Vui lòng download xuống để xem tài liệu đầy đủ.

Quản trị học - tổ chức

Chia sẻ: Thieu Hung | Ngày: | Loại File: doc | 30 trang

0
367
lượt xem
208
download

Phần này sẽ đề cập đến cơ cấu tổ chức hoặc một hệ thống chính thức cho phép các nhà quản trị phân chia công việc, liên kết các nhiệm vụ và phân chia quyền hành và trách nhiệm để đạt được các mục tiêu của tổ chức một cách hiệu quả. Khởi đầu của việc nghiên cứu tổ chức là xem xét các nhân tố của cơ cấu tổ chức và nhóm gộp các bộ phận chuyên môn hoá, tiếp theo chúng ta sẽ bàn luận về cách thức các nhà quản trị hoặc các nhóm phân chia công việc và phối hợp các...

Quản trị học - tổ chức
Nội dung Text

  1. - Quản trị học QUẢN TRỊ HỌC TỔ CHỨC
  2. Tổ chức QUẢN TRỊ HỌC................................................................................................................... 128 TỔ CHỨC............................................................................................................................. 128 I. CƠ CẤU TỔ CHỨC.................................................................................................. 130 1. Những nhân tố của cơ cấu tổ chức........................................................................130 2. Sơ đồ tổ chức .........................................................................................................131 II. CHUYÊN MÔN HOÁ TRONG TỔ CHỨC............................................................. 133 1. Chuyên môn hoá theo chức năng ............................................................................133 2. Chuyên môn hoá bộ phận theo địa lý......................................................................135 3. Chuyên môn hoá các bộ phận theo sản phẩm.......................................................135 4. Chuyên môn hoá các bộ phận theo khách hàng......................................................136 5. Lựa chọn cơ cấu cho tổ chức................................................................................137 III. SỰ PHỐI HỢP TRONG TỔ CHỨC.......................................................................138 1. Nguyên tắc thống nhất mệnh lệnh........................................................................ 138 2. Nguyên tắc chuỗi mệnh lệnh................................................................................138 3. Nguyên tắc tầm hạn kiểm soát.............................................................................. 139 4. Sự phối hợp và chuyên môn hoá trong tổ chức......................................................141 IV. QUYỀN HÀNH........................................................................................................142 1. Cơ cấu quyền hành của tổ chức............................................................................ 142 2. Trách nhiệm.............................................................................................................144 3. Trách nhiệm giải trình............................................................................................ 145 V. TẬP TRUNG VÀ PHÂN CHIA QUYỀN HÀNH.....................................................145 1. Phân chia quyền hành (phân quyền).......................................................................145 2. Những nhân tố ảnh hưởng đến tập trung và phân tán quyền hành ..................... 148 VI. QUYỀN HÀNH TRỰC TUYẾN VÀ THAM MƯU...............................................149 VII. THIẾT KẾ TỔ CHỨC ...........................................................................................150 1. Tổ chức cơ giới khác biệt gì so với tổ chức hữu cơ.............................................151 2. Chiến lược ảnh hưởng đến cấu trúc tổ chức như thế nào?.................................152 3. Quy mô của tổ chức ảnh hưởng đến cấu trúc như thế nào?................................152 4. Công nghệ tác động như thế nào đến cấu trúc?....................................................152 5. Môi trường tác động đến cấu trúc như thế nào?..................................................153 VIII. CÁC ỨNG DỤNG THIẾT KẾ TỔ CHỨC.......................................................... 154 1. Cấu trúc đơn giản là gì?..........................................................................................154 2. Tại sao công ty áp dụng cơ cấu chức năng...........................................................154 3. Cấu trúc sản phẩm là gi?.......................................................................................155 4. Cấu trúc ma trận .....................................................................................................156 5. Cấu trúc nền tảng nhóm là gì?............................................................................... 157 6. Tại sao có sự dịch chuyển sang tổ chức không ranh giới......................................157
  3. - Quản trị học CHƯƠNG VI: Mục đích: 1. Trình bày những nhân tố chính của cơ cấu tổ chức và chúng đã đưa ra sơ đ ồ t ổ chức như thế nào 2. Các loại chuyên môn hoá các bộ phận trong tổ chức 3. Những nguyên tắc cơ bản của phối hợp 4. Cơ cấu quyền hành của tổ chức 5. Những nhân tố ảnh hưởng đến sự tập trung và phân quyền ra quyết định 6. Sự khác nhau giữa quyền hành trực tuyến và quyền hành chức năng 7. Thế nào là thiết kế tổ chức 8. Cơ cấu cơ khí và cơ cấu hữu cơ 9. Những nhân tố ảnh hưởng đến việc thiết kế tổ chức 10. Các loại hình cơ cấu tổ chức **************** Phần này sẽ đề cập đến cơ cấu tổ chức hoặc một hệ thống chính thức cho phép các nhà quản trị phân chia công việc, liên kết các nhiệm vụ và phân chia quyền hành và trách nhiệm để đạt được các mục tiêu của tổ chức một cách hiệu quả. Khởi đầu của việc nghiên cứu tổ chức là xem xét các nhân tố của cơ cấu tổ chức và nhóm gộp các bộ phận chuyên môn hoá, tiếp theo chúng ta sẽ bàn luận về cách thức các nhà quản trị hoặc các nhóm phân chia công việc và phối hợp các nhiệm vụ như thế nào; xem xét mối quan hệ giữa quyền hành và trách nhiệm. Sau đó, chúng ta khảo sát vấn đề phân quyền và các khía cạnh của việc tập trung và phân tán quyền lực; xem xét vai trò của quyền hành trực tuyến và quyền hành chức năng. Và cuối cùng là thiết kế tổ chức. I. CƠ CẤU TỔ CHỨC Cơ cấu tổ chức là một hệ thống chính thức về các mối quan hệ vừa độc lập vừa phụ thuộc trong tổ chức, thể hiện những nhiệm vụ rõ ràng do ai làm, làm cái gì và liên kết với các nhiệm vụ khác trong tổ chức như thế nào nhằm tạo ra một sự hợp tác nhịp nhàng để ứng mục tiêu của tổ chức. Cơ cấu tổ chức giúp cho nhân viên làm vi ệc cùng nhau một cách hiệu quả, bằng cách: 1. Phân chia con người và các nguồn lực khác cho các hoạt động. 2. Làm rõ ràng trách nhiệm của các nhân viên và sự nỗ lực hợp tác của họ bằng cách thông qua các bản mô tả công việc, các sơ đồ tổ chức, và quyền hành trực tuyến. 3. Cho phép nhân viên biết được những điều gì đang kỳ vọng ở họ thông qua các quy tắc, các thủ tục hoạt động và tiêu chuẩn công việc. 4. Thiết kế các tiến trình để thu thập và đánh giá thông tin giúp các nhà qu ản tr ị đ ưa ra các quyết định và giải quyết các vấn đề. 1. Những nhân tố của cơ cấu tổ chức Để đạt được mục tiêu của tổ chức, cơ cấu tổ chức bao gồm bốn nhân t ố c ơ b ản: chuyên môn hoá, tiêu chuẩn hoá, hợp tác, và quyền hành.
