Sáu sai lầm trong quản lý nguồn vốn – Phần 2

Chia sẻ: Nguyen Nhi | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:6

0
87
lượt xem
44
download

Sáu sai lầm trong quản lý nguồn vốn – Phần 2

Mô tả tài liệu
  Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Ở phương diện sản xuất, việc quản lý nguồn vốn lưu động yếu kém chủ yếu vẫn xoay quanh kỹ năng khích lệ nhân viên, giống như câu chuyện đã mô tả ở phương diện kinh doanh. Mời theo dõi tiếp bài phân tích của Kevin Kaiser và S. David Young.

Chủ đề:
Lưu

Nội dung Text: Sáu sai lầm trong quản lý nguồn vốn – Phần 2

  1. Sáu sai lầm trong quản lý nguồn vốn – Phần 2 Ở phương diện sản xuất, việc quản lý nguồn vốn lưu động yếu kém chủ yếu vẫn xoay quanh kỹ năng khích lệ nhân viên, giống như câu chuyện đã mô tả ở phương diện kinh doanh. Mời theo dõi tiếp bài phân tích của Kevin Kaiser và S. David Young. Sai lầm thứ 3: Quá chú trọng đến chất lượng sản phẩm trong quá trình sản xuất Nhân viên sản xuất thường được đánh giá bằng những thước đo về chất lượng, chẳng hạn như số lượng thành phẩm bị lỗi. Điều này cũng dễ hiểu khi xét đến các mối lo ngại về chi phí bảo hành và danh tiếng công ty bị ảnh hưởng xấu một khi có phát sinh vấn đề nào đó liên quan đến chất lượng sản phẩm. Tuy nhiên, dù quá trình quản lý chất lượng có thể làm giảm những chi phí đó nhưng có cũng làm chậm chu kỳ sản xuất, giam vốn trong hàng bán thành phẩm tồn kho. Ở một công ty sản xuất hệ thống truyền động cho các máy phát điện ở
  2. châu Âu với doanh thu mỗi năm khoảng 1 tỷ euro, tiền thưởng của các giám đốc sản xuất được tính trên việc họ có đạt được mức giảm sản phẩm lỗi như cam kết hay không. Họ còn được khen thưởng nhờ tích hợp những tính năng mới cho sản phẩm. Sản phẩm của công ty được tiếng là có chất lượng rất cao, mang về cho công ty nhiều hợp đồng dài hạn giá trị, nhưng theo năm tháng, những quy trình sản xuất ngày càng trở nên phức tạp khiến cho chu kỳ sản xuất của công ty dài hơn của đối thủ cạnh tranh gần ba lần. Khi chúng tôi hỏi liệu khách hàng có đánh giá cao sự quan tâm hơn mong đợi mà công ty đã dành cho họ không, các nhà quản lý cấp cao nhanh chóng cho chúng tôi biết sản phẩm của họ được đánh giá là có chất lượng tốt nhất. Nhưng khi được hỏi liệu họ có thể chuyển chi phí tăng thêm đó cho khách hàng hay không, họ thú nhận rằng khách hàng thường không am hiểu về kỹ thuật đến mức có thể đánh giá được chất lượng cao của sản phẩm và do đó không sẵn sàng trả một mức giá cao hơn. Dần dần, những vị quản lý này cũng nhận thấy họ nên chấm dứt cách dùng chất lượng gia tăng để thuyết khách hàng chấp nhận mức giá cao mà thay vào đó tập trung cắt giảm lượng hàng tồn kho bán thành phẩm để giảm chi phí. Sau khi nỗ lực tăng tốc sản xuất và ngưng nâng cao chất lượng các đặc tính sản phẩm vốn không thực sự mang lại giá trị gia tăng cho người dùng, kết quả là thời gian tồn kho bán thành phẩm được rút ngắn 20 ngày. Dù chu kỳ sản xuất vẫn còn dài hơn mức trung bình của ngành nhưng nhờ giảm được lượng hàng tồn kho, công ty đã giải phóng được 20 triệu euro tiền mặt. Với một công ty sản xuất thực phẩm khác mà chúng tôi nghiên cứu, phần lớn danh mục sản phẩm của công ty này có hạn sử dụng từ 12 đến 24 tháng. Chi phí sản xuất những sản phẩm này cao hơn sản phẩm khác và chúng chiếm khoảng một phần tư doanh số bán hàng, tuy nhiên, lợi nhuận thu được từ các sản phẩm này lại thấp hơn mức trung bình khi so sánh với lợi nhuận từ các sản phẩm khác trong danh mục. Nguyên nhân gây ra kết quả đáng thất vọng này là mức tồn kho bán
