình thành trên cơ sở nguyện vọng, triết lý kinh doanh và hướng ưu tiên của doanh nghiệp còn mục tiêu chiến lược được hình thành trên cơ sở chức năng nhiệm vụ kinh doanh, hoàn cảnh bên ngoài, bên trong và kỳ vọng của các nhóm lợi ích. Chức năng nhiệm vụ Hoàn cảnh Mục tiêu Hoàn cảnh bên trong chiến lược bên ngoài Sự kỳ vọng của các nhóm lợi ích 2.2.2. Yêu cầu đối với mục tiêu chiến lược 1) Mục tiêu phải cụ thể, phải đặc trưng cho mỗi lĩnh v ực, ngành, ph ải thể hiện rõ lúc nào thì đạt được cái gì. 2) Mục tiêu phải linh hoạt. Mục tiêu có thể đi ều ch ỉnh đ ược trong m ột khuôn khổ nhất định để thích ứng với các biến đổi của môi trường 3) Mục tiêu phải có khả năng đo lường được, thể hiện vừa hiện thực, vừa thách thức 4) Mục tiêu phải có tính nhất quán. Các mục tiêu ph ải có sự đồng bộ thống nhất với nhau. 2.2.3. Các yếu tố ảnh hưởng đến mục tiêu chiến lược 1) Chủ sở hữu doanh nghiệp Thông thường, chủ sở hữu doanh nghiệp quam tâm nhiều đến lợi nhuận và khả năng phát triển vốn đầu tư từ tích lũy lợi nhuận. Mục tiêu chiến lược phải bảo đảm hài hòa giữa lợi ích trước mắt và lợi ích lâu dài, giữa tích lũy để phát triển đầu tư và chi tiêu nội bộ. 2) Người lao động Điều mà người lao động luôn quan tâm là thu nhập tương x ứng và ngày càng được nâng cao; vệ sinh, an toàn và điều kiện lao động được đảm bảo; việc làm ổn định và giá trị con người được coi trọng. 3) Khách hàng Khoa Quaûn trò kinh doanh 25 Th.S Nguyeãn Hoàng Gaám
  11. Quaûn trò chieán löôïc Chöông II Thieát laäp chieán löôïc kinh doanh Khách hàng là yếu tố sống còn của doanh nghiệp. Họ thường quan tâm và đòi hỏi được thỏa mãn 5 vấn đề : Giá cả hạ; sản ph ẩm, dịch vụ có ch ất lượng cao; cung cấp sản phẩm ổn định; sản phẩm, dịch vụ an toàn; nhi ều dịch dịch vụ đi kèm tốt hơn. 4) Xã hội Cộng đồng xã hội mong muốn các doanh nghiệp ngày càng quan tâm đầy đủ hơn đến những vấn đề ô nhiễm môi trường; sử dụng tiết kiệm tài nguyên, tăng cường phúc lợi công cộng, luôn ủng h ộ và thể hiện t ốt trách nhiệm với xã hội. 2.3. Các kỹ thuật phân tích và lựa chọn chiến lược 2.3.1. Giai đoạn  nhập vào 1/- Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) Để phân tích, đánh giá các yếu tố bên ngoài, người ta lập bảng “Đánh giá các yếu tố bên ngoài” với các bước như sau: Bước 1: Lập danh mục các yếu tố bên ngoài mà doanh nghiệp cho là có ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của mình. Thông thường số y ếu tố được chọn trong khoảng từ 10 đến 20. Bước 2: Đánh giá mức độ quan trọng và gán hệ số quan trọng (trọng số) cho mỗi yếu tố. Hệ số được cho từ 0 (không quan trọng) đến 1 (cực kỳ quan trọng. Lưu ý, tổng hệ số quan trọng của tất cả các yếu tố