Quản trị học - chương 6

Chia sẻ: linahoang90

Để quản lý một tổ chức cần rất nhiều thông tin, ví như trong doanh nghiệp nhà quản trị cần đến các thông tin về đặc tính của nguyên vật liệu, những tính cách và khả năng của nhân viên; về các tổ đội lao động và cách thức hoạt động của các tổ chức như công đoàn, thanh niên cùng lợi ích của các tổ chức này; về tình trạng thiết bị, tình hình cung ứng nguyên vật liệu cũng như tình hình sử dụng nguồn vốn và lao động; thông tin dự báo về giá cả, sức tiêu...

Bạn đang xem 10 trang mẫu tài liệu này, vui lòng download file gốc để xem toàn bộ.

Nội dung Text: Quản trị học - chương 6

Bµi gi¶ng: Qu¶n
trÞ häc
CHƯƠNG 6 MỘT SỐ VẤN ĐỀ TRONG QUẢN TRỊ HỌC HIỆN ĐẠI
Mục đích: Sau khi nghiên cứu và học tập xong chương này, các em Sinh viên có thể:
 Nắm được vai trò của thông tin đối với việc ra quyết định kinh doanh và nh ững yêu
cầu đặt ra đối với thông tin
 Hiểu được các phương pháp ra quyết định quản trị, từ đó có thể lựa chọn phương pháp
ra quyết định thích hợp với từng hoàn cảnh
 Nhận thức rõ sự thay đổi của tổ chức với những nội dung và hình th ức khác nhau, t ừ
đó có những phản ứng hợp lý với sự thay đổi
 Nắm chắc về các loại rủi ro và các phương pháp phòng ngừa rủi ro
Công nghệ thông tin - hệ thống hỗ trợ quyết định quản trị
6.1
6.1.1 Thông tin quản trị
 Thông tin và vai trò của thông tin trong quản trị
Để quản lý một tổ chức cần rất nhiều thông tin, ví như trong doanh nghi ệp nhà
quản trị cần đến các thông tin về đặc tính c ủa nguyên vật li ệu, nh ững tính cách và kh ả
năng của nhân viên; về các tổ đội lao động và cách thức hoạt động của các t ổ ch ức nh ư
công đoàn, thanh niên cùng lợi ích của các tổ chức này; v ề tình tr ạng thi ết b ị, tình hình
cung ứng nguyên vật liệu cũng như tình hình sử dụng nguồn v ốn và lao đ ộng; thông tin d ự
báo về giá cả, sức tiêu thụ sản phẩm và những kế ho ạch sản xu ất và tiêu th ụ c ủa doanh
nghiệp; thông tin về chủ trương chính sách của Nhà n ước và các c ơ h ội liên doanh h ợp tác
đang hàng ngày, hàng giờ hé mở cho mọi doanh nghiệp.
Như vậy, Thông tin là những dữ liệu, số liệu, tin tức thu thập được đã qua xử lý,
sắp xếp, diễn giải theo cấu trúc thích hợp để phục vụ cho mục tiêu nào đó. Nói cách khác,
thông tin là tất cả những gì có thể mang lại cho con người s ự hi ểu bi ết v ề đ ối t ượng mà
họ quan tâm tới (vì những nguyên nhân và mục tiêu nào đó). Thông tin là s ự ph ản ánh c ủa
sự vật, hiện tượng của tự nhiên, xã hội, con người. Bản thân thông tin không phải là thực
thể vật chất, nghĩa là mang lại năng lượng nội tại, nhưng khi đ ược tham gia các quá trình
hoạt động của con người, nó lại thể hiện khả năng vật chất của mình, tức là góp phần làm
gia tăng năng lượng, mà vì sự hỗ trợ của công nghệ thông tin và kỹ thuật truyền thông hiện
đại, độ gia tăng đó ngày càng trở nên đáng kể, thậm chí nhi ều khi còn v ượt xa d ự ki ến c ủa
con người.
Mỗi loại thông tin có những tính chất riêng. Có những thông tin n ội dung chậm thay
đổi theo thời gian như thông tin về số lượng trang thiết bị, v ề nhà xưởng; l ại có nh ững
thông tin có nội dung thay đổi hàng ngày như số lượng sản phẩm đã sản xuất ho ặc tiêu
thụ...Trong các loại thông tin, có những thông tin gốc hay còn gọi là thông tin s ơ c ấp và có
những thông tin là kết quả của quá trình xử lý (như các dự báo, k ế ho ạch). Đ ối v ới thông
tin gốc nếu không thu thập kịp thời thì sẽ mất luôn. Thông tin là d ữ li ệu có th ể nh ận th ấy,
hiểu được và sắp xếp lại với nhau thành những kiến thực cụ thể.
Thông tin đóng vai trò quan trọng trong bất kỳ ho ạt động nào c ủa con người. Đ ối
với hoạt động quản trị, thông tin là đối tượng lao động c ủa cán b ộ qu ản tr ị, là công c ụ c ủa

124
Bµi gi¶ng: Qu¶n
trÞ häc
quản trị, nó trực tiếp tác động đến các khâu c ủa quá trình qu ản tr ị. Thông tin quản trị là tất
cả những tin tức nảy sinh trong quá trình cũng như trong môi tr ường qu ản tr ị và c ần thi ết
cho việc ra quyết định hoặc để giải quyết một vấn đề nào đó trong hoạt động quản trị c ủa
một tổ chức.
Thông tin có đặc điểm cơ bản là:
- Thông tin là những tin tức cho nên nó không thể sản xuất để dùng dần được
- Thông tin phải được thu thập và xử lý mới có giá trị
- Thông tin càng cần thiết càng quý giá
- Thông tin càng chính xác, càng đầy đủ, càng kịp thời thì càng tốt
Tuy nhiên, thông tin chỉ có tác dụng khi nó đảm bảo được các yêu cầu:
- Về nội dung : Thông tin cần chính xác và trung th ực: Phản ánh trung th ực, khách
quan về đối tượng quản trị và môi trường xung quanh có liên quan đ ến vấn đề c ần tìm
hiểu. Thông tin cần đầy đủ (phản ánh đầy đủ mọi khía cạnh của tình huống), súc tích
(không có những dữ liệu thừa) và phù hợp với nhu cầu của người sử dụng.
-Về thời gian: Thông tin cần được cung c ấp kịp thời khi c ần, có tính c ập nh ật và
có liên quan tới khoảng thời gian thích hợp (quá khứ, hiện tại, tương lai)
-Về hình thức: Thông tin phải rõ ràng, đủ chi ti ết, được sắp xếp trình bày khoa h ọc
hệ thống và lôgíc (kết hợp từ ngữ, hình ảnh, bảng bi ểu, số li ệu...) và n ằm trên v ật mang
tin phù hợp với nhu cầu sử dụng.
 Quá trình thông tin
Khi nói đến thông tin đều phải bắt đầu từ nguồn thông tin, n ơi nh ận thông tin, các
kênh truyền xuôi và ngược của thông tin. Mỗi kênh truyền thông tin có ba ch ặng chính:
Chặng gửi thông tin, chặng chuyển tiếp thông tin và nhận thông tin.

Kênh
Gửi thông
Nhận
truyền
tin Mã Giải thông tin
thông tin
hoá mã
>> >>
nhiễu nhiễu
Thông tin
phản hồi



Sơ đồ 6.1: Tiến trình thông tin

Guỉ
Quá trình bắt đầu với nguồn hoặc người gửi - người có những thông đi ệp d ự đ ịnh
G G
cho giao tiếp. Nguồn là người khởi xướhông tin đi ệp và có th ể là m ột ho ặc nhi ều ng ười
tng thông
cùng làm việc với nhau.
Thông điệp là những tín hiệu Guỉ nguồn truyền cho người nhận. Phần l ớn các
làm
thông điệp chứa đựng ngôn ngữ, nó có thể là ltin nó ho ặc ch ữ vi ết, song có r ất nhi ều hành
thông ời
vi phi ngôn ngữ cũng có thể được sử dụng như: nhăn mặt, mỉm cười, lắc đầu...

tin tin

125
thông tin


Bµi gi¶ng: Qu¶n
trÞ häc
Quá trình truyền những thông điệp dự định thành những biểu tượng mà những biểu
tượng này được sử dụng để truyền đi được gọi là quá trình mã hoá.
Kênh là phương tiện qua đó thông điệp di chuyển từ người gửi đến người nh ận.
Nó là đường dẫn thông qua đó thông điệp được truyền dưới dạng tín hi ệu vật lý. Kênh
chủ yếu cho việc thông tin qua lại giữa các cá nhân, bao gồm giao ti ếp tr ực ti ếp gi ữa hai
người. Một số kênh truyền thông đại chúng là rađiô, tivi, film, t ạp chí, báo... Có m ột s ố
kênh điện tử như fax, email... Những thông điệp thường được viết ra trên giấy, song b ất
cứ một cái gì cũng có thể được sử dụng để chuyển những thông đi ệp được vi ết ra nh ư gỗ,
đá, lá cây, da thú, vàng dát mỏng...Nhiều tổ chức hiện đại ngày nay đang h ướng t ới h ạn
chế tối đa việc dùng giấy tờ thay bằng những phương tiện hiện đ ại truyền tín hi ệu đi ện
tử trong hệ thống Guỉ thông tin. Guỉ
mạng
thông c thông tin và có trách nhiệm gi ải mãi nó.hông mã là là quá trình
t Gi ải
Người nhận đượ
tin tin
trong đó các biểu tượng được diễn đạt bởi người nhận. Mặc dù một số thông điệp là phức
tạp và đòi hỏi sự phiên dịch thực sự còn phần lớn các trường hợp vi ệc gi ải mã là s ự di ễn
đạt về thông điệp Gởi người nhận. G
b
Phản hồi từ người nhận tới người gửi thực sự là thông điệp khác th ể hi ện hi ệu
quả của thông tin. Phản hồi là điều được đòi hỏi bởi vì ngu ồn có th ể phát ra b ằng thông
điệp ban đầu không được thông tin phù hợp và cần phải lặp lại. Phản hồi cũng có th ể ch ỉ
ra những thông điệp tiếp sau phải được điều chỉnh. Thông tin m ột chi ều s ẽ không t ạo ra
cơ hội cho việc phản hồi.
Trong quá trình truyền đạt, thông tin cũng có thể bị biến d ạtin l ạc h ướng, liên l ạc
tin ng,
hoặc bị nhiễu. Có thể diễn tả như sơ đồ trên. Kênh thông tin là công c ụ trung gian đ ể
chuyển tin tức phản hồi như lời nói, cử chỉ, văn bản, tín hi ệu. Trước khi tin t ức đ ến n ơi
nhận phải được lưu trữ, xử lý hoặc giải mã thì người nhận mới có thể hiểu được.
Con người nhận biết thông tin, qua ngôn ngữ, ký Guỉ u, hình ảnh, âm thanh, ký t ự,
hiệ
thông
dấu hiệu... Xử lý thông tin bao gồm các thao tác tác động lên thông tin gốc và thông tin phát
tin
sinh nhằm đưa ra những kết quả mà người lãnh đạo của doanh nghi ệp mong mu ốn nh ư:
phân tích, tổng hợp, dự báo, lập phương án... và ra quyết định.
 Vai trò của thông tin trong quản trị
Trong quá trình điều hành, các quản trị viên trong tổ chức phải trao đổi thông tin với
cấp trên, cấp duới và các quản trị viên khác. Họ không thể ra quyết định mà không có
thông tin. Hơn nữa, để hoạt động có hiệu quả thì các nhà quản trị còn đòi hỏi phải có
Guỉ
thông tin đầy đủ, chính xác, kịp thời nhằm thực hi ện tốt các ch ức năng và ho ạt đ ộng qu ản
thông
trị của mình.
tin
Trong tổ chức việc trao đổi thông tin là hoạt động cơ bản của các nhà qu ản tr ị. Họ
phải báo cáo cho cấp trên, chỉ thị cho cấp dưới và trao đổi thông tin với các nhà qu ản tr ị
khác, hoặc chia sẽ thông tin, tình cảm hay ý tưởng v ới những ng ười trong t ổ ch ức và bên
ngoài doanh nghiệp. Thông tin là phương tiện để cung cấp các yếu tố đầu vào c ủa t ổ

Guỉ Guỉ
126
thông thông
tin tin
Bµi gi¶ng: Qu¶n
trÞ häc
chức, là phương tiện để liên hệ với nhau trong tổ chức nhằm đạt mục tiêu chung. Đó chính
là vai trò cơ bản của thông tin. Thật vậy, không có hoạt động nào của tổ chức mà không có
thông tin, bởi không có thông tin sẽ không thực hi ện đ ược bất c ứ s ự đi ều ph ối và thay đ ổi
nào cả.
Thông tin rất cần thiết cho việc thực hi ện các ch ức năng c ủa qu ản tr ị nh ư ho ạch
định, tổ chức, lãnh đạo, điều hành và kiểm soát. Thông tin là c ơ sở đ ể đề ra các quy ết đ ịnh
quản trị, đặc biệt nó rất cần cho việc xây dựng và phổ biến mục tiêu ho ạt đ ộng c ủa t ổ
chức, lập kế hoạch kinh doanh, tổ chức và quản trị nhân sự; kiểm tra vi ệc th ực hi ện chi ến
lược,..
Có thể nói thông tin không chỉ tạo điều kiện cho các chức năng của qu ản tr ị th ực
hiện tốt mà nó còn gắn hoạt động của tổ chức với môi tr ường bên ngoài. Chính qua vi ệc
trao đổi thông tin mà các nhà quản trị có thể hiểu rõ hơn nhu cầu khách hàng, khả năng sẵn
sàng của người cung cấp và các vấn đề nảy sinh.
Chính qua thông tin mà bất cứ một tổ chức nào cũng tr ở thành m ột h ệ th ống m ở tác
động tương hỗ với môi trường của nó. Thông tin còn là ph ương ti ện đặc tr ưng c ủa ho ạt
động quản trị, bởi vì tác động của hệ thống quản trị đều được chuyển t ới người ch ấp
hành thông qua thông tin. Trong tổng thể tác nghi ệp qu ản tr ị, các ho ạt đ ộng thu nh ận,
truyền đạt, xử lý và lưu trữ thông tin chiếm một tỷ trọng lớn. M ặt khác, các ph ương ti ện
kỹ thuật được sử dụng trong bộ máy quản trị mà trong đó đa số có liên quan đ ến h ệ th ống
thông tin cũng là phương tiện trong quá trình quản lý. Hai lo ại ph ương ti ện này h ỗ tr ợ b ổ
sung cho nhau và đều gắn liền với hoạt động trí tuệ của các quản trị viên trong b ộ máy
quản trị. Ngay cả các hoạt động trí tuệ và suy luận của con người cũng đ ược coi là các
hoạt động xử lý thông tin cao cấp đặc biệt.
Tóm lại, vai trò của thông tin trong quản trị là ở chỗ nó làm ti ền đề, làm c ơ s ở và là
công cụ của quản trị, quá trình quản trị đồng thời cũng là quá trình thông tin trong qu ản tr ị .
Thông tin vừa là yếu tố đầu vào không thể thi ếu được của b ất kỳ t ổ ch ức nào, v ừa là
nguồn dự trữ tiềm năng đối với tổ chức đó. Thông tin đã tr ở thành m ột trong nh ững nhân
tố có ý nghĩa to lớn đối với vận mệnh kinh tế, chính trị và xã hội của nhiều quốc gia.
 Phân loại thông tin trong quản trị kinh doanh
- Xét theo mối quan hệ giữa bên trong doanh nghiệp và bên ngoài môi trường:
Guỉ
+ Thông tin bên trong: Là những thông tin phát sinhhông n ội b ộ c ủa doanh nghi ệp,
t trong
tin
bao gồm các số liệu về đội ngũ cán bộ, nhân lực, tài sản thiết bị, nguyên nhiên vật li ệu
v.v...
+ Thông tin bên ngoài bao gồm các thông tin trên thị trường nh ư giá c ả, ch ất l ượng,
chủng loại sản phẩm, sự biến động của tiền tệ, dân cư v.v...
- Xét theo chức năng của thông tin.


Guỉ
thông
tin
127
Bµi gi¶ng: Qu¶n
trÞ häc
+ Thông tin chỉ đạo:Mang các mệnh lệnh, chỉ thị, chủ trương, nhiệm v ụ m ục tiêu
kinh tế đã định. và có các tác động quy định đến phương hướng ho ạt đ ộng c ủa đ ối t ượng
quản trị.
+ Thông tin thực hiện: Phản ánh toàn diện kết quả thực hiện mục tiêu của tổ chức
- Xét theo cách truyền tin
+ Thông tin có hệ thống: Truyền đi theo nội dung v ề th ủ t ục đã đ ịnh tr ước theo
định kỳ và trong thời hạn nhất định. Người thu thập thông tin đã biết trước. Gồm :
 Các báo cáo thống kê được duyệt.
 Thông tin về tình hình hoạt động hàng ngày hoặc hàng tháng, hàng quý.
+ Thông tin không có hệ thống là những thông tin được truyền đi khi có sự ki ện đ ột
xuất nảy sinh trong quá trình sản xuất kinh doanh hoặc xảy ra trên th ị tr ường, mang tính
chất ngẫu nhiên, tạm thời.
- Theo phương thức thu nhận và xử lý thông tin.
+ Thông tin về khoa học - kỹ thuật.
 Làm cơ sở cho việc chế tạo các loại thiết bị kỹ thuật và tổ chức các quá trình
công nghệ.
 Do các cơ quan khoa học - kỹ thuật thu thập trong các sách, tạp chí khoa h ọc k ỹ
thuật, các chứng nhận, phát minh sáng chế, các văn bản thiết kế, chế tạo và công nghệ.
+ Thông tin về tình hình kinh tế như giá cả, doanh thu, lãi suất, cung c ầu trên th ị
trường v.v...
- Xét theo hướng chuyển của thông tin
+ Thông tin chiều ngang: Là thông tin giữa các chức năng quản trị của một cấp.
+ Thông tin chiều dọc: Là thông tin giữa các chức năng ở các c ấp khác nhau trong
cơ cấu quản trị.
- Xét theo số lần gia công.
+ Thông tin ban đầu: Còn gọi là thông tin sơ cấp tức là những thông tin thu th ập ban
đầu chưa qua xử lý.
+ Thông tin thứ cấp: Là những thông tin đã qua xử lý tức là các báo cáo, các bi ểu
mẫu đã được chỉnh lý theo một yêu cầu nào đó.
 Tổ chức hệ thống thông tin quản trị.
- Sự cần thiết phải tổ chức hệ thống thông tin quản trị: Muốn bảo đảm thông tin
cho các quyết định, cần phải tổ chức một hệ thống thông tin hợp lý, nhằm:
+ Mở rộng khả năng thu thập thông tin của c ơ quan quản trị và người lãnh đ ạo đ ể
có thể nhanh chóng đưa ra được những quyết định đúng đắn.
+ Bảo đảm cho người quản trị nhanh chóng nắm được những thông tin chính xác
về tình hình hoạt động của thị trường và của đối tượng quản trị; để có thể tăng cường tính
linh hoạt trong quản trị sản xuất kinh doanh.