  4. Tổ chức a. Chuyên môn hoá: Là tiến trình xác định những nhiệm vụ cụ thể và phân chia chúng cho các cá nhân hoặc đội đã được đào tạo để thực hiện những nhiệm vụ đó . Ví dụ như ở công ty Dệt may 29 tháng 3, những nhà quản trị trung gian chịu trách nhi ệm trực ti ếp công vi ệc c ủa các đ ội về sản xuất, kiểm tra chất lượng sản phẩm. Những nhà qu ản tr ị ch ức năng th ường giám sát một bộ phận riêng biệt, như marketing, kế toán, hoặc nguồn nhân l ực. Nh ư vậy, m ột người có thể chuyên về một số các công việc quản trị khác nhau. Phần sau c ủa ch ương này sẽ trình bày nguyên tắc chuyên môn hoá được ứng dụng như thế nào trong các hình thức khác nhau của các bộ phận chức năng. b. Tiêu chuẩn hoá: Liên quan đến các thủ tục ổn định và đồng nhất mà các nhân viên phải làm trong quá trình thực hiện công việc của họ. Việc viết ra các thủ tục, mô tả công việc, những lời chỉ dẫn và các quy tắc sẽ giúp thực hiện tiêu chuẩn hoá các khía c ạnh th ường ngày c ủa các công việc. Các tiêu chuẩn cho phép các nhà quản trị đo lường sự thực hi ện c ủa các nhân viên dựa vào các chỉ tiêu đã được thiết lập. Các bản mô t ả công vi ệc và nh ững m ẫu đ ơn xin việc tiêu chuẩn hoá việc lựa chọn nhân viên và phát triển những ch ương trình hu ấn luyện. Các tiếp cận này dường như mang tính cơ khí, nhưng n ếu các công vi ệc không được chuyên môn hoá, nhiều tổ chức không thể đạt được mục tiêu của mình. Ở các công ty như McDonald, Wendy, hoặc Burger King mỗi nhân viên có m ột công vi ệc v ới nh ững tiêu chuẩn đã được xác định rõ ràng, chẳng hạn khách hàng có thể đợi th ời gian là bao lâu ở bàn ăn để được phục vụ món khoai tây chiên nóng sốt kiểu Pháp. c. Phối hợp: Bao gồm những thủ tục chính thức và không chính thức hợp nhất những ho ạt đ ộng của những cá nhân, các đội và các bộ phận khác nhau trong tổ chức . Trong các tổ chức hành chính có cấu trúc chặt chẽ thường có các quy t ắc đ ược vi ết sẵn đ ủ đ ể liên k ết các hoạt động giữa các cá nhân và bộ phận. Trong các t ổ ch ức có c ấu trúc không ch ặt ch ẽ nh ư là những tổ chức phát triển phần mềm và các công ty marketing, sự ph ối h ợp c ần m ột s ự nhạy cảm trong quản lý đối với những vấn đề của công ty, sự tự nguyện để chia sẻ trách nhiệm và sự giao tiếp cá nhân hiệu quả. d. Quyền hành: Về cơ bản là quyền ra quyết định và hành động. Những tổ chức khác nhau s ẽ phân bổ quyền hành khác nhau. Trong một tổ chức tập trung, những nhà quản trị c ấp cao đ ưa ra các quyết định về mua hàng hoá nào và mua ở đâu, và truyền thông nh ững quyết đ ịnh này đến những nhà quản trị cấp dưới. Trong những tổ chức phi tập trung, quyền đ ưa ra các quyết định là của những nhà quản trị cấp thấp và các nhân viên làm việc trong đ ội. Các công ty thường kết hợp cả hai cách tiếp cận bằng cách tập trung ở một vài chức năng (nh ư kế toán và mua hàng) và phi tập trung ở những chức năng khác (nh ư marketing và ngu ồn nhân lực). 2. Sơ đồ tổ chức Một cách để hình dung các mối quan hệ bên trong về bốn nhân t ố c ơ b ản này c ủa c ơ cấu tổ chức là tạo ra một sơ đồ tổ chức. Sơ đồ tổ chức là một biểu đồ chỉ ra các mối quan hệ giữa các chức năng, các bộ phận, các vị trí cá nhân trong một tổ chức . Hình VI-1 là sơ đồ tổ chức của công ty FedEx, một nhà lãnh đạo thị trường trong ngành công nghi ệp d ịch vụ giao hàng nhỏ. Sơ đồ tổ chức được trình bày một cách chi tiết về các chức danh của các nhà quản trị bộ phận và xác định những nhóm làm việc trong các bộ phận theo những nhiệm vụ cụ thể. Ví dụ các nhà quản trị của các bộ phận khác nhau như dịch vụ khách hàng,
  5. - Quản trị học marketing quan hệ công chúng, quản lý các nhà bán lẻ có mối quan hệ báo cáo với phó giám đốc phụ trách về marketing và dịch vụ khách hàng. Chủ tich tổng giám đốc Phụ trách Truyền Giám đốc Giám đốc tài sản suất Tư vấn chính ngành & chính thông tổ chung phủ chức Phó chủ Phó chủ Phó chủ Phó chủ Phó chủ Phó chủ tịch phụ tịch tịch hệ tịch phụ tịch phụ tịch & trách hệ Marketing thống & tự trách tài trách kiểm soát thống vệ & dịch vụ động hoá sản & hậu thương viên tinh khách hàng cần mại Phó chủ tịch Phó chủ tịch Giám đốc Phỏ chủ tịch Phó chủ tịch phụ trách nhân hoạt động trung sản phẩm hoạt động sự quốc tế tâm dịch vụ điện tử vận tải kinh doanh Hình 0-1: Cơ cấu tổ chức của FedEx1 Nhìn chung, sơ đồ tổ chức cung cấp thông tin về bốn khía cạnh quan trọng của cơ cấu tổ chức: 1. Các nhiệm vụ: Sơ đồ tổ chức xếp loại những nhiệm vụ khác nhau trong tổ chức. Ví dụ, những nhiệm vụ ở FedEx xếp lo ại các nhân viên theo tài năng và t ổ ch ức cung ứng các dịch vụ theo các hệ thống vệ tinh để liên kết các hoạt động vận chuyển hàng hoá. 2. Sự phân chia: Mỗi một bộ phận hay vị trí sẽ chịu trách nhiệm về một vài nhi ệm vụ cần thiết đã được phân công. Ví dụ phó giám đốc phụ trách liên k ết các ho ạt đ ộng v ận chuyển hàng hoá chịu trách nhiệm thực hiện những dịch vụ thường trực, chương trình chất lượng, các chuyến bay và sự cung ứng, doanh thu. 3. Cấp bậc quản trị: Sơ đồ tổ chức chỉ ra hệ thống cấp bậc quản trị từ ban giám đốc đến các nhà quản trị bộ phận cấp dưới, và chỉ ra m ối quan h ệ báo cáo tr ực ti ếp c ủa các nhà quản trị cấp dưới với cấp trên của mình. 4. Quyền hành trực tuyến: Mối quan hệ theo chiều dọc liên kết các bộ phận trong sơ đồ chỉ ra những vị trí có quyền hành với các vị trí khác trong tổ chức. Ở FedEx, phó giám đốc điều hành báo cáo cho giám đốc. Những nhà quản trị trung gian về marketing và phục vụ khách hàng, tài sản và hậu cần, kinh doanh quốc tế, các hoạt động khác nữa báo cáo cho phó giám đốc điều hành Những lợi ích và bất lợi của sơ đồ tổ chức đã được bàn cãi trong nhi ều năm. M ột l ợi ích của sơ đồ tổ chức là chỉ rõ các nhân viên là những phần như thế nào c ủa toàn b ộ t ổ chức liên kết cùng nhau. Nó cũng ám chỉ những nhiệm vụ đ ược chuyên môn hoá c ủa h ọ có mối quan hệ với toàn bộ tổ chức như thế nào. Nhờ thế, mỗi người bi ết đ ược ai phải báo 1 Susan E. Jackson, Don Hellriegel and John W. Slocum, “Management- A competetency based approach, 9 th ed, Copyright ©2003 by Thomson South-Western, p. 326
  6. Tổ chức cáo với ai và ở đâu để giải quyết một vấn đề cụ thể. Sơ đồ cũng giúp cho các nhà qu ản tr ị phát hiện những khe hỡ của quyền hành hoặc sự quá tải của nhiệm vụ. Một bất lợi chủ yếu của sơ đồ tổ chức là nó chỉ như là m ột m ảnh gi ấy - đôi khi không có nhiều giá trị. Đơn giản là sơ đồ tổ chức không th ể ch ỉ ra m ọi đi ều c ủa m ột c ơ cấu tổ chức và cũng không chỉ ra cách thức sẽ được làm. Ví d ụ, nó không th ể ch ỉ ra ai s ẽ có ảnh hưởng lớn đến tổ chức và đâu là những kênh không chính th ức quan tr ọng trong hoạt động truyền thông. Ngoài ra, các nhân viên có thể hi ểu m ột cách không đúng v ề hoàn cảnh và quyền lực trong công việc của họ. Những bất lợi này có th ể đ ược khắc ph ục n ếu sơ đồ tổ chức được sử dụng vì mục tiêu mong muốn - m ục tiêu đ ược dùng đ ể gi ải thích một cơ cấu chính thức, cơ bản của toàn bộ tổ chức. II. CHUYÊN MÔN HOÁ TRONG TỔ CHỨC Chuyên môn hoá trong tổ chức chỉ ra hai trong b ốn nhân t ố c ơ b ản c ủa c ơ c ấu t ổ chức: chuyên môn hoá và tiêu chuẩn hoá. Chuyên môn hoá liên quan đến việc chia nhỏ công việc thành các nhiệm vụ và phân công chúng cho các nhóm chuyên môn hoá trong tổ chức. Nó cũng bao gồm việc phân chia các tiêu chuẩn cho việc thực hiện các nhiệm vụ. Các nhà quản trị có thể sử dụng bất kỳ lo ại chuyên môn hoá nào trong b ốn lo ại: theo chức năng, theo khu vực, theo sản phẩm (hàng hoá/hay dịch v ụ) và theo khách hàng. Phân chia công việc là bước đầu tiên trong phân chia các bộ phận chuyên môn hoá trong t ổ ch ức, nhưng các cá nhân được nhóm gộp như thế nào phụ thuộc vào mục tiêu của tổ chức 1. Điều cốt lõi để phân chia các bộ phận chuyên môn hoá hi ệu quả liên quan đến việc tổ chức con người và các hoạt động, cũng như cách ra quyết đ ịnh xuyên su ốt toàn b ộ t ổ chức. Trong những công ty lớn và phức tạp như Johnson và Johnson, Chevron và Levi Strauss, hiện đang sử dụng nhiều hình thức khác nhau về phân chia các b ộ phận chuyên môn hoá ở các cấp bậc tổ chức khác nhau để tạo thuận lợi cho ho ạt đ ộng c ủa t ổ ch ức. Như Levi Strauss có tám đơn vị sản phẩm, gồm có Jeanswear, Womenswear, ... và đây là cách phân chia theo sản phẩm. Mỗi đơn vị sản phẩm thì đ ược phân chia thành các đ ơn v ị chức năng như kế toán, sản xuất, và marketing, chúng sẽ hỗ trợ cho hoạt động của đơn vị sản phẩm. 1. Chuyên môn hoá theo chức năng Chuyên môn hoá theo chức năng là sự nhóm gộp các nhóm ho ặc các b ộ ph ận theo những lĩnh vực chức năng riêng biệt như sản xuất, marketing, và tài chính. Chuyên môn hoá theo chức năng nhóm các nhân viên theo những lĩnh vực chuyên môn nghề nghiệp và các nguồn lực để họ cùng nỗ lực để thực hiện các nhiệm vụ. Chuyên môn hoá theo chức năng là hình thức được chấp nhận và được sử dụng r ộng rãi nh ất trong các t ổ ch ức hi ện nay. Nhiều chức năng đa dạng trong tổ chức phụ thuộc vào bản chất của tổ chức. Ví dụ, trong các bệnh viện không có các bộ phận phát triển sản xuất, nhưng sẽ có các phòng cấp cứu, bộ phận điều dưỡng. Ở trường học không có bộ phận sản xuất nhưng lại có bộ phận đào tạo và quản lý sinh viên... Nhóm gộp các nhiệm vụ và nhân viên theo chức năng là khá hiệu quả và kinh tế. Hiệu quả của hình thức này thể hiện rõ trong các tổ chức nhỏ chỉ sản xu ất m ột tuyến sản phẩm vì tạo ra một hệ thống quyền hành rõ ràng và quyền đưa ra các quyết đ ịnh. Trong các công ty lớn được tổ chức theo chức năng thường phân công trách nhi ệm và quy ền hành cho một vài bộ phận và được giám đốc giám sát, nên trách nhi ệm về kết quả hoạt đ ộng 1 For the historical purists, Adam Smith referred to work specialization as division of labor.
