Quản trị chiến lược - Chương 4

Chia sẻ: Cau Ut Ct | Ngày: | Loại File: DOC | Số trang:5

0
555
lượt xem
275
download

Quản trị chiến lược - Chương 4

Mô tả tài liệu
  Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Đánh giá chiến lược là một quá trình thực hiện các hoạt động có liên quan đến việc rà soát lại, giám sát, kiểm tra và điều chỉnh chiến lược. Quá trình quản trị chiến lược là quá trình ra các quyết định quản trị về chiến lược. Thực tế đã chứng minh, có nhiều quyết định có ý nghĩa và mang lại thành quả lâu dài, nhưng bên cạnh đó cũng có không ít các quyết định quản trị sai lầm, gây ra bất lợi, khó khăn trong thực hiện thậm chí có thể dẫn đến thiệt hại nghiêm trọng...

Chủ đề:
Lưu

Nội dung Text: Quản trị chiến lược - Chương 4

  1. Quaûn trò chieán löôïc Chöông IV. Ñaùnh giaù chieán löôïc Chương IV ĐÁNH GIÁ CHIẾN LƯỢC 1. Bản chất của việc đánh giá chiến lược 1.1. Khái niệm và vai trò của đánh giá chiến lược 1.1.1. Khái niệm về đánh giá chiến lược Đánh giá chiến lược là một quá trình thực hiện các hoạt động có liên quan đến việc rà soát lại, giám sát, kiểm tra và điều chỉnh chiến lược. Quá trình quản trị chiến lược là quá trình ra các quyết định quản trị v ề chiến lược. Thực tế đã chứng minh, có nhiều quyết định có ý nghĩa và mang lại thành quả lâu dài, nhưng bên cạnh đó cũng có không ít các quyết định quản trị sai lầm, gây ra bất lợi, khó khăn trong thực hiện thậm chí có th ể dẫn đến thiệt hại nghiêm trọng về nhiều mặt. 1.1.2. Vai trò của đánh giá chiến lược Từ những vấn đề nêu trên, ta thấy việc thường xuyên xem xét, kiểm tra, đánh giá chiến lược là việc làm có ý nghĩa sống còn của doanh nghi ệp. bởi vì: 1) Giúp phát hiện những sai sót trong quá trình thiết lập chiến lược như: đánh giá sai về môi trường bên ngoài, bên trong, xác định mục tiêu chi ến lược không phù hợp, lựa chọn giải pháp thực hiện sai… 2) Giúp tìm ra những bất cập trong triển khai th ực hiện chi ến l ược: B ỏ sót các biện pháp cần thiết; thiếu tập trung cho mục tiêu ưu tiên trong t ừng giai đoạn cụ thể, tổ chức triển khai thiếu đồng bộ… 3) Cập nhật thông tin về biến động môi trường để đưa ra bi ện pháp điều chỉnh nhằm bảo đảm cho việc thực hiện mục tiêu đề ra với hi ệu qu ả cao nhất. 1.2. Các tiêu chuẩn đánh giá chiến lược 1.2.1. Tính nhất quán của chiến lược Một chiến lược không được đưa ra nhiều mục tiêu, giải pháp không nhất quán với nhau. Nếu các mục và giải pháp có sự mâu thuẫn nhau, trước sau bất nhất sẽ dễ gây ra tình trạng xung đột giữa các bộ ph ận, phòng ban chức năng và giữa các cá nhân. Tổ chức sẽ rối loạn, thiếu độ kết dính làm cho mục tiêu chiến lược khó thực hiện được. Có 3 biểu hiện về tổ chức giúp nhận dạng tính không nhất quán của các mục tiêu chiến lược như sau: Khoa Quaûn trò kinh doanh 53 Th.S Nguyeãn Hoàng Gaám
  2. Quaûn trò chieán löôïc Chöông IV. Ñaùnh giaù chieán löôïc 1) Các vấn đề về quản trị vẫn cứ tiếp tục mặc dù có sự thay đổi v ề nhân sự vì khuynh hướng hoạt động là thiên về sản phẩm hơn là nhân sự. 2) Thành công của một bộ phận này là hoặc được xem là thất bại của bộ phận khác. 3) Vấn đề chính sách và vấn đề sản phẩm luôn là v ấn đ ề nan gi ải c ủa doanh nghiệp. 