phải bằng 1 Bước 3: Đánh giá độ nhạy (độ phản ứng của doanh nghiệp) trước các yếu tố đã chọn. Độ nhạy được xác định từ 1 đến 4: - 1: Độ nhạy thấp, tức doanh nghiệp phản ứng yếu - 2: Độ nhạy trung bình, tức doanh nghiệp phản ứng trung bình - 3: Độ nhạy trên trung bình, doanh nghiệp phản ứng khá - 4: Độ nhạy cao, tức doanh nghiệp phản ứng mạnh Bước 4: Nhân trọng số với mức phản ứng để xác định điểm đánh giá độ thích nghi của doanh nghiệp đối với từng yếu tố. Bước 5: Cộng để xác định tổng số điểm đánh giá về khả năng thích ứng của doanh nghiệp đối với toàn bộ các yếu tố liên quan. Nếu: - Tổng số điểm đánh giá = 2,5. Khả năng thích ứng trung bình - Tổng số điểm đánh giá < 2,5. Khả năng thích ứng kém - Tổng số điểm đánh giá > 2,5. Khả năng thích ứng tốt Ví dụ, ta có bảng đánh giá sự tác động của yếu tố bên ngoài của một doanh nghiệp như sau: Yếu tố bên ngoài Trọng số Độ Điểm đánh giá nhạy Khoa Quaûn trò kinh doanh 26 Th.S Nguyeãn Hoàng Gaám
  12. Quaûn trò chieán löôïc Chöông II Thieát laäp chieán löôïc kinh doanh 1. Lãi suất ngân hàng 0,20 2 0,4 2. Cạnh tranh 0,10 3 0,3 3. Tốc độ tăng cầu 0,15 4 0,6 4. Môi trường pháp lý 0,10 3 0,3 5. Chính trị 0,05 2 0,1 6. Thị hiếu tiêu dùng 0,10 4 0,4 7. Nhà cung cấp 0,05 4 0,2 8. Vấn đề môi trường 0,10 4 0,4 9. Vấn đề xã hội 0,05 2 0,1 10. Lao động, tiền lương 0,10 1 0,1 Tổng cộng 1,00 - 2,9 Theo kết quả tình được (điểm đánh giá = 2,9 lớn hơn 2,5), môi trường bên ngoài khá thuận lợi cho doanh nghiệp. 2/- Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) Để phân tích, đánh giá các yếu tố bên trong, người ta cũng lập b ảng “Đánh giá các yếu tố bên trong” với các bước tương tự như sau: Bước 1: Lập danh mục các yếu tố then chốt bên trong mà doanh nghiệp cho là có ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của mình. Thông thường số yếu tố được chọn trong khoảng từ 10 đến 20. Bước 2: Đánh giá mức độ quan trọng và gán hệ số quan trọng (trọng số) cho mỗi yếu tố. Hệ số được cho từ 0 (không quan trọng) đến 1 (cực kỳ quan trọng. Trọng số này dựa trên sự đánh giá khách quan trong toàn ngành. Cần lưu ý, tổng hệ số quan trọng của tất cả các yếu tố phải bằng 1 Bước 3: Đánh giá độ mạnh, yếu của doanh nghiệp trước các yếu t ố đã chọn. Độ mạnh, yếu được xác định từ 1 đến 4: - 1: Điểm yếu của doanh nghiệp - 2: Điểm trung bình của doanh nghiệp - 3: Điểm khá mạnh của doanh nghiệp - 4: Điểm rất mạnh của doanh nghiệp Bước 4: Nhân trọng số với mức độ mạnh, yếu để xác định điểm đánh giá mạnh, yếu của doanh nghiệp đối với từng yếu tố. Bước 5: Cộng tổng số điểm để đánh giá tổng quát mạnh, yếu của doanh nghiệp đối với toàn bộ các yếu tố liên quan. Nếu: - Tổng số điểm đánh giá = 2,5. Doanh nghiệp trung bình - Tổng số điểm đánh giá < 2,5. Doanh nghiệp yếu - Tổng số điểm đánh giá > 2,5. Doanh nghiệp mạnh Ví dụ, ta có bảng đánh giá các yếu tố bên trong của một doanh nghiệp như sau: Khoa Quaûn trò kinh doanh 27 Th.S Nguyeãn Hoàng Gaám