  7. - Quản trị học của tổ chức hoặc lợi nhuận chỉ được gánh vác duy nhất bởi giám đốc. Phân chia các b ộ phận trong tổ chức theo chức năng có những thuận lợi và khó khăn như sau: a. Những thuận lợi của chuyên môn hoá theo chức năng. Chuyên môn hoá theo chức năng đảm bảo vấn đề kinh tế cho tổ chức vì tạo ra m ột cơ cấu tổ chức giản đơn. Đây thường là hình thức tốt nhất cho các tổ chức kinh doanh theo sản phẩm hoặc khu vực địa lý. Cơ cấu này có chi phí quản lý thấp b ởi vì m ỗi b ộ ph ận chuyên môn hoá sẽ chia sẻ việc huấn luyện, kinh nghi ệm và các ngu ồn l ực. S ự tho ả mãn trong công việc có cơ hội gia tăng khi các nhân viên có th ể c ải thi ện nh ững k ỹ năng chuyên môn của họ bằng cách làm việc với những nhân viên khác trong cùng lĩnh v ực ch ức năng. Các nhân viên có thể nhìn thấy một cách rõ ràng con đường nghề nghiệp đã được xác định trong các bộ phận chuyên môn của họ. Điều này cho phép dễ dàng thuê tuyển và thúc đẩy các nhân viên phát triển các kỹ năng, giải quyết vấn đề theo từng lĩnh vực chuyên môn riêng biệt. b. Những khó khăn của chuyên môn hoá bộ phận theo chức năng. Những khó khăn của chuyên môn các bộ phận theo chức năng tr ở nên rõ ràng khi m ột tổ chức đa dạng hoá theo sản phẩm hoặc thị trường. Ví dụ, General Electric đa dạng các sản phẩm từ đèn chiếu sáng đến tủ lạnh. Việc đưa ra các quyết định sẽ không thể nhanh chóng được khi các nhân viên phải làm việc theo cách thông qua các chi nhánh c ủa c ơ c ấu tổ chức của họ để được phê chuẩn. Ví dụ một đại diện bán hàng có th ể m ất m ột đ ơn hàng bởi vì cô ta phải đợi nhà quản trị bán hàng xin được nhà quản trị sản xu ất đ ể đ ưa ra một quyết định danh mục hàng hoá. Ngoài ra khi có sự xích mích xảy ra gi ữa các b ộ ph ận chức năng, các nhà quản trị phải tốn nhiều thời gian để giải quyết những vấn đề liên quan. Việc xác định mức độ trách nhiệm và thành tích của các nhân viên ở các chức năng khác nhau là rất khó khăn. Nói cách khác, nhà quản trị cấp cao không th ể xác đ ịnh m ột cách d ễ dàng bộ phận nào- sản xuất, hay bán hàng hay tài chính chịu trách nhi ệm về vi ệc gi ảm sút của lợi nhuận. Một khó khăn khác là những nhà quản trị cấp cao có thể tốn nhiều thời gian để liên kết những hoạt động của của nhân viên thuộc các bộ phận chức năng khác nhau. Các bộ phận chuyên môn chức năng có xu hướng nhấn mạnh vào mục tiêu của bộ phận mình mà không quan tâm nhiều đến mục tiêu chung của toàn bộ tổ chức. Hơn nữa khi các nhân viên chức năng bắt đầu lo lắng về sự tinh thông nghề nghiệp của họ, họ có thể gây phiền toái cho những chức năng khác. Những nhân viên có một lòng trung kiên với chức năng của mình có thể có một tiêu cực là trở thành một rào cản đối với sự nhận thức và hợp tác liên kết với các thành viên của các bộ phận chức năng khác. Những thuận lợi và khó khăn của chuyên môn hoá theo chức năng được tóm tắt ở biểu sau (biểu VI-1) Biểu 0-1: Thuận lợi và khó khăn của chuyên môn hoá theo chức năng Những thuận lợi Những khó khăn  Thúc đẩy chuyên môn hoá các kỹ năng  Nhấn mạnh vào những nhiệm vụ thường xuyên  Giảm thiểu các nguồn lực và gia tăng sự hợp  Hạn chế sự liên kết giữa các bộ phận trong tổ tác trong cùng lĩnh vực chức năng chức  Thúc đẩy sự phát triển nghề nghiệp và đào tạo  Tạo ra sự xung đột giữa các bộ phận  Cho phép các nhà quản trị và cấp dưới chia sẻ  Có thể tạo ra thủ tục liên kết khó khăn kinh nghiệm nghề nghiệp của nhau  Tập trung vào các bộ phận chức năng mà không vì  Thúc đẩy giải quyết vấn đề kỹ thuật chất lượng những vấn đề và mục tiêu của tổ chức cao  Phát triển các nhà quản trị chuyên gia trong từng  Ra quyết định tập trung lĩnh vực riêng biệt
  8. Tổ chức 2. Chuyên môn hoá bộ phận theo địa lý Chuyên môn hoá các bộ phận theo địa lý nhóm gộp tất cả các chức năng trong một khu vực địa lý dưới sự giám sát của một nhà quản trị, chứ không phải là phân chia các bộ phận chức năng giữa các nhà quản trị khác nhau hoặc nhóm gộp tất cả các nhi ệm v ụ vào một văn phòng trung tâm. Nhìn chung nó thường được sử d ụng trong nh ững t ổ ch ức ho ạt động ở nhiều khu vực địa lý khác nhau. Nhiều công ty lớn, như Procter & Gamble, Arthur Andersen, và Metropolitan Life Insurance có nhiều văn phòng ở nhi ều khu v ực đ ịa lý khác nhau. Nhiều công ty đa quốc gia thường sử dụng hình thức này để thuận lợi hơn trong việc thấu hiểu những khác biệt về văn hoá và luật pháp, cũng như tính không đồng nhất của các thị trường ở những quốc gia khác nhau. a. Những lợi ích của chuyên môn hoá các bộ phận theo khu vực địa lý Những lợi ích của chuyên môn hoá theo khu vực địa lý ch ủ yếu là nh ững l ợi ích v ề khách hàng, sản xuất,... Nếu mỗi đơn vị tương đối nhỏ và liên hệ trực tiếp với khách hàng, nó có thể đáp ứng một cách dễ dàng hơn những nhu cầu của thị trường. Đối với hoạt động sản xuất, việc chuyên môn hoá theo khu vực địa lý có nghĩa là các chi nhánh đ ược đ ịnh v ị với vùng gần nguồn nguyên vật liệu thô hoặc các nhà cung c ấp. Hơn n ữa, vì sự chú ý c ủa các bộ phận theo khu vực được tập trung hơn nên các nhà quản trị có khả năng sử dụng năng lực quản trị của họ để tổ chức sự nỗ lực của cấp dưới nhằm tho ả mãn nhu c ầu khách hàng. b. Những bất lợi của chuyên môn hoá theo địa lý. Tổ chức theo địa lý rõ ràng làm tăng thêm các vấn đề kiểm soát và ph ối h ợp đ ối v ới các nhà quản trị cấp cao. Để đảm bảo sự đồng nhất trong phối hợp, các tổ chức sử dụng chuyên môn hoá theo địa lý thường sử dụng rộng rãi các quy tắc cho t ất c ả các v ị trí. M ột lý do để làm như vậy là để bảo đảm một mức chất lượng tiêu chu ẩn b ất k ể v ị trí đ ịa lý nào, điều này rất là khó khăn nếu mỗi đơn vị trong những vị trí khác nhau lại th ực hi ện theo những cách riêng của mình. Hơn nữa, các nhân viên có th ể nhấn m ạnh vào m ục đích của đơn vị mình hoặc chỉ tập trung vào những vấn đề xuất hi ện trong khu v ực đ ịa lý c ủa chính họ mà không vì toàn bộ tổ chức. Hơn n ữa, hầu hết nh ững b ộ ph ận chuyên môn ch ức năng của một tổ chức được hình thành trong mỗi khu vực địa lý sẽ làm tăng chi phí cho t ổ chức. Những thuận lợi và khó khăn của chuyên môn hoá bộ phận theo địa lý đ ược tóm t ắt ở biểu sau (biểu VI-2) Biểu 0-2: Thuận lợi và khó khăn của chuyên môn hoá bộ phận theo địa lý Những thuận lợi Bất lợi  Các thiết bị sản xuất sản phẩm được đặt ở một  Tất cả các chức năng - kế toán, mua sắm, vị trí địa lý, tiết kiệm thời gian và chi phí sản xuất, dịch vụ khách hàng là nhân đôi  Có cơ hội để đào tạo các nhà quản trị tổng quát trong mỗi khu vực địa lý.  Nắm bắt được những vấn đề của khách hàng  Có thể gây ra sự xung đột giữa mục tiêu của vị trí địa lý và mục tiêu của công ty  Phương thức này phù hợp với các tổ chức hạn  Cần những quy tắc và quy định chung để chế phát triển các tuyến sản phẩm nhưng mở rộng theo khu vực địa lý hợp tác và đảm bảo sự đồng nhất về chất lượng của các vị trí 3. Chuyên môn hoá các bộ phận theo sản phẩm. Khi một tổ chức tăng trưởng, những hạn chế của chuyên môn hoá theo ch ức năng và vị trí địa lý bắt đầu làm lu mờ những điểm mạnh của chúng. Những điểm yếu này trở nên rõ ràng hơn khi một tổ chức mở rộng các tuyến sản phẩm và thu hút nh ững khách hàng khác nhau. Để đáp ứng hoàn cảnh này các nhà quản trị c ấp cao thường sử d ụng hình th ức chuyên môn hoá các bộ phận theo sản phẩm. Chuyên môn hoá theo sản phẩm phân chia tổ
