Quản trị sự thay đổi "CARLOS GHOSN & Sự vực dậy thần kì của tập đoàn Nissan"

Chia sẻ: Ho Nghia | Ngày: | Loại File: DOC | Số trang:5

0
265
lượt xem
105
download

Quản trị sự thay đổi "CARLOS GHOSN & Sự vực dậy thần kì của tập đoàn Nissan"

Mô tả tài liệu
  Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Nisan, công ty sản xuất ôtô lớn thứ 3 Nhật Bản. Trong bảng xếp hạng chất lượng xe hơi 2009 của công ty uy tín J.D.Power,mẫu xe Nissan Altima vinh dự dẫn đầu phân khúc xe cỡ trung. Năm 1999, Nissan liên kết với hãng xe Renault của Pháp. Nissan là một trong ba đối thủ châu Á hàng đầu của "3 đại gia" của Mỹ. Hiện nay Nissan đang tập trung cho dòng ô tô chạy điện và ô tô hybrid.

Chủ đề:
Lưu

Nội dung Text: Quản trị sự thay đổi "CARLOS GHOSN & Sự vực dậy thần kì của tập đoàn Nissan"

  1. GVHD: Ts Hồ Kỳ Minh Quản trị sự thay đổi CARLOS GHOSN & Sự vực dậy thần kì của tập đoàn Nissan I. Giới thiệu sơ lược về tình hình công ty Nisan hiện nay: Nisan, công ty sản xuất ôtô lớn thứ 3 Nhật Bản. Trong bảng xếp hạng chất lượng xe hơi 2009 của công ty uy tín J.D.Power,mẫu xe Nissan Altima vinh dự dẫn đầu phân khúc xe cỡ trung. Năm 1999, Nissan liên kết với hãng xe Renault của Pháp. Nissan là một trong ba đối thủ châu Á hàng đầu của "3 đại gia" của Mỹ. Hiện nay Nissan đang tập trung cho dòng ô tô chạy điện và ô tô hybrid. Tại Việt Nam, Công ty TNHH Nissan Việt Nam được thành lập vào năm. Bắt đầu từ 6/4/2010, Nissan sẽ bán ra thị trường Việt Nam mẫu xe đa dụng bảy chỗ có tên Grand Litvina, được lắp ráp trong nước. II. Thực trạng công ty sau khủng hoảng kinh tế 1997: Sau khủng hoảng tài chính châu á năm 1997, giống với nhiều nhà sản xuất kinh doanh khác, hãng sản xuất ô tô Nhật Bản Nissan đã rơi vào tình trạng thua lỗ trầm trọng với khoản nợ khổng lồ lên tới 20 tỷ USD. Trong tình thế hiểm nghèo đó, “Ông vua giảm chi phí”, Carlos Ghosn, xuất hiện, và ông đã vực Nissan ra khỏi tình trạng “ngàn cân treo sợi tóc này”.
  2. GVHD: Ts Hồ Kỳ Minh Quản trị sự thay đổi III. Những giải pháp thay đổi: Vào năm 1999, Renault bắt đầu liên minh với Nissan. Liên minh Renault-Nissan khi đó chỉ đứng sau các hãng lớn là General Motors, Toyota và Ford. Cũng cần nói thêm ít ai tin vào sự thành công của cuộc “hôn nhân” này. Bởi trước đó Nissan vẫn hướng tới hãng Daimler Chrysler của Mỹ. Ghosn nhớ lại: “Vào tháng 3.1999, khi người ta thông báo cho tôi Daimler Chrysler không đàm phán với Nissan nữa, trái tim tôi đã ngừng đập. Điều này đồng nghĩa với chiến thắng của chúng tôi”. Nói thẳng ra, đây không phải là liên minh như truyền thống, mà là cuộc cứu vãn Nissan: Hãng Renault mua lại 36,8% cổ phiếu của Nissan với giá 5,4 tỉ USD. Sau này, vào tháng 3.2002, khi quan hệ Renault-Nissan được củng cố, cổ phần của Nissan tại Renault tăng lên 15%, còn Renault tại Nissan là 44,4%. Quay trở lại năm 1999, sự liên minh lúc đó đem đến nhiều nỗi hoài nghi, bởi Renault mới bước qua cơn khủng hoảng, còn Nissan thua lỗ 8 năm liên tục với gánh nợ 20 tỉ USD. Tuy thế, khó khăn lớn nhất là do Nissan cũng như phần lớn các hãng khác của Nhật như Mitsubishi, Mitsui, Sumitomo… là nằm trong cơ cấu của một tập đoàn có nhiều công ty mẹ - công ty con xoay quanh một ngân hàng lớn. Nissan thuộc Tập đoàn Fuyo và xoay quanh nó có nhiều công ty mua