  13. Quaûn trò chieán löôïc Chöông II Thieát laäp chieán löôïc kinh doanh Yếu tố bên trong Trọng số Mạnh yếu Điểm đánh giá 1. Máy móc thiết bị 0,20 3 0,60 2. Hệ thống kiểm tra 0,10 2 0,20 3. Khả năng về vốn 0,20 4 0,80 4. Chất lượng sản phẩm 0,10 3 0,30 5. Giá bán sản phẩm 0,10 4 0,40 6. Lực lượng bán hàng 0,10 3 0,30 7. Dịch vụ hậu mãi 0,05 4 0,20 8. Cơ cấu tổ chức 0,05 1 0,05 9. Công tác hoạch định 0,05 1 0,05 10. Thông tin kinh tế 0,05 3 0,15 Tổng cộng 1,00 - 3,05 Theo kết quả tình được (điểm đánh giá = 3,05 lớn hơn 2,5), doanh nghiệp có thể tạo ra sức mạnh tổng hợp để phát triển. 3/- Ma trân hình ảnh cạnh tranh Phân tích cạnh tranh là sự nhìn nhận một cách khái quát v ề các đ ối th ủ cạnh tranh nhằm so sánh tương quan giữa doanh nghiệp đang nghiên cứu với các doanh nghiệp có liên quan mang tính đại diện khác Từ kết quả phân tích được giúp định vị doanh nghiệp lên các ma trận phân tích chiến lược để từ đó tìm ra phương án chiến lược thích hợp nhất. Để phân tích cạnh tranh, người ta lập bảng phân tích với các qui ước như trên. Các yếu tố được Trọng Doanh nghiệp A Doanh nghiệp B Doanh nghiệp C đem ra so sánh số Hạng đánh giá Hạng đánh giá Hạng đánh giá 1. Thị phần 0,20 4 0,80 3 0,60 3 0,60 2. Khả năng c.tranh 0,10 3 0,30 2 0,20 3 0,30 3. Khả năng t.chính 0,30 2 0,60 3 0,90 4 1,20 4. Chất lượng SP 0,25 3 0,75 3 0,75 1 0,25 5. Hệ thống p. phối 0,10 2 0,20 4 0,40 1 0,10 6. Quan hệ k.hàng 0,05 3 0,15 1 0,05 2 0,10 Tổng cộng 1,00 - 2,80 - 2,90 - 2,55 Qua bản phân tích, ta thấy doanh nghiệp A (DN đang nghiên cứu) kém tính cạnh tranh hơn doanh nghiệp B nhưng có tính cạnh tranh cao hơn doanh nghiệp C. 2.3.2. Giai đoạn kết hợp 1/- Ma trận cơ hôi – mối đe dọa – mạnh – yếu (SWOT) Ma trận SWOT là một dạng ma trận kết hợp giữa các y ếu t ố môi trường bên ngoài, được thể hiện dưới dạng cơ hội - O (Opportunities), đe dọa T(Threats) và điểm mạnh S (Strenghts), điểm y ếu W (Weakness) giúp cho các nhà quản trị phát triển 4 chiến lược: - SO: Điểm mạnh và cơ hội - ST: Điểm mạnh và mối đe dọa Khoa Quaûn trò kinh doanh 28 Th.S Nguyeãn Hoàng Gaám