  9. - Quản trị học chức thành các đơn vị, mà mỗi đơn vị có khả năng thực hiện thiết kế, sản xu ất, và marketing các sản phẩm và dịch vụ của chính nó. Các tổ chức kinh doanh lớn trên thế giới thường sử dụng hình thức phân chia các bộ phận chuyên môn theo sản phẩm này, ch ẳng hạn như tại các công ty Procter & Gamble, Novartis, và Samsung ... Nh ững công ty này đã bắt đầu với một sự liên kết phân chia các bộ phận theo chức năng và khu vực địa lý, nhưng sự tăng trưởng của công ty và việc không đủ khả năng phục vụ các nhu c ầu c ủa nh ững khách hàng cụ thể, nên cấu trúc này đã không phù hợp và không kinh t ế, vì th ế h ọ đã phát triển và tổ chức các bộ phận chuyên môn hoá theo sản phẩm. a. Những lợi ích của chuyên môn hoá các bộ phận theo sản phẩm Chuyên môn hoá theo sản phẩm cho phép các nhà quản trị và nhân viên tập trung vào một tuyến sản phẩm riêng biệt. Cách phân chia này cho phép tính toán một cách chính xác chi phí, lợi nhuận, và thuận lợi trong việc đánh giá những thành công hay th ất b ại c ủa m ỗi tuyến sản phẩm cụ thể. Ngoài ra, các nhà quản trị sản phẩm có thể phát triển nh ững năng lực đặc biệt để phân biệt hoặc tạo nên các lợi thế chiến lược theo m ỗi tuyến s ản ph ẩm. Những lợi ích tiềm tàng khác còn bao gồm như chi phí thấp hơn về nguyên v ật li ệu, chi phí chuyên chở, và lao động. Về marketing, vị trí là gần khách hàng h ơn và đi ều đó có th ể cho phép phục vụ khách hàng tốt hơn. Nhân viên bán hàng có th ể dành nhi ều th ời gian h ơn cho hoạt động bán hàng và ít thời gian hơn cho đi lại. Vi ệc gần gũi khách hàng có th ể giúp các nhà quản trị bán hàng nhận thức được những phương thức marketing có th ể thành công trong một khu vực cụ thể b. Bất lợi của chuyên môn hoá theo sản phẩm. Bởi vì các bộ phận chức năng đều tồn tại trong mỗi tuyến sản phẩm nên sử dụng nguồn lực có thể không hiệu quả. Ngoài ra, các sản phẩm có thể có tính th ời v ụ cao chính là nguyên nhân gây ra chi phí cao về nhân lực do dôi dư công nhân. Vì th ế các công ty đ ối mặt với sự chọn lựa giữa thuyên chuyển nhân viên đến các tuyến sản phẩm ho ặc cho ngh ỉ việc. Cả hai giải pháp đó đều làm cho chi phí nhân công tăng cao. N ếu nhu c ầu sản phẩm có tính thời vụ thấp thì sự liên kết giữa các tuyến sản phẩm cũng rất khó khăn. Nhân viên có xu hướng tập trung vào mục tiêu theo sản phẩm riêng biệt c ủa h ọ h ơn là vào m ục tiêu chung của toàn công ty. Điều này sẽ làm giảm lợi thế cạnh tranh của tổ ch ức. Nh ững thuận lợi và khó khăn của chuyên môn hoá bộ phận theo sản phẩm được tóm tắt ở biểu sau (biểu VI-3) Biểu 0-3: Thuận lợi và khó khăn của chuyên môn hoá bộ phận theo sản phẩm Những thuận lợi Bất lợi  Phù hợp với những thay đổi nhanh chóng đối  Không thể sử dụng các kỹ năng và các nguồn với một sản phẩm lực một cách hiệu quả  Cho phép thấy được cụ thể từng tuyến sản  Không tạo sự hợp tác của những tuyến sản phẩm phẩm khác nhau  Khuyến khích quan tâm đến nhu cầu của  Phát triển những chính sách trong phân chia các khách hàng nguồn lực  Xác định trách nhiệm một cách rõ ràng  Giới hạn việc giải quyết vấn đề một tuyến  Phát triển những nhà quản trị tổng quát sản phẩm đơn nhất  Khó điều động các nguồn nhân lực thuộc các tuyến sản phẩm 4. Chuyên môn hoá các bộ phận theo khách hàng Chuyên môn hoá theo khách hàng liên quan đến việc nhóm gộp các bộ phận theo loại khách hàng được phục vụ. Hình thức này được sử dụng khi các nhà quản trị muốn bảo đảm tập trung vào các nhu cầu của khách hàng hơn là vào các kỹ năng của tổ chức hoặc vào
  10. Tổ chức các nhãn hiệu mà nó sản xuất và bán. Hình thức chuyên môn hoá các bộ phận theo khách hàng đang ngày càng trở nên phổ biến. Nhìn chung chuyên môn hoá các bộ phận theo khách hàng sẽ tạo nên sự khác biệt về sản phẩm và đưa ra nhiều điểm khác biệt đến những khách hàng khác biệt. Hình thức chuyên môn hoá này cũng cho thấy các nhà quản trị dễ bị ảnh hưởng theo nhu cầu của mỗi đoạn thị trường và thường tập trung vào các nhu cầu của các đoạn thị trường có tiềm năng doanh số lớn. Những thuận lợi và bất lợi của chuyên môn hoá các b ộ ph ận theo khách hàng. Những thuận lợi chủ yếu của hình thức này là tổ chức có thể tập trung vào nhu c ầu c ủa khách hàng. Những khách hàng khác nhau có những nhu cầu khác bi ệt nhau và hình th ức phân chia này cho phép tổ chức tập trung vào những lo ại nhu cầu đó. Tuy nhiên sự chuyên môn hoá các bộ phận theo khách hàng có thể có thể dẫn đến áp lực cho tổ chức do ph ải c ố gắng để thoả mãn quá nhiều nhu cầu khác biệt nhau của khách hàng. Nh ững n ỗ l ực này có thể gây ra nhiều rắc rối đối với tiến trình sản xuất và kết quả là chi phí s ản xu ất s ẽ gia tăng. Những thuận lợi và khó khăn của chuyên môn hoá bộ phận theo khách hàng đ ược tóm tắt ở biểu sau (biểu VI-4). Biểu 0-4: Thuận lợi và bất lợi của chuyên môn hoá bộ phận theo khách hàng Thuận lợi Bất lợi  Cho phép tập trung vào khách hàng  Không khuyến khích việc liên kết các khách hàng  Nhận diện được những khách hàng chủ  Phát triển các chính sách trong phân phối các yếu, thích hợp để hiểu được những nhu nguồn lực cầu của khách hàng  Nhân viên cảm thấy áp lực từ khách hàng để nhận  Phát triển những nhà quản trị ủng hộ khách được những quyền lợi của họ hàng  Chỉ giải quyết vấn đề cho từng loại khách hàng riêng biệt 5. Lựa chọn cơ cấu cho tổ chức Không một loại chuyên hoá bộ phận nào là tốt nhất cho m ọi hoàn c ảnh. Các nhà quản trị phải lựa chọn cơ cấu tổ chức sao cho phù hợp v ới nhu c ầu c ủa tổ chức của mình. Sau đây là những đặc điểm có thể tham khảo để giúp cho các nhà qu ản tr ị quyết đ ịnh lo ại cơ cấu nào là phù hợp nhất đối với tổ chức của mình. Những công ty in ấn và nh ững công ty có quy mô nhỏ, có những sản phẩm tiêu chuẩn hoá và các khách hàng đa d ạng, c ần s ự nhạy cảm có thể thích hợp nhất với cơ cấu chuyên môn hoá theo ch ức năng. Công ty Procter &Gamble, Johnson & Johnson và các công ty có quy mô l ớn và đa d ạng hoá tuy ến sản phẩm thì chuyên môn hoá các bộ phận theo sản phẩm là thích h ợp nh ất. Merk và những công ty khác trong ngành dược đã sử dụng chuyên môn hoá các b ộ ph ận theo s ản phẩm và khách hàng là phù hợp nhất. Công ty Disney, Exxon và nh ững công ty khác ho ạt động trên nhiều vùng lĩnh thổ khác nhau trên thế giới nên cơ cấu theo vị trí địa lý là phù hợp hơn cả. Biểu 0-5: Đặc điểm của tổ chức và chuyên môn hoá các bộ phận Đặc điểm tổ chức Cách chuyên môn hoá bộ phận Quy mô nhỏ  Chức năng Toàn cầu  Vị trí địa lý Phụ thuộc vào nhu cầu của khách hàng  Khách hàng Cốt để sử dụng các nguồn lực hạn chế  Khách hàng Khách hàng tiềm năng là đa dạng  Sản phẩm Khách hàng tiềm năng là ổn định  Chức năng và khách hàng
  11. - Quản trị học Để sử dụng chuyên môn hoá thiết bị  Sản phẩm Cần chuyên môn hoá các kỹ năng  Chức năng Chi phí vận chuyển nguyên vât liệu cao  Địa lý và khách hàng Rõ ràng, việc lựa chọn cách chuyên môn hoá bộ phận là phụ thuộc vào hoàn cảnh. Một vài công ty thậm chí sử dụng tất cả bốn loại chuyên môn hóa b ộ phận đã trình bày ở trên. Ví dụ công ty toàn cầu Novartis hoạt động trong lĩnh v ực sinh h ọc và hoá h ọc, có doanh thu 24,3 tỉ USD, tổng hành dinh đóng ở Basel, Switzerland ho ạt đ ộng ở h ơn 70 qu ốc gia trên thế giới. Do sự khác biệt về tuyến sản phẩm và văn hoá, nên nó t ổ chức theo t ừng quốc gia (Pháp, Hoa Kỳ, Canada, Úc), tuyến sản phẩm (chăm sóc sức kho ẻ, tr ồng tr ọt, hóa học), chức năng (nghiên cứu và phát triển, marketing, tài chính), và khách hàng (b ệnh vi ện, và những tổ chức khác). Chúng ta có thể tham khảo cách chuyên môn hoá b ộ ph ận cho t ổ chức theo đặc điểm của chúng ở biểu trên (VI-5) III. SỰ PHỐI HỢP TRONG TỔ CHỨC Chuyên môn hoá các bộ phận trong tổ chức thực hiện phân công công vi ệc trong t ổ chức và cho phép chuyên môn hoá và tiêu chuẩn hoá các ho ạt đ ộng. Vì v ậy, đ ể đ ạt đ ược các mục tiêu của tổ chức thì con người, các kế ho ạch và các nhiệm v ụ ph ải ph ối h ợp v ới nhau. Nếu không thực hiện tốt điều này, những nỗ lực của tổ chức s ẽ b ị tr ở ng ại, lãng phí và có thể thất bại. Vì thế, sự phối hợp là một trong những nhân tố c ơ b ản c ủa thi ết k ế t ổ chức. Nhiều nhà quản trị cho rằng, những con người tốt có thể làm vi ệc trong b ất kỳ lo ại tổ chức nào, nhưng vẫn phải khẳng định rằng, sự hợp tác hữu hi ệu v ới nh ững ng ười khác mới là một tài sản có giá trị lớn. Trong bóng đá thì làm vi ệc t ập th ể m ới là n ền t ảng cho mọi thành công. Trong suốt những buổi luyện tập, huấn