Sáng tạo lại mô hình kinh doanh (Phần cuối)

Chia sẻ: Ko Can | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:5

0
132
lượt xem
34
download

Sáng tạo lại mô hình kinh doanh (Phần cuối)

Mô tả tài liệu
  Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Mô hình kinh doanh mới sẽ mang lại hiệu quả cao nhất khi nó được đưa ra đúng lúc. Vì thế, biết được khi nào cần thay đổi mô hình kinh doanh là đã thành công một nửa, thực hiện tốt mô hình đó sẽ đem lại một nửa thành công còn lại. Khi nào cần mô hình kinh doanh mới Những công ty danh tiếng không nên thực hiện ý tưởng mô hình kinh doanh một cách hời hợt. Những công ty này có thể tạo ra sản phẩm mới có tính cạnh tranh cao mà về cơ bản...

Chủ đề:
Lưu

Nội dung Text: Sáng tạo lại mô hình kinh doanh (Phần cuối)

  1. Sáng tạo lại mô hình kinh doanh (Phần cuối) Mô hình kinh doanh mới sẽ mang lại hiệu quả cao nhất khi nó được đưa ra đúng lúc. Vì thế, biết được khi nào cần thay đổi mô hình kinh doanh là đã thành công một nửa, thực hiện tốt mô hình đó sẽ đem lại một nửa thành công còn lại. Khi nào cần mô hình kinh doanh mới Những công ty danh tiếng không nên thực hiện ý tưởng mô hình kinh doanh một cách hời hợt. Những công ty này có thể tạo ra sản phẩm mới có tính cạnh tranh cao mà về cơ bản không cần thay đổi mô hình kinh doanh. Ví dụ, Procter&Gamble phát triển những "đột phá ý tưởng thị trường" với những sản phẩm như Swiffer, giẻ lau sàn và khăn lau dùng một lần hay Febreze, máy làm sạch không khíi. Cả hai ý tưởng này đều xây dựng trên mô hình kinh doanh hiện tại và vị thế thống trị thị trường tiêu dùng hộ gia đình của P&G. Tuy nhiên, đôi khi sự tăng trưởng cũng cần đến sự mạo hiểm không chỉ ở những lĩnh vực thị trường mới mà còn ở cả những mô hình kinh doanh mới. Vậy khi nào? Câu trả lời ngắn gọn là "khi bạn thấy sự thay đổi là cần thiết đối với cả bốn yếu tố trong mô hình kinh doanh". Nhưng việc không chỉ đơn giản như vậy, bạn phải quan sát năm tình huống chiến lược chứa đựng yêu cầu thay đổi mô hình kinh doanh: 1. Những ý tưởng sáng tạo đột phát sẽ đáp ứng được nhu cầu của những khách hàng tiềm năng nhưng đang đứng ngoài thị thị trường của bạn do những giải pháp hiện tại quá đắt hoặc phức tạp đối với họ. Điều này bao gồm cơ hội để phổ biến sản phẩm trên Nếu mô hình kinh doanh mới có thể giúp bạn chiến thắng đối thủ những thị trưởng mới nổi (hoặc tầng cạnh tranh, hãy nói "có" với mạo hiểm. Ảnh: Corbis lớp khách hàng ít được để tâm như sản phẩm ôtô Tata Nano đã làm. 2. Tận dụng một công nghệ hoàn toàn mới bằng cách đưa nó vào một mô hình kinh doanh mới (như Apple và máy nghe nhạc MP3) hay thúc đẩy phát triển một công nghệ đã được kiểm nghiệm bằng cách đưa nó vào một thị trường hoàn toàn mới (như đưa công nghệ quân sự vào thương mại hoặc ngược lại).