  14. Quaûn trò chieán löôïc Chöông II Thieát laäp chieán löôïc kinh doanh - WT: Điểm yếu và mối đe dọa - WO: Điểm yếu và cơ hội Để lập được ma trận SWOT, ta cần thực hiện 8 bước sau đây: 1) Liệt kê các cơ hội lớn bên ngoài doanh nghiệp 2) Liệt kê các mối đe dọa quan trọng bên ngoài doanh nghiệp 3) Liệt kê các điểm mạnh chủ yếu bên trong doanh nghiệp 4) Liệt kê các điểm yếu doanh nghiệp 5) Kết hợp điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài và ghi kết quả chiến lược SO vào ô thích hợp. 6) Kết hợp điểm yếu bên trong với cơ hội bên ngoài và ghi k ết qu ả chiến lược WO vào ô thích hợp 7) Kết hợp điểm mạnh bên trong với mối đe dọa bên ngoài và ghi kết quả chiến lược ST vào ô thích hợp 8) Kết hợp điểm yếu bên trong với mối đe dọa bên ngoài và ghi k ết quả chiến lược SO vào ô thích hợp NHỮNG ĐIỂM MẠNH – S NHỮNG ĐIỂM YẾU – W 1) 1) 2) 2) 3) 3) (Ô để trống) 4) 4) 5) 5) 6) 6) 7) 7) …………………………….. ……………………………. CÁC CƠ HỘI – O CÁC CHIẾN LƯỢC SO CÁC CHIẾN LƯỢC WO 1) 2) 3) 4) 5) 6) 7) ……………………………… CÁC MỐI ĐE DỌA - T CÁC CHIẾN LƯỢC ST CÁC CHIẾN LƯỢC WT 1) Khoa Quaûn trò kinh doanh 29 Th.S Nguyeãn Hoàng Gaám
  15. Quaûn trò chieán löôïc Chöông II Thieát laäp chieán löôïc kinh doanh 2) 3) 4) 5) 6) 7) …………………………….. 2/- Ma trận vị trí chiến lược và đánh giá hành động (SPACE) FS +6 +5 Chiến lược +4 Chiến lược thận trọng +3 tấn công +2 +1 0 CA -6 -5 -4 -3 -2 -1 0 +1 +2 +3 +4 +5 +6 IS -1 -2 Chiến lược -3 Chiến lược phòngthủ -4 cạnh tranh -5 -6 ES Ma trận vị trí chiến lược và đánh giá hoạt động là công c ụ k ết h ợp quan trọng khác ở giai đoạn 2. Mỗi khung gốc một phần tư thể hiện các chiến lược: Tấn công, phòng thủ, thận trọng và cạnh tranh. Các trục của ma trận SPACE thể hiện cho 2 khia cạnh bên trong là sức mạnh tài chính (FS), lợi thế cạnh tranh (CA) và 2 khía cạnh bên ngoài là sự ổn định môi trường (ES) và sức mạnh của ngành (IS). Trên các trục đều được chia thành các mức độ thể hiện sức mạnh hoặc lợi thế của doanh nghiệp, trị số càng lớn thì càng mạnh hoặc lợi thế càng cao. Sau đây là các bước phát triển ma trận SPACE 1) Chọn một nhóm các biến số cho sức mạnh tài chính, lợi th ế cạnh tranh, sự ổn định của môi trường và sức mạnh của ngành. 2) An định giá trị bằng số từ +1 (xấu nhất) tới +6 (tốt nh ất) cho m ối biến số ở trục FS và IS. Đông thời, ấn định giá trị b ằng s ố t ừ -1 (t ốt nh ất) t ới -6 (xấu nhất) cho các trục CA và ES. 3) Tính số điểm trung bình cho các FS, IS, ES và CA b ằng cách tính trung bình cộng của các giá trị biến số ở mỗi khia cạnh. 4) Đánh dấu số điểm trung bình của FS, IS, ES và CA trên trục thích hợp của ma trận Khoa Quaûn trò kinh doanh 30 Th.S Nguyeãn Hoàng Gaám