128
Bµi gi¶ng: Qu¶n
trÞ häc
+ Tạo điều kiện để thực hiện nguyên tắc hệ thống trong quản trị: ti ết ki ệm đ ược
thời gian và chi phí về thu thập, xử lý thông tin.
- Chức năng của hệ thống thông tin:
Hệ thống thông tin là tổng hợp con người, phần cứng, phần m ềm, dữ li ệu và m ạng
truyền thông để thực hiện việc thu thạp, xử lý, lưu trữ, phân phối thông tin và qu ản lý các
hoạt động chuyển hoá các nguồn dữ liệu thành các sản phẩm thông tin. Hệ th ống thông tin
còn được định nghĩa là tổng hợp con người, công nghệ thông tin và các th ủ t ục đ ược t ổ
chức lại để cung cấp thông tin cho những người sử dụng chúng.
Hệ thống thông tin quản trị được quan niệm là tập hợp các phương tiện, các
phương pháp và các cơ quan có liên hệ chặt chẽ với nhau, nhằm đảm bảo cho vi ệc thu
thập, lưu trữ, tìm kiếm, xử lý và cung cấp những thông tin cần thi ết cho qu ản tr ị. Nếu coi
tổ chức như một cơ thể sống thì thông tin là máu và hệ th ống đ ảm bảo thông tin hai chi ều
là hệ thần kinh của nó.Với sự trợ giúp của hệ thống thông tin, người qu ản tr ị có th ể truy
tìm thông tin cần thiết trong khoảng thời gian và chi phí hợp lý.
Theo định nghĩa đó, hệ thống thông tin gồm các chức năng:
+ Thu thập thông tin
+ Xử lý thông tin
+ Lưu trữ thông tin
+ Cung cấp thông tin
+ Kiểm soát và đánh giá các hoạt động quản trị
+ Làm cơ sở cho việc ra quyết định quản trị
Ngày nay, công nghệ thông tin đã làm thay đổi nhi ều cách th ức ho ạt đ ộng c ủa các
tổ chức. Máy tính điện tử hỗ trợ các chức năng quản trị như d ịch v ụ khác hàng, các ho ạt
động tác nghiệp, chiến lược sản phẩm và marketing, phân phối... có thể thấy trên bàn làm
việc, trong phân xưởng, trong của hàng và trong c ặp c ủa nhà qu ản tr ị. Công ngh ệ thông tin
đóng 3 vai trò lớn là : Hỗ trợ thực hiện các hoạt động; Nâng cao năng lực ra quyết đ ịnh cho
các nhà quản trị; Tăng cường khả năng cạnh tranh của tổ chức.
Hệ thống thông tin được phân loại theo nhiều cách. Phân lo ại theo ch ức năng và
người sử dụng hệ thống thông tin được chia làm mấy loại chính sau:
 Hệ thống thông tin tác nghiệp bao gồm:
+ Hệ thống xử lý giao dịch (TPS - Transaction Processing System) có nhi ệm v ụ ghi
lại và xử lý những giao dịch thông thường hàng ngày của tổ ch ức. Đó là nh ững công vi ệc
có khối lượng lớn, lặp đi lặp lại và có cấu trúc chặt chẽ nh ư th ống kê doanh thu, l ượng
hàng mua và bán hàng ngày, quản trị tồn kho, trả lương nhân viên...Báo cáo c ủa h ệ th ống
TPS thường chi tiết và được nhà quản trị tác nghiệp sử dụng.
+ Hệ thống giám sát quá trình: là hệ thống ki ểm tra và giám sát các quá trình công
nghiệp đang diễn ra như những thay đổi về nhiệt độ hay áp suất...Hệ thống này đ ược s ử
dụng trong các nhà máy lọc dầu, sản xuất giấy, ...nhà quản tr ị tác nghi ệp có th ể ki ểm tra
dữ liệu của hệ thống để tìm ra những vấn đễ cần sửa chữa.

129
Bµi gi¶ng: Qu¶n
trÞ häc
+ Hệ thống thông tin văn phòng (OIS: Office Information System) là h ệ th ống k ết
hợp các phần cứng và phần mềm, thư điện tử, phòng họp ảo...đ ể xử lý và th ực hi ện
những nhiệm vụ công bố và phân phối thông tin. Hệ thống này giúp cho vi ệc giao tác l ẫn
nhau giữa các nhân viên và những nhà quản trị các cấp. Thông tin đ ược truyền trong h ệ
thống dưới hình thức là những thủ tục, báo cáo hay thư báo và có thể bằng miệng, viết hay
hình ảnh...
 Hệ thống thông tin quản lý là hệ thống dựa vào vi ệc sử dụng máy tính đ ể cung
cấp thông tin và hỗ trợ cho việc ra quyết định quản trị hiệu quả. Hệ thống này bao gồm:
+ Hệ thống báo cáo thông tin: là hệ thống tổ chức thông tin dưới dạng các báo cáo
theo một số mẫu định trước và được các nhà quản trị sử dụng để ra quyết đ ịnh hàng ngày.
Những báo cáo của hệ thống là tổng hợp các dữ li ệu được cập nhật t ừ hệ th ống TPS, có
cả dữ liệu lịch sử để so sánh kỳ này với kỳ trước. Các báo cáo được làm định kỳ đ ể tr ợ
giúp cho nhiều nhà quản trị thuộc các lĩnh vực chức năng.
+ Hệ thống hỗ trợ ra quyết định (DSS: Decision Support Systems) là h ệ th ống
tương tác dựa trên các mô hình quyết định và những dữ liệu đ ược chuyên môn hoá đ ể h ỗ
trợ những người ra quyết định đối với những vấn đề có cấu trúc lỏng lẻo. Hệ th ống là t ập
hợp các chương trình hay công cụ mà người sử dụng có th ể ch ọn ra nh ững cái phù h ợp
nhất với vấn đề đang giải quyết. Các chương trình này gồm: Phân tích đi ều gì s ẽ x ảy ra -
nếu (What - if analysis: quan sát sự thay đổi của các biến được lựa chọn có ảnh hưởng đến
biến khác như thế nào), ví dụ: Điều gì sẽ xảy ra với doanh thu n ếu ta c ắt gi ảm 10% chi
phí quảng cáo?; Phân tích độ nhạy (Sensitivity analysis : Nghiên c ứu nh ững thay đ ổi l ặp đi
lặp lại đối với một biến có ảnh hưởng như thế nào tới biến khác), ví d ụ: Hãy c ắt gi ảm
100 triệu đồng chi phí quản cáo và lặp lại nhiều lần để xem m ối liên h ệ c ủa nó v ới doanh
thu như thế nào; Phân tích tìm mục tiêu (Goal-seeking analysis: Thay đổi nhi ều l ần nh ững
biến đã chọn cho đến khi một biến nào đó đạt tới giá tr ị mục tiêu), ví d ụ: Hãy th ử tăng chi
phí quảng cáo cho đến khi doanh thu đạt 1 tỷ đồng; Phân tích tối ưu (Optimization analysis:
Tìm ra giá trị tối ưu cho những biến đã chọn trong những gi ới h ạn cho tr ước nh ất đ ịnh), ví
dụ: Lượng chi phí tối ưu cho quảng cáo là bao nhiêu khi biết gi ới hạn ngân sách c ủa công
ty vào các phương tiện quảng cáo.
+ Hệ thống hỗ trợ điều hành (ESS: ExecutiveSupport Systems) là hệ th ống thông
tin quản lý giúp cho việc ra quyết định chi ến lược ở cấp cáo nhất. H ệ th ống này đ ược
thiết kế để giúp cho các nhà điều hành có thể truy c ập nhanh chóng nh ững d ữ li ệu bên
trong cũng như bên ngoài tổ chức. ESS tạo điều kiện cho nhà đi ều hành đào sâu các thông
tin chi tiết cụ thể về vấn đề đang tìm hiểu để tìm ra xu hướng cơ bản của vấn đề.
+ Hệ thống hỗ trợ hoạt động nhóm (GSS: Group Decision Support Systems) là
phần mềm được thiết kế để giúp mọi người làm việc tập thể hay độc lập thông qua vi ệc
chia sẻ thông tin.
- Nguyên tắc xây dựng hệ thống thông tin.



130
Bµi gi¶ng: Qu¶n
trÞ häc
+ Căn cứ vào nhu cầu thông tin của cơ quan quản trị các c ấp để xác đ ịnh c ấu trúc
của hệ thống thông tin. Vì hệ thống thông tin là một bộ phận c ủa h ệ th ống qu ản tr ị, nó
thực hiện chức năng cung cấp những thông tin cần thiết cho quản trị.
+ Thuận tiện cho việc sử dụng, hệ thống thông tin cần gọn nhẹ, phù hợp v ới trình
độ của cán bộ quản trị, dịch vụ thông tin cần được tổ chức cho phù h ợp v ới quy ch ế v ề
quyền hạn, trách nhiệm của từng bộ phận quản trị và với tác phong của người lãnh đạo.
+ Đưa tin vào một lần và sử dụng nhiều lần.Thông tin ch ỉ đ ưa vào m ột l ần và ph ải
thường xuyên. Từ thông tin ban đầu hệ thống thông tin chế bi ến và cung c ấp cho các b ộ
phận quản trị khác nhau.
+ Đảm bảo sự trao đổi qua lại giữa các hệ thống. Hệ thống thông tin cần bảo đảm
sự trao đổi qua lại giữa các bộ phận trong tổ chức. Muốn có sự t ương thích gi ữa các h ệ
thống thông tin, phải thống nhất về phân loại đối tượng, n ội dung của ch ỉ tiêu, cách ghi
chép, thu thập, phân tổ, hình thành các biểu mẫu thống kê.
+ Mô hình hoá các quá trình thông tin .Hệ thống thông tin hiện nay làm việc theo chế
độ thông tin tham khảo, trả lời các câu hỏi về hiện trạng của đối tượng quản trị. Mô hình
hoá các quá trình thông tin để có thể xây dựng hệ thống thông tin làm vi ệc theo ch ế đ ộ
thông tin cố vấn, trả lời các câu hỏi về phương hướng phát tri ển của đ ối t ượng qu ản tr ị
trong tương lai.
+ Kết hợp xử lý thông tin: Làm sao cho cán bộ quản trị nói chung và người lãnh đạo
nói riêng không phải tận tâm về việc xử lý thông tin, dành thời gian tập trung vào các ho ạt
động sáng tạo như xây dựng và lựa chọn các phương án, quyết định.
+ Đảm bảo sự phát triển liên tục, không ngừng c ủa hệ th ống thông tin, ph ải t ừng
bước hợp lý hoá hệ thống thông tin để có thể bảo đảm thu thập, xử lý và cung c ấp cho
quản trị những thông tin chính xác và kịp thời. Muốn vậy phải từng b ước hi ện đ ại hoá h ệ
thống thông tin, áp dụng phương tiện kỹ thuật hiện đại trong khâu xử lý và truy ền tin, áp
dụng các phương pháp toán trong công tác thu thập và phân tích thông tin.
+ Cán bộ quản trị và người lãnh đạo phải trực ti ếp tham gia vào vi ệc thi ết k ế và
xây dựng hệ thống thông tin. Chỉ bản thân họ m ới xác định đ ược thành ph ần, m ức đ ộ chi
tiết và hình thức biểu hiện của thông tin - cán bộ quản trị và người lãnh đạo phải hiểu biết
máy tính và các phương pháp toán. Giữa người sử dụng và người thi ết kế phải k ết h ợp
chặt chẽ với nhau.
+ Bảo đảm tính hiệu quả của hệ thống thông tin. Hệ thống thông tin cần được xây
dựng theo quan điểm hệ thống chú ý phối hợp các chức năng và các b ộ ph ận c ủa c ơ quan
quản trị. Mọi thay đổi trong hệ thống thông tin đều phải có lu ận c ứ khoa h ọc, xác đ ịnh rõ
nhu cầu thông tin: Chi phí thu thập, xử lý, cung cấp thông tin, m ục đích hoàn thi ện và k ết
quả dự kiến có thể mang lại.
6.1.2 Quyết định quản trị
 Khái niệm về quyết định quản trị



131
Bµi gi¶ng: Qu¶n
trÞ häc
Quyết định quản trị là hành vi sáng tạo với tư cách là sản phẩm c ủa ch ủ th ể qu ản
trị, nhằm định ra mục tiêu chương trình, tính chất ho ạt động của người ho ặc c ấp phải
thực hiện quyết định đó để giải quyết một vấn đề đã chín mu ồi trên c ơ s ở hi ểu bi ết các
quy luật vận động khách quan của đối tượng quản trị và vi ệc phân tích thông tin v ề hi ện
trạng của hệ thống.
Mỗi quyết định quản trị nhằm trả lời một hoặc một số câu hỏi sau: Tổ chức cần
làm gì? Khi nào làm? Làm trong bao lâu? Ai làm? Và làm như thế nào? Tr ả lời câu h ỏi làm
gì, khi nào làm và làm cái đó trong bao lâu là những quyết đ ịnh kế ho ạch. Ví d ụ: T ổ ch ức
trong năm tới cần đạt mục tiêu nào? Để đạt mục tiêu đó t ổ ch ức c ần th ực hi ện nh ững
nhiệm vụ nào?...Trả lời câu hỏi ai làm, thường là những quyết đ ịnh t ổ ch ức. Ví d ụ nh ư đ ể
hoàn thành nhiệm vụ kế hoạch, hệ thống quản trị và hệ thống sản xuất cần được sắp xếp
ra sao?...Trả lời câu hỏi làm như thế nào, thường là những quyết định k ế ho ạch và lãnh
đạo. Đay là những quyết định lựa chọn công nghệ, kỹ thuật, phương pháp và quy trình c ủa
tổ chức.
 Ý nghĩa và đặc điểm của quyết định quản trị
Một quyết định đúng đắn và kịp thời sẽ mang lại hi ệu qu ả, ni ềm tin, s ự ổn đ ịnh và
phát triển; ngược lại quyết định sai hoặc không đúng lúc sẽ gây ra nh ững thi ệt h ại l ớn,
mất lòng tin và kìm hãm sự phát triển.
Những quyết định thiếu suy nghĩ là kết quả của thái độ thi ếu trách nhi ệm, c ủa
bệnh quan liêu; những quyết định sai là do trình độ hạn chế ho ặc do thi ếu đ ạo đ ức công
tác. Vì vậy, cần phải có những yêu c ầu đặc bi ệt đ ối v ới người ra các quy ết đ ịnh và ph ải
xây dựng các nguyên tắc và phương pháp luận chung cho việc thông qua các quyết đ ịnh
quản trị. Để làm được điều này cần chú ý tới các đặc điểm sau đây c ủa các quyết đ ịnh
quản trị:
- Các quyết định quản trị tác động trực tiếp và toàn di ện vào tập th ể nh ững ng ười
lao động; chỉ chủ thể quản trị (người lãnh đạo hoặc cơ quan tập thể lãnh đạo) m ới đ ề ra
các quyết định quản trị.
- Các quyết định quản trị chỉ đề ra khi vấn đề đã chín muồi , nhằm khắc phục sự
khác biệt giữa trạng thái tất yếu và trạng thái hiện tại của hệ thống.
- Quyết định quản trị gắn liền với việc phân tích, xử lý thông tin v ề vấn đề c ần
giải quyết thông qua việc lựa chọn phương án hành động thích hợp trong các phương án
có thể có.
- Các quyết định quản trị được đề ra trên cơ sở hiểu bi ết v ề quy lu ật vận đ ộng
khách quan của hệ thống bị quản trị và những điều kiện, đặc điểm cụ thể của tình huống
trong quản trị. Vì vậy, các quyết định quản trị chứa đựng c ả yếu tố c ủa tri th ức khoa h ọc,
sáng tạo và nghệ thuật.
- Ra quyết định quản trị mới chỉ ra khả năng, muốn biến khả năng thành hi ện th ực
phải tổ chức thực hiện quyết định.
 Hình thức quyết định và phân loại quyết định quản trị

132
Bµi gi¶ng: Qu¶n
trÞ häc
Cùng một nội dung, nhưng việc ra các quyết định có th ể d ưới nhi ều hình th ức khác
nhau: bằng miệng, bằng văn bản, bằng thông báo n ội bộ, bằng các quyết đ ịnh chính
thức...Hình thức ra quyết định bằng văn bản là c ần thi ết khi nội dung quyết đ ịnh là quan
trọng.
Do tính chất phức tạp trong quá trình ho ạt động của các t ổ chức nên vi ệc đ ề ra các
quyết định rất đa dạng. Có thể phân loại các quyết định quản trị theo những dấu hi ệu sau
đây:
- Theo tính chất của các quyết định
Người ta phân các quyết định quản trị thành ba loại: Quyết định chiến lược là
quyết định đường lối phát triển chủ yếu trong thời gian tương đối dài; nh ững quy ết đ ịnh
chiến thuật (thường xuyên), nhằm đạt được những mục tiêu có tính chất c ục b ộ h ơn, bảo
đảm thực hiện những mục tiêu trước mắt và làm thay đổi tức thời hướng phát triển của hệ
thống; quyết định tác nghiệp hàng ngày, phần lớn là những quyết định có tính chất đi ều
chỉnh, nhằm khôi phục hoặc thay đổi từng phần những tỷ lệ đã quy định, bù đắp các thi ệt
hại...
- Theo thời gian thực hiện
Người ta chia các quyết định thành: Dài hạn, trung hạn và ngắn h ạn. Th ời gian quy
định để quyết định được gọi là dài hạn, trung hạn và ngắn hạn tuỳ thu ộc vào ph ạm vi
quản trị. Chẳng hạn: Các quyết định của toàn bộ nền kinh tế quốc dân, của các ngành kinh
tế thời hạn trên 5 năm gọi là dài hạn; thời hạn trong 3 năm đ ược gọi là quy ết đ ịnh trung
hạn; nếu trong thời hạn 1 năm thì gọi là quyết định ngắn h ạn. Trong ph ạm vi xí nghi ệp,
các quyết định dự kiến thực hiện trong vài năm được coi là dài h ạn, th ời h ạn 1 năm là
quyết định trung hạn, trong thời hạn 1 tháng được xếp loại ngắn hạn.
- Theo phạm vi thực hiện
Người ta chia các quyết định thành: Quyết định toàn c ục, bao quát toàn b ộ s ự phát
triển kinh tế - xã hội của hệ thống; những quyết định bộ phận có quan h ệ đ ến m ột ho ặc
một số bộ phận nào của hệ thống; những quyết định chuyên đề liên quan đến m ột nhóm
vấn đề nhất định hoặc một số chức năng quản trị nhất định.
- Theo lĩnh vực hoạt động của tổ chức: Người ta chia các quyết định thành: Quyết
định quyết định quản trị nhân lực, quyết định quản trị tài chính, quyết đ ịnh qu ản tr ị công
nghệ, quản trị sản xuất, quản trị Marketing, quản trị hoạt động đối ngoại.
- Theo cách phản ứng
Người ta chia quyết định thành hai loại: Quyết định trực giác và quyết đ ịnh có lý
giải.
+ Quyết định trực giác: Là các quyết định xuất phát từ tr ực giác c ủa con ng ười,
người ra quyết định không cần tới lý trí hay sự phân tích can thi ệp nào. Nh ững quy ết đ ịnh
này được căn cứ vào các quyết định trước đó, nghĩa là người ta làm lại những điều đã làm
trước đó.