  2. 3. Cần có sự tập trung vào một việc đáng lẽ phải làm nhưng vẫn chưa thực sự được chú ý. Điều này phổ biến trong các ngành công nghiệp nơi các công ty tập trung vào phân đoạn khách hàng hoặc sản phẩm dẫn đến việc họ phải cải tiến sản phẩm ngày càng nhiều, gia tăng sự tiện dụng hàng hoá theo thời gian. Sự tập trung cho phép các công ty tái xác định khả năng lợi nhuận của ngành. Ví dụ, khi FedEx tham gia vào thị trường vận chuyển trọn gói, công ty này không chọn cách hạ giá hoặc làm marketing tốt hơn mà tập trung vào việc đáp ứng nhu cầu của những khách hàng chưa thoả mãn với việc vân chuyển trọn gọi. FedEx đã tự biến mình thành nhà cung cấp dịch vụ vận chuyển xa hơn, nhanh hơn và đáng tin cậy hơn hơn bất cứ dịch vụ tương tự nào. Để làm được điều đó, công ty đã liên kết các quá trình và nguồn lực chủ yếu vào một phương pháp hiệu quả hơn. Mô hình kinh doanh đó xuất phát từ việc tập trung vào một việc 4. Sự cần thiết phải đối phó với những đối thủ cạnh tranh. Nếu như Nano thành công, nó sẽ đe doạ những nhà sản xuất ô tô khác. Sự đe doạ cũng tương tư như khi các nhà máy nhỏ đe doạ các nhà máy thép lớn bằng việc tạo ra thép ở giá cực thấp. 5. Nhu cầu thích ứng với những thay đổi cơ bản của cạnh tranh. Rõ ràng định nghĩa về một giải pháp có thể chấp nhận được trên thị trường luôn thay đổi theo thời gian, nó dẫn đến phân đoạn thị trường cơ bản bị bão hoà. Hilti cần thay đổi mô hình kinh doanh một phần vì chi phí sản xuất toàn cầu giảm đi, những công ty mới gia nhập thị trường với giá thấp hơn họ đã bắt đầu gây ảnh hưởng đến thị trường dụng cụ chất lượng cao. Dĩ nhiên, các công ty không nên nhắm mắt theo đuổi việc sáng tạo lại mô hình kinh doanh trừ khi tự tin rằng việc đó là cần thiết và khả thi. Một mô hình kinh doanh mới phải mới với không chỉ bản thân công ty mà còn mới với ngành đó hoặc với thị trường. Nếu không thì việc đổi mới mô hình kinh doanh sẽ chỉ lãng phí tiền bạc và thời gian. Những câu hỏi sau đây sẽ giúp bạn quyết định có nên mạo hiểm đổi mới cơ hội kinh doanh hay không. Mỗi câu trả lời "có" sẽ tăng tính khả thi cho mô hình kinh doanh mới mà bạn đang ấp ủ: • Mô hình mới có mang lại giá trị tập trung và hấp dẫn cho khách hàng không? • Mô hình mới có thể kết hợp tất cả các yếu tố như CVP, công thức lợi nhuận, các quá trình chủ yếu và các nguồn lực chủ yếu một cách hiệt quả không? • Mô hình kinh doanh mới có thay đổi được những ảnh hưởng tiêu cực của việc kinh doanh bạn đang tiến hành không? • Mô hình kinh doanh mới có giúp bạn vượt qua được các đối thủ cạnh tranh không?
  3. Tạo ra mô hình kinh doanh mới cho một doanh nghiệp không có nghĩa là mô hình hiện tại bị đe doạ hay cần phải thay đổi. Mô hình kinh doanh mới thường củng cố và bổ sung cho mô hình kinh doanh cơ bản như Dow Corning từng nói. Ý tưởng của Dow Corning Khi xác định cần phải có ý tưởng đổi mới mô hình kinh doanh, sự thành công không chỉ ở chỗ có được mô hình đúng mà còn ở chỗ đảm bảo rằng việc kinh doanh hiện tại không cản trở mô hình kinh doanh mới tạo ra giá trị hoặc sự phát triển. Đó là vấn đề của Dow Corning khi xây dựng đơn vị kinh doanh mới với công thức lợi nhuận mới