  16. Quaûn trò chieán löôïc Chöông II Thieát laäp chieán löôïc kinh doanh 5) Cộng 2 số điểm trên trục x rồi đánh dấu trên trục X. cộng 2 s ố đi ểm của trục y và đánh dấu kết quả trên Y. Đánh dấu tọa đ ộ c ủa 2 đi ểm trên tr ục X và Y. 6) Vẽ vectơ có hướng xuất phát từ gốc của ma trận đi qua điểm tọa đ ộ vừa xác định. Vectơ này cho biết loại chiến lược của tổ chức: tấn công, th ận trạng, phòng thủ hay cạnh tranh. Ví dụ về các hình ảnh chiến lược Các chiến lược tấn công Doanh nghiệp mạnh về tài chính và Doanh nghiệp mạnh về tài chính và đạt được nhiều lợi thế cạnh tranh đạt được lợi thế cạnh tranh áp đảo trongmột ngànhcụ thể và ổn định trongngành Các chiến lược thận trọng Doanh nghiệp có sức mạnh về tài Doanh nghiệp đang bị bất lợi về chính, trong ngành không tăng trưởng cạnh tranh trong một ngànhổn định và doanh nghiệp không có những lợi nhưng đangsụt giảm về doanhsố thế cạnh tranhlớn Các chiến lược cạnh tranh Doanh nghiệp có lợi thế cạnh tranh Doanh nghiệp đang có lợi thế cạnh lớn và ở trongmột ngànhcó mức tăng tranhkhá tốt nhưng trongmột ngành trưởng cao khôngổn định Các chiên lược phòng thủ Khoa Vị thế cạnh tranhcủa doanhnghiệp Quaûn trò kinh doanh 31 Doanh nghiệp đang khó khăn Hoàng Th.S Nguyeãn về tài Gaámyếu và trong một ngànhtăng trưởng chínhvà trongm ngànhrất bất ổn ột âmnhưng ổn định
  17. Quaûn trò chieán löôïc Chöông II Thieát laäp chieán löôïc kinh doanh 3/- Ma trận nhóm tham khảo ý kiến Boston (BCG) Ma trận tham khảo BCG (Boston consulting group) là một dạng ma trận cho phép doanh nghiệp lựa chọn chiến lược đầu tư riêng biệt cho từng đơn v ị kinh doanh chiến lược – SBU (Strategic Business Unit) trên cơ sở danh m ục vốn đầu tư. Mức thị phần tương đối trong ngành Cao Trung bình Thấp Cao 1,0 0,5 0,0 20 II. STARS I. QUESTION MARKS Mức tăng trưởn Trung g về bình doanh III. CASH COW IV.DOGS 0 số trong ngành Thấp -20 Ma trận BCG có 4 ô: - I, Ô Question Marks: + Thị phần ở mức thấp nhưng lại cạnh tranh trong ngành có mức tăng trưởng cao. + Nhu cầu về tiền mặt cho đầu tư cao nhưng khả năng phát sinh tiền mặt, tức thu nhập thấp. + Quyết định của đơn vị là nên đeo đuổi bằng chiến lược phát triển tập trung hay nên bán nó đi. Khoa Quaûn trò kinh doanh 32 Th.S Nguyeãn Hoàng Gaám
  18. Quaûn trò chieán löôïc Chöông II Thieát laäp chieán löôïc kinh doanh - II, Ô Stars: + Mức thị phần tương đối cao và mức tăng trưởng của ngành cũng cao + Nhu cầu cho đầu tư nhiều nhưng mức doanh lợi hàng năm cao + Các quyết định về chiến lược đều phù hợp cho trường hợp này - III, Ô Cash Cows: + Mức thị phần tương đối cao nhưng cạnh tranh trong ngành có mức tăng trưởng thấp. + Mức thu nhập hàng năm vượt xã nhu cầu cho đầu tư nên chúng thường bị vắt sữa. Các Star trước đây thường trở thành Cash cow lúc này. + Cần quản trị và duy trì vị trí vững mạnh của chúng cang flâu càng tốt. Chiến lược phát triển phát triển sản phẩm hay đa dạng hóa tập trung rất thích hợp cho Cash cơ khỏe mạnh, nhưng nếu Cash cow đã có chi ều h ướng suy yếu thì