Rèn luyện để thông minh hơn

Chia sẻ: Cafe Sua | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:3

0
289
lượt xem
101
download

Rèn luyện để thông minh hơn

Mô tả tài liệu
  Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Hành vi của bạn sản sinh và phát triển các hệ thần kinh, chúng ta không nhất thiết phải là tù nhân cho chính cấu trúc di truyền và những trải nghiệm thơ ấu. Các lãnh đạo có thể thay đổi nó nếu sẵn sàng nỗ lực.

Chủ đề:
Lưu

Nội dung Text: Rèn luyện để thông minh hơn

  1. Rèn luyện để thông minh hơn Hành vi của bạn sản sinh và phát triển các hệ thần kinh, chúng ta không nhất thiết phải là tù nhân cho chính cấu trúc di truyền và những trải nghiệm thơ ấu. Các lãnh đạo có thể thay đổi nó nếu sẵn sàng nỗ lực. Để biết một quá trình huấn luyện trí thông minh xã hội bao gồm những gì, hãy xem xét trường hợp của một quản lý cao cấp mà chúng tôi gọi là Janice. Cô được một công ty trong danh sách Fortune 500 nhận vào làm giám đốc marketing nhờ có chuyên môn tốt, một hồ sơ vượt trội, khả năng hoạch định và tư duy chiến lược, thẳng tính và tiên liệu tốt các tình huống có thể xảy ra, những phẩm chất quan trọng để đạt được mục tiêu của công ty. Tuy nhiên, chỉ sau 6 tháng ở cương vị mới, Janice cảm thấy lúng túng, những quản lý cấp cao khác cho là cô quá hiếu thắng và ngoan cố, thiếu sự sắc sảo về chính trị, và rất bất cẩn trong lời ăn tiếng nói, nhất là đối với cấp trên. Để cứu vớt nhà lãnh đạo tiềm năng này, cấp trên của Janice tìm gặp Kathleen Cavallo, một nhà tâm lý học tổ chức và tư vấn cao cấp đến từ tập đoàn Hay Group. Nhà tâm lý học này thực hiện ngay một bài đánh giá 360 độ dành cho Janice. Các báo cáo trực tiếp, đồng nghiệp và quản lý của Janice đều cho điểm cô rất kém ở sự cảm thông, định hướng trọng tâm vào dịch vụ, khả năng thích ứng và khả năng quản lý xung đột. Cavallo còn hiểu được nhiều điều hơn thông qua các cuộc trao đổi bí mật với những người làm việc thân cận cùng Janice. Than phiền của họ tập trung vào việc Janice không thể hòa hợp với mọi người, thậm chí không quan tâm đến phản ứng của họ. Kết quả cuối cùng: Janice không hiểu được các quy tắc xã hội trong nhóm cũng như không nhận thấy trạng thái cảm xúc của người khác khi cô vi phạm những quy tắc này.
  2. Nguy hiểm hơn, Janice còn không nhận ra rằng khả năng quản lý đang ngày càng mai một khiến cô không thể thăng tiến được. Khi cô quá khác biệt về quan điểm với cấp trên, cô không biết khi nào nên nhượng bộ. Phương pháp tiếp cận theo kiểu “bày mọi thứ lrên bàn và làm rối tung lên” của cô đang đe dọa công việc của cô và ban giám đốc đang bắt đầu cảm thấy mệt mỏi vì cô. Những phản hồi này như một tiếng chuông đánh thức Janice. Dĩ nhiên cô cảm thấy lo lắng khi nhận ra có thể cấp trên đang thật sự tức giận. Nhưng điều làm cô lo lắng hơn cả chính là việc cô không có ảnh hưởng đến người khác như cô vẫn tưởng. Cavallo bắt đầu tiến hành các chương trình huấn luyện. theo đó Janice phải mô tả lại những thành công và thất bại của cô từ trước đến giờ. Càng có nhiều thời xem xét lại những tình tiết, cô càng nhận ra sự khác biệt giữa bày tỏ ý tưởng một cách thuyết phục và hành động cứ hùng hục đi tới. Cô bắt đầu tập tiên liệu phản ứng của người khác trong buổi họp hoặc khi họ nhận được đánh giá tiêu cực về hiệu quả làm việc; cô cũng học cách bày tỏ quan điểm tinh tế hơn; và cô đã phát triển một tầm nhìn cá nhân để thay đổi. Quá trình rèn luyện về mặt xã hội như thế đã kích hoạt hệ thần kinh xã hội trong não bộ, củng cố những liên kết thần kinh cần thiết để hoạt động hiệu quả; đó là lý do vì sao các vận