  3. thành phẩm cao vì phải duy trì chất lượng sản phẩm. Ban quản lý thì vẫn cứ khăng khăng rằng đóng góp của nhóm sản phẩm này vào lợi nhuận công ty vẫn rất quan trọng, chúng phải được giữ lại trong danh mục và chúng nâng cao uy tín của thương hiệu. Mãi đến khi nền kinh tế trở nên xấu đi thì ban quản lý mới chịu thừa nhận rằng lợi thế về chất lượng nhờ vào một quy trình sản xuất già cỗi không còn hiệu quả nữa. Nhờ tái kiến thiết một cách toàn diện quy trình sản xuất, bao gồm cả triển khai hoạt động thuê ngoài, công ty đã giải phóng được hàng chục triệu euro tiền vốn mà trước nay bị trói chặt trong lượng hàng tồn kho. Dù chất lượng không cao như trước như dường như khách hàng không hề nhận thấy sự khác biệt, nhờ đó mà lợi nhuận không chịu ảnh hưởng nào đáng kể. Do công ty có khả năng duy trì lợi nhuận với lượng vốn ít ỏi ban đầu nên giờ đây, với nhiều vốn hơn trong tay, các khoản lợi nhuận thu về từ nguồn vốn đem đi đầu tư gia tăng mạnh mẽ. Bài học quan trọng cần rút ra ở đây là gì: dù khách hàng sẵn sàng trả cao hơn cho sản phẩm có chất lượng tốt hơn nhưng các công ty vẫn cần đặc biệt chú ý đến chi phí thực sự để đạt đến chất lượng ấy. Khi hy sinh một phần nhỏ chất lượng để đổi lấy hiệu quả cao hơn, công ty có thể vừa duy trì danh tiếng của mình, vừa giải phóng được một lượng lớn tiền mặt. Sai lầm thứ 4: Quản lý các khoản phải thu theo các khoản phải trả Nhiều công ty gắn thời hạn thanh toán cho nhà cung ứng với thời hạn thu hồi từ khách hàng của mình. Nếu nhà cung ứng rút ngắn thời hạn, họ cũng cố gắng xoay đủ lượng tiền mặt cần thiết bằng cách thắt chặt chính sách tín dụng của mình. Điều này hoàn toàn xuất phát từ giả định rằng mối quan hệ của công ty với khách hàng sẽ phản chiếu mối quan hệ của công ty với các nhà cung ứng. Tuy nhiên, chỉ cần một minh họa trong ngành kinh doanh bán lẻ sau cũng đủ để cho ta thấy giả định trên là sai lầm như thế nào: một chuỗi cửa hàng bán lẻ hamburger giống như
  4. McDonald mất khoảng từ 30 đến 45 ngày để thanh toán tiền cho nhà cung ứng. Liệu điều này cũng có nghĩa rằng họ cho phép thực khách đến quán của mình ăn và trả tiền sau 45 ngày? Sự thật là các khoản phải thu và các khoản phải trả thể hiện hai nhóm quan hệ hoàn toàn khác nhau, và cần được quản lý theo các điều kiện và yêu cầu của từng nhóm. Lợi thế mặc cả tương đối, bản chất của cạnh tranh, cấu trúc ngành và các chi phí biến đổi là những yếu tố mà công ty căn cứ vào đó để quyết định thời hạn thanh toán cho khách hàng và xem xét chấp nhận yêu cầu của nhà cung ứng. Hầu như các yếu tố nói trên không hề lặp lại giữa hai nhóm quan hệ. Lấy ví dụ như, công ty có thể có ít lợi thế mặc cả với nhà cung ứng hơn so với khách hàng của họ, và các loại chi phí biến đổi của những khách hàng này rất khác với những gì công ty dự tính khi cân nhắc thay đổi nhà cung ứng. Ngành công nghiệp ôtô là một minh họa cho việc vì sao sự khác biệt này có ý nghĩa vô cùng quan trọng. Chi tiêu ngoài khả năng và chi phí biến đổi thấp của người mua xe buộc các hãng xe phải áp dụng thời hạn thanh toán 5 năm mà không kèm theo bất kỳ khoản tiền mặt trả trước hay lãi suất nào. Tuy nhiên, các chi phí biến đổi ở đầu bên kia của chuỗi giá trị, công ty sản xuất ôtô, thì lại cao hơn rất nhiều, vì thế các công ty này không thể áp dụng điều khoản tương tự cho nhà cung ứng. Ngay cả khi họ có thể làm thế, đó cũng là một