bắt đầu lại từ đầu. Trong nhiều năm, Dow Corning đã bán hàng nghìn sản phẩm từ hợp chất silicon và cung cấp các dịch vụ kĩ thuật phức tạp cho một loạt các ngành công nghiệp. Sau nhiều năm tăng trưởng lợi nhuận, một số sản phẩm bắt đầu bị ứ đọng. Đánh giá chiến lược chỉ ra rằng phân đoạn sản phẩm giá thấp đã bão hoà. Nhiều khách hàng đã có kinh nghiệm với sản phẩm ứng dụng silicone nên không cần đến các dịch vụ kĩ thuật nữa, họ cần những sản phẩm cơ bản có giá thấp. Sự thay đổi này của thị trường mang lại cơ hội phát triển, nhưng để khai thác được cơ hội đó, Dow Corning phải tìm ra phương thức phục vụ đi kèm với những sản phẩm giá rẻ. Vấn đề là các mô hình và văn hoá kinh doanh của công ty này vốn dĩ dựa trên những sản phẩm và dịch vụ giá cao. Năm 2002, khi xác định việc kinh doanh hàng hoá cho khách hàng bình dân là cần thiết, CEO của Down Corning là Gary Anderson đã yêu cầu giám đốc Don Sheets tổ chức một nhóm bắt đầu việc kinh doanh mới. Nhóm này bắt đầu với việc xác định CVP. Họ chỉ ra rằng giá cả phải giảm 15% (với sản phẩm nguyên vật liệu thì đó là cả một sự giảm giá lớn). Nhóm này phân tích rằng việc giảm giá phụ thuộc rất nhiều vào hệ thống IT. Để có thể bán được nhiều sản phẩm giá rẻ một cách nhanh hơn, công ty cần ứng dụng internet vào quá trình tự động hoá và giảm tổng chi phí nhiều nhất có thể. Phá vỡ nguyên tắc Là một công ty thành công và phát triển, Dow Corning có nhiều nhân viên được đào tạo quen với việc mang lại giá trị cho nhóm khách hàng nhạy cảm. Để vận hành, mô hình kinh doanh mới phải vượt xa sự tiêu chuẩn hoá, có nghĩa là tạo ra những nguyên tắc khác nhìn chung là nghiêm ngặt hơn. Ví dụ, quy mô đơn hàng có thể bị giới hạn trong vài lựa chọn lớn hơn, đơn hàng trước thời hạn phải giữa hai và bốn tuần (ngoại lệ sẽ có thêm chi phí); và điều kiện tín dụng có thể phải cố định. Có thể có những thay đổi nếu người mua yêu cầu cung cấp dịch vụ khách hàng. Quy định rõ ràng: việc kinh doanh mới sẽ phải ít nhạy cảm, tự phục vụ và đạt tiêu chuẩn hoá. Để thành công, Dow Corning phải phá vỡ những quy tắc trước đó từng giúp công ty thành công.
  4. Sheets phải xem xét liệu những quy tắc kinh doanh mới có thể thành công trong khuôn khổ cũ của Dow Corning hay không. Ông đã tạo ra cuộc cạnh tranh thử nghiệm để xem hệ thống và nhân viên hiện tại có thể phản ứng với những yêu cầu của CVP mới không. Ông vấp phải những quá trình và những thói quen bảo thủ cản trở bất cứ nỗ lực thay đổi nào. Giải pháp rất rõ ràng là mô hình kinh doanh mới phải thoát khỏi những quy tắc hiện tại và phải được tự do quyết định những quy tắc nào là phù hợp để dòng sản phẩm mới phát triển. Để nuôi dưỡng cơ hội và cũng để bảo vệ mô hình hiện tại rất cần đến một mô hình kinh doanh mới với nhận diện thương hiệu mới. Và Xiameter ra đời. Công nghệ thông tin là điều cần cân nhắc khi đổi mới mô hình kinh doanh. Ảnh: Corbis Xác định năng lực mới Sau khi xác định CVP mới và công thức lợi nhuận mới, nhóm