lu ện viên c ố gắng thay đ ổi l ối chơi cá nhân thành một đội chuyên môn theo chức năng liên kết nhịp nhàng. Các c ầu th ủ xác định chức năng của mình như một phần của một n ỗ lực h ợp tác, xem m ỗi nhi ệm v ụ liên quan như thế nào đến các nhiệm vụ khác và liên kết các nhiệm vụ này trong toàn đ ội. Sự phối hợp đòi hỏi các cầu thủ thực hiện các chức năng c ủa h ọ m ột cách đ ặc bi ệt khi h ọ ở vào một ví trí bất ngờ của trận đấu. Tương tự như thế, các nhà quản trị phải khuyến khích nhân viên để lợi ích cá nhân của họ phù hợp với mục tiêu chung của toàn bộ tổ ch ức, tuy nhiên vẫn có thể phải cải tiến khi tình huống yêu cầu. Trong phần này chúng tôi giới thiệu ba nguyên tắc căn bản của sự phối hợp: nguyên tắc thống nhất mệnh lệnh, nguyên tắc chuỗi mệnh lệnh, nguyên tắc tầm hạn kiểm soát. Đây là những nguyên tắc có quan hệ trực tiếp đến hoạch định và quyền hành trong qu ản lý. 1. Nguyên tắc thống nhất mệnh lệnh Nguyên tắc thống nhất mệnh lệnh cho rằng cấp dưới chỉ có một cấp trên duy nh ất. Cấp dưới có bổn phận phải biết ai chỉ huy mình và mình phải báo cáo v ới ai, nói m ột cách khác là cấp dưới chỉ có một cấp trên trực tiếp và duy nhất. Th ực hi ện theo nguyên t ắc này sẽ đảm bảo giảm thiểu sự lộn xộn trong tổ chức bởi nó xác định rõ ai đưa ra quyết định và ai thực hiện, còn ngược lại sẽ dẫn đến những vấn đề nghiêm tr ọng về tinh th ần và năng suất lao động. 2. Nguyên tắc chuỗi mệnh lệnh Nguyên tắc này xác định một chuỗi mệnh lệnh rõ ràng đi từ cấp cao nhất đến cấp thấp nhất trong tổ chức. Những nhiệm vụ và quyền hành đã được phân công m ột cách rõ ràng không có sự trùng lặp và cắt đứt. Ví dụ như trong các đại h ọc theo vùng, thì ông
  12. Tổ chức trưởng Khoa phải báo cáo với hiệu trưởng và hiệu trưởng thì phải báo cáo v ới ông giám đốc phục trách đại học vùng. Việc tuân thủ một cách nghiêm ngặt nguyên t ắc chu ỗi m ệnh lệnh đòi hỏi các thông tin liên lạc đến tất cả công vi ệc gi ữa các nhân viên trong nh ững b ộ phận sản xuất khác nhau ở cùng một cấp bậc phải được sự đồng ý của nh ững nhà giám sát riêng từng bộ phận của họ. Rõ ràng sự tuân thủ tri ệt đ ể nguyên t ắc này s ẽ tiêu t ốn nhiều thời gian và tiền bạc và đôi khi có thể gặp thất bại về tổ chức. Trên th ực t ế, các mối quan hệ không chính thức có thể liên kết các bộ phận nhảy bậc để t ạo đi ều ki ện thuận lợi cho việc giải quyết các vấn đề và truyền thông trong tổ chức. 3. Nguyên tắc tầm hạn kiểm soát Nguyên tắc tầm hạn kiểm soát giới hạn số lượng nhân viên có mối quan hệ báo cáo trực tiếp với một nhà quản trị, bởi vì một nhà quản tr ị không th ể giám sát m ột cách hi ệu quả một số lượng lớn cấp dưới . Tầm hạn kiểm soát là một một khái niệm không mới m ẻ trong các tổ chức. Một quan điểm truyền thống của quản trị cho rằng số l ượng lý t ưởng mà cấp dưới báo cáo trực tiếp với một nhà quản trị c ấp trên nên lớn h ơn b ốn và không vượt quá mười hai người. Trong hầu hết các trường hợp, những tổ chức thành công trong tương lai sẽ có các cấu trúc phẳng, điều đó gắn liền với ít c ấp bậc quản trị hơn. Nhi ều công ty (như Công ty Kỹ thuật Lucent, Boeing, Xerox, và m ột số công ty khác) đã có c ơ cấu phẳng bằng cách giảm các nhà quản trị trung gian gi ữa những nhà qu ản tr ị CEO (c ấp cao) và những nhà quản trị tác nghiệp. Cách tiếp cận này m ở rộng tầm hạn ki ểm soát, v ới một số lượng lớn các nhân viên báo cáo cho m ỗi nhà qu ản tr ị. Ví d ụ, khi ông Lee Byung- Chull sáng lập công ty Samsung vào năm 1938, có toàn bộ 40 nhân viên. Ho ạt đ ộng khi đó của nó là sản xuất phân bón cung cấp cho nông dân ở phía Nam Hàn Quốc. Bản thân ông ta biết từng nhân viên và khách hàng. Ngày nay, Samsung đ ược lãnh đ ạo b ởi ông Lee Kun Hee, Người đang quản lý hơn 160.000 nhân viên, những nhân viên này đ ược thuê cho m ột trong 88 công ty khác nhau của Samsung, được sắp xếp t ừ s ản xu ất con chip đi ện t ử cho đến ô tô. Hee đã phân quyền ra quyết định cho các giám đốc c ủa từng công ty. Các giám đốc của công ty có các mục tiêu và các nhiệm vụ đã được phân công m ột cách rõ ràng, các bộ phận được phân chia ra để dễ quản lý. Không có một con số thích hợp là bao nhiêu để một nhà quản trị có thể giám sát một cách hiệu quả. Nhưng t heo lý thuyết, khi một công việc rất phức tạp, tầm hạn kiểm soát nên hẹp tương đối. Điều này cho phép các nhà qu ản trị dành nhiều thời gian cho mỗi thuộc cấp của mình để giúp đ ỡ h ọ đ ương đ ầu v ới s ự phức tạp của công việc. Ngược lại, khi công việc được tiêu chuẩn hóa cao và th ường xuyên lặp lại, một nhà quản trị sẽ không phải dành thời gian nhiều để hỗ trợ từng nhân viên, tầm hạn kiểm soát có thể rộng hơn. Tầm hạn kiểm soát là biến số căn bản của tổ chức vì nhiều lý do. Nó v ạch rõ ranh giới cấp quản trị tồn tại trong tổ chức. Một tổ chức duy trì một tầm hạn kiểm soát t ương đối hẹp sẽ có nhiều cấp quản trị hơn một tổ chức có cùng số lượng nhân viên nhưng có tầm hạn quản trị rộng hơn. Hình VI- 2 minh họa rằng tầm hạn ki ểm soát và c ấp qu ản tr ị có mối quan hệ với nhau: Tầm hạn kiểm soát rộng Tầm hạn kiểm soát hẹp
  13. - Quản trị học Hình 0-2: Tầm hạn quản trị và cấp quản trị a. Tầm hạn kiểm soát rộng: Một tổ chức có tầm hạn kiểm soát là rộng thì số thuộc c ấp có m ối quan h ệ báo cáo với cấp trên nhiều nhưng số cấp quản trị là ít. b. Tầm hạn kiểm soát hẹp: Một tổ chức có tầm hạn kiểm soát là hẹp thì số thuộc c ấp có m ối quan h ệ báo cáo với cấp trên là ít nhưng số cấp quản trị là nhiều.Tuy nhiên, có bốn nhân t ố quyết đ ịnh t ầm hạn kiểm soát tốt nhất cho bất kỳ tình huống nào (mục c). c. Tầm hạn kiểm soát và cấp quản trị Nói chung cơ cấu quản trị càng nhiều tầng thì thường đi liền với hệ thống trực tuyến dài và quản lý quan liêu. Thông thường, điều này được cho là không có hi ệu qu ả đ ối với môi trường thay đổi nhanh. Mặt khác, các nhà quản trị trong các t ổ ch ức có nhi ều c ấp bậc quản lý thường có ít nhân viên thuộc cấp để chỉ đạo và dường nh ư không b ị quá t ải hay phụ trách quá nhiều. Thoát khỏi gánh nặng về kiểm soát thuộc c ấp, các nhà qu ản tr ị như vậy sẽ có nhiều thời gian để phân tích tình huống, ra quyết định có hi ệu quả, và tổ chức thực hiện quyết định của mình. Thông thường, họ có thể là có hi ệu qủa h ơn các nhà quản trị trong cơ cấu ít cấp bậc quản trị. Ngược lại, các nhà quản trị trong những tổ chức có tầm ki ểm soát r ộng có quy ền ra quyết định lớn hơn theo phương diện giám sát trực tiếp. Họ có thể cảm thấy bị phi ền nhiễu, thất vọng và không thể đối phó hiệu quả với những vấn đề quản tr ị n ếu không có sự giám sát của họ trong công việc. Tầm hạn kiểm soát này th ường đ ược cho rằng thu ận tiện đối với việc ra quyết định theo cơ chế không tập trung, tham gia vào đi ều hành c ủa các cấp quản trị và đáp ứng đối với những thay đổi của môi trường. T ầm hạn ki ểm soát rộng được đề nghị sử dụng cho các trường hợp mà nhu cầu về tự quản trị và sự sáng t ạo trong nhân viên nhiều hơn, và nhờ vậy có thể đạt được kết quả tốt h ơn trong vi ệc phát triển nhân viên. Rõ ràng, ưu và nhược điểm của cả hai dạng tầm hạn kiểm soát này là rất khác nhau. Vì vậy các nhà tổ chức phải chọn tầm hạn kiểm soát mà nó hỗ trợ những mục tiêu chiến lược và điều hành cụ thể của tổ chức. Ví dụ nhiều công ty tầm cỡ toàn cầu có thể tìm thấy nhu cầu tầm hạn kiểm soát hẹp tương đối ở những cấp quản trị cao hơn của tổ chức. Những thách thức của quản lý do sự khác biệt về địa lý và văn hóa trong những đơn v ị ho ạt động có thể cần một tầm hạn quản trị hẹp hơn. d. Những nhân tố ảnh hưởng đến tầm hạn kiểm soát Khi đi tìm những nhân tố ảnh hưởng đến việc lựa chọn một tầm hạn kiểm soát hiệu quả, các nhà nghiên cứu xác định được rằng, ngoài những yếu tố như tính chất phức tạp của công việc, tài năng của nhà quản trị ..., thì chính thời gian mà nhà quản trị dành cho m ỗi thuộc cấp trực tiếp của mình nhiều hay ít sẽ ảnh hưởng đến tầm hạn kiểm soát là rộng hay hẹp. Sau đây là những nhân tố đó. 1. Năng lực của nhà quản trị và nhân viên. Nếu nhà quản trị hoặc nhân viên là mới bắt đầu thực hiện nhiệm vụ, rõ ràng họ cần một sự giám sát nhiều hơn để thực hi ện nhiệm vụ đó. Nhà quản trị và nhân viên ít kinh nghi ệm thì t ầm h ạn qu ản tr ị có th ể h ẹp hơn. 2. Những nhiệm vụ giống nhau hoặc không giống nhau được giám sát. Nếu các nhiệm vụ là như nhau trong quá trình giám sát của nhà quản trị thì tầm h ạn ki ểm soát có thể là rộng. Ngược lại, nếu nhà quả trị phải giám sát những nhi ệm v ụ không gi ống nhau