nên áp dụng chiến lược suy giảm lại phù hợp hơn. - IV, Ô Dogs: + Mức thị phần thấp và cạnh tranh trong ngành có mức tăng trưởng thấp hay không có thị trường. + Vì chúng yếu cả về bên trong lẫn bên ngoài nên những bộ phận này thường bị thanh lý , cắt giảm hay gạt bỏ. + Cần lưu ý, có thể trong vài trường h ợp, Dog s ẽ ph ục h ồi khi v ốn hoạt động phát huy hiệu quả. 4/- Ma trận bên trong – bên ngoài (IE) Ma trận bên ngoài – bên trong (Interal – External matrix) hay còn được gọi là ma trận Mc.Kinsey, là ma trận kết hợp gi ữa k ết qu ả đánh giá các y ếu tố bên trong với bên ngoài. Như vậy, ma trận IE dựa trên 2 khía cạnh: - Trên trục X thể hiện tình trạng bên trong của doanh nghiệp. tổng số điểm quan trọng trên trục này từ 1,0 đến 1,99 biểu thị sự yếu kém ở bên trong doanh nghiệp, còn tổng điểm quan trọng từ 2,0 đến 2,99 bi ểu hiện tình tr ạng trung bình và từ 3,0 đến 4,0 là vững mạnh. - Trên trục Y thể hiện vị thế của doanh nghiệp. Điểm quan trọng từ 1,0 đến 1,99Caothấp, từ 2,0 đến 2,99 là trung bình và từ 3,0 đến 4,0 là cao. là 3,0 – 4,0 TỔNG ĐIỂM QUAN TRỌNG CỦA MA TRẬN BÊN TRONG IFE TỔNG ĐIỂM Mạnh trung bình yếu QUAN Từ 3,0 đến 4,0 Từ 2,0 đến 2,99 Từ 1,0 đến 1,99 TRỌNG Trung CỦA MA bình TRẬN 2,0– 2,99 I II III EFE Thấp 1,0– 1,99 Khoa Quaûn trò kinh doanh 33 Th.S Nguyeãn Hoàng Gaám
  19. Quaûn trò chieán löôïc Chöông II Thieát laäp chieán löôïc kinh doanh IV V VI VII VIII IX Ma trận chia thành ba phần chính, mỗi phần bao gồm những chiến lược khác nhau: Phần thứ nhất, gồm các ô I, II và IV là phần có tên gọi là “phát tri ển và xây dựng”. Các chiến lược thích hợp là phát triển tập trung (thâm nh ập th ị trường, phát triển thị trường và phát triển sản phẩm hoặc chiến lược hội nhập (hội nhập thuận chiều và hội nhập nghịch chiều) Phần thứ hai, gồm các ô phần thứ hai, gồm các ô III, V và VII có th ể được quản trị tốt nhất với các chiến lược “ Nắm vững và kiên trì”, thâm nhập thị trường và phát triển sản phẩm thường thích hợp cho trường hợp này. Phần thứ ba, gồm các ô VI, VIII và IX là phần “ thu hoạch và loại bớt” Các doanh nghiệp thành công là các doanh nghiệp có danh mục đầu tư nằm trong hoặc xung quanh ô I của ma trận này. 5/- Ma trận chiến lược chính Ma trận chiến lược chính là một công cụ quan trọng và ph ổ biến dùng để phát hiện các chiến lược khả thi và quyết định lựa ch ọn. Các bộ ph ận c ủa doanh nghiệp có thể được định vị nằm 4 góc vuông chiến lược. Ma trận chiến lược chính dựa vào 2 yếu tố cơ bản sau đây đ ể hình thành: Vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp và mức tăng trưởng của thị trường. Các chiến lược chung phù hợp được liệt kê theo th ứ tự từ trên xu ống dưới trong