133
Bµi gi¶ng: Qu¶n
trÞ häc
+ Quyết định có lý giải: Là các quyết định dựa trên sự nghiên c ứu, phân tích v ấn đ ề
có hệ thống. Các sự việc được nêu ra, các giải pháp được tính toán và đem ra so sánh đ ể đi
tới các quyết định hoàn hảo nhất.
 Yêu cầu đối với các quyết định
- Tính khách quan và khoa học. Các quyết định là cơ sở quan trọng bảo đảm cho
tính hiện thực và hiệu quả của việc thực hiện chúng, cho nên nó không đ ược ch ủ quan tuỳ
tiện thoát ly thực tế. Tính khoa học của các quyết định thể hiện ở các khía c ạnh: quyết
định phù hợp với mục tiêu và định hướng của tổ chức, quyết định đưa ra trên c ơ sở v ận
dụng các phương pháp khoa học, quyết định phù hợp với quy luật và xu thế khách quan,
các nguyên tắc và nguyên lý khoa học và phù hợp với đi ều kiện cụ thể c ủa tình hu ống và
môi trường tổ chức.
- Tính linh hoạt. Quyết định quản trị phải phản ánh được mọi nhân tố mới trong lựa
chọn quyết định. Phương án quyết định đáp ứng được sự biến đổi của môi trường.
- Tính hệ thống . Yêu cầu tính hệ thống đối với các quyết định quản trị là các quyết
định được đưa ra phải thống nhất, nhất quán với nhau trong tổng thể hệ thống quyết đ ịnh
đã có và sẽ có nhằm đạt tới mục đích chung. Tránh tình tr ạng các quy ết đ ịnh mâu thu ẫn,
loại trừ lẫn nhau gây khó khăn cho cấp thực hiện.
- Tính tối ưu. Trước mỗi vấn đề đặt ra cho hệ thống thường có thể xây dựng đ ược
nhiều phương án khác nhau cùng nhằm đạt tới mục tiêu. Yêu cầu tính t ối ưu c ủa quy ết
định đưa ra phải là phương án tốt nhất ( tối ưu) trong số phương án có thể có.
- Tính pháp lý. Các quyết định đưa ra phải hợp pháp và các cấp phải chấp hành thực
hiện nghiêm chỉnh. Tính hợp pháp của quyết định thể hiện ở chỗ các quyết định phải phù
hợp với pháp luật, thông lệ hiện hành và phải đúng thẩm quyền, ban hành đúng th ủ t ục và
thể thức, tránh tình trạng đùn đẩy trách nhiệm ra quyết định giữa các cấp quản trị.
- Tính cụ thể về thời gian và người thực hiện . Trong một quyết định cần bảo đảm
những quy định về thời gian triển khai, thực hiện rõ ràng, đối tượngvà phạm vi đi ều ch ỉnh
cần được làm rõ.

 Tổ chức quá trình ra quyết định quản trị
Ra quyết định quản trị là một quá trình gồm nhiều bước có liên quan đến hình thành
vấn đề, xác định và lựa chọn phương án, thông qua và văn bản hoá quyết định.
+ Bước 1- Sơ bộ đề ra nhiệm vụ:
Quá trình ra quyết định được bắt đầu từ lúc xuất hiện vấn đề. Nhiều khi người
quản trị cảm thấy có điều gì đó không ổn trong hệ thống hay ngược lại, hình nh ư có m ột
cơ hội mới đang xuất hiện. Họ dựa vào linh cảm và những dữ li ệu thông tin đ ể nh ận bi ết
vấn đề. Xác định chính xác vấn đề là bước đầu tiên có vai trò đ ặc bi ệt quan tr ọng đ ối v ới
việc ra quyết định có hiệu quả.




134
Bµi gi¶ng: Qu¶n
trÞ häc
Tuy nhiên, trong thực tế hầu hết các vấn đề thường không rõ ràng, th ường ẩn náu
dưới dạng khó hiểu hơn, chẳng hạn như hiện tượng nhập siêu có phải là v ấn đ ề không?
Hay đó chỉ là kết quả của một vấn đề khác có liên quan tới sự quản lý c ủa Bộ thương mại
hay Bộ Kế hoạch và Đầu tư? Hay đó là quy luật tất yếu của các nước đang phát triển?...
Để nhận biết được vấn đề, người quản trị phải nhận thức được mâu thuẫn, ph ải
bị ép hành động và phải có nguồn để hành động. Hay nói cách khác, mu ốn đ ề ra nhi ệm v ụ,
trước hết cần phải xác định: vì sao phải đề ra nhiệm vụ, nhi ệm vụ đó thu ộc lo ại nào, tính
cấp bách của nó? Tình huống nào có thể có và có liên quan đ ến nhi ệm v ụ đ ề ra? Nh ững
nhân tố nào ảnh hưởng tới nhiệm vụ? Khối lượng thông tin đã có, thông tin nào ch ưa có
cần phải thu thập.
+ Bước 2: Chọn tiêu chuẩn đánh giá hiệu quả của các phương án.
Muốn so sánh các phương án một cách khách quan để lựa chọn ph ương án t ốt nh ất
và thấy rõ khả năng thực hiện mục tiêu đề ra cần xác đ ịnh tiêu chuẩn đánh giá các ph ương
án.
Hiệu quả các phương án phải thể hiện tính tổng hợp, nghĩa là c ả về kinh t ế và xã
hội. Các tiêu chuẩn đánh giá hiệu quả phải c ụ thể, d ễ hi ểu, rõ ràng và ph ải l ượng hoá
được. Khi đặt ra tiêu chuẩn đánh giá cần giữ lại những tiêu chuẩn quan tr ọng ph ản ánh
mục tiêu cơ bản cần đạt tới của quyết định và cũng cần xác định hệ số phản ánh tầm quan
trọng của các mục tiêu. Thường các tiêu chuẩn được chọn từ các chỉ tiêu: chi phí nhỏ nhất,
năng suất cao nhất, sử dụng thiết bị tốt nhất, sử dụng vốn sản xuất tốt nhất...
Việc chọn đúng tiêu chuẩn đánh giá có tác dụng rất lớn vì n ếu ch ọn sai s ẽ d ẫn đ ến
những kết luận sai hoặc nêu ra những mục đích chung d ẫn tới khó ch ọn quyết đ ịnh cu ối
cùng.
+ Bước 3: Thu thập thông tin để làm rõ nhiệm vụ đề ra:
Điều quan trọng ở đây là phải phát hiện ra nguyên nhân của hi ện tượng – t ức là
vấn đề ra quyết định. Vấn đề hay nhiệm vụ ra quyết định được xác đ ịnh thông qua vi ệc
thu nhận và phân tích thông tin về tình huống phát sinh hi ện t ượng. Không ph ải m ọi v ấn
đề trong tổ chức đều trở thành vấn đề quyết định. Không phải m ọi sai lệch, ho ặc m ọi c ơ
hội đều trở thành vấn đề quyết định. Chỉ những vấn đề chín mu ồi m ới tr ở thành v ấn đ ề
quyết định, tức là vấn đề đó không chỉ cấp bách mà còn có th ể can thi ệp có hi ệu qu ả b ằng
một quyết định.
Chỉ có thể giải quyết đúng đắn một vấn đề nào đó n ếu như có thông tin đ ầy đ ủ và
chính xác. Cần thiết là phải thu thập mọi thông tin, nếu thông tin còn thiếu thì phải có biện
pháp bổ sung thích hợp.
Các thông tin thu được cần phải chỉnh lý chính xác. Trong khá nhi ều tr ường h ợp
thông tin bị sai lệch đi một cách có ý thức do xuất phát từ lợi ích c ục b ộ c ủa ng ười thu
thập và truyền tin hoặc bị tổn thất vì phải qua nhiều c ấp bậc trong kênh truy ền tin. Nh ưng
đôi khi thông tin bị bóp méo đi một cách vô ý thức, vì cùng một hi ện t ượng m ỗi ng ười l ại


135
Bµi gi¶ng: Qu¶n
trÞ häc
có thể có những ý kiến chủ quan nhìn nhận vấn đề khác nhau, hoặc trong cạnh tranh có
nhiều thông tin giả (nhiễu) được đối thủ tung ra để đánh lạc hướng đối phương ...Cho nên
người lãnh đạo cần phải chú ý tới tất cả những điều đó khi đánh giá các nguồn thông tin.
+ Bước 4: Chính thức đề ra nhiệm vụ:
Bước này có ý nghĩa rất quan trọng để đề ra quyết định đúng đ ắn. Ch ỉ có th ể chính
thức đề ra nhiệm vụ sau khi đã xử lý thông tin thu được qua kết quả nghiên c ứu v ề tính
chất của nhiệm vụ, tính cấp bách của việc giải quyết nhiệm vụ đó, các tình huống có th ể
xảy ra, việc xác định mục đích và tiêu chuẩn đánh giá hiệu quả.
+ Bước 5: Dự kiến các phương án có thể có:
Trên cơ sở nhiệm vụ đã được chính thức đề ra, ở bước này nêu ra những ph ương
án quyết định sơ bộ trình bày dưới dạng kiến nghị. Để thực hiện t ốt b ước này c ần ph ải
xây dựng, xem xét kỹ mọi phương án và không để sót bất kỳ một phương án có th ể có nào,
ngay cả những phương án mới thoạt nhìn tưởng như vô lý, không th ể ch ấp nh ận đ ược
nhưng nếu bình tĩnh xem xét cẩn thận, lại là những phương án có hi ệu qu ả cao h ơn c ả.
Trong xây dựng và xem xét các phương án phải sử dụng ph ương pháp lu ận logic, nghĩa là
lật ngược vấn đề, phải "nghi ngờ" giống như phương pháp 3 W: What? (cái gì, th ế
nào?...); Who? (ai, người nào?...); How? (bao nhiêu? làm sao?...); cần phải xác định xem xây
dựng phương án nào thì có lợi, phương án nào khó th ực hi ện do nguyên nhân nào đó. Đ ể
lựa chọn lần cuối, chỉ nên để lại những phương án thi ết thực nh ất, b ởi vì các ph ương án
càng nhiều thì càng khó phân tích, đánh giá hiệu quả của chúng. Có thể nói đây là b ước th ể
hiện rõ nhất tài năng của người lãnh đạo khi ra quyết định.
+ Bước 6: Xây dựng mô hình:
Để hình thức hoá và logic hoá các phương án dự ki ến ở bước 5 giúp cho người lãnh
đạo nghiên cứu các phương án quyết định với hao phí về sức lực, phương ti ện và thời gian
ít nhất, trong bước này người ta phải sử dụng phương pháp nghiên c ứu mô hình. Mô hình
phản ánh hoặc tái tạo đối tượng, thay thế đối tượng, để sau khi nghiên c ứu mô hình thu
thập được những thông tin về đối tượng đó.
Nhờ mô hình và máy tính, người ta tính toán hi ệu qu ả các ph ương án theo tiêu
chuẩn đánh giá đã chọn ở bước 2. Trên cơ sở đó, có thể chọn được phương án quyết đ ịnh
tối ưu. Các mô hình toán thường được sử dụng là các mô hình quy hoạch toán (nh ư quy
hoạch tuyến tính, quy hoạch phi tuyến, quy hoạch động, quy hoạch đa m ục tiêu, lý thuyết
trò chơi, sơ đồ mạng lưới PERT).
+ Bước 7: So sánh các phương án quyết định
Từ kết quả thu được ở bước 6, thông thường có nhiều phương án quyết định có
hiệu quả cao như nhau, nhưng có cơ cấu sản xuất sắp xếp khác nhau. M ặt khác, các mô
hình toán không thể phản ánh được mọi mặt, nhất là các đặc đi ểm định tính (các đặc đi ểm
tâm lý xã hội, chính trị, lịch sử...) cho nên người lãnh đ ạo ph ải v ận d ụng kinh nghi ệm, kh ả



136
Bµi gi¶ng: Qu¶n
trÞ häc
năng và các thể chế hiện hành về quản trị để cân nhắc lựa ch ọn ph ương án có hi ệu qu ả
nhất (hiện thực, ít biến động, hiệu quả tổng hợp cao nhất).
+ Bước 8: Đề ra quyết định
Từ bước 6 chuyển sang bước 7, người lãnh đạo đã có được m ột nhóm nh ất đ ịnh
các phương án tối ưu, thông thường người lãnh đạo phải đ ưa ra bàn b ạc t ập th ể (các cán
bộ cộng sự của cơ quan lãnh đạo Đảng, chính quyền, k ết h ợp v ới vi ệc tr ưng c ầu ý ki ến
của các tổ chức quần chúng - nếu là các quyết định lớn). M ặc dù đ ưa ra tập th ể bàn b ạc,
thảo luận nhưng quyết định cuối cùng phải do người lãnh đạo cao nhất quyết và ch ịu trách
nhiệm hoàn toàn về quyết định đó.
Khi quyết định một vấn đề gì đó, người lãnh đạo phải tuân thủ m ột số quy tắc đ ể
người tham gia thảo luận chuẩn bị quyết định được làm vi ệc tự do với tính sáng t ạo cao
như:
+ Không cản trở người muốn phát biểu ý kiến.
+ Không gây sức ép đối với những người có ý ki ến trái ngược v ới ý ki ến c ủa lãnh
đạo bằng các kết luận hình như là của tổ chức.
+ Phê phán ý kiến chứ không phê phán người đưa ra ý kiến đó.
+ Không dùng quyền lực cá nhân để gây ảnh hưởng đối với nh ững người tham gia
thảo luận.
Kết thúc thảo luận chính thức đưa ra quyết định cuối cùng, đồng th ời ph ải ch ịu
hoàn toàn trách nhiệm về quyết định đó.
 Các công cụ hỗ trợ để ra quyết định
Có nhiều phương pháp ra quyết định quản trị, mỗi phương pháp đ ều có nh ững ưu
điểm, nhược điểm nhất định và tuỳ thuộc vào vấn đề ra quyết định cũng như vào trình đ ộ
và thói quen của người lãnh đạo. Các phương pháp ra quyết đ ịnh có th ể khác nhau nh ưng
về đại thể vẫn theo trình tự các bước như phân tích ở trên. (Tuy nhiên trong tr ường h ợp có
ít thông tin hoặc không có thông tin người ta phải sử dụng các phương pháp đặc biệt).
Các phương pháp thường được sử dụng là:
+ Phương pháp kịch bản: Là phương pháp sắp xếp sơ b ộ v ấn đ ề gi ải quy ết trong
mối quan hệ giữa nó với các vấn đề khác có khả năng hoặc chắc chắn sẽ phát sinh trong
tương lai. Phương pháp được thực hiện tương tự như kỹ thuật viết kịch bản, m ột nhóm
các nhà chuyên môn giúp việc cho người lãnh đạo (bản thân người lãnh đ ạo cũng là thành
viên của nhóm này) sẽ soạn dàn ý kịch bản, nêu các vấn đề c ốt lõi sẽ phải đ ề c ập khi ra
quyết định. Từ dàn ý ban đầu các phòng ban của hệ thống sẽ vạch ra di ễn bi ến có th ể có
của sự kiện theo thời gian bắt đầu từ tình hình xảy ra một sự ki ện trọng đại nào đó trong
tương lai mà nó có ảnh hưởng tới việc đặt và gi ải quyết m ột ho ặc nhi ều v ấn đ ề có liên
quan logic với nhau. Tổng hợp toàn bộ lại, người lãnh đạo có "b ức tranh toàn c ảnh" mà
trong đó chỉ rõ quyết định mà họ phải lựa chọn.