  14. Tổ chức thì tầm hạn kiểm soát hẹp là thích hợp. Ví dụ, ở Starbucks, tầm hạn kiểm soát đ ối v ới khu vực kho bán lẻ là rộng bởi vì các nhà quản trị có thể tập trung vào m ột tuyến sản phẩm: cà phê và những chất phụ gia của nó. Những sản phẩm khác bi ệt và nhi ều h ơn thì t ầm h ạn kiểm soát nên hẹp hơn. 3. Những vấn đề mới bất ngờ xảy ra trong bộ phận của nhà quản trị. Một nhà quản trị nên biết về những hoạt động của bộ phận mình để hiểu một cách chính xác những vấn đề mà nhân viên dưới quyền có thể phải đối mặt. Nếu nhà qu ản tr ị hi ểu bi ết nhi ều h ơn về những nhân tố bất ngờ này thì tầm hạn kiểm soát có thể rộng hơn. 4. Phạm vi rõ ràng của các tiêu chuẩn và các quy tắc: Những quy tắc rõ ràng và các thủ tục hoạt động theo những tiêu chuẩn sẽ giảm bớt sự cần thiết hỗ trợ của các nhà quản trị. Ví dụ, ở Jiffy Lube, những quy tắc có phạm vi rộng chi ph ối nhi ệm v ụ và hành vi c ủa các nhân viên. Sự tin cậy lớn hơn về các quy tắc và những thủ tục ho ạt đ ộng chuẩn m ực, tầm hạn kiểm soát có thể rộng hơn nhờ vào những quy tắc đó. 4. Sự phối hợp và chuyên môn hoá trong tổ chức Trong bất kỳ tổ chức nào đều tồn tại tình trạng căng th ẳng gi ữa h ợp tác và chuyên môn hoá các bộ phận. Khi quyền lực bắt buộc để hợp tác là m ạnh h ơn quyền l ực đ ể chuyên môn hoá các bộ phận, thì các bộ phận chuyên môn hoá chức năng làm việc tốt nhất. Nói chung, khi một vấn đề xảy ra , những nhà quản trị cấp cao phải liên kết sự hoạt động của các bộ phận chức năng khác nhau (như bán hàng, marketing và phân ph ối) m ột cách nhanh chóng để tìm ra một giải pháp. Trong nhiều hoàn cảnh chuyên môn hoá các b ộ ph ận bảo đảm một mức độ cần thiết cho hợp tác. Khi quyền lực bắt buộc h ợp tác và chuyên môn hoá các bộ phận là cân bằng, thì hình thức chuyên môn hoá các b ộ ph ận theo khách hàng là tốt nhất. Cơ cấu khách hàng đặt trọng tâm vào xung đột gi ữa nhu c ầu c ủa nhà quản trị sản phẩm và nhu cầu của các bộ phận chức năng để thoả mãn nhu cầu c ủa khách hàng và để cung cấp sự hỗ trợ kỹ thuật. Các nhân viên đã vận đ ộng t ừ khách hàng đ ến khách hàng, phụ thuộc vào nhu cầu của khách hàng. Khi quyền lực chuyên môn hoá các bộ phận là m ạnh hơn quyền l ực h ợp tác, thì chuyên môn hoá các bộ phận theo khu vực địa lý và sản phẩm là t ốt nh ất. Nh ững nhà qu ản trị quyết định rằng chỉ có cơ cấu theo sản phẩm hoặc vị trí địa lý là thích h ợp nhất, không phải xem xét ảnh hưởng về những quyết định của họ đến các v ị trí đ ịa lý và các tuy ến s ản phẩm khác. Ở Novartis, mỗi đơn vị chỉ đối mặt với những vấn đ ề riêng bi ệt c ủa nó. B ởi vì, mỗi thị trường là chỉ có một, việc chương trình hoá cho các ho ạt đ ộng gi ữa các đ ơn v ị là không cần thiết. Tuy nhiên, một vài sự hợp tác là c ần thi ết đ ể s ử d ụng nh ững ph ương tiện tương đồng nhau như tài chính, kế toán, ho ặc dự báo v ề môi tr ường đ ể thu th ập các dữ liệu so sánh mức độ của tất cả đơn vị kinh doanh. Đối với các công ty đa quốc gia như Texas Intruments, Kraft Foods, và Royal Dutch Shell, thì thường sử dụng một vài loại chuyên môn hoá các bộ phận và nhiều phương thức phối hợp chung. Trong nhiều tổ chức không chỉ có một cách thức để tạo sự cân bằng tình trạng căng thẳng giữa sự phối hợp và chuyên môn hoá các bộ phận. Các phương pháp phối hợp thay đổi từng đơn vị phụ thuộc vào hoàn cảnh của nó. Trong một vài bộ phận chức năng, nguyên tắc hệ thống quyền hành và tầm hạn kiểm soát hẹp là hiệu quả. Trong nhiều bộ phận chuyên môn hoá theo vị trí địa lý, nguyên tắc hệ thống quyền hành thường bị vi phạm và tầm hạn kiểm soát rộng là hiệu quả.
  15. - Quản trị học IV. QUYỀN HÀNH 1. Cơ cấu quyền hành của tổ chức Ngay từ đầu quyền hành được xem là nhân tố thứ tư của c ơ c ấu t ổ ch ức . Quyền hành là quyền đưa ra các quyết định và hành động. Quyền hành đ ược s ử d ụng khi ban giám đốc giao cho cấp dưới nhiệm vụ gắn liền với trách nhiệm để gia tăng năng lực th ực hiện công việc của họ. Quyền hành là chất keo gắn kết cơ cấu tổ chức. a. Vùng không quan tâm Khi nghiên cứu ở chương hai, chúng ta đã biết Chester Barnard, giám đốc c ủa công ty New Jersey Bell Telephone từ năm 1927-1948, có m ột vài quan đi ểm khác nhau v ề quy ền hành. Ông ta cho rằng quyền hành đi từ c ấp cao nhất đ ến c ấp th ấp h ơn và đ ến c ấp th ấp nhất trong tổ chức. Quan điểm này được biết như là m ột lý thuyết chấp nhận của quyền hành. Barnard nghĩ rằng một nhân viên sẽ phân tích và đánh giá từng quyết đ ịnh c ủa nhà quản trị cấp trên trực tiếp của mình trước khi họ chấp nhận hay chống đối quyết định đó. Đúng hơn, ông ta nghĩ rằng hầu hết các quyết định hoặc mệnh lệnh đ ược đ ưa ra mà n ằm trong “vùng không quan tâm” của thuộc cấp, điều đó có nghĩa r ằng thu ộc c ấp s ẽ chấp nhận hoặc tuân thủ chúng mà không có một vấn đề chống đối nào . Nếu một quyết định hoặc một chỉ thị đưa ra mà nằm ngoài vùng này, thuộc cấp đặt vấn đ ề là tuân th ủ ho ặc chống đối quyết định đó. Ví dụ, yêu cầu của một nhà quản trị là thư ký có kh ả năng đánh máy một báo cáo, thì khi mệnh lệnh này được đưa ra nó n ằm trong “vùng không quan tâm của thuộc cấp”, bởi vì nó là một phần công việc ở trong bản mô tả công vi ệc c ủa th ư ký. Nhưng nếu nhà quản trị yêu cầu nhân viên phải làm vi ệc vào chủ nh ật, thì m ệnh l ệnh đó có khả năng nằm ngoài vùng này, và người thư ký có thể sẽ từ chối. b. Quyền hành và quyền lực khác nhau như thế nào? Quyền hành gắn liền với một chức vụ hợp pháp trong tổ chức, gắn li ền v ới công việc. Trong khi đó, quyền lực liên quan đến khả năng của m ột cá nhân ảnh h ưởng đ ến các quyết định. Quyền lực là một phần của khái niệm lớn hơn: quyền hành. Đó là quyền đi đôi với vị trí cá nhân trong tổ chức và chỉ là phương ti ện mà qua đó m ột cá nhân có th ể ảnh hưởng đến tiến trình quyết định. Hình IV-3 mô tả sự khác nhau giữa quyền hành và quyền lực. Một sự sắp xếp theo hai chiều của hình hộp được trình bày ở hình A. Phạm vi mà qua đó quyền h ạn áp d ụng được xác định bởi chiều ngang. Mỗi một nhóm theo chiều ngang đại diện cho một lĩnh vực chức năng. Sự ảnh hưởng của một người giữ cương vị trong tổ chức được xác đ ịnh b ởi chiều dọc trong cơ cấu. Vị trí càng cao trong tổ chức, quyền hạn của người đó càng lớn. Mặt khác, quyền lực là khái niệm ba chiều (sơ đồ B trong hình VI-3). Nó bao gồm không chỉ là tiêu thức chức năng và cấp bậc mà còn tiêu thức thứ ba được định nghĩa bởi vị trí theo phương thẳng đứng trong hệ thống cấp bậc, quyền lực được tạo thành bởi cả vị trí theo phương thẳng đứng (chiều dọc) và khoảng cách của người đó từ cốt lõi hay trung tâm quyền lực của tổ chức. Hãy nghĩ đến hình nón VI-3 như một tổ chức. Trung tâm c ủa hình nón là c ốt lõi quyền lực. Bạn ở càng gần sát trung tâm quyền lực, bạn sẽ ảnh h ưởng nhi ều h ơn đ ến các quyết định. Thực ra việc hiện hữu của cốt lõi quyền lực (trung tâm quyền lực) ch ỉ là sự khác nhau trong hình A và B. Theo chiều dọc của hệ thống cấp bậc ở hình A chỉ đơn thuần là cấp bậc của một người ở vòng ngoài của hình nón. Đ ỉnh c ủa hình nón t ương ứng v ới v ị trí đầu trong hệ thống cấp bậc, vị trí giữa c ủa hình nón là c ấp trung c ủa h ệ th ống c ấp b ậc quản trị (cơ cấu tổ chức) và…Tương tự, các nhóm chức năng trong hình A trở thành các phần trong hình nón (hình cái nêm). Mỗi một phận đại diện cho một lĩnh vực chức năng.