1.2.2. Sự phù hợp của chiến lược Một chiến lược phù hợp luôn đưa ra những thông tin ph ản h ồi phù h ợp với những biến động của môi trường bên ngoài và bên trong doanhnghi ệp. Điều khó khăn của các nhà chiến lược là lựa chọn, sắp xếp các y ếu t ố bên ngoài, bên trong một cách hợp lý khi xây dựng chiến lược. Thông thường, một khuynh hướng biến đổi của yếu tố mối trường là hệ quả sự tương tác giữa các khuynh hướng biến đổi yếu tố môi trường khác. Tính phù hợp chỉ ra nhu cầu cho các nhà chi ến l ược ki ểm tra nh ững khuynh hướng chung và riêng trong đánh giá chiến lược. 1.2.3. Tính khả thi của chiến lược Một chiến lược khả thi không bao giờ đòi hỏi vượt quá khả năng nguồn lực hiện có và khả năng có thể huy động được của doanh nghiệp. Thông thường, khi đề ra chiến lược, do nhiều lý do nh ư thiếu cơ sở đ ịnh lượng rõ ràng, đánh giá quá cao năng lực bản thân hoặc cũng có thể quá kỳ vọng vào những cơ hội có tính may rủi nên các mục tiêu chi ến l ược đ ược đ ề ra thiếu tính khả thi. Sự kiểm tra tổng quát sau cùng trước khi tri ển khai th ực hiện chính là kiểm tra tính khả thi của chiến lược. 1.2.4. Sự thuận lợi của chiến lược Một chiến lược phải tạo ra sự sáng tạo và duy trì m ột sự thu ận l ợi đ ể có thể cạnh tranh trong phạm vi hoạt động đã lựa chọn. Thuận lợi trong c ạnh tranh là kết quả của 3 phạm vi ưu thế: 1) Nguồn lực: Tăng hiệu quả quan hệ liên kết 2) Kỹ năng: Khai thác các công nghệ hiện đại 3) Vị trí: Ưu thế trong cạnh tranh của doanh nghiệp 1.3. Các bước thực hiện đánh giá chiến lược Bước 1: Xác định nội dung kiểm tra Xác định cụ thể các đối tượng cần kiểm tra. Với mỗi đối tượng thì cần kiểm tra nội dung gì, số lượng, chất lượng, thời gian, chi phí… Bước 2: Đề ra tiêu chuẩn kiểm tra Tiêu chuẩn kiểm tra hay chỉ tiêu được lựa chọn làm thước đo để đánh giá kết quả thực hiện. Các tiêu chuẩn phải bảo đảm cụ th ể, ph ản ánh th ực chất của mục tiêu chiến lược mà doanh nghiệp đang đeo đuổi. Khoa Quaûn trò kinh doanh 54 Th.S Nguyeãn Hoàng Gaám
  3. Quaûn trò chieán löôïc Chöông IV. Ñaùnh giaù chieán löôïc Bước 3: Xác định hệ thống do lường Hệ thông đo lường bao gồm các thủ tục, qui trình thực hiện, thi ết b ị đo lường kết quả hoạt động cho từng đối tượng cụ thể. Bước 4: So sánh kết quả đạt được với tiêu chuẩn đề ra Việc so sánh này giúp doanh nghiệp đối chiếu giữa kết quả thực t ế đ ạt được với tiêu chuẩn đề ra để từ đó phát hiện những lai l ệch, mức đ ộ sai l ệch và xác định xem doanh nghiệp đang đi đúng hướng chiến lược hay không. Bước 5: Thực hiện điều chỉnh Khi có sự sai lệch giữa kết quả thực tế với chuẩn đề ra, nguy cơ l ệch hướng chiến lược của doanh nghiệp xuất hiện, nếu không điều chỉnh kịp thời sẽ khó lòng thực hiện thắng lợi các mục tiêu chiến lược. Có 2 xu h ướng đi ều chỉnh khi có sai lệch: Xu hướng thứ nhất: điều chỉnh các điều kiện bảo đảm như nguồn l ực, cơ cấu tổ chức, phương pháp thực hiện, đề ra chính sách mới phù h ợp. Hệ thống các mục tiêu chiến lược không thay đổi Xu hướng thứ hai, điều chỉnh hệ thống mục tiêu chiến l ược khi các mục tiêu đề ra không khả thi, không phù hợp hoặc không đồng nhất với nhau. 1.4. Các loại kiểm tra Nếu căn cứ vào tác dụng quản trị, người ta chia thành kiểm tra đầu vào, kiểm tra chỉ đạo và kiểm tra đầu ra. 1/- Kiểm tra đầu vào hay kiểm tra lường trước là dạng kiểm tra nh ằm ngăn ngừa sai sót ngay từ đầu trước khi triển khai thực hiện chiến lược 1/- Kiểm tra chỉ đạo hay kiểm tra trong khi thực hiện là dạng kiểm tra giám sát dọc theo quá trình thực hiện nhằm kịp thời u ốn n ắn, s ửa ch ữa, đi ều chỉnh và giúp cấp dưới tháo gở những khó khăn nh ằm bảo đảm cho doanh nghiệp không bị lệch hướng trong quá trình thực hiện chiến lược. 1/- Kiểm tra đầu ra hay kiểm tra sau khi thực hiện là d ạng ki ểm tra nhằm đánh giá một cách toàn diện thông qua kết quả đạt được sau cùng. Tác dụng của kiểm tra là giúp doanh nghiệp có được những bài học kinh nghi ệm để tiếp tục hoạch định chiến lược sau tốt hơn. 2. Các hoạt động đánh giá chiến lược 2.1. Xem xét lại những phần cơ bản của chiến lược Để thực hiện hoạt động này, doanh nghiệp cần chuẩn bị các ma trận đánh giá yếu tố bên ngoài và đánh giá yếu tố bên trong đã được điều chỉnh. - Ma trận đánh giá yếu tố bên ngoài EFE chỉ ra vị trí doanh nghiệp đã thay đổi đối tượng cạnh tranh có liên quan và các đối thủ cạnh ranh chính Khoa Quaûn trò kinh doanh 55 Th.S Nguyeãn Hoàng Gaám