ý tưởng điên rồ - họ sẽ đẩy các nhà cung ứng của mình vào chỗ phá sản. Trong giai đoạn khó khăn, chúng ta càng dễ bắt gặp nhiều công ty liên hệ các khoản phải thu với các khoản phải trả nhằm tránh bị thâm hụt vốn. Bạn hãy tưởng tượng là có một công ty hoạt động trong lĩnh vực máy móc và công cụ. Dù hoạt động trong một lĩnh vực B2B có tính cạnh tranh cao, công ty vẫn xây dựng được một lượng khách hàng trung thành nhờ chính sách chào hàng có giá trị độc đáo mà một phần trong đó là thời hạn thương mại 30 ngày. Giả định rằng công ty nhập phần lớn nguồn hàng từ một công ty sản xuất thép lớn, đột nhiên, nhà cung ứng
  5. này đơn phương giảm thời hạn xuống 10 ngày. Động thái này khiến công ty bạn phải chật vật tìm nguồn tiền mặt để lấp đầy khoản vốn thiếu hụt lên đến 20 triệu USD. Để có được tiền mặt, công ty không còn cách nào khác là phải giảm hạn thanh toán dành cho khách hàng xuống 10 ngày. Nhưng vấn đề là, không giống như nhà cung ứng, vị thế thị trường của công ty đối với khách hàng là không cao. Và chào hàng từ phía các đối thủ cạnh tranh trở nên hấp dẫn hơn một khi công ty rút ngắn thời hạn thanh toán. Đúng như dự đoán của đội ngũ bán hàng, doanh số của công ty gần như giảm ngay 20%, từ 100 triệu USD xuống còn 80 triệu USD, kéo theo khoản sụt giảm 6 triệu USD lợi nhuận sau thuế trong năm đó. Dù việc người bán thay đổi các điều khoản là chuyện xui rủi và gây tốn kém, nhưng đừng bao giờ xem nó là lý do để điều chỉnh quan hệ với khách hàng. Nếu công ty có thể rút ngắn kỳ hạn thanh toán mà không phá vỡ giá trị tạo được thì hẳn công ty đã làm rồi. Thắt chặt thời hạn với khách hàng cho phép công ty thu được 3,8 triệu USD từ việc giảm các khoản phải thu, nhưng khoản giảm 6 triệu USD lợi nhuận sau thuế khiến công ty vẫn mất tiền mặt trong năm đó. Nếu mức giảm lợi nhuận này vẫn tiếp diễn và chiếm 10% chi phí vốn thì 60 triệu USD giá trị sẽ biến mất. Nếu công ty không trói các điều khoản phải thu với điều khoản phải bán thì nó đã không mất khoản tiền này. Gần đây chúng tôi có làm việc với một công ty Pháp chuyên sản xuất các thiết bị gia dụng nhỏ về vấn đề quản lý nguồn vốn lưu động. Công ty đang áp dụng một kỳ hạn thanh toán chung cho tất cả đối tác của mình; và ngay lập tức, chúng tôi khuyến nghị các vị quản lý cao cấp cần phân tích lại tất cả mối quan hệ ở hai đầu của chuỗi giá trị. Nhờ đó, họ đã nhận ra sự khác biệt về cán cân quyền lực giữa không chỉ nhà cung ứng với khác hàng mà còn giữa các nhóm nhà cung cấp và các nhóm khách hàng với nhau nữa. Và với vị thế của công ty chiếm thị phần lớn nhất trong ngành kinh doanh có quy mô toàn cầu này, rõ ràng công ty có lợi thế mặc cả
  6. mạnh hơn so với các nhà cung ứng của mình. Tuy nhiên, đa phần doanh số bán hàng của công ty lại được phân phối qua các nhà bán lẻ khổng lồ như Wal-Mart, Carrefour và Metro. Hành động dựa theo phân tích này, công ty đã giới thiệu nhiều lựa chọn về kỳ hạn thương mại mới cho mỗi phân khúc khách hàng và nhà cung ứng. Chẳng hạn như, sau khi công ty thực hiện mua lại một đối thủ cạnh tranh đang gặp khó khăn về tài chính và thương lượng với các phân khúc khách hàng mới, công ty đã rút ngắn hạn thanh toán dành cho khách hàng hơn 20 ngày đồng thời tăng thời hạn phải trả tiền cho nhà cung ứng thêm 8 ngày. Động thái này giúp công ty có thêm 35 triệu euro chảy vào tài khoản ngân hàng, một khoản tiền đáng kể nếu so với doanh thu hằng năm chưa đến 450 triệu euro của công ty.
Đồng bộ tài khoản