  16. Tổ chức Mô hình hình nón rõ ràng thừa nhận hai sự thật: (1) Vị trí càng cao khi chuy ển d ịch trong tổ chức (sự gia tăng quyền hành), người đó càng ti ến sát đến trung tâm quyền l ực; và (2) thực không nhất thiết có quyền hạn (quyền hành) để t ạo ra quyền l ực b ởi vì m ột người có thể trượt ngang hướng vào trong đến trung tâm quyền lực mà không c ần di chuyển lên cao. Ví dụ, bạn đã bao giờ biết đến trợ lý giám đốc là nhiều quyền lực ở công ty thậm chí họ có rất ít quyền hạn? Thông thường, như là ng ười gác c ổng, nh ững ph ụ tá này có tầm ảnh hưởng đến những người mà sếp c ủa họ gặp và khi nào thì h ọ g ặp. H ơn nữa, bởi vì họ thường là người chuyển thông tin cho sếp, họ có thể kiểm soát những gì mà sếp họ nghe. Điều không ngạc nhiên là một nhà quản tr ị c ấp trung v ới m ức l ương 105.000 $/ năm lại cư xử rất cẩn thận để không làm phật lòng tr ợ lý c ủa sếp v ới m ức l ương 45.000$/ năm. Tại sao? Bởi vì người phụ tá có quyền lực. Cá nhân này có thể ở vị trí th ấp trong cấp bậc quyền hành nhưng lại ở gần trung tâm quyền lực. A. Quyền hành Tổng giám đốc điều hành Nghiên cứu Nguồn nhân Tài chính Kế toán Marketing Sản xuất phát triển lực B. Quyền lực Cấp bậc quyền Trung tâm hành quyền lực Tài chính Kế toán N. nhân lực Marketing Sản xuất Nghiên cứu & phát triển Chức năng
  17. - Quản trị học Hình 0-3: Quyền hành và quyền lực1 Những nhân viên có vị trí thấp, những người có mối quan hệ là bạn bè hay cộng tác ở vị trí cao cũng có thể gần với trung tâm quyền lực. Đi ều này cũng thế đối v ới nh ững nhân viên có kỹ năng hiếm và quan trọng. Một kỹ sư sản xuất ở vị trí th ấp v ới 20 năm kinh nghiệm trong một công ty có thể là người duy nhất trong hãng bi ết các chi tiết nh ỏ nhặt của tất cả các máy móc cũ kỹ. Khi các chi tiết c ủa các thi ết b ị cũ này h ỏng, ch ỉ có ng ười kỹ sư này biết cách khắc phục, sửa chữa nó. Một cách bất ngờ, tầm ảnh hưởng c ủa người kỹ sư là nhiều hơn nó có từ vị trí của người ấy trong hệ thống c ơ c ấu t ổ ch ức. Đi ều này nói gì với chúng ta về quyền lực? Nó nói rằng quyền lực có th ể xu ất phát t ừ các lĩnh v ực khác nhau. Chúng được tóm tắt ở biểu VI- 6. Biểu 0-6: Các loại quyền lực2 Quyền lực ép buộc Quyền lực dựa trên sự sợ hãi Quyền lực tưởng thưởng Quyền lực dựa trên khả năng phân phát điều gì đó có giá trị v ới người khác Quyền lực chính thống Quyền lực dựa trên vị trí của một người trong hệ thống cấp b ậc chính thức Quyền lực chuyên gia Quyền lực dựa trên chuyên môn, kỹ năng đặc biệt hoặc kiến thức Quyền lực liên quan Quyền lực dựa trên sự gắn bó chặt chẽ với một người, người có quyền lực hoặc đặc điểm cá nhân mong muốn Quyền hành gắn liền với công việc, vì thế quyền hành có nghĩa là ch ịu trách nhi ệm và trách nhiệm giải trình. Sử dụng quyền hành, thì điều đó có nghĩa là nhà qu ản tr ị ch ấp nhận trách nhiệm để thực hiện hoạt động và sẽ chịu trách nhi ệm gi ải thích những thành công và thất bại. Hơn nữa, khi phân công các nhiệm v ụ cho người khác, các nhà qu ản tr ị nên chú ý đến sự thích hợp giữa trách nhiệm với quyền hành, và sau đó yêu c ầu ch ịu trách nhiệm về kết quả. 2. Trách nhiệm Trách nhiệm là điều bắt buộc nhân viên thực hiện những nhiệm vụ đã được phân công. Nhân viên sau khi chấp nhận những công việc đã được phân công c ụ th ể, thì ch ịu trách nhiệm trước cấp trên tuyệt đối về phần việc này. Và m ột nhà quản tr ị không th ể ch ỉ có trách nhiện đối với việc chỉ chịu trách nhiệm ở một vài công vi ệc mà còn ch ịu trách nhiệm về những hoạt động của cấp dưới. Cô Sherry Detwiler, phó giám đ ốc ở Ace Cash Express phụ trách nguồn nhân lực chịu trách nhiệm phát triển các chính sách liên quan đ ến những vấn đề đa dạng nhân lực của công ty. Cô c ảm thấy rằng công ty nên phát tri ển các chương trình để có thể thu hút và duy trì nguồn nhân lực để đối m ặt v ới vi ệc gia tăng tính đa dạng đối với những chuẩn mực giá trị, kỳ vọng, phong cách sống, và trách nhi ệm gia đình. Bây giờ cô ấy đang chịu trách nhiệm về những chương trình liên quan: 1. Ngân sách chi cho hoạt động chăm sóc trẻ em, phần này nh ư m ột ph ần h ỗ tr ợ chi phí cho nhân viên để chăm sóc trẻ em. 2. Cải thiện về những lợi ích của nhân viên, như thông tin về vấn đề sức kho ẻ như y học và răng, bảo hiểm về đời sống của nhóm, bảo hiểm cho những bệnh tật ngắn hạn và dài hạn 1 Stephen P.Robbins and David A.Decenzo, “ Fundamentals of management, essential concepts and applications” -4th ed, Pearson Prentice Hall, 2004, p. 147 2 Stephen P.Robbins and David A.Decenzo, “ Fundamentals of management, essential concepts and applications” -4th ed, Pearson Prentice Hall, 2004, p. 148
  18. Tổ chức 3. Linh hoạt trong việc sắp xếp công việc để nhân viên dễ dàng chia sẻ công vi ệc, ép số ngày làm việc trong tuần xuống (10 giờ trong m ột ngày và tuần ch ỉ làm vi ệc b ốn ngày), và dần dần quay trở lại làm việc sau thời kỳ bệnh tật. Mười bảy nhà quản trị nhân sự ở đơn vị đã được phép áp dụng linh hoạt từng giai đoạn của những chương trình này, nhưng Detwiler chịu trách nhi ệm v ới Jay Shipowitz, giám đốc của công ty về thực hiện toàn bộ các chương trình này. Cô ấy cũng ch ịu trách nhiệm giải trình về kết quả của mình với giám đốc. 3. Trách nhiệm giải trình Trách nhiệm giải trình là điều kỳ vọng nhân viên sẽ chấp nhận trách nhiệm về những kết quả hoạt động của mình (cả những thành công và thất bại). Nhân viên phải báo cáo những kết quả này, và đây là những thông tin phản h ồi giúp các nhà qu ản tr ị xác đ ịnh lựa chọn những quyết định sẽ được đưa ra và những nhiệm vụ sẽ được làm m ột cách thích hợp nhất. Không một nhà quản trị nào có thể ki ểm soát đ ược m ọi th ứ nhân viên làm. Tuy nhiên, nhà quản trị thiết lập sự định hướng ở bên trong mà những trách nhi ệm s ẽ được thực hiện. Các nhân viên giải trình trách nhiệm về sự thực hiện trong những giới hạn này. Vì thế, khác với quyền hành, trách nhiệm giải trình luôn luôn cho phép đi t ừ th ấp nh ất đến cao nhất. Người phụ trách về tin tức của m ột tờ báo ch ịu trách nhi ệm báo cáo v ới phóng viên cấp trên, và anh này phải báo cáo v ới người biên t ập và biên t ập thì ch ịu trách nhiệm giải trình với Tổng biên tập. Trách nhiệm giải trình là điểm mà tại đó quyền hành và trách nhiệm phù hợp và nó là nền tảng để thực hiện hiệu qủa. Ví dụ, nhà nước giao cho anh quyền đi ều khi ển chi ếc ô tô và phân công cho anh chịu trách nhiệm phải tuân thủ luật giao thông. Sau đó anh phải chịu trách nhiệm giải trình về hành vi của mình trong thời gian lái ô tô. Nếu anh đi ều khi ển xe gặp tai nạn, giấy phép lái xe của anh sẽ bị bấm lỗ và sẽ đưa tin về vấn đ ề an toàn c ủa anh; nếu anh tiếp tục không tuân thủ luật pháp và gặp phải tai nạn, giấy phép lái xe và bảo hiểm của anh sẽ bị thu hồi. Khi thiếu quyền hành ho ặc thi ếu trách nhi ệm, các nhà qu ản tr ị không thể đánh giá chính xác sự thực hiện công việc của cấp dưới. Khi các nhà qu ản tr ị không để tâm đến việc yêu cầu cấp dưới giải trình về những nhi ệm vụ của họ, c ấp d ưới có thể lơ là không thực hiện công việc. V. TẬP TRUNG VÀ PHÂN CHIA QUYỀN HÀNH Triết lý của sự phân chia quyền hành là những quyết định sẽ được đưa ra ở đâu. Tập trung hoá quyền hành là tập trung các quyết định làm ra ở cấp cao trong tổ chức. Phân chia quyền hành là quyền ra các quyết định được đưa xuống xuyên suốt trong toàn b ộ t ổ ch ức. Phân chia quyền hành là một cách tiếp cận mà đòi h ỏi các nhà qu ản tr ị quy ết đ ịnh cái gì và khi nào để phân chia quyền hành, để lựa chọn và huấn luyện nhân viên m ột cách c ẩn thận, và để xác định chính thức những hình thức kiểm tra thích hợp. 1. Phân chia quyền hành (phân quyền) Phân chia quyền hành là tiến trình mà nhà quản trị phân cho cấp d ưới quyền ra các quyết định và hoạt động trong một số hoàn cảnh. Vì thế, ngoài vi ệc phân công công vi ệc cho cấp dưới, các nhà quản trị cũng phải giao cho c ấp d ưới quyền ra quyết đ ịnh t ương xứng để đảm bảo nhiệm vụ được thực hiện thành công. Sự phân quyền bắt đầu khi c ơ cấu của một tổ chức được thiết lập và các nhiệm vụ được phân chia. Đi ều đó c ứ ti ếp t ục khi các nhiệm vụ mới được gia tăng trong các quá trình hoạt động. Phân quyền xuất hiện cùng với sự phân chia trách nhi ệm. Khi giám đ ốc phân chia quyền hành cho cấp dưới thì trước nhất họ phải phân chia nhi ệm v ụ. Nh ững thành ph ần cơ bản của tiến trình phân quyền là xác định kết quả mong muốn, phân chia nhi ệm v ụ và