137
Bµi gi¶ng: Qu¶n
trÞ häc
+ Phương pháp ước lượng chuyên gia: Là phương pháp huy động tới mức cao nh ất
kiến thức, kinh nghiệm của các nhà chuyên môn thuộc nhi ều lĩnh v ực khác nhau vào vi ệc
ra các quyết định có tầm chiến lược. Người lãnh đạo phải gi ới thi ệu sơ b ộ yêu c ầu c ủa
vấn đề cần giải quyết, các khả năng, các xu thế có thể có sau đó yêu c ầu các chuyên gia
đánh giá cấu trúc của vấn đề, bổ sung, sửa đổi những m ối liên h ệ ch ưa đ ược tính đ ến.
Việc huy động kiến thức, kinh nghiệm của các chuyên gia có th ể th ực hi ện d ưới nhi ều
hình thức phong phú: Toạ đàm, gửi phiếu trưng cầu dân ý... Tuy nhiên, c ần phải chú ý lo ại
bỏ nhũng nhiễu trong việc đưa ra các ý kiến về quyết định c ủa các chuyên gia, vì các ý
kiến có thể mang tính chủ quan và đề cao lĩnh vực ho ạt động c ủa các chuyên môn khác
nhau.
+ Phương pháp cây mục tiêu (cây quyết định): Là phương pháp ra quyết đ ịnh trong
trường hợp bất định "vấn đề có cấu trúc lỏng lẻo", từ mục tiêu ph ải gi ải quyết đ ược xem
như một "gốc cây", bằng suy luận logic phải đi tới giải quyết các m ục tiêu gi ữa và nh ỏ
hơn (như các nhánh cây), đồng thời tiếp tục suy luận tương tự cho đến các quyết đ ịnh c ụ
thể, cơ bản có tính tất yếu. Nhờ phân tích các mục tiêu thành một cây mục tiêu, người lãnh
đạo có thể liên kết các mục tiêu của mọi cấp với các phương ti ện c ụ th ể đ ể đ ạt đ ược
chúng.
 Nâng cao hiệu quả của quyết định
Những nhân tố ảnh hưởng đến chất lượng các quyết định quản trị
Người ra quyết định sẽ là người sáng suốt hoàn hảo khi họ hoàn toàn khách quan và
khoa học. Họ xác định vấn đề một cách đúng đắn, biết đưa ra mục tiêu rõ ràng v ới nh ững
phương án và tiêu chuẩn rành mạch. Phương án cuối cùng mà h ọ l ựa ch ọn s ẽ gi ải quy ết
được vấn đề và có lợi nhất cho tổ chức.
Nhưng hầu hết các quyết định quản trị thường gặp những yếu tố cản tr ở h ạn ch ế
tính hợp lý mà người quản trị không thể không biết. Những yếu tố đó là:
+ Thiếu thông tin: Thiếu thông tin có thể do nhiều nguyên nhân như:
o Có thông tin nhưng thiếu chính xác.
o Nhiều người quản trị có xu hướng lựa chọn thông tin vì nó có sẵn h ơn là chất
lượng của nó.
o Có thể có những thông tin có chất lượng cao nh ưng lại t ốn th ời gian và ti ền b ạc,
trong khi đó yêu cầu về chi phí quản trị thường bị giới hạn nên có gi ới hạn luôn c ả khả
năng tìm kiếm phương án.
o Có những giới hạn về khả năng xử lý thông tin của từng cá nhân.
+ Người ra quyết định thường có xu hướng nhầm lẫn vấn đề với gi ải pháp: Các
vấn đề phải được "định nghĩa" mới có thể đưa ra được quyết định đúng để gi ải quy ết.
Một vấn đề được định nghĩa có nghĩa là có thể hoạch định nó v ề m ặt n ội dung. N ếu ch ưa
định nghĩa được vấn đề mà đã đi ngay vào tìm các giải pháp gi ải quyết thì sẽ t ốn công vô



138
Bµi gi¶ng: Qu¶n
trÞ häc
ích vì họ đã đốt cháy giai đoạn, đi vào giải quyết các vụ vi ệc c ụ thể theo ý ch ủ quan có
thể sẽ gây ra những hiệu quả xấu, phải trả giá trong thời gian dài.
+ Xu hướng nhận thức của cá nhân có thể bóp méo v ấn đ ề đã đ ược xác đ ịnh: Trình
độ, kinh nghiệm, vị trí, lợi ích, sở thích,v.v. c ủa người ra quyết đ ịnh s ẽ khi ến h ọ t ập trung
chú ý vào những vấn đề nhất định nào đó mà không chú ý đến những vấn đề khác.
Những yếu tố tâm lý, đạo đức, văn hoá cũng ảnh hưởng đến chất lượng của các
quyết định. Khi ta không tin điều gì đó là sự thật thì ta không th ấy nó. Trách nhi ệm không
có, đạo đức không trong sáng sẽ nhìn nhận vấn đề sai lệch và sẽ ra quyết đ ịnh sai l ầm,
làm tổn hại đến tổ chức.
+ Có sự tồn tại của các lợi ích khác nhau gi ữa những nhà qu ản tr ị: Đi ều đó khi ến
cho họ nhận thức vấn đề khác nhau và lựa chọn các phương án khác nhau. Nhi ều khi các
quyết định cuối cùng chỉ là sự thoả hiệp để dung hoà lợi ích.
+ Những tiền lệ quyết định trước đây giới hạn sự lựa chọn hiện nay. Các quyết
định được đưa ra không phải có tính riêng biệt mà có liên quan đ ến s ự l ựa ch ọn trong quá
khứ, do đó quyết định phải thận trọng để tạo tiền lệ cho những quyết định sau đó.
 Tổ chức thực hiện các quyết định quản trị
Việc chuẩn bị và đề ra các quyết định mới chỉ là điểm xu ất phát trong quá trình
quản trị. Có thể đề ra được các quyết định đúng và hứa hẹn nhi ều k ết qu ả, nh ưng n ếu
việc tổ chức thực hiện không tốt thì những quyết định vẫn ch ỉ có giá tr ị trên gi ấy t ờ. T ổ
chức việc thực hiện quyết định đòi hỏi sự nỗ lực lớn lao ở người lãnh đạo. N ội dung c ủa
giai đoạn này thường gồm các bước sau đây:
- Truyền đạt quyết định và lập kế hoạch tổ chức thực hiện:
Trước hết, quyết định cần được nêu thành mệnh lệnh hay chỉ thị để nó có hi ệu l ực
như một văn bản hành chính. Trong bản thân quyết định không phải chỉ dự tính làm cái gì,
mà còn phải quy định ai làm, làm ở đâu, khi nào làm và làm bằng cách nào, ai ki ểm tra th ực
hiện quyết định? bao giờ thì kiểm tra và kiểm tra như thế nào? Tất cả những đi ều đó tạo
tiền đề cần thiết về tổ chức thực hiện quyết định.
Cần truyền đạt kịp thời, đầy đủ và chính xác bằng những phương pháp và ph ương
tiện phù hợp để tạo ra sự thông suốt về tư tưởng, động viên mọi người đem hết khả năng,
nhiệt tình để thực hiện với hiệu quả cao nhất. Việc tuyên truyền, giải thích trong tập th ể
về ý nghĩa và tầm quan trọng của quyết định phải được coi trọng trong quá trình truy ền
đạt quyết định đến người thực hiện. Do phải qua nhi ều c ấp, nhi ều người nên quy ết đ ịnh
được giải thích và bàn luận đôi khi không còn đảm bảo độ chính xác.
Mỗi quyết định lớn đòi hỏi một công tác tổ chức lớn để thực hiện mà đi ểm xu ất
phát là kế hoạch tổ chức.Kế hoạch tổ chức phải xuất phát từ việc quy định rõ gi ới hạn
hiệu lực của quyết định và phải tuân theo đúng giới hạn đó trong quá trình th ực hi ện. K ế
hoạch tổ chức phải cụ thể và chi tiết, nghĩa là tuỳ theo tính chất và m ức độ ph ức t ạp c ủa
nhiệm vụ đã đề ra mà phân định toàn bộ khối lượng công vi ệc theo các đ ối t ượng và các


139
Bµi gi¶ng: Qu¶n
trÞ häc
khoảng thời gian. Trong kế hoạch phải nêu rõ ai làm và bao gi ờ thì b ắt đ ầu, lúc nào thì k ết
thúc, thực hiện bằng phương tiện nào.
Trước khi chỉ đạo tiến trình thực hiện kế hoạch cần chú ý đặc biệt đ ến vấn đ ề
tuyển chọn cán bộ với số lượng cần thiết và chuyên môn thích hợp. Cán bộ được lựa chọn
phải là người có uy tín cao trong những vấn đề mà họ sẽ chỉ đạo gi ải quyết, họ phải được
giao toàn quyền khi chỉ đạo thực hiện và phải có kh ả năng ti ến hành ch ức năng ki ểm tra
tương ứng. Người thực hiện việc kiểm tra nhất thiết không được dính líu v ề l ợi ích v ật
chất với đối tượng bị kiểm tra.
Kế hoạch tổ chức năng động sao cho vào thời gian nhất định, tại th ời đi ểm nh ất
định có thể tập trung được lực lượng chủ yếu và giải quyết đúng các khâu xung yếu.
- Kiểm tra việc thực hiện quyết định
Kiểm tra tình hình thực hiện quyết định có vai trò quan trọng trong việc bảo đ ảm
cho quyết định trở thành hiện thực. Thông qua công tác kiểm tra người lãnh đ ạo tác đ ộng
trực tiếp, tích cực đến hành vi của các cấp và các cá nhân thực hiện quyết đ ịnh, nh ắc nh ở
trách nhiệm và động viên kịp thời để họ hoàn thành tốt nhi ệm vụ đã đ ịnh trong kế ho ạch.
Thông qua công tác kiểm tra, người lãnh đạo còn có điều kiện để phát hiện ra các khâu, các
vấn đề cần uốn nắn và điều chỉnh để việc thực hiện luôn luôn đi theo quỹ đạo đã định.
Như vậy, tổ chức tốt việc kiểm tra sẽ đem lại cho quá trình th ực hi ện quyết đ ịnh
sự linh hoạt cần thiết, nếu không xã hội sẽ chịu những thi ệt h ại l ớn. Nh ững thi ệt h ại đó
bao hàm những sự trì trệ, sai hỏng... do quyết định không được thực hiện đúng th ời hạn
hoặc do kỷ luật lao động bị vi phạm. Từ đó, người ta thấy rõ mục đích c ủa vi ệc ki ểm tra
không chỉ là kịp thời phát hiện những sai lệch với chương trình đã đ ịnh, mà còn đ ể k ịp th ời
đề ra những biện pháp khắc phục những lệch lạc đã th ấy và ngăn ng ừa vi ệc x ảy ra nh ững
lệch lạc mới. Việc kiểm tra được tổ chức tốt sẽ tạo ra mối liên hệ ngược tốt giúp cho quá
trình quản trị thông suốt liên tục, kịp thời khắc phục các khâu yếu.
- Điều chỉnh quyết định
Có nhiều nguyên nhân dẫn đến sự cần thiết phải điều chỉnh quyết định trong quá
trình thực hiện chúng. Các nguyên nhân thường là:
+ Tổ chức không tốt việc thực hiện quyết định
+ Có những thay đổi đột ngột do nguyên nhân bên ngoài gây ra.
+ Có sai lầm nghiêm trọng trong bản thân quyết định và một số nguyên nhân khác.
Không nên do dự trong việc điều chỉnh quyết định, khi m ột tình hu ống m ới làm cho
quyết định trước đây mất hiệu lực, không còn là một nhân tố tích cực mà trái l ại trên m ột
chừng mực nào đó đang trở thành một nhân tố phá hoại.
Đối với các quyết định được đề ra trong điều kiện bất định cần dự ki ến tr ước
những sửa đổi trong quá trình thực hiện chúng, những điều ki ện b ất đ ịnh th ể hi ện ở ch ỗ
thông tin không đầy đủ khiến cho tầm dự đoán bị thu hẹp nh ưng nhi ệm v ụ l ại yêu c ầu




140
Bµi gi¶ng: Qu¶n
trÞ häc
phải đề ra quyết định mà không cho phép chờ đợi cho đ ến khi hoàn toàn có đ ủ thông tin đ ể
hiểu rõ tình hình.
Trong điều kiện như vậy, khi chủ thể quản trị nhận rõ được tình huống hay tích
luỹ được kinh nghiệm cần thiết thì quyết định sẽ được sửa đổi.
Sự điều chỉnh quyết định không nhất thiết chỉ là do xuất hiện tình huống bất lợi mà
nhiều khi nó được thực hiện do phát hiện được các khả năng mới mà trước đó chưa đ ược
dự kiến, các khả năng mới này nếu được nắm bắt và khai thác kịp thời sẽ đem lại hi ệu
quả cao hơn kết quả dự định, vì thế cần có những sửa đổi quyết định.
Người lãnh đạo cần có bản lĩnh và dám chịu trách nhi ệm đ ể sẵn sàng đ ương đ ầu
với những phản đối để điều chỉnh quyết định, tránh để tình trạng quyết đ ịnh quá l ỗi th ời,
gây tâm trạng chán chường cho người thi hành. Mặt khác, c ần ph ải chú ý là nh ững s ửa đ ổi
nhỏ không căn bản sẽ chỉ tạo nên sự xáo trộn về mặt tổ chức, gây ra sự m ất ổn đ ịnh c ủa
nhiệm vụ và dẫn đến những thiệt hại lớn hơn so với việc không sửa đổi.
- Tổng kết tình hình thực hiện quyết định
Trong mọi trường hợp, không kể là quyết định có được thực hiện đầy đ ủ và đúng
hạn hay không, đều cần đúc rút kết quả thực hiện quyết định. Qua vi ệc tổng k ết, các t ập
thể, cá nhân biết được họ đã làm việc như thế nào, đạt k ết qu ả ra sao, lao đ ộng c ủa h ọ có
tầm quan trọng như thế nào cho xã hội. Đó cũng là sự học tập thực ti ễn từ chính công vi ệc
của mình, góp phần làm phong phú kho tàng kinh nghi ệm qu ản tr ị, ki ểm tra hi ệu qu ả c ủa
quá trình đề ra và thực hiện quyết định quản trị. Vi ệc tổng kết phải đ ược xem xét chu đáo
ở tất cả các giai đoạn, phân tích rõ tất cả những thành công cùng sai lầm, thiếu sót.
Việc tổng kết bao gồm những nội dung chính sau đây:
+ Đánh giá tình hình thực hiện mục tiêu, xác định rõ k ết qu ả, ch ất l ượng, lu ận
chứng và phương hướng của quyết định.
+ Phát hiện những tiềm năng chưa được sử dụng trong quá trình thực hiện quyết
định.
+ Phân tích, tìm chính xác các nguyên nhân của sự chênh lệch gi ữa các ch ỉ tiêu kinh
tế + kỹ thuật và sản xuất xã hội so với mức đã đề ra trong quyết định ban đầu.
+ Đưa ra những kết luận và kiến nghị để cải tiến đổi mới cơ chế quản trị.
Tổng kết thực hiện quyết định là kết thúc chu kỳ quản trị cũ, m ở đầu cho chu kỳ
quản trị mới, do đó khi tổng kết cần sử dụng tổng h ợp các ph ương pháp theo quan đi ểm
hệ thống. Cần phải xây dựng kế hoạch tổng kết, lựa chọn và kiểm tra những thông tin
cần thiết, tìm ra những nguyên nhân thành công hoặc thất bại và đánh giá tổng hợp.
Quản trị sự thay đổi và quản trị đổi mới của tổ chức
6.2
Sự thay đổi tổ chức là quy luật khách quan, đặc biệt ngày nay phát triển tổ chức là
chiến lược của các doanh nghiệp nhằm thay đổi để nâng cao tính hiệu quả. Thay đổi tổ
chức tái tạo lại cơ cấu tổ chức để hành động phù hợp với tình hình m ới theo h ướng phát




141
Bµi gi¶ng: Qu¶n
trÞ häc
triển tổ chức bao gồm cả sự thay đổi về cơ cấu công nghệ, nhiệm vụ. Song cơ bản là thay
đổi con người
6.2.1. Thay đổi và lý do cần phải thay đổi
Thay đổi có nghĩa là làm cho sự vật khác đi. Nói cách khác thay đ ổi t ổ ch ức là
những cố gắng có kế hoạch hoặc không có kế hoạch nhằm hoàn thiên, đổi mới tổ ch ức
theo cách thức có thể giúp nó thích nghi được với những thay đ ổi c ủa môi tr ường ho ặc đ ạt
được những mục đích mới. Như vậy, thực chất của sự thay đ ổi là t ừng b ước hi ện đ ại hoá
quản trị đảm bảo sự thích ứng của doanh nghiệp với môi tr ường kinh doanh. M ục tiêu c ủa
thay đổi là nhằm nâng cao chất lượng của các hoạt động qu ản tr ị, thông qua đó đ ảm b ảo
tính hiệu quả và sức sống cho doanh nghiệp
Quản trị sự thay đổi là quá trình thiết kế và thực hiện có tính toán sự đổi m ới t ổ
chức theo hướng thích nghi với những thay đổi của môi trường hoặc những mục đích mới
Lý do dẫn tới sự thay đổi của tổ chức là vì:
- Cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp phải được thiết kế phù hợp với sự thay đổi và
thúc đẩy tính sáng tạo của nhân viên
- Thay đổi để phù hợp với nền kinh tế thị trường hi ện đ ại và tính ch ất c ạnh tranh
mới
- Thay đổi của tổ chức để luôn thích nghi với sự biến đổi nhanh chóng và không
ngừng của môi trường
- Thay đổi là tiền đề để nâng cao hiệu quả hoạt động doanh nghiệp
Lịch sử kinh tế và chính trị những năm gần đây cho th ấy thành công thu ộc v ề
những ai biết chuyển hướng đúng lúc. Sự thay đổi có thể vì những lý do bên trong như sự
chuyển hướng hoạt động của tổ chức. Nhưng nó thường bắt nguồn từ sức ép c ủa các l ực
lượng thuộc về môi trường bên ngoài như chính sách của chính phủ, nhu c ầu m ới c ủa
người tiêu dùng...Những sức ép thúc đẩy sự thay đổi có thể nhìn nh ận nh ư nh ững m ối đe
doạ mà cũng có thể coi là các cơ hội cho sự phát triển của tổ chức. Chúng có th ể tạo ra
trạng thái tuyệt vọng nhưng cũng có thể là động lực phát huy khả năng sáng t ạo c ủa con
người. Những phản ứng và kết quả sẽ phụ thuộc vào việc các nhà quản trị hiểu các sức ép
này như thế nào và họõe làm gì với chúng.
Trở lực đối với thay đổi có thể xuất hiện từ những lực lượng chống phá bên ngoài
nhưng thường nảy sinh từ nguyên nhân bên trong, gắn li ền v ới phong cách qu ản tr ị, c ơ
cấu, thể chế và văn hoá tổ chức. Con người luôn có quán tính trong nh ận th ức, thái đ ộ và
hành vi. Họ có xu hướng muốn duy trì những gì đã quen thu ộc , và không s ẵn sàng đ ối đ ầu
với những hậu quả không rõ ràng mà sự thay đổi đem lại. Quá trình thay đ ổi s ẽ di ễn ra khi
mối quan hệ cân bằng giữa các yếu tố thúc đẩy sự thay đổi và các yếu tố c ản tr ở sự thay
đổi bi phá vớ nghiêng về các yếu tố thúc đẩy.
6.2.2. Nội dung của sự thay đổi tổ chức
Sự thay đổi của tổ chức có thể được thực hiện theo các hướng:



142
Bµi gi¶ng: Qu¶n
trÞ häc
- Thay đổi cơ cấu. Sự thay đổi này sẽ dẫn đến việc bố trí sắp xếp lại các bộ phận
cấu thành tổ chức như các mối liên hệ truyền thông, dòng công vi ệc, c ấp bậc qu ản tr ị…
Đổi mới cơ cấu để nâng cao hiệu quả hoạt động của bộ máy, bao gồm c ơ cấu t ổ ch ức
quản trị, phương thức hoạt động và đội ngũ cán bộ quản trị. Những thay đ ổi c ơ c ấu đ ược
thực hiện thông qua:
+ Thiết kế lại tổ chức: chuyển từ cơ cấu cơ học, máy móc sang cơ cấu hữu cơ linh
hoạt
+ Thực hiện phân quyền: Tạo nên các bộ phận nhỏ tự quản nhằm tăng động lực
cho các thành viên, và tập trung sự quan tâm của họ vào các ho ạt động ưu tiên hàng đầu
trong tổ chức. Phân quyền để khuyến khích các bộ ph ận tìm cách thích ứng c ơ c ấu và
công nghệ mới với nhiệm vụ và môi trường của nó.
+ Cải tiến dòng công việc và hợp nhóm một cách thận trọng các chuyên môn: để có
thể làm tăng năng suất, chất lượng, tình thần đồng đội và tính sáng t ạo c ủa ng ười lao
động.
- Thay đổi công nghệ. Thay đổi này bao hàm sự hoàn thiện, đổi mới trang thiết bị,
quy trình hoạt động, kỹ thuật, nghiên cứu hoặc các phương pháp sản xu ất. Công ngh ệ s ản
xuất là yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức. Sự thay đổi đồng thời c ơ c ấu và
công nghệ giúp mở rộng công việc và làm phong phú công vi ệc giúp tăng c ường kh ả năng
hoạt động của tổ chức.
- Thay đổi con người : Khác với hai cách tiếp cận cơ cấu và công nghệ c ố gắng
làm tăng khả năng hoạt động của tổ chức nhờ thay đổi hoàn c ảnh làm vi ệc, cách ti ếp c ận
thay đổi con người cố gắng thay đổi hành vi c ủa người lao đ ộng bằng cách t ập trung vào
kỹ năng, thái độ, nhận thức và kỳ vọng của họ. Bi ện pháp thực hi ện là thay đ ổi ph ương
pháp và tư duy quản trị nhằm thúc đẩy tính chủ động sáng tạo c ủa cán bộ công nhân viên,
cho phép họ tham gia nhiều hơn vào quá trình giải quyết những vấn đề khác nhau c ủa
doanh nghiệp, khuyến khích những ý tưởng mới và sáng kiến m ới c ủa m ọi ng ười trong
doanh nghiệp. Việc thay đổi tư duy có vai trò rất quan trọng vì nó đ ảm b ảo cho vi ệc đ ổi
mới doanh nghiệp thích ứng với những đòi hỏi phát triển kinh tế kỹ thuật hiện đại.
6.2.3. Những hình thức thay đổi tổ chức
- Thay đổi có tính hoàn thiện: là làm cho những yếu tố nhất định của tổ chức tốt
hơn và giúp cho tổ chức đạt kết quả cao hơn trong hoạt động. Quá trình hoàn thiên luôn
diễn ra liên tục, nó không tạo ra những biến đổi v ề ch ất cho t ổ ch ức mà ch ỉ c ải thi ện tình
hình cũ
- Thay đổi có tính quá độ. Đó là sự thay đổi tạm thời từng bước, trước khi những
yếu tố nhất định của tổ chức đạt được trình độ phát triển vượt bậc về chất nhằm thích
ứng với tình hình mới
- Thay đổi có tính biến đổi. Là đưa tổ chức lên một bước phát triển mới vượt bậc
về chất nhằm thích ứng với tình hình thực tế. Vi ệc thay đổi này nhi ều khi d ẫn đ ến vi ệc
nhận thức lại mục đích, tiêu chuẩn, phong cách lãnh đạo, văn hoá… của tổ chức.

143
Bµi gi¶ng: Qu¶n
trÞ häc
Quá trình xác định những thay đổi cần thiết cho tổ chức chính là vi ệc hình thành
tầm nhìn tương lai của tổ chức. Hình ảnh tương lai của tổ chức có th ể ch ỉ đ ơn thu ần là
việc hoàn thiện những gì đã có; có thể là việc thảo ra một hình ảnh m ới, mà qua nhi ều
bước chuyển đổi tổ chức sẽ đạt được; có thể là cái gì đó hoàn toàn m ới , ch ưa th ực s ự rõ
ràng ngay bây giờ, nhưng chắc chắn là sẽ không giống như hình ảnh hiện tại của tổ chức.
6.2.4. Yếu tố thời gian đối với sự thay đổi
- Thời điểm thực hiện thay đổi
+ Nên thực hiện bắt đầu thay đổi khi dự báo được những sức ép xảy ra. Sức ép này
thường từ môi trường bên ngoài tổ chức như đối thủ cạnh tranh, chính trị, lu ật pháp…Tuy
không phải là quá nghiêm trọng đe doạ đến sự sống còn của tổ ch ức nh ưng đ ược đánh giá
là lý do xác đáng cho sự thay đổi. Ví dụ như đối thủ cạnh tranh liên tục cho ra đ ời các s ản
phẩm mới, doanh nghiệp có thể cơ cấu lại bộ phận R&D của mình.
+ Thời điểm thực hiện thay đổi có thể bắt đầu khi tổ chức đang đứng trước m ột
mối đe doạ hiện hữu sự sống của tổ chức, mọi người đều nhận ra đi ều đó và đang bi ết
rằng không có sự lựa chọn nào khác là thay đổi.
Khi nào nên thực hiện sự thay đổi là việc cảm nhận tinh tế về th ời gian. T ổ ch ức
phải lựa chọn đúng thời điểm cần thực hiện sự thay đổi và khả năng để làm vi ệc đó. Thực
tế không phải lúc này hai khía cạnh này cũng đi liền với nhau.
- Thời gian và tốc độ thay đổi
Có nhiều câu hỏi cần trả lời: Sẽ tốn bao nhiêu thời gian đ ể thi ết k ế các k ế ho ạch
và chương trình thay đổi? Sự thay đổi diễn ra bao lâu? Quá trình ti ến hành những đi ều
chỉnh cần thiết sẽ diễn ra như thế nào? Liệu có dễ dàng hơn cho tổ chức nếu thực hiện sự
thay đổi nhanh chóng?
Lời giải cho những câu hỏi trên phụ thuộc vào nhiều yếu tố môi trường, n ội dung
thay đổi, loại hình thay đổi, sức mạnh của những ủng h ộ và c ản tr ở, kh ả năng qu ản lý
thay đổi, nguồn lực của tổ chức
6.2.5 Phản ứng đối với sự thay đổi
Mọi thay đổi đều làm này sinh hai lực lượng đối lập nhau: một thì đi theo hướng
thay đổi, lực lượng khác thì kìm hãm sự thay đổi. Biểu hi ện phản đối có th ể là hoài
nghi, thụ động, đả kích vắng mặt, đình công, xung đột, chậm chạp hoặc hăng hái quá
mức để chứng tỏ rằng việc thay đổi không đem lại kết quả, tung tin đồn… Các phản
đối có thể tiến hành ngấm ngầm hoặc công khai, mang tính cá nhân hay tập thể.
Tuy vậy, nhiều khi trở lực đối với sự thay đổi lại là c ần thi ết vì nó có th ể giúp t ổ
chức tránh được những thay đổi tuỳ tiện.
Để chuyển từ thái độ đối nghịch sang thái độ hợp tác, các nhà qu ản tr ị c ần làm
những việc sau:
- Suy nghĩ kỹ về những phản đối, cho phản đối là:
+ Phản ứng tự nhiên của con người để tự bảo vệ


144
Bµi gi¶ng: Qu¶n
trÞ häc
+ Một bước tích cực để tiến tới thay đổi
+ Động lực để cùng làm việc
+ Thông tin quan trọng trong quá trình thay đổi
+ Không phải là vật cản đường tiến tới sự thay đổi
- Giúp họ có những bươc đầu tiên:
+ Chấp nhận cảm xúc của mọi người
+ Lắng nghe những lời kêu ca, phàn nàn
+ Làm cho mọi người yên tâm bằng cách cung cấp thông tin; ch ỉ cho h ọ th ấy cái cũ
đã lỗi thời và nhất thiết phải chấm dứt; khẳng định kết quả mong đợi
+ Cung cấp những nguồn lực cần thiết và ủng hộ họ thực hiện thay đổi.
- Duy trì động lực cho quá trình thay đổi:
+ Khẳng định tổ chức luôn ủng hộ họ mạo hiểm
+ Luôn khẳng định mục đích lâu dài và những cái được mà sự thay đổi mang lại
+ Giúp nhân viên khám phá những khả năng có thể của sự thay đổi
+ Lôi kéo họ vào quá trình ra quyết định
+ Thực hiện quá trình quản lý sự thay đổi theo nhóm
+ Cho con người những cơ hội phát triển cá nhân từ sự thay đổi.
Quản trị xung đột và hợp tác
6.3.
6.3.1. Khái niệm
Xung đột là sự đối đầu phát sinh từ sự không nhất trí do các bên có những m ục tiêu,
tư tưởng, tình cảm trái ngược nhau.
Các quan điểm về xung đột: Quan điểm truyền thống cho rằng xung đột th ể hi ện
sự bế tắc trong nhóm và có hại, vì vậy cần tránh xung đột. Quan đi ểm hành vi cho r ằng
xung đột là kết quả tự nhiên và không thêr tránh khỏi trong b ất kỳ m ột nhóm nào. Nó
không có hại mà đúng hơn là còn có thể thở thành một động lực tích c ực trong vi ệc ra
quyết định hoạt động của nhóm. Quan điểm tương tác cho rằng xung đột có th ể là
độnglực tích cực của nhóm và một số xung đột là hết sức cần thi ết giúp nhóm ho ạt đ ộng
có hiệu quả.
Quản trị xung đột là sử dụng những biện pháp can thiệp để làm gi ảm sự xung đ ột
quá mức hoặc gia tăng sự đối lập trong tình trạng mâu thu ẫn quá y ếu. Ng ười qu ản lý thi ết
lập một mức xung đột mà ông ta cho là tối ưu cho hoạt động hiện hữu của tổ chức để tiến
hành kiểm soát xung đột. Các biện pháp quản lý được áp dụng khi xung đ ột quá l ớn, trong
trường hợp ngược lại thì kích thích để gia tăng xung đột đến mức hiệu quả.
6.3.2. Nguồn gốc của xung đột trong tổ chức
Xung đột trong tổ chức có thể bắt nguồn từ:
- Sự phụ thuộc lẫn nhau đối với nhiệm vụ : Xảy ra khi hai hay nhiều nhóm phụ
thuộc lẫn nhau để hoàn thành nhiệm vụ của họ và tiềm năng xung đ ột tăng lên khi m ức đ ộ
phụ thuộc lẫn nhau tăng lên.



145
Bµi gi¶ng: Qu¶n
trÞ häc
- Mục tiêu không tương đồng: Giữa các bộ phận khác nhau của tổ chức có thể xảy
ra sự không tương đồng về mục tiêu do những mục tiêu cá nhân của họ.
- Khả năng xung đột sẽ tăng lên trong những đi ều ki ện khan hiếm nguồn lực. Khi
nguồn lực hạn chế, các nhóm bị đẩy vào cạnh tranh mang tính ăn thua và nh ững cu ộc c ạnh
tranh như vậy thường dẫn tới sự xung đột phi chính thức.
- Những sai lệch về thông tin có thể là cố ý để dễ nắm được thế lực cũng là những
nguyên nhân tiềm tàng xung đột.
- Sử dụng đe doạ: Mức độ xung đột tăng lên khi một bên có năng lực trong việc đe
doạ phía bên kia. Khi không có sự đe doạ, các bên dường như có sự hợp tác nhi ều h ơn và
hướng tới việc phát triển các quan hệ hợp tác. Khi m ột bên có khả năng đe do ạ phía bên
kia thường không thông báo về sự đe doạ mà sử dụng nó
- Sự gắn bó của nhóm: Khi các nhóm càng trở lên gắn bó, xung đột giữa các nhóm
càng tăng. Vì cả hai nhóm theo đuổi cùng một mục tiêu những chỉ có m ột nhóm có th ể đ ạt
tới. Khi các nhóm này trở lên đoàn kết thì tạo ra thái độ thông cảm lẫn nhau. Đi ều này ch ỉ
ra rằng cảm giác của sự thù địch và sự phê phán có thể tồn tại gi ữa hai nhóm cùng làm
việc với nhau trong một tổ chức, thậm chí trong trường hợp h ọ không có s ự t ương tác qua
lại cũng như không cạnh tranh vì những nguồn lực khan hiếm.
- Thái độ thắng - thua: Khi hai nhóm tương tác trong cuộc cạnh tranh, chúng ta dễ
dàng hiểu tại sao xung đột nổ ra
6.3.3. Các hình thức xung đột
Xung đột có hai loại: xung đột chức năng và phi chức năng
- Xung đột chức năng: Là sự đối đầu giữa hai phía mà sự đ ối đầu này nh ằm hoàn
thiện hoặc mang lại lợi ích cho việc thực hiện nhiệm vụ của tổ chức.
Những xung đột chức năng có thể dẫn tới việc khám phá ra nh ững cách th ức hi ệu
quả hơn trong việc cấu trúc tổ chức, nhận dạng tốt hơn về những thay đổi chiến lược c ần
thiết cho sự tồn tại, điều tiết và chấp nhận những quan hệ / quyền lực trong t ổ chức cũng
như giữa các tổ chức
Trong một số giới hạn nhất định xung đột tạo ra sự căng thẳng và đi ều này thúc
đẩy các cá nhân hành động theo hướng này, xung đột tạo ra m ức đ ộ cao c ủa năng su ất và
sự thoả mãn
Những xung đột chức năng chỉ có thể tạo ra lợi ích tích c ực cho t ổ ch ức, n ếu nó
được quản lý một cách đúng đắn.
- Xung đột phi chức năng: Là bất kỳ sự tương tác nào gi ữa hai phía mà nó c ản tr ở
hoặc tàn phá việc đạt tới mục tiêu của tổ chức. Vi ệc thực hi ện nhiệm v ụ c ủa t ổ ch ức là
thấp khi mức độ xung đột giữa các nhóm là ở thái cực cao ho ặc thấp. Khi ở m ức đ ộ trung
bình xung đột tạo ra mức độ cao của việc thực hiện nhiệm vụ
6.3.4. Các biện pháp giải quyết và loại trừ xung đột




146
Bµi gi¶ng: Qu¶n
trÞ häc
- Khuyến khích các xung đột chức năng: Một mức độ nhất định của xung đột là c ần
thiết để khuấy động và động viên cho việc tạo ra các ý t ưởng sáng tác và đ ộng viên m ọi
người đạt tới mức độ cao của việc thực hiện nhiệm vụ
Có bốn cách để tạo ra xung đột chức năng là:
+ Thay đổi dòng thông tin: Các nhà quản trị sử dụng thông tin m ột cách không chính
thức để tạo ra xung đột bằng cách để lộ, làm rò rỉ các thông tin giả và thông tin mật
+ Tạo ra sự cạnh tranh: Bằng việc khuyến khích vật chật và nh ững phần th ưởng
khác có thể duy trì bầu không khí cạnh tranh và điều nàygóp phần vào việc tạo ra xung đ ột
chức năng. Những phần thưởng được đưa cho những người th ắng cu ộc ph ải đ ủ s ức h ấp
dẫn và có khả năng động viện việc thực hiện tốt nhiệm vụ và những người thua ph ải
không cảm thấy sự thất bại của họ là mất mát to lớn
+ Thay đổi cơ cấu tổ chức: Tổ chức có thể được cấu trúc theo cách làm tăng ho ặc
giảm xung đột
+ Thuê các chuyên gia bên ngoài
- Hạn chế các xung đột phi chức năng gây c ản trở vi ệc th ực hi ện m ục tiêu chung
bằng cách:
+ Né tránh mâu thuẫn: Là khuynh hướng tìm cách rút ra khỏi tình hu ống xung đ ột
hay giữ tình trạng trung lập
+ Dàn xếp ổn thoả: Là khuynh hướng giải quyết các xung đột b ằng cách t ối thi ểu
hoá hay chế ngự những khác biệt về nhận thức hay hành động thông qua sự chú tr ọng vào
những lợi ích chung
+ Đối đầu: Là sử dụng quyền lực để ép buộc người khác và yêu c ầu người khác
đồng ý với quan điểm của bạn
+ Thoả hiệp: Thể hiện khuynh hướng mà các cá nhân chấp nhận sự hy sinh m ột s ố
quyền lợi của họ bằng cách đưa ra các nhượng bộ nhằm đạt được sự thoả thuận
+ Hợp tác: Là sự sẵn sàng nhận diện những nguyên nhân đích thực của xung đột, sự
sẻ chia thông tin rộng ra trong nội bộ và tìm ki ếm những gi ải pháp có lợi cho t ất c ả các
bên
Quan niệm về rủi ro và Quản trị rủi ro
6.4.
6.4.1. Quan niệm về rủi ro và quản trị rủi ro

Rủi ro trong kinh doanh là các sự cố xảy ra ngẫu nhiên không mong mu ốn và có
hại cho công việc kinh doanh của các doanh nghiệp. Cần phân biệt ba trường hợp: xác định
(khi xác suất xảy ra sự kiện bằng 1), rủi ro (khi xác suất xảy ra sự ki ện bé h ơn 1) và b ất
định (khi không xác định được xác suất xuất hiện sự cố)
Quản trị rủi ro là mức độ mà trong đó người ra quyết định có th ể xác đ ịnh đ ược
vấn đề cần giải quyết, đánh giá được tỷ lệ xác suất mà sự việc có thể xảy ra, nhận diện
các giải pháp khác nhau và tỷ lệ xác suất về kết quả của mỗi giải pháp
6.4.2. Các loại rủi ro


147
Bµi gi¶ng: Qu¶n
trÞ häc
- Phân loại theo bản chất. Theo cách phân loại này, rủi ro bao gồm:

+ Các rủi ro về kinh tế, bao gồm các rủi ro kinh tế vĩ mô (ví dụ sự thay đổi các luật
pháp và chính sách gây nên bất lợi cho doanh nghiệp), các rủi ro kinh tế do môi trường kinh
doanh của doanh nghiệp gây ra (ví dụ hàng hoá ế ẩm do quan hệ cung c ấu b ất l ợi, tình th ế
cạnh tranh bất lợi cho doanh nghiệp).