Xiameter tập trung vào những năng lực mới mà nó cần, những nguồn lực và quá trình chủ yếu. Công nghệ thông tin giờ cần phải được coi trọng hơn, Xiameter cũng cần những nhân viên nhiều tham vọng có thể đưa ra những quyết định thông minh nhanh chóng thúc đẩy sự phát triển trong một môi trường kinh doanh thay đổi nhanh chóng. Mặc dù Xiameter có thể vận hành như một đơn vị kinh doanh riêng biệt, Don Sheets và nhóm Xiameter vẫn không muốn từ bỏ những lợi thế hiện tại mà kiến thức trong ngành và sản phẩm mang lại cho họ. Quan trọng là phải sử dụng được những kinh nghiệm và kiến thức đó nhưng vẫn không chịu ảnh hưởng từ những quy tắc và tư tưởng cũ. Sheets nghiên cứu nhân lực của Dow Corning để tìm ra những người mạo hiểm. Khi phát hiện ra những ứng viên có kĩ năng phù
  5. hợp, ông yêu cầu họ đảm nhận công việc ngay lập tức trước khi họ rời khỏi phòng. Phương pháp này cho phép ông lựa chọn được những người có thể đưa ra quyết định nhanh chóng và chấp nhận mạo hiểm. Bí quyết thú vị: Sự kiên nhẫn Các doanh nghiệp mới thành công thường mất nhiều thời gian để có được lợi nhuận. Trong khi đổi mới mô hình kinh doanh nếu cân nhắc kĩ có thể rút ngắn quá trình này. Tuy nhiên các công ty phải tập trung học hỏi và điều chỉnh rất nhiều trong khi tiến hành. Chúng tôi đề cập đến các công ty có mô hình kinh doanh mới đã kiên nhẫn chờ đợi sự tăng trưởng (chờ đợi cơ hội thị trường mở ra) nhưng lại không kiên nhẫn với lợi nhuận (là kết quả mà mô hình nào cũng phải đem lại). Dow Corning đã duy trì quy mô hoạt động của Xiameter nhỏ nhưng phát triển thời gian biểu tiến hành luỹ tiến và đề ra mục tiêu lợi nhuận cuối năm đầu tiên. Xiameter đã mang lại lợi nhuận cho khoản đầu tư của Dow Corning chỉ trong ba tháng và tiếp tục trở thành một thành công lớn đột phá. Trước đó, Dow Corning không hề có thành phần doanh thu trực tuyến, giờ đây 30% doanh thu của công ty này có được từ bán hàng trực tuyến, gần gấp ba lần mức trung bình của ngành. --- Những nỗ lực của các công ty danh tiếng trong việc tạo ra sự tăng trưởng thường xuất phát từ ý tưởng đổi mới công nghệ hoặc sản phẩm. Những nỗ lực này thường là việc kéo dài chu trình phát triển và nỗ lực tìm kiếm thị trường. Như câu chuyện mở đầu bài viết này về iPod của Apple chỉ ra, những doanh nghiệp thay đổi thực sự thường chỉ đơn giản là phát hiện và thương mại hoá một công nghệ tốt. Sự thành công xuất phát từ việc phát triển một công nghệ mới trong một mô hình kinh doanh hiệu quả và phù hợp. Bob Higgins, người sáng lập và đối tác chủ yếu của Highland Capital Partners, đã trải qua cả thành công và thất bại trong 20 năm trong ngành. Ông tổng kết sự quan trọng và hiệu quả của ý tưởng đổi mới mô hình kinh doanh rằng: "Những nhà đầu tư mạo hiểm sẽ thất bại khi ủng hộ công nghệ, nhưng sẽ thành công khi ủng hộ mô hình kinh doanh mới". - Bài viết của Mark W. Johnson, Clayton M. Christensen, và Henning Kagermann trên HBS In the news - • Nguyễn Tuyến dịch
Đồng bộ tài khoản