động viên Olympic bỏ ra hàng trăm giờ để ôn tập trong đầu những bước di chuyển của mình. Đến một giai đoạn, Cavallo yêu cầu Janice nêu tên một lãnh đạp trong công ty có kỹ năng xuất chúng về trí thông minh xã hội. Janice chỉ ra một giám đốc cao cấp kỳ cựu, bậc thầy về nghệ thuật chỉ trích và bày tỏ bất đồng trong các buổi họp mà không làm xấu đi các mối quan hệ. Cô nhờ ông giúp huấn luyện mình, và chuyển sang công việc cho phép cô làm việc với ông, cô ở vị trí này suốt hai năm. Janice đã may mắn tìm thấy một nhà cố vấn có niềm tin rằng công việc của lãnh đạo là phát triển vốn con người. Nhiều cấp trên khác thích quản lý một nhân viên gây rắc rối hơn là giúp họ trở nên tốt hơn. Cấp trên mới của Janice nhận cô vì ông thấy ở cô có những điểm mạnh vô giá khác và bản năng nói với ông rằng Janice sẽ tiến bộ với sự dẫn dắt của ông. Trước các buổi họp, cố vấn của Janice huấn luyện cô cách trình bày quan điểm về những vấn đề còn đang tranh cãi và cách trò chuyện với cấp trên. Ông làm mẫu cho cô nghệ thuật đưa ra phản hồi về hiệu quả công việc của người khác. Nhờ quan sát ông ngày này qua ngày khác, Janice đã học cách chinh phục người khác, thậm chí là khi cô đang thách thức vị trí hay phê bình năng suất của họ. Làm việc cùng một hình mẫu sống về hành vi hiệu quả mang đến cho chúng ta sự kích thích hoàn hảo cho các tế bào thần kinh phản chiếu, cho phép chúng ta trực tiếp trải nghiệm, tiếp thu và sau cùng là mô phỏng những gì chúng ta quan sát.
  3. Chuyển biến của Janice là hoàn toàn chân thật và dễ hiểu. Theo một nghĩa nào đó, cô bước vào là một con người và bước ra là một con người khác. Đó là một bài học quan trọng từ khoa học thần kinh: Hành vi của bạn sản sinh và phát triển các hệ thần kinh, chúng ta không nhất thiết phải là tù nhân cho chính cấu trúc di truyền và những trải nghiệm thơ ấu. Các lãnh đạo có thể thay đổi nó, nếu như, giống như Janice, họ sẵn sàng nỗ lực. Khi cô tiến bộ dần trong quá trình huấn luyện, những hành vi xã hội mà cô học được trở nên giống như bản chất thứ hai của cô. Theo thuật ngữ khoa học, Janice đang củng cố hệ thần kinh xã hội nhờ rèn luyện. Và theo theo cách mà người khác phản ứng với cô, bộ não của họ đã liên kết với bộ não của cô một cách chặt chẽ và hiệu quả, nhờ đó củng cố hệ thần kinh của Janice theo một vòng xoắn tiến. Kết quả cuối cùng là Janice đi từ chỗ bên bờ vực bị sa thải đến được thăng tiến vượt hai cấp. Vài năm sau, nhiều nhân viên của Janice rời công ty vì họ không cảm thấy hạnh phúc – do đó cô nhờ Cavallo trở lại tư vấn. Cavallo phát hiện ra rằng dù Janice đã thuần thục khả năng giao tiếp và gắn bó với cấp quản lý cũng như đồng nghiệp, nhưng thỉnh thoảng cô cũng bỏ lỡ một số dấu hiệu trực tiếp dù chúng cố bảo cho cô biết sự bực dọc của nhân viên. Với sự giúp đỡ của Cavallo, Janice có thể giải quyết vấn đề bằng cách tập trung chú ý đến nhu cầu cảm xúc của nhân viên và làm cho cách thông tin của mình hợp với mọi người. Các bảng khảo sát ý kiến nhân viên của Janice trước và sau quá trình huấn luyện lần thứ hai của Cavallo đã cho thấy sự gia tăng đáng kinh ngạc về các cam kết cảm xúc và ý định ở lại cùng công ty. Janice và nhân viên của mình cũng đóng góp mức tăng trưởng 6% vào doanh thu hằng năm và sau một năm tiếp tục thành công, cô được bổ nhiệm làm giám đốc một đơn vị kinh doanh trị giá hàng tỷ USD. Rõ ràng các công ty sẽ hưởng lợi rất nhiều từ việc gửi nhân viên tham gia các chương trình mà Janice đã hoàn tất. - Nghiên cứu của Daniel Goleman và Richard Boyatizs công bố trên Harvard Business Review – (Theo Tuần Việt Nam)
Đồng bộ tài khoản