+ Các loại rủi ro trong quá trình sản xuất: sự cố hỏng hóc c ủa máy móc, gián đo ạn
cung cấp điện, nước, tai nạn lao động, cháy, nổ,..

+ Các rủi ro do môi trường tự nhiên (động đất, mưa bão, lụt,…)

+ Các rủi ro về xã hội và chính trị (thay đổi chính phủ, mức thu nhập của người tiêu
thụ thay đổi đột ngột, dịch bệnh, ốm đau, chiến tranh)

- Phân loại theo mức độ khống chế của con người, phân ra:

+ Rủi ro có thể khống chế

+ Rủi ro không thể khống chế (bất khả kháng)

- Phân loại theo mức độ khách quan và chủ quan

+ Rủi ro khách quan, hay còn gọi là rủi ro tự nhiên, rủi ro thuần tuý

+ Rủi ro có tính chất chủ quan do quyết định sai của con người gây nên
6.4.3. Tiến trình quản trị rủi ro
- Dự đoán rủi ro có thể xảy ra. Để quản trị tránh được r ủi ro c ần d ự đoán đ ược r ủi
ro có thể xảy ra. Từ đó xác định được xác suất xảy ra
- Đánh giá mức độ tác động của rủi ro. Trong b ước này, trên c ơ s ở d ự đoán r ủi ro
có thể xảy ra, các nhà quản trị cần thu thập thông tin đ ể đánh giá đ ược m ức đ ộ tác đ ộng
của rủi ro đến các hoạt động của tổ chức
- Đề ra các biện pháp để phòng chống rủi ro. Các nhà quản trị phải tìm ra các bi ện
pháp trên các thông tin đã thu thập được. Các biện pháp này có th ể d ựa vào các s ố li ệu quá
khứ hoặc dựa vào kinh nghiệm của mỗi nhà quản trị
6.4.4. Các phương pháp phòng ngừa quản trị rủi ro

Nói chung có 5 phương pháp để tổ chức có thể quản trị rủi ro. Đó là:

+ Tránh khỏi rủi ro: chọn phương án có xác suất tránh kh ỏi thi ệt h ại khá cao. Tuy
nhiên, đây là một giải pháp không tích cực bởi phạm vi ứng dụng rất hạn chế.

+ Phòng ngừa thiệt hại và hạn chế rủi ro: áp dụng những bi ện pháp đẻ ngăn ch ặn
thiệt hại như lắp đặt thiết bị báo động, thiết bị an toàn, trang bị ki ến thức cho từng cá nhân
và cộng đồng về quy tắc an toàn để giảm bớt thiệt hại.

+ Tự bảo hiểm: lập quỹ dự phòng rủi ro dựa trên dự báo những thiệt hại với độ
chính xác có thể chấp nhận được.


148
Bµi gi¶ng: Qu¶n
trÞ häc
+ Phong toả rủi ro: là tạo ra rào chắn trên tất cả các phương di ện của một giao d ịch
để các loại rủi ro có thể bù đắp được. Phong to ả rủi ro thường đ ược áp d ụng đ ể gi ải
quyết những rủi ro hối đoái, hay sự thay đổi bất thường về giá cả trên thị trường hàng hoá

+ Chuyển giao rủi ro: thông qua bảo hiểm.

- Các biện pháp ở giai đoạn xây dựng phương án sản xuất - kinh doanh, bao gồm:

+ Bảo đảm chất lượng của dự báo, điều tra, khảo sát, thông tin, tiêu chuẩn tính
toán,.. khi lập phương án

+ Khi lập dự án đầu tư phải bảo đảm các mặt: an toàn tự nhiên, an toàn công ngh ệ
và tổ chức, an toàn về tài chính, áp dụng các phương pháp phân tích phương án trong đi ều
kiện rủi ro.

+ Khi lập kế hoạch phải tính đến rủi ro thông qua các kế ho ạch d ự phòng, b ảo
đảm tính linh hoạt của kế hoạch.

+ Khi lựa chọn hình thức tổ chức của doanh nghiệp phải bảo đảm tính đa năng c ần
thiết, áp dụng các hình thức tổ chức cho phép phân tán rủi ro (công ty cổ phần)

+ Nâng cao chất lượng của việc thẩm định, xét duyệt phương án.

- Các biện pháp ở giai đoạn chỉ đạo điều hành thực hiện, bao gồm

+ Nghiên cứu kỹ phương án thiết kế và tình hình c ụ thể tr ước khi đi vào th ực hi ện,
có biện pháp công nghệ và tổ chức thích hợp.

+ Tôn trọng quy trình công nghệ, bảo đảm vũng chắc và tin cậy c ủa máy móc thi ết
bị, sử dụng công nhân và cán bộ đúng theo yêu cầu về tay nghề và sức khoẻ

+ Tôn trọng quy tắc an toàn sản xuất và an toàn lao động

+ Tăng cường kiểm tra, giám sát, áp dụng lý thuyết điều khiển và công ngh ệ thông
tin.

+ Tổ chức dự trữ và mua bảo hiểm

+ Phối hợp tốt giữa tự khắc phục rủi ro và phân tán rủi ro cho người khác (thông
qua mua bảo hiểm và các điều khoản của hợp đồng sản xuất kinh doanh)



TÓM TẮT LÝ THUYẾT
Trong chương này, chúng ta đã nghiên cứu những vấn đề rất khái quát về công tác t ổ ch ức
trong doanh nghiệp. Những nội dung chủ yếu cần chú ý đó là:
Thông tin là nhu cầu không thể thiếu được của con người. Con người là t ổng hoà các m ối
quan hệ xã hội, và những mối quan hệ đó được thể hiện qua lại lẫn nhau. Từ khi có con người, nói
cách khác có xã hội loài người thì đã có sự trao đổi giữa những con ng ười v ới nhau trong quá trình


149
Bµi gi¶ng: Qu¶n
trÞ häc
lao động, săn bắn, hái lượm, sản xuất, sinh hoạt hàng ngày nh ằm đ ạt đ ược m ột m ục đích nh ất
định.
Như vậy: thông tin là những dữ liệu, số liệu, tin tức thu thập được đã qua xử lý, sắp xếp,
diễn giải theo cấu trúc thích hợp để phục vụ cho mục tiêu nào đó. Nói cách khác, thông tin là t ất c ả
những gì có thể mang lại cho con người sự hiểu biết về đối t ượng mà h ọ quan tâm t ới (vì nh ững
nguyên nhân và mục tiêu nào đó). Thông tin là sự phản ánh của s ự v ật, hiện t ượng của t ự nhiên, xã
hội, con người.
Yêu cầu cơ bản đối với thông tin là: tính chính xác và trung thực, tính k ịp th ời và linh ho ạt,
tính đầy đủ, tính hệ thống và tổng hợp, tính cô đọng và lôgíc
Quyết định quản trị là hành vi sáng tạo với tư cách là sản phẩm của chủ thể quản trị, nh ằm
định ra mục tiêu chương trình, tính chất hoạt động của người hoặc cấp ph ải thực hi ện quyết định
đó để giải quyết một vấn đề đã chín muồi trên cơ sở hiểu biết các quy lu ật v ận đ ộng khách quan
của đối tượng quản trị và việc phân tích thông tin về hiện trạng của hệ thống.
Toàn bộ quá trình quản trị, từ việc điều hành sản xuất trong m ột phạm vi hẹp như t ổ, đ ội,
phân xưởng, xí nghiệp, đến phạm vi rộng lớn hơn như các ngành, các địa phương và toàn b ộ n ền
kinh tế quốc dân, đều là quá trình ra các quyết định và tổ chức thực hiện các quyết định qu ản trị.
Sự thay đổi tổ chức là quy luật khách quan, đặc biệt ngày nay phát tri ển t ổ ch ức là chi ến
lược của các doanh nghiệp nhằm thay đổi để nâng cao tính hiệu qu ả. Thay đ ổi t ổ ch ức tái t ạo l ại
cơ cấu tổ chức để hành động phù hợp với tình hình mới theo hướng phát triển t ổ chức bao g ồm cả
sự thay đổi về cơ cấu công nghệ, nhiệm vụ. Song cơ bản là thay đổi con người
Xung đột là sự đối đầu phát sinh từ sự không nhất trí do các bên có những m ục tiêu, t ư
tưởng, tình cảm trái ngược nhau
Quản trị xung đột là sử dụng những biện pháp can thiệp để làm giảm sự xung đột quá mức
hoặc gia tăng sự đối lập trong tình trạng mâu thuẫn quá yếu

Rủi ro trong kinh doanh là các sự cố xảy ra ngẫu nhiên không mong mu ốn và có h ại cho
công việc kinh doanh của các doanh nghiệp.
Quản trị rủi ro là mức độ mà trong đó người ra quyết định có th ể xác đ ịnh đ ược v ấn đ ề
cần giải quyết, đánh giá được tỷ lệ xác suất mà sự việc có thể x ảy ra, nh ận di ện các gi ải pháp
khác nhau và tỷ lệ xác suất về kết quả của mỗi giải pháp, lựa chọn phương pháp để khắc phục.


CÂU HỎI VÀ BÀI TẬP THẢO LUẬN
1. Thông tin trong quản trị kinh doanh là gì? Chúng có vai trò gì trong qu ản tr ị kinh doanh?
Chúng đáp ứng yêu cầu nào? Trong quản trị kinh doanh cần những lo ại thông tin nào? Đ ể
có chúng cần phải làm gì?
2. Quyết định quản trị là gì? Có các loại quyết định quản trị nào? Các yêu c ầu và quá trình
ra quyết định quản trị? Các phương pháp đề ra quyết định quản trị?
3. Hãng giầy Bata có cử 2 chuyên gia Marketing sang Châu Phi tìm hi ểu th ị tr ường v ới m ột
chuyên gia già, một chuyên gia trẻ. Sau khi nghiên cứu, chuyên gia già báo v ề thông tin là


150
Bµi gi¶ng: Qu¶n
trÞ häc
thị trường Châu Phi không có nhu cầu về giầy vì họ thích đi đất và không có ti ền đ ể đi
giầy. Còn chuyên gia trẻ báo về thông tin là thị trường Châu Phi rất có tri ển v ọng vì dân
bản xứ chưa có giầy dép để đi.
Hỏi:
a. Theo anh (chị) thông tin của hai chuyên gia đó ph ải đánh giá nh ư th ế nào? Đúng
hay sai? Hay vừa đúng vừa sai? Vì sao?
b. Nếu là giám đốc của hãng Bata thì anh (chị) sẽ phải có quyết định ra sao?
4. Tập đoàn TL có một xí nghiệp thành viên ĐQ được lắp đặt m ột h ệ th ống thi ết b ị m ới,
nếu sau khi chạy hoàn hảo mỗi tháng sẽ cho 1000 sản phẩm; nhưng vì xí nghi ệp m ới l ắp
đặt đang chạy thử máy (rà trơn) nên chỉ cho mỗi tháng 800 sản phẩm. Ban qu ản tr ị c ủa t ập
đoàn TL ra điều kiện nếu giám đốc ĐGC không bảo đảm cung c ấp cho tập đoàn 1000 s ản
phẩm mỗi tháng sẽ bị cách chức.
Hỏi:
a. Ban quản trị tập đoàn TL đã phạm sai lầm gì khi ra quyết định?
b. Nếu là giám đốc xí nghiệp ĐQ thì anh (chị) sẽ phải có quyết định ra sao?
5. Là một phó giám đốc công ty, nhưng không may cho anh (chị) không đ ược giám đ ốc c ủa
mình ưng ý, họ cố tình gây khó khăn cho anh (chị) ?
Hỏi : Anh (chị) phải chọn quyết định như thế nào để cải thiện tình hình?
6. Có khi nào biết trước làm một việc nào đó mà anh (chị) sẽ thất bại mà anh (ch ị) v ẫn làm
không? Cho một ví dụ cụ thể minh hoạ ?
7. Nên chăng anh (chị) thà nhận một kết c ục xấu, còn h ơn duy trì m ột th ực tr ạng kéo dài
tồi tệ ? Anh (chị) hãy đưa ra một ví dụ để minh hoạ điều đó.
8. Phải chăng cái gì phi lý phải lấy cái phi lý để xử lý ? Anh (chị) hãy nêu một ví dụ đã biết
(đã nghe) trong kinh doanh để luận giải điều này ?
9. Trình bày những nguyên nhân đòi hỏi các doanh nghi ệp phải thay đ ổi. Nêu n ội dung và
mục tiêu của sự thay đổi
10. Tiến trình thay đổi được tiến hành theo những bước nào
11. Có những loại rủi ro nào trong quản trị. Cách khắc phục những rủi ro đó ra sao
12. Có những hình thức xung đột nào trong quản trị?

NGHIÊN CỨU TÌNH HUỐNG
Tình huống 1: NHỮNG LỜI KHUYÊN THIẾT THỰC VỀ TÌM BẠN HÀNG LÝ
TƯỞNG
Hãy tìm người bạn hàng (người cộng tác) có khả năng làm cân b ằng nh ững m ặt
mạnh sẵn có của bạn.
+ Nếu bạn mạnh trong lĩnh vực thương mại hay Marketing, hãy tìm m ột chuyên gia
sâu về tài chính hay kỹ thuật




151
Bµi gi¶ng: Qu¶n
trÞ häc
+ Nếu bạn là người mới đi vào con đường kinh doanh, hãy tìm m ột ng ười đã tr ải
qua kinh nghiệm trong việc làm và trong giao tiếp (phải làm sao có đ ược quan h ệ đó ngay
từ đầu).
+ Nếu chọn một người bạn kinh doanh tồi trong quá kh ứ ch ắc sẽ khó mang l ại cho
doanh nghiệp của bạn “ đôi bàn tay vàng”.
+ Cùng đi với một nhà kinh doanh giàu kinh nghi ệm - m ột người đã tr ải qua th ời kỳ
sở hữu và vận hành một doanh nghiệp tư nhân. Điều đó cũng có nghĩa khẳng đ ịnh: M ột
người điều hành doanh nghiệp không có kinh nghi ệm và không có năng l ực đã có nghĩa là
một sự thất bại của các doanh nghiệp nhỏ.
+ Chọn người bạn hàng tương lai phải làm sao người đó cũng g ắn bó v ới l ợi ích và
sự thành bại của doanh nghiệp như bạn. Tốt nhất, yêu c ầu người b ạn hàng t ương lai đóng
góp một số tiền vốn cho doanh nghiệp, như vậy m ọi người sẽ làm vi ệc tích c ực h ơn khi
tiền của bản thân mình đang bị đe doạ.
+ Bạn hãy cắt đứt quan hệ ngay với những bạn hàng không trung th ực và trong t ổ
chức doanh nghiệp của bạn không nên có chỗ cho các bạn thân.
Câu hỏi thảo luận:
1. Hãy phân tích các cơ sở lý luận và thực tiễn của những lời khuyên trên!
2. Bạn có thêm những lời khuyên nào nữa không?