mỗi ô vuông. Ta có ma trận chiến lược chính cụ thể như sau: Mức tăng trưởng thị trường cao 1- Tăng trưởng tập trung 1- Tăng trưởng tập trung Vị 2- Đa dạng hóađồng tâm 2- Hội nh ập Vị 3- Đa dạng hóahàngngang 3- Đa dạng hóađồng tâm thế 4- Rút bớt vốn 4- Đa dạng hóahàngngang thế 5- Thanhlý cạnh cạnh 1- Cắt giảm 1- Đa dạng hóađồng tâm tranh 2- Đa dạng hóa(đồng tâm, 2- Đa dạng hóahàngngang tranh Khoa Quaûn trò kinhngang,kết hợp) hàng doanh 34 3- Đa dạng hóakết hợp Th.S Nguyeãn Hoàng Gaám yếu 3- Thu hoạch 4- Liên doanhhoặc chuy ển mạnh 4- Thanhlý sangmột lĩnh vực mới
  20. Quaûn trò chieán löôïc Chöông II Thieát laäp chieán löôïc kinh doanh Mức tăng trưởng thị trường thấp 2.3.3. Giai đoạn quyết định Để có thể chọn được một chiến lược tối ưu cho doanh nghiệp, cần tiến hành các nội dung công việc như sau: 1/- Rà soát, xem xét lại chiến lược hiện tại của doanh nghiệp Một chiến lược mới ra đời trước tiên phải phù hợp với tình hình mới nhưng cũng phải kế thừa đường hướng của chiến lược hiện tại. Nếu các yếu tố kế thừa càng nhiều thì việc xây dựng chiến lược mới sẽ càng tiết kiệm. 2/- Nhận thức tổng quát, đánh giá tình hình cạnh tranh Để xác định vị thế của doanh nghiệp trên thương trường, cần phải so sánh sức mạnh tổng hợp thông qua phân tích từng mặt hoạt động và so sánh với các doanh nghiệp cạnh tranh khác. Qua đó, doanh nghi ệp sẽ đi đ ến quy ết định đúng đắn về chiến lược: tấn công, phòng thủ, thận trọng… 3/- Phân tích chiến lược trên ma trận SWOT Thông qua kết hợp 4 yếu tố: cơ hội, mối đe dọa, điểm mạnh và điểm yếu để tìm ra các phương án hợp lý làm cơ sở cho việc hình thành chiến lược 4/- Phân tích danh mục đầu tư Phân tích danh mục đầu tư là công cụ hỗ trợ rất đ ắc l ực cho vi ệc phân tích để lựa chọn chiến lược. 5/- Kết hợp những kết quả phân tích Kết hợp tất cả các kết quả phân tích được ở các bước trên đây sẽ cho ta những phương án tốt để hình thành chiến lược. Có nghĩa chúng ta đã có nhiều phương án chiến chiến lược phù hợp với hoàn cảnh bên trong, bên ngoài, vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp. Các chiến lược trên đây có thể nhằm giải quyết các vấn đề sau đây: - Bổ sung một số đơn vị kinh doanh chiến lược (USB) mới vào doanh nghiệp đầu tư. - Loại bỏ một số đoan vị kinh doanh chiến lược kinh doanh không hiệu quả ra khỏi danh mục đầu tư. - Sửa đổi một số biện pháp quan trọng ở một số đơn vị kinh doanh chiến lược trong khi vẫn thực hiện chiến lược tăng trưởng tập trung - Giữ nguyên cơ cấu hoạt động kinh doanh hiện tại song phát tri ển v ới nhịp độ cao thông qua tăng cường đầu tư Khoa Quaûn trò kinh doanh 35 Th.S Nguyeãn Hoàng Gaám

CÓ THỂ BẠN MUỐN DOWNLOAD

Đồng bộ tài khoản