bán, kể cả công ty trung gian. Không ngạc nhiên khi Ghosn so sánh và nhận thấy chi phí của Renault và Nissan khi mua thiết bị, trả công phục vụ thì bao giờ phía Nhật cũng cao hơn 25% phía Pháp. Tất cả là do trong kinh doanh, theo truyền thống của các hãng lớn, người Nhật bao giờ cũng “giúp đỡ” các công ty con. Tình thế này là không thể chấp nhận được với Ghosn. Từ tháng 10.1999, Ghosn bắt đầu kế hoạch chấn hưng Nissan. Hãng này trong vòng 3 năm cần phải nâng cao chất lượng xe, bán được 800 ngàn chiếc/năm và lợi nhuận phải đạt 6%. Để thực hiện điều này, Ghosn giảm công suất sản xuất của Nissan xuống 30% (đóng cửa 5 nhà máy), giảm chi phí mua bán xuống 20%. Nhưng quan trọng nhất là ông đề nghị sa thải 21 ngàn nhân công, tương đương 14% số người làm việc tại Nissan. Những thách thức và khó khăn mà ông phải vượt qua là vô cùng lớn. Tuy nhiên vị tổng đạo diễn của kế hoạch cải tổ ''Revival Plan'' đã thể hiện một thần kinh thép và một ý chí quyết tâm mãnh liệt. Như một vị bác sĩ, việc đầu tiên tài ông rà soát lại toàn bộ tập đoàn. Carlos Ghosn đã không mấy khó khăn phát hiện ung nhọt lớn nhất của tập đoàn lúc đó là một bộ máy khổng lồ, cồng kềnh và không hiệu quả. Và cái gì đến đã phải đến. Ghosn quyết định cắt giảm ngay lập tức 21.000 nhân viên, tức 14% tổng biên chế của cả tập đoàn. Đây là một liệu pháp đã thưc sự gây
  3. GVHD: Ts Hồ Kỳ Minh Quản trị sự thay đổi sốc đáng kể đối với hệ thống kinh tế nước Nhật. Vị Chủ tịch của Nissan đã không ít lần phải lên tiếng để bảo vệ và thuyết phục một quyết định đau đớn nhưng theo ông là không có con đường nào khác. Ông giảm số cty thành viên của keiretsu có cổ phần trong Nissantừ 1.400 xuống còn 4, bán tất cả CP của Nissan trong các công ty khác trong keiretsu. Mặc dù vậy giảm nhân sự vẫn chỉ mới là một trong nhiều biện pháp mà nhà cải tổ Ghosn áp dụng để giảm chi phí của Nissan. Toàn bộ các hợp đồng cung cấp nguyên vật liệu, thiết bị cho Nissan đều được Carlos Ghosn rà soát lại. Và Ghosn đã không nhầm khi phát hiện không ít chi phí có thể giảm bớt. Thành lập RNPO – tổ chức mua bán có đại diện tại Nhật, Pháp và Mỹ. Thông qua tổ chức này, Renault-Nissan hiện nay mua 2/3 tổng lượng các thiết bị (Vì chi phí thiết bị ở pháp ,mỹ rẻ hơn ở nhật => tiết kiệm chi phí ). Vừa thuyết phục, vừa gây sức ép, ông đã đàm phán và ký kết lại nhiều hợp đồng theo hướng có lợi hơn cho Nissan. Carlos Ghosn từng nói ở vị trí của ông lúc đó như là đứng trên lửa. Không hành động quyết liệt và liên tục là chết. Để lành mạnh hóa tài chính của một Nisan đang từ cõi chết Carlos Ghosn đã thực hiện giảm hết chi phí này đến chi phí khác. Có thể nói chi phí của Nissan đã được Ghosn giảm tối đa, giảm đến mức không còn gì để giảm được nữa. Cũng từ đó Carlos Ghosn còn có thêm biệt danh ''Mr. Cost killer'' của một ''ông vua'' về giảm chi phí. Các cộng sự người Nhật phải thừa nhận ý tưởng và quyết định của Carlos Ghosn là đúng đắn và hiệu quả khi những người làm công tác Marketing cũng được tham gia thảo luận về các mẫu mã xe để có những chiến lược bán hàng phù hợp cho từng đối tượng, từng loại xe Khác với trước kia trong các cuộc họp chỉ có mặt giải pháp duy nhất được đem ra đánh giá và quyết định thì nay Carlos Ghosn yêu cầu các cộng sự phải luôn đưa các phương án, giải pháp khác nhau