  4. Quaûn trò chieán löôïc Chöông IV. Ñaùnh giaù chieán löôïc - Ma trận đánh giá yếu tố bên trong IFE tập trung vào sự thay đổi của các yếu tố như quản trị, tiếp thị, tài chính – k ế toán, s ản xu ất, ho ạt đ ộng R&D, hệ thống thông tin, mặt mạnh và yếu của doanh nghiệp Một số câu hỏi chính được đề nghị để lý giải trong phần này là: 1) Mặt mạnh bên trong của doanh nghiệp hiện vẫn còn mạnh? 2) Doanh nghiệp đã bổ sung mặt mạnh bên trong nào chưa? Nếu có, đó là những điểm mạnh gì? 3) Điểm yếu bên trong của doanh nghiệp hiện vẫn còn là điểm yếu? 4) Hiện tại doanh nghiệp có phát sinh thêm điểm yếu nào không? Nếu có thì đó là những điểm yếu nào? 5) Những cơ hội bên ngoài của doanh nghiệp hiện vẫn còn là cơ hội? 6) Hiện tại có những cơ hội bên ngoài nào khác không? Nếu có thì chúng là gì? 7) Những đe dọa bên ngoài của doanh nghiệp hiện vẫn còn là đe dọa? 8) Hiện có đe dọa bên ngoài nào khác không? Nếu có thì đó là gì? 9) Doanh nghiệp có dễ bị uy hiếp bởi quyền lực của đối thủ không? 2.2. Tính toán quá trình thực hiện của doanh nghiệp Một trong các hoạt động quan trọng trong đánh giá chiến lược là xem xét công việc thực hiện chiến lược của doanh nghiệp. hoạt động này gồm: - Đo lường kết quả đạt được trong thực tế - So sánh thành quả đạt được tronmg thực tế với tiêu chuẩn đề ra - Phân tích, đánh giá những sai lầm trong quá trình thực thi chiến lược - Kiểm tra tiến trình đang được thực hiện theo mục tiêu chiến lược Các chỉ tiêu tài chính là các công cụ quan trọng hàng đầu mà các doanh nghiệp thường sử dụng để so sánh kết quả hoạt động của doanh nghiệp qua nhiều thời kỳ khác nhay; so sánh kết quả hoạt động của doanh nghi ệp với các đối thủ cạnh tranh và so sánh giữa kết quả hoạt động của doanh nghiệp với chỉ tiêu bình quân ngành Các chỉ tiêu tài chính được sử dụng nhiều nhất trong so sánh là: Lãi đầu tư; Lãi cổ phần; Mức lãi biên tế; Thị phần; Nợ cổ phần; Thu nh ập cổ phần; Mức tăng trưởng doanh số bán ra và mức tăng trưởng tài sản doanh nghiệp Sáu câu hỏi sau đây dùng để đánh giá một chiên lược: 1) Chiến lược có nhất quán bên trong không 2) Chiến lược có nhất quán với môi trường bên ngoài không 3) Chiến lược có phù hợp với điều kiện nguồn lực có sẵn không 4) Chiến lược có gắn với mức độ rủi ro cho phép không Khoa Quaûn trò kinh doanh 56 Th.S Nguyeãn Hoàng Gaám
  5. Quaûn trò chieán löôïc Chöông IV. Ñaùnh giaù chieán löôïc 5) Chiến lược có lịch thời gian phù hợp không 6) Chiến lược có hoạt động được không 2.3. Thực hiện điều chỉnh chiến lược Thực hiện điều chỉnh là nhằm bảo đảm cho doanh nghiệp luôn vươn tới mục tiêu đã định trước. Việc đánh giá chiến l ược suy cho cùng là đ ể đièu chỉnh cho phù hợp với những biến động của môi trường, cho nên đánh giá chiến lược có thể dẫn đến sự thay đổi chiến lược. Những thay đổi cơ bản thường được tiến hành là: 1) Thay đổi cơ cấu tổ chức 2) Thay đổi một hoặc một vài người giữ vị trí chủ chốt 3) Thay đổi một vài chỗ bán hàng 4) Thay đổi một số nhiệm vụ kinh doanh 5) Thay đổi một số mục tiêu 6) Công bố các chủ trương mới 7) Phát hành thêm cổ phiếu để gia tăng thêm vốn 8) Bổ sung thêm lực lượng bán hàng Khoa Quaûn trò kinh doanh 57 Th.S Nguyeãn Hoàng Gaám

CÓ THỂ BẠN MUỐN DOWNLOAD

Đồng bộ tài khoản