Tình huống 2: MẸO KINH DOANH CỦA CỬA HÀNG THỰC PHẨM MỸ VỊ
HƯƠNG
Vào dịp lễ tết, nhiều người ở Đài Bắc muốn mua một số thực phẩm đ ồ h ộp để
tặng bạn thân hoặc khi mua một chút ruốc thịt, thịt ướp sấy khô ăn cho bõ thèm khát, thì
đều có liên tưởng ngay tới của hàng thực phẩm Mỹ vị Hương n ằm ngay c ạnh b ưu đi ện
Đài Bắc cạnh đường Bắc Ai. Đây là m ột cửa hàng kinh doanh 50 năm nay, ch ẳng m ột ai
nghĩ rằng phương pháp để duy trì uy tín của nó lại là mỗi ngày chỉ sản xu ất m ột l ượng
sản phẩm có hạn, nếu có khách hàng tới mà không mua được đồ thì bèn nói với anh ta rằng
“ ngày mai tới sớm”.
Vậy thì tại sao không làm nhiều hàng một chút để tiện cho đáp ứng nhu cầu c ủa khách
hàng? Vốn dĩ “Thà thiếu chứ không thừa” là nguyên tắc kinh doanh c ủa c ửa hàng th ực
phẩm Mỹ vị Hương. Tuy vậy, không phải là một cửa hàng sang trọng gì, nhưng đ ể duy trì
uy tín của mình, nó phải bỏ ra nhiều công sức từ việc chọn mua nguyên li ệu t ới vi ệc ti ếp
đón khách hàng. Với sự hợp tác chặt chẽ giữa ông chủ, các đ ầu b ếp, các nhân viên bán
hàng đã làm cho khách hàng có thể yên tâm ra vào cửa hàng thực phẩm này mà không lo
lắng bị lừa dối. Mỗi sớm, để mua các loại thịt cần để chế biến, các th ợ c ả c ủa c ửa hàng
này cần phải đích thân tới tất cả các chợ Đài Bắc hoặc lân cận đ ể mua th ịt l ợn lo ại
thượng hảo hạng. Như vậy, về mặt nguyên liệu cửa hàng vẫn giữ ưu thế.
Một nguyên tắc kinh doanh khác của cửa hàng thực phẩm này là không bán ra
ngoài. Thực phẩm câu khách của cửa hàng là đùi lợn hun khói. Ch ế bi ến hun khói là m ột

152
Bµi gi¶ng: Qu¶n
trÞ häc
môn nghệ thuật. Mọi thứ đều rất cầu kỳ, đồ hun khói của Mỹ vị Hương chỉ lấy chất
lượng làm chính, không cần số lượng nhiều, để khỏi làm cho khách hàng m ất đi lòng tin
đối với thực phẩm của cửa hàng, thà rẳng mời anh sáng mai tới sớm ch ứ nh ất quyết không
cung ứng sản phẩm không đạt tiêu chuẩn. Đây chính là nguyên nhân t ại sao c ửa hàng th ực
phẩm Mỹ vị Hương không muốn mở rộng tiêu thụ ra thị trường bên ngoài, nh ằm tránh
việc khi nhận đặt hàng với số lượng lớn làm không kịp ho ặc làm ào ào cho đ ủ s ố l ượng,
mà ảnh hưởng tới uy tín danh tiếng mà cửa hàng đã công phu t ạp l ập qua su ốt 50 năm.
Cũng vì chú trọng tới việc chọn mua nguyên liệu và chế biến nên đùi lợn c ủa c ửa hàng này
giá không phải là thấp nhưng khách hàng vẫn tới mua không ngớt. Hàng ngày c ửa hàng cho
ra lò khoảng 300 chiếc đùi lợn hun khói, trừ khi bạn nhanh chân, nếu không tất sẽ ph ải
thất vọng quay về. Vì những loại hàng đó đã bị những khách hàng hôm trước đặt mua rồi.
Câu hỏi thảo luận:
1. Vì sao cửa hàng thực phẩm Mỹ vị Hương lại lấy nguyên tắc kinh doanh chính
của mình là “ thà thiếu chứ không để thừa”
2. Phân tích các nguyên tắc kinh doanh của cửa hàng thực phẩm Mỹ vị Hương.
Những nhận xét cần rút ra sau khi phân tích những nguyên tắc trên.
3. Theo anh chị, ông chủ cửa hàng thực phẩm Mỹ vị Hương đã áp dụng thủ thuật gì
trong công tác bán hàng?
4. Đặt tên khách thích hợp cho tình huống quản lý trên.


Tình huống 3: NĂM NGUYÊN TẮC QUẢN LÝ KINH DOANH CỦA SHISEIDO.
Được thành lập từ năm 1872, Shiseido được coi là hãng m ỹ phẩm Nhật B ản đ ầu
tiên sản xuất hàng hoá theo chất lượng phương Tây. Sau hơn một thế kỷ tr ường t ồn, đ ến
nay Shiseido đã trở thành nhà sản xuất mỹ phẩm lớn nhất trong n ước và xếp hạng th ứ t ư
trên thế giới.
Trong năm tài chính 1998 (tính đến 31 - 03 - 1998), hãng đ ạt doanh s ố bán hàng k ỷ
lục 620,9 tỷ Yên (4,8 tỷ USD) với lãi dòng là 16,8 tỷ Yên (129 tri ệu USD). Doanh s ố bán
hàng ở nước ngoài năm 1998 đạt 92,2 tỷ Yên (709 triệu USD),chi ếm kho ảng 15% tổng
doanh số của hãng.
Bí quyết nào giúp cho Arinobu Fukuhara, ông chủ đầu tiên c ủa Shiseido và nh ững
hậu duệ của ông đã biến một xưởng chế tạo dược phẩm nhỏ bé chỉ chuyên sản xuất
thuốc đánh răng tại quận Ginza, Tokyo thành một hãng m ỹ phẩm n ối ti ếng v ề chăm sóc
làn da như ngày nay? Đó chính là sự tuân thủ nghiêm ngặt su ốt gần m ột th ế k ỷ 5 nguyên
tắc quản lý kinh doanh được đề ra từ 1921, mà cho đến nay vẫn được coi như tinh th ần
văn hoá công ty và phương châm chỉ đạo hoạt động c ủa ban lãnh đạo và t ất th ảy m ọi nhân
viên của hãng.
Thứ nhất, chất lượng là trên hết, Shiseido luôn cam kết với m ọi t ầng l ớp khách
hàng chất lượng sản phẩm làm ra cực tốt và phù hợp. Kể t ừ ngày thành l ập, hãng đã nh ấn
mạnh đến tầm quan trọng của công tác nghiên cứu nhấn mạnh đến tầm quan tr ọng c ủa

153
Bµi gi¶ng: Qu¶n
trÞ häc
công tác nghiên cứu và triển khai (R&D) để không ngừng nâng cao ch ất l ượng m ỹ ph ẩm.
Hiện tại, Shiseido trở thành trung tâm hàng đầu thế gi ới với 935 nhà khoa h ọc chuyên vê
nghiên cứu các loại bột mỹ phẩm. Song song với nh ững nghiên c ứu, sáng ch ế v ề m ỹ
phẩm, hãng còn tập trung sức lực nghiên cứu về lĩnh vực da m ặt, sinh lý của da người, th ể
lực con người và những công nghệ có liên quan, nhằm đem l ại s ắc đ ẹp, h ạnh phúc cho
người trẻ tuổi và sự dịu dàng cho người cao tuổi.
Thứ hai, đồng cảm cộng khổ cùng chịu rủi ro và cùng hưởng lợi. M ọi nhân viên
làm việc trong hãng và các đối tác có quan hệ làm ăn bên ngoài đều được chia sẻ lợi nhuận
xứng đáng khi đã vượt quan khó khăn.
Thứ ba, tôn trọng khách hàng. luôn luôn lắng nghe thông tin phản hồi từ m ọi l ớp
người tiêu dùng và kịp thời đáp ứng, giải quyết những khiếu nại dù nhỏ nhất. Vì v ậy,
Shiseido luôn giữ được khách hàng cũ và thu hút thêm ngày càng nhi ều khách hàng m ới.
Ngay từ năm 1923, hãng đã yêu cầu các c ửa hàng và chi nhánh bán hàng c ủa hãng ph ải ký
hợp đồng với những điều khoản bán hàng theo phong cách c ủa Shiseido. Năm 1934 hãng
đã đề ra chế độ chuyên viên tư vấn chăm sóc sắc đẹp cho khách hàng nh ằm t ạo ra s ự hi ểu
biết thân tình giữa nhà sản xuất với người tiêu dùng.
Thứ tư, ổn định trong nội bộ công ty. Hãng luôn chú trọng xây d ựng n ền t ảng tinh
thần công ty là nhằm tới những mục tiêu và lợi ích lâu dài để mọi người trong công ty cùng
vượt qua khó khăn trước mắt, phấn đấu cho tương lai.
Thứ năm, đề cao tính chân thành, trung thực. Kinh doanh là phải có lợi nhuận song
Shiseido biết rằng muốn thành công đôi khi phải biết kiềm chế tham v ọng tìm ki ếm l ợi
nhuận tối đa bằng mọi giá. Kinh doanh luôn đi kèm chữ tín, trung th ực và tôn tr ọng đ ối tác
và khách hàng. Từ năm 1937, Shiseido đã thiết lập Câu lạc bộ Hoa Trà dành cho các khách
hàng “ruột” tụ họp góp ý kiến thường xuyên về các loại sản phẩm c ủa mình. Đ ồng th ời
phát hành hàng tháng một tạp chí chuyên cung cấp các thông tin v ề s ắc đ ẹp cho h ội viên.
Câu lạc bộ này vẫn tồn tại cho đến tận ngày nay với số hội viên tính đ ến tháng 10 -1998
lên tới 10 triệu người.
Nhờ 5 bí quyết đã nêu, Shiseido đã vượt qua được 4 cu ộc th ử thách nghiêm tr ọng
trong vòng 127 năm tồn tại: thời kỳ khởi đầu lập nghi ệp; tr ận đ ộng đ ất năm 1923; tình
trạng kiệt quệ sau Chiến tranh thế giới thứ 2 và cuộc khủng ho ảng tài chính và ti ền t ệ
châu A gần đây. Trong đó trận động đất năm 1923 gây thi ệt hại lớn nhất, gần như phá
huỷ hết toàn bộ hệ thống nhà xưởng, kho tàng nguyên li ệu c ủa hãng. Tuy nhiên, nh ờ bi ết
giữ chữ tín nên các nhà cung cấp nguyên liệu đã tin tưởng tuyệt đối vào Shiseido và ra tay
giúp đỡ Công ty đứng dậy từ đống tro tàn. Vì vậy chỉ hai tháng sau tr ận đ ộng đ ất làm
khánh kiệt gia sản, hãng đã phục hồi và đưa hàng hoá ph ủ đầy các hi ệu t ạp hoá trên toàn
nước Nhật.
Câu hỏi thảo luận:
1. Nội dung chủ yếu của 5 bí quyết trên là gì?



154
Bµi gi¶ng: Qu¶n
trÞ häc
2. Làm thế nào để có một tập thể đồng cam c ộng khổ, cùng ch ịu r ủi ro và cùng
hưởng lơi?
3. Vì sao phải đề cao tính chân thành, trung thực trong kinh doanh? Cho ví dụ.
Tình huống 4: NHÀ HÀNG KHINH MẠN - MỘT THỦ PHÁP KINH DOANH
LẬP DỊ.
Hàng năm, Thủ đô Rôma thu hút hàng triệu du khách thập phương. Sau khi thăm thú
các danh lam thắng cảnh, tìm hiểu nền văn minh c ổ đại nơi đây, nh ững du khách hi ếu kỳ
thường tới thưởng thức “những điều khó chịu” tại nhà hàng “Khinh m ạn” - M ột nhà hàng
chủ trương thu hút khách hàng theo phương châm “tiếng xấu đồn xa”
Hoàn toàn trái ngược với nét văn minh cổ đại còn đậm sắc n ơi đây, nhà hày này c ố
dành cho khách hàng một kiểu phục vụ “ngược đời”. Vấn đề này, ông ch ủ nhà hàng không
hề “dấu giếm” đặt tên cho nhà hàng là “khinh mạn”
Nửa thế kỷ qua, chính phong cách phục vụ lỗ mãng, khinh m ạn đã giúp cho nhà
hàng đứng vững trong lĩnh vực kinh doanh ăn uống luôn có s ự c ạnh tranh quy ết li ệt ở
Roma, hơn nữa còn khiến các đồng nghiệp phải ghen tị b ởi số l ượng th ực khách lui t ới
hàng ngày.
Những du khách hiếu kỳ tới đây ẩm thực cần phải chuẩn bị trước tư tưởng “b ỏ
tiền để mua sự khó chịu”- Vừa bước chân vào, chưa kịp tìm chỗ ngồi, thực khách không
những không nhận được sự nghênh tiếp lịch sự, vui vẻ c ủa nhân viên ph ục v ụ, mà còn b ị
họ chất vấn về khả năng thanh toán bằng một giọng điệu thô lỗ. Ti ếp đó, chỉ thấy th ực
đơn được đẩy tới bởi một bàn tay hộ pháp đầy lông lá. Các món ăn liệt kê trong th ực đ ơn
được viết bằng tiếng lóng để buộc thực khách phải suy đoán ra. Nhi ều món, bên c ạnh có
có ghi kèm những câu mang tính đe doạ. Trong khi ăn, các nhân viên th ường b ất ng ờ xông
tới và thản nhiên bốc xơi đồ nhậu của thực khách. Khi thay đổi món ăn, nhà hàng không
bao giờ cho thay dao đĩa, nếu thực khách tỏ ý yêu cầu thường nhận được câu quát: “còn
bận”
Phong cách phục vụ khinh mạn khách hàng của nhà hàng qủa là có trái v ới quy t ắc
lễ nghĩa đã được xã hội công nhận, song khách hàng lại đánh giá “Đây là m ột đi ểm du l ịch,
tuy nhiên không phải địa ngục, bởi lẽ món ăn ở đây ngon, ch ất l ượng cao và giá l ại ph ải
chăng”. Cũng có du khách lại cho rằng “Vào đây m ột lần cho biêt, b ị khinh m ột l ần cũng
chẳng sao”
Theo các nhà phân tích, công cuộc kinh doanh của nhà hàng này sở dĩ thịnh vượng là
bởi tính lập dị của nó, chính tính lập dị đó đã tho ả mãn đ ược tâm lý hi ếu kỳ c ủa khách
hàng, đặc biệt là khách nước ngoài, bằng các hình thức và thái độ phục vụ ngược đ ời, các
ngôn từ khó hiểu, khiến khách hàng cảm thấy bị “kích thích” và cu ối cùng là vì các món ăn
uống:thực khách còn có được những trận cười thú vị.
Câu hỏi thảo luân:
1. Liệt kê và bình luận các thủ thuật kinh doanh của nhà hàng “khinh m ạn” (chú ý
“liều lượng” của từng thủ thuật)

155
Bµi gi¶ng: Qu¶n
trÞ häc
2. Phân tích triết lý và nguyên tắc kinh doanh c ủa nhà hàng “khinh m ạn”. T ại sao
phong cách phục vụ của nhà hàng này không bình thường mà nó vẫn thành công trong kinh
doanh? Điểm nào là bí quyết của sự thành công ấy?


Tình huống 5: MÈO XƠI CHUỘT - CHUỘT XƠI MÈO
Năm 1885, ở Mỹ nổi lên một nhà Triệu phú, n ổi ti ếng v ề k ỹ ngh ệ da mèo. Nghe
tiếng một tờ báo cho ký gỉa đến tìm hiểu. Nhà triệu phú đưa ký gi ả đến thăm trang tr ại
nuôi mèo của mình. Có 10.000 con mèo được chăm sóc rất tốt.
- Ngoài việc thu mua mèo để chế biến ra, đây là cơ sở d ự tr ữ và nhân gi ống c ủa tôi
– triệu phú nói – tính trung bình mỗi năm 1 con mèo cái đẻ 12 con mèo con. Do đó chúng tôi
không bao giờ thiếu nguyên liệu.
- Mỗi ngày ngài cho xuất xưởng bao nhiêu tấm da thành phẩm?
- 5.000 tấm
- Mỗi tấm da lời bao nhiêu?
- 3 USD
- Chà! Mỗi ngày lời 15.000 USD. Một con số không nhỏ. Th ế ngài nuôi mèo b ằng
gì?
- Mèo, thì dĩ nhiên xơi chuột
- Làm thế nào đủ chuột cho số mèo khổng lồ kia xơi?
- Xin mời ngài theo tôi
Ký giả lại được nhà triệu phú dẫn đi thăm trại nuôi chuột. Có tất cả 1 triệu con.
- Chuột đẻ hơn mèo gấp 10 lần. Với trại nuôi chu ột này, chúng tôi có đ ủ s ức cho
mỗi con mèo 1 ngày xơi 4 con chuột.
- Thế ngài nuôi chuột bằng gì?
- Tôi cho chuột xơi mèo… thịt những con mèo đã lột da.
Thật là kỳ diệu mà cũng thật đơn giản. Cứ luẩn quẩn thế mèo xơi chuột rồi chu ột
lại xơi mèo. Còn ông chủ thì giàu nứt đố đổ vách.
Câu hỏi thảo luận:
1. Hãy nêu những suy nghĩ và bình luận của bản thân về câu chuyện trên!
2. Hãy phân tích nguyên tắc “tối đa hoá lợi nhuận” trong kinh doanh thông qua tình
huống trên!
3. Kể một câu chuyện tương tự ở Việt Nam mà anh (chị) biết?
Tình huống 6: GỘI ĐẦU BẰNG DẦU GỘI CỦA MÌNH
Một thẩm mỹ viện đưa ra lời quảng cáo như sau: “Từ hôm nay, mỗi khách hàng
hãy đến chỗ chúng tôi gội đầu đều được tặng một chai dầu gội đ ầu”. Th ẩm m ỹ vi ện ch ỉ
yêu cầu khách hàng phải để chai dầu được tặng đó lại mà không đ ược mang v ề nhà dùng.
Mỗi chai đề viết tên khách hàng cẩn thận để lần sau khi đến gội đầu khách hàng sẽ đ ược
dùng đúng chai dầu được tặng. Thẩm mỹ viện đã tho ả mãn đ ược tâm lý c ủa khách: “g ội
đầu bằng dầu gội của mình và chỉ mình mới có”.