để so sánh. Giám đốc nghiên cứu sản phẩm mới Takaski Sakai kể lại, trước kia cứ mỗi kỳ chúng tôi chỉ thiết kế một mẫu xe Nissan rồi thảo luận về chúng. Còn ngày nay mỗi khi họp quyết định sản phẩm mới Carlos Ghosn đều yêu cầu phải có đồng thời nhiều mẫu xe cùng loại để cùng so sánh, bàn luận. Mặc dù vậy Carlos vẫn tạo ra được một không khí làm việc hết sức tốt đẹp giữa các lãnh đạo và công nhân trong công ty. Để làm được điều này, trước tiên ông học tiếng Nhật và hiểu biết văn hoá, phong tục xứ mặt trời mọc mặc dù ngôn ngữ giao tiếp trong Nissan hoàn toàn bằng
  4. GVHD: Ts Hồ Kỳ Minh Quản trị sự thay đổi tiếng Anh. Lý do là ông muốn nói chuyện với các anh em trong công ty bằng tiếng Nhật. Carlos cũng tạo ra một sự đãi ngộ xứng đáng với những người có năng lực. Dù áp lực công việc có cao hơn trước nhưng các công nhân trong công ty đều được hỏi thăm và động viên tinh thần chu đáo. Kết quả là mọi người trong công ty đã rất hào hứng làm việc. Mặt khác, Carlos cho bố trí lại văn phòng làm việc ngăn nắp và có những nét đặc trưng riêng để tạo môi trường làm việc tốt cho nhân viên. Ngoài ra, đối với ông, mỗi sáng kiến đều được trả bằng ngân phiếu. Bất kì nhân viên nào trong công ty khi đưa ra một vấn đề mới lạ và có tính khả thi đều được thưởng từ 4000-10.000 USD. Đến năm 1999, cổ phiếu của Nissan đã tăng lên đáng kể, các nhà chơi cổ phiếu đánh giá cao năng lực của nhà lãnh đạo người Pháp này. IV. Kết quả Chỉ trong vòng chưa đầy 2 năm dưới sự quản lí và điều hành của Carlos Ghosn, Nissan đã có được mức lợi nhuận cao tới 10,8% của doanh số trong khi doanh số vẫn tiếp tục tăng đều. Kết quả là đến năm 2002, Nissan đã cân đối được tài chính, các món nợ đã được xử lý và lần đầu tiên có lãi. Vào năm 2003, Ghosn lại đề ra kế hoạch 3 năm mang tên “Nissan 180” với đích ngắm sản xuất 1 triệu chiếc xe/năm và giảm nợ đến con số 0, đạt lợi nhuận 8%. Năm 2005, Nissan đã có số lượng xe hơi bán ra tăng 7% so với năm 2004 và có lợi nhuận ròng cao hàng đầu trong ngành công nghiệp xe hơi thế giới. Cũng trong trong năm 2005, Nissan xếp vị trí thứ 5 châu á về giá trị thị trường và doanh thu với giá trị thị trường là 47 tỷ USD và doanh thu là 80 tỷ USD Trong tài khóa 2007 – 2008, Nissan Motor đạt lợi nhuận 4,66 tỉ USD. Khủng hoảng kinh tế thế giới là thử thách lớn cho hai hãng. Tháng 11.2008, sản xuất của Nissan trên toàn thế giới giảm 33,7% so với cùng kỳ năm 2007. Doanh số bán hàng giảm 19,8%. Tuy nhiên, Ghosn đang đặt kế hoạch vào năm 2010 Nissan sẽ giới thiệu loại xe hơi động cơ điện tại Nhật, Mỹ và sẽ sản xuất hàng loạt vào năm 2012. Renault và Nissan đang lạc quan hướng về tương lai, khi kinh tế thế giới có dấu hiệu hồi phục. Hiện nay, mục tiêu của nhà lãnh đạo người Pháp này là đưa Nissan trở thành một trong 5 tập đoàn sản xuất xe hơi lớn nhất thế giới. Chìa khóa thành công: không bao giờ áp đặt ý mình cho người khác “Hãy giải thích cho mọi người rõ lý do của mỗi sự thay đổi và kết quả của sự thay đổi ấy là gì. Khi nhân viên của bạn đa thông hiểu, họ sẽ hỗ trợ bạn hết mình".
  5. GVHD: Ts Hồ Kỳ Minh Quản trị sự thay đổi Thành viên nhóm: 1. Hồ Phước Nghĩa 34k2.1 2. Hoàng Anh Mạnh 34k2.1 3. Bùi Hồng Quân 34k2.1 4. Dương Đình Thạnh 34k2.1 5. Nguyễn Đình Thi 34k2.1

CÓ THỂ BẠN MUỐN DOWNLOAD

Đồng bộ tài khoản