  19. - Quản trị học quyền hành cần thiết để thực hiện chúng, và xác định những nhiệm vụ đã được phân công, có trách nhiệm giải trình kết quả đạt được với ai. Tất c ả những yếu tố này phải gắn li ền với nhau và không thể chia cắt được a. Lợi ích của phân chia quyền hành Phân chia quyền hành có những lợi ích tiềm tàng sau: • Cho phép nhà quản trị cấp cao có nhiều thời gian hơn cho các công vi ệc quan tr ọng như phát triển chiến lược và các kế hoạch của tổ chức. Các nhà quản tr ị c ấp th ấp h ơn sẽ giải quyết các công việc sự vụ hằng ngày, và những vấn đề thường xuyên, quen thuộc. • Phát triển khả năng tự quản lý của những nhà quản trị cấp dưới. Theo Jack Welch, chủ tịch của GE, thì phân chia quyền hành sẽ giúp chuẩn bị các nhà qu ản tr ị cho các v ị trí cao hơn, cần các kỹ năng phán quyết tốt hơn và gia tăng trách nhiệm • Bởi vì cấp dưới thường gần các hoạt động tác nghiệp cụ thể hơn những nhà quản trị cấp cao nên họ có thể nắm bắt tốt hơn tất cả các sự vi ệc. S ự hi ểu bi ết này làm cho họ có khả năng đưa ra các quyết định nhanh chóng. Khoản thời gian đáng giá có th ể b ị mất khi cấp dưới bị kiểm soát mọi thứ bởi cấp trên. • Phân tán quyền lực nuôi dưỡng một bầu không khí định hướng mục tiêu, lành mạnh trong nhân viên Không có một sự tập trung hay phân quyền tuyệt đối trong tổ chức. Không một nhà quản trị nào có thể đưa ra tất cả các quyết định, thậm chí trong một nơi mà sự tập trung hoá rất cao. Sự phân quyền tuyệt đối trong tổ chức sẽ không cần những nhà quản trị cấp cơ sở và cấp trung gian. Vì thế, luôn tồn tại trong tổ chức một mức độ nào đó của tập trung và phân chia quyền hành. Trong hầu hết các tổ chức, một vài nhiệm vụ được tập trung (như hệ thống tiền lương, mua sắm, các chính sách nguồn nhân lực) và những nhiệm vụ khác thì phân tán (như marketing và sản phẩm). b. Cải thiện sự phân quyền Sau đây là sáu nguyên tắc hữu ích để cải thiện sự phân chia quyền hành 1. Thiết lập mục tiêu và tiêu chuẩn. Cấp dưới nên tham gia vào trong việc phát triển mục tiêu của mình mà cấp trên mong muốn. Họ sẽ tham gia thống nhất về những tiêu chuẩn sẽ được sử dụng để đo lường thành tích của mình. 2. Xác định quyền hành và trách nhiệm. Cấp dưới nên hiểu một cách rõ ràng công việc đã được phân công cho mình, nhận thức phạm vi quyền hành và chấp nhận trách nhiệm giải trình của mình về các kết quả. 3. Quan tâm đến cấp dưới. Thách thức của công việc, bản thân nó không phải luôn luôn khuyến khích cấp dưới chấp nhận và thực hiện những nhiệm vụ được phân công một cách tốt nhất. Các nhà quản trị có thể nên động viên cấp dưới bằng cách thu hút họ tham gia vào việc ra quyết định, bảo vệ họ một cách không chính thức, và giúp cải thiện kỹ năng và năng lực của họ. 4. Yêu cầu một công việc toàn diện. Nên yêu cầu cấp dưới hoàn thành toàn bộ một nhiệm vụ. Công việc của nhà quản trị là cung cấp sự hướng dẫn, h ỗ tr ợ và thông tin - mà không là làm thay họ các công việc. 5. Cung cấp sự huấn luyện. Phân quyền chỉ có thể có hiệu quả khi cấp dưới tự thực hiện công việc và đưa ra những quyết định c ần thi ết. Các nhà qu ản tr ị nên đánh giá một cách liên tục những trách nhiệm đã được giao phó và cung c ấp s ự hu ấn luy ện nh ằm xây dựng những sức mạnh và khắc phục những thiếu sót.
  20. Tổ chức 6. Thiết lập sự kiểm soát tương xứng . Những thông tin phản hồi chính xác nên được cung cấp một cách kịp thời cho cấp dưới để họ có thể so sánh sự thực hiện v ới các tiêu chuẩn, để điều chỉnh những thiếu sót của mình. c. Những trở ngại của sự phân quyền. Phân quyền có thể chỉ là khả năng của con người để phân chia công việc. Phần cuối mục này sẽ chỉ ra 6 lý do mà các nhà quản trị không nên phân quyền. Cản trở tâm lý lớn nhất về phân quyền là sự sợ hãi. Một nhà quản trị có thể lo lắng rằng, nếu thuộc cấp không làm việc một cách đúng đắn, thì các nhà quản trị sẽ gặp khó khăn. Vì thế họ có thể giải thích: tôi có thể làm điều đó tốt hơn, hoặc thuộc cấp của tôi không có đủ năng lực, hoặc mất quá nhiều thời gian để giải thích điều tôi muốn họ làm. Ngoài ra, một vài nhà quản trị có thể là không sẵn lòng để phân quyền, bởi họ sợ rằng cấp dưới sẽ làm các công việc đó theo cách của họ và có thể là quá tốt, và sẽ làm lu mờ nhà quản trị. Một số rào chắn của tổ chức có thể cản trở sự ủy quyền là thiếu khả năng xác định quyền hành và trách nhiệm một cách rõ ràng. Nếu các nhà quản trị, bản thân h ọ không th ể biết mục đích mong muốn của mình và những điều phải được làm, thì h ọ không th ể p hân quyền một cách đúng đắn cho những người khác. Lý do những nhà quản trị không phân quyền - Nhân viên thiếu kinh nghiệm - Tốn nhiều thời gian để giải thích công việc hơn là tự mình làm nó - Lỗi mà nhân viên mắc phải có thể như là một chi phí - Nhân viên đã quá bận rộn - Phân quyền có thể làm cho cấp dưới biết nhiều công việc của cấp trên, nên làm cho nhà quản trị cấp trên lo lắng d. Khắc phục những rào chắn của sự phân quyền Phân quyền hiệu qủa yêu cầu rằng các nhân viên có được quyền tự do để hoàn thành những nhiệm vụ được phân công. Những nhà quản trị phải chấp nhận rằng có một vài cách để giải quyết vấn đề, và nhân viên đã chọn những cách giải quyết vấn đề không nh ất thi ết là phù hợp với nhà quản trị. Nhân viên sẽ phạm lỗi, nhưng việc phạm lỗi đó được xem như là một kinh nghiệm của chính họ đối với công việc được phân công. Cách tiếp cận này có thể là khó khăn đối với nhiều nhà quản trị, nhưng nếu không họ sẽ thực hiện công việc đó, và họ sẽ không thể phân quyền hiệu quả. Họ sẽ bận rộn với những nhiệm vụ rất nhỏ nhặt hoặc với việc kiểm soát cấp dưới của mình. Họ sẽ không có khả năng hoàn thành những phần việc quan trọng của họ. Vì thế, các nhà quản trị phải luôn luôn nhận thức rằng lợi ích của sự phân quyền gắn liền với việc để cho cấp dưới tự do hoạt động, thậm chí chấp nhận mạo hiểm để cấp dưới mắc sai lầm, xem đó như là một chi phí của việc đào tạo nhân viên. Cải thiện giao tiếp giữa nhà quản trị và cấp dưới cũng có thể khắc phục được những rào cản đối với sự phân quyền. Những nhà quản trị nghiên c ứu đi ểm m ạnh và đi ểm y ếu, và sự ưa thích của cấp dưới, để có thể ra quyết định một cách hi ệu quả những nhi ệm v ụ nào nên được phân công cho ai thực hiện. Nhiều kiến thức sẽ cho h ọ lòng tin nhi ều h ơn trong những quyết định uỷ quyền của họ. Hơn n ữa, các thuộc c ấp đ ược thúc đẩy đ ể s ử dụng năng lực của mình và họ cảm thấy rằng những nhà quản tr ị c ủa h ọ sẽ ở phía sau h ọ, cấp dưới sẽ có khả năng chấp nhận trách nhiệm một cách hăng hái hơn. e. Nghệ thuật của sự phân quyền - Phân quyền một cách chiến lược bằng cách đo lường những thành công c ủa nhân viên để bảo đảm phù hợp với mục tiêu chung.
Đồng bộ tài khoản