156
Bµi gi¶ng: Qu¶n
trÞ häc
Lưu ý: giá một chai dầu gội đầu là 60.000 đồng; m ỗi chai gội đ ược 20 l ần, c ộng
mỗi lần gội đầu là 20.000 đồng. Tính ra thẩm mỹ viện có thể thu được 400.000 đ ồng sau
khách hàng sử dụng hết chai dầu gội đầu được tặng và như vậy lãi là 340.000 đồng.
Câu hỏi thảo luận:
1. Dựa trên cơ sở nào thẩm mỹ viện đưa ra lời quảng cáo trên?
2. Khách hàng được lợi hay thiệt? Vì sao? Nếu thiệt thì tại sao họ vẫn c ứ đến gội
đầu?
3. Thuật chiêu hàng ở đây là gì? Có thể nhân rộng được không?
Tình huống 7: ĐẤT TRỜI TRONG ÁO CỦA FORD
Đầu thập kỷ 20 của thế kỷ XX, Ford lại đứng trước m ột đ ợt sóng gió, l ượng ôtô
tiêu thụ giảm xuống nhanh chónh, xuất hiện tình trạng kinh doanh kém hiệu quả.
Lúc bấy giờ đúng vào thời điểm nền công nghiệp ôtô Mỹ đang c ất cánh, các công
ty lớn đua nhau đưa ra các loại ôtô mới màu sắc tươi trẻ, thoả mãn những sở thích khác
nhau của người tiêu dùng nên bán rất chạy. Duy chỉ có ôtô Ford màu đen là vẫn gi ữ không
thay đổi, có vẻ vừa nghiêm vừa cứng nhắc, việc tiêu thụ tự nhiên cũng ảnh h ưởng. Th ế
nhưng bất kể hãng đại lý các nơi yêu cầu Ford cung ứng ôtô các màu hay nh ững ý ki ến
trong Công ty, Ford vẫn kiên quyết bác đi: “xe Ford chỉ có màu đen. Tôi không th ấy màu
đen có gì là không tốt, chí ít nó cũng bền hơn các màu khác nữa”
Sản xuất ngày càng khó khăn, Ford bắt đầu gi ảm nhân viên, m ột ph ần thi ết b ị
ngừng sản xuất, chuyển ca đêm thành ca ngày để tiết kiệm chi phí điện. Người trong và
ngoài Công ty giao động, ngay cả bà Ford cũng c ảm thấy r ất khó lý gi ải, không th ể kìm
nén nối. Thấy vậy, Ford cười và nói rằng: “Trời trong tay áo tôi, gi ờ không nói cho bà bi ết,
đợi nghĩ xong rồi mới nói”. Ford hiểu nỗi lo lắng của vợ và tâm sự đầy tin t ưởng: “Đãi
ngộ của Công ty chúng tốt hơn bất cứ công ty nào, h ọ không phân tâm mà ra đi. H ơn n ữa
họ biết tôi là người quyết không chịu thua, không đi theo người khác đ ể s ản xu ất xe nh ạt
màu, nhất định là phải có kế hoạch”
Kế hoạch khác đã định hình ra là gì? Một trong nh ững “ki ệt tác” đ ắc ý nh ất trong
cuộc đời Ford đó là mua tàu cũ dỡ xuống luyện thép, từ đó hạ thấp hẳn gía thành sản
phẩm của sắt thép, đặt nền móng thắng lợi cho loại ôtô loại A sắp sửa đưa ra.
Tháng 5 - 1927 Ford đột ngột tuyên bố ngừng toàn bộ nhà máy sản xu ất lo ại xe T,
đây là lần đầu tiên ngừng sản xuất xưởng xe mới trong 24 năm k ể t ừ ngày thành l ập Công
ty, những xe bán trên thị trường đều là xe tồn đọng.
Tin tức vừa đưa ra, cả thế giới kinh ngạc, bắt đầu đoán mò. Ngoài m ấy cán b ộ ch ủ
chốt ra, chẳng một ai rõ Ford có tính toán gì. Điều làm cho người ta thấy l ạ là sau khi nhà
máy ngừng sản xuất, nhân viên Công ty không nghỉ việc, hàng ngày vẫn đi làm. Tình tr ạng
này làm cho giới báo chí để ý, trên báo thường đăng những tin có liên quan đ ến Ford, t ạo
dựng nên lòng hiếu kỳ của mọi người.
Sau đó 2 tháng, cuối cùng Ford tiết lộ, loại xe A mới sẽ tung ra thị tr ường vào tháng
12. Điều này còn gây chấn động so với việc tuyên bố nhà máy ngừng sản xuất.

157
Bµi gi¶ng: Qu¶n
trÞ häc
Cuối năm, loại xe A nhãn hiệu Ford màu sắc đẹp, trang nhã, ti ện l ợi cu ối cùng đã
tuôn ra thị trường trong sự chờ đợi mỏi cổ của mọi người, quả nhiên bán ch ạy ch ưa t ừng
thấy. Nó tạo nên cục điện huy hoàng cất cánh lần thứ hai của Công ty.
Do khai thác loại xe T, Công ty Ford từ lâu đã có vị trí trong nền công nghiệp xe h ơi
của Mỹ. Lần này đối mặt trước những thách thức đưa ra vũ khí màu s ắc, ngo ại hình c ủa
Công ty, Ford không ứng chiến mà nghỉ ngơi dưỡng sức, phát huy sở tr ường, thu h ẹp sở
đoản, nắm chắc khâu chất lượng, giá cả, khi đã chín muồi thì cho đối thủ từ m ạnh chuyển
thành yếu, từ lợi thế chuyển thành bất lợi.
Câu hỏi thảo luận:
1. Vì sao lúc đầu trong khi công ty sản xuất ôtô khác l ấy màu s ắc s ặc s ỡ c ủa s ản
phẩm để thu hút khách hàng thì Công ty Ford vẫn duy trì màu đen truyền th ống cho s ản
phẩm của mình ?
2. Trong tình huống quản lý trên, Công ty Ford đã áp d ụng chi ến l ược kinh doanh
gi?
3. Hãy phân tích các yếu tố then chốt đảm bảo thành công trong chi ến l ược c ủa
Ford ở tình huống quản lý trên!
4. Liên hệ ở nước ta - liên doanh ôtô Ford Vi ệt Nam có áp d ụng chi ến l ược kinh
doanh tương tự như trên không? Liệu Ford Việt Nam có thể thành công hay không?


Tình huống 8: MẠO HIỂM NHƯNG KHÔNG LIỀU MẠNG
Để nâng cao chất lượng sản phẩm, Công ty Kính Đáp Cầu đầu tư m ột dây truyền
hiện đại của Đức, sản xuất kinh doanh an toàn, công suất tới 240.000 m 2/ năm. Khỏi nói
kính mới hơn hẳn kính thường: độ bền va đập gấp 4 -5 lần, chịu chênh lệch nhiệt đ ộ đến
4700C. Đặt cạnh kính ngoại, kính Đáp Cỗu một phần cũng không ch ịu kém c ạnh mà giá thì
rẻ hơn rất nhiều lần.
Đơn cử: Kính chắn gió IFA giá 600 nghìn đồng / tấm, Đáp Cầu 180 nghìn đ ồng /
tấm, kính chắn gió xe YAZ tải 2,1 triệu thì Đáp Cầu chỉ là 400 nghìn đ ồng. Ây v ậy mà
suốt thời gian dài kính Đáp Cầu vẫn…con nhện chăng tơ, bụi phủ mờ. Ông giám đ ốc Đáp
Cầu quyết định đi một nước cờ hiểm: Khách đặt tấm kính giá…100 nghìn đồng, ông cũng
nhận! Hợp đồng vừa ráo mực, ông đã bỏ ra c ả 10 triệu đ ồng làm khuôn, đ ường h ộp th ổi.
Đó là chưa kể đến lương công nhân, khấu hao và bao nhiêu chi phí khác. Chi li ra thì ph ải
bỏ ra cả chục triệu để sản xuất một sản phẩm thu về vẻn vẹn…100 nghìn đ ồng. Nh ưng
đừng tưởng là liều mạng, “bịt mũi nhảy xuống nước”! Bây giờ Công ty đã có trong tay 25
bộ khuôn mẫu, loại nào cũng có, từ các loại khuôn dùng cho ôtô, tàu h ỏa cho đ ến đ ồ gia
dụng và các khuôn cho các công trình xây dựng.
Sự mạo hiểm đã được bù đắp: Kính Đáp Cầu hiện đã “ăn khách” trên thị trường c ả
ba miền Việt Nam. Người tiêu dùng nướm nượp đến kính Đáp C ầu ngày càng đông. Gi ờ
thì Đáp Cầu chỉ lo sản xuất cho nhiều mà…ngồi bán. N ếu ai l ưu tâm đ ến s ự ưu vi ệt c ủa



158
Bµi gi¶ng: Qu¶n
trÞ häc
kính an toàn thì phải tìm đến kính Đáp Cầu, họ đã ti ết ki ệm đ ược hàng trăm nghìn, th ậm
chí hàng triệu đồng.
Chân lý kinh doanh đơn giản, nhưng không phải lúc nào cũng tìm ra.
Câu hỏi thảo luận:
1.Hãy phân tích mức độ mạo hiểm của ông giám đốc Công ty Kính Đáp C ầu khi
quyết định ký và thực hiện hợp đồng 100 nghìn đồng? Ông giám đ ốc có bi ết v ề nh ững
mạo hiểm rủi ro đó không?
2. Vị thế cạnh tranh của kính Đáp Cầu sau “những quyết định mạo hi ểm” c ủa ông
giám đốc?
3. Hãy đánh giá vai trò của nhà quản lý đối với sự thành bại của doanh nghiệp.


Tình huống 9: RA QUYẾT ĐỊNH ĐÂU CÓ DỄ
Tập đoàn Thăng Long có một Xí nghiệp thành viên Đông Quan đ ược l ắp đ ặt 1 h ệ
thống thiết bị mới, nếu sau khi chạy hoàn hảo thì một tháng sẽ cho 1000 s ản ph ẩm, nh ưng
vì xí nghiệp mới lắp đặt đang chạy thử máy (rà trơn) nên chỉ cho mỗi tháng 800 sản phẩm.
Ban quản lý của tập đoàn Thăng Long ra điều kiện n ếu giám đ ốc Đông Quan không đ ảm
bảo cung cấp cho tập đoàn 1000 sản phẩm mỗi tháng sẽ bị cách chức.
Câu hỏi thảo luận:
1. Ban quản lý tập đoàn Thăng Long đã phạm sai lầm gì khi ra quyết định?
2. Nếu là giám đốc xí nghiệp Đông Quan thì anh (chị) sẽ có quyết định ra sao?


Tình huống 10: TÌM NGƯỜI CUNG CẤP HÀNG
Kim Châu là một hãng sản xuất bàn ghế tại một thành phố trực thuộc tỉnh.
Tháng 12-1994, người chuyên môn lo về việc tiệp liệu cho hãng là ông Lý d ự tính
nhu cầu của hang về những thanh gỗ dài để làm chân ghế sẽ vào kho ảng 50.000 thanh
trong ba tháng tới.
Năm nhà cung cấp gỗ đã cho biết giá của họ. Hiện giá thấp nhất là c ủa Công ty
Cam Toàn ở một tỉnh lân cận và của Nam Giao - một công ty ở cùng thành ph ố v ới Kim
Châu. Cam Toàn chịu cung cấp gỗ với giá là 10.500 đồng / m tiêu chu ẩn và Nam Giao là
10.000 đồng / m.
Nhu cầu 50.000 m gỗ tronh 3 tháng đòi hỏi người cung c ấp phải ch ở 4 hay 5 xe
mỗi tuần đến Kim Châu. Mỗi xe thường chỉ tải được từ 800 m đến 1.000 m gỗ. X ưởng
Kim Châu chỉ tồn kho gỗ làm ghế đủ dùng cho từ một đến hai tuần.
Sau khi nhận được giá đấu thầu, ông Lý báo cho Cam Toàn bi ết giá c ủa h ọ là cao,
ông chủ Cam Toàn trả lời rằng hãng của ông đang bán l ỗ v ới giá 10.500 đ ồng / m và n ếu
hạ giá xuống 10.000 đồng / m thì ông sẽ đóng c ửa hàng h ơn là ph ải bán v ới giá th ấp nh ư
vậy.
Công ty Kim Châu đã mua vào khoảng 70% nhu c ầu gỗ đ ể làm gh ế tại hãng Cam
Toàn từ 10 năm nay. Giá cả của Cam Toàn bao gi ờ cũng giảm h ơn so v ới các ch ỗ khác, k ể

159
Bµi gi¶ng: Qu¶n
trÞ häc
cả Nam Giao và chưa bao giờ vượt quá mức 11.000 đồng / m. Nhi ều khi Kim Châu c ần
gấp một số gỗ nào đó thì Cam Toàn cũng sẵn sàng giành quyền ưu tiên cung c ấp cho Kim
Châu, và có khi vì vậy mà Cam Toàn phải cho công nhân làm vi ệc c ả ban đêm đ ể cho k ịp
gửi gỗ đúng kỳ hạn, kể cả khi giá cả thị trường có đột biến Cam Toàn cũng không đ ặt v ấn
đề tăng giá.
Chủ hãng Cam Toàn là ông Nghị có lẽ đã cho ông Lý bi ết tr ước v ề tình hình giá c ả
và về thị trường gỗ. Ông Lý vẫn nghe theo tin tức đó vì bi ết rằng ông Ngh ị là người am
hiểu thị trường hơn ông. Vả lại, tin của ông Nghị bao giờ cũng xác đáng. Tuy có xảy ra
một vài trường hợp nhầm lẫn, ông Lý không tin rằng Cam Toàn đã cố tình l ợi d ụng s ự tin
cậy của ông để lừa gạt trong việc mua gỗ.
Ông Lý cho rằng phẩm chất gỗ của Cam Toàn cung cấp rất tốt, nhưng ông cũng có
kinh nghiệm gỗ của Nam Giao thật là hảo hạng.
Hãng nam Giao ở cùng thành phố, cung cấp nhanh chóng h ơn Cam Toàn. Kim Châu
ít khi giao dịch với Nam Giao và số lượng buôn bán gi ữa hai bên từ xưa đ ến nay vẫn không
có gì đáng kể. Trong năm 1992 và đầu năm 1993, Nam Giao đã tăng r ất cao so v ới Cam
Toàn. Tuy có tăng giá cao nhưng ông Lý vẫn khó khăn trong vi ệc thúc gi ục Nam Giao giao
hàng mau lẹ như Cam Toàn. Cuối năm 1993 việc giao hàng mau lẹ không còn thành v ấn đ ề
nữa vì nhu cầu ghế đang hạ xuống và nhà cung cấp nào cũng giao hàng đúng h ẹn c ả. Ông
Lý được ông Nghị cho hay rằng sang năm thị trường ghế có th ể bành tr ướng tr ở l ại và đ ến
mùa xuân năm 1995 giá cả của hãng Cam Toàn sẽ không cao hơn giá cả của các nơi khác.
Câu hỏi thảo luận:
1. Đặt mình lần lượt vào vị trí cỉa giám đốc Công ty Kim Châu, giám đ ốc Công ty
Cam Toàn và giám đốc Công ty Nam Giao, hãy tự đề ra các gi ả thuy ết và ra các quy ết đ ịnh
cần thiết.
2. Trong quá trình cân nhắc để giải quyết và các quyết định bạn hàng, giám đ ốc
Kim Châu cần chú ý những vấn đề gì? Vì sao?
3. Thông qua tình huống này, bạn hãy phân tích ảnh hưởng c ủa các yếu tố thu ộc
môi trường kinh doanh đặc thù đến hoạt động của doanh nghiệp.


Tình huống 11: MỘT CÁCH TIẾP THỊ ĐỘC ĐÁO
Keo dán là một mặt hàng rất thông dụng và cần thiết trong đời sống cũng như trong
công nghiệp. Một trong những đặc đỉêm quan trọng của keo dán là độ bám dính của hai vật
thể (cùng loại hoặc khác loại) được dán vào nhau. Độ bám dính càng lớn thì tác d ụng dán
của keo càng cao. Công ty Quý Châu vừa sản xuất được lo ại keo dán m ới t ốt h ơn lo ại cũ.
Để quáng cáo cho mặt hàng mới này công ty đã đưa ra 1 m ẹo: Tại phía ngoài b ức t ường
ứng với cửa ra vào của cửa hàng trên tầng 3, Giám đốc công ty Quý Châu cho ng ười dùng
sản phẩm mới (keo dán) để dán lập lắc vàng 4 số 9 và tuyên b ố: Ai dùng tay l ấy đ ược
chiếc lập lắc này (giá 5,4 triệu đồng) ra khỏi tường thì người đó sẽ được toàn quyền sử
dụng chiếc lập lắc đó. Sau khi nghe giám đốc công ty tuyên bố như vậy đã có r ất nhi ều

160
Bµi gi¶ng: Qu¶n
trÞ häc
người kéo đến cửa hàng để thử vận may. Trong suốt 1 tuần lễ ch ưa có ai may m ắn đ ược
sở hữu chiếc lập lắc vàng nhưng công ty đã bán được rất nhiều keo dán mới.
Câu hỏi thảo luận:
Dựa vào đâu gíam đốc công ty Quý Châu đưa ra cách tiếp thị này? Tác d ụng tích
cực của nó đến đâu, hạn chế của nó thế nào?


Tài liệu tham khảo
1. Chiến lược kinh doanh và phát triển doanh nghiệp: PGS. PTS Nguyễn Thành Đ ộ (ch ủ
biên). NXB Giáo dục 1999.
2. Ngô Đình Giao (chủ biên): Công nghệ quản trị kinh doanh. NXB Giáo dục 1997
3. Viện nghiên cứu quản lý kinh tế trung ương: Tư duy của nhà quản lý chiến lược1990
4. Phương Hà: Nghệ thuật điều hành doanh nghiệp vừa và nhỏ. NXB Thành ph ố H ồ Chí
Minh 1996
5. Trung tâm thông tin, Uỷ ban khoa học nhà nước: Chiến lược kinh doanh 1990




161
Đề thi vào lớp 10 môn Toán |  Đáp án đề thi tốt nghiệp |  Đề thi Đại học |  Đề thi thử đại học môn Hóa |  Mẫu đơn xin việc |  Bài tiểu luận mẫu |  Ôn thi cao học 2014 |  Nghiên cứu khoa học |  Lập kế hoạch kinh doanh |  Bảng cân đối kế toán |  Đề thi chứng chỉ Tin học |  Tư tưởng Hồ Chí Minh |  Đề thi chứng chỉ Tiếng anh
Theo dõi chúng tôi
Đồng bộ tài khoản