Strategy Thinking - Tư duy chiến lược

Chia sẻ: STRAMAGIC SIA | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:4

0
583
lượt xem
250
download

Strategy Thinking - Tư duy chiến lược

Mô tả tài liệu
  Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Thực tiễn tất cả các tổ chức đều phải đối diện với cạnh tranh trên các lĩnh vực như nguồn lực vật chất, con người, vốn hoặc khách hàng. Tương tự bất kỳ một tổ chức nào cũng phải đối diện với một môi trường đầy biến động, bởi vì chu kỳ sống của cả sản phẩm lẫn công nghệ đang không ngừng bị rút ngắn. Chưa bao giờ vấn đề lại trở lên tối quan trọng đối với các công ty và các nhà quản lý như ngày nay trong việc định vị tổ chức của mình một cách...

Chủ đề:
Lưu

Nội dung Text: Strategy Thinking - Tư duy chiến lược

  1. Dang Dinh Tram STRAMAGIC Master of Marketing Strategy & Management 29 novembre 2004 THEME : Strategy Policy Management Marketing Finance Human Resource Tư tưởng chiến lược Thực tiễn tất cả các tổ chức đều phải đối diện với cạnh tranh trên các lĩnh vực như nguồn lực vật chất, con người, vốn hoặc khách hàng. Tương tự bất kỳ một tổ chức nào cũng phải đối diện với một môi trường đầy biến động, bởi vì chu kỳ sống của cả sản phẩm lẫn công nghệ đang không ngừng bị rút ngắn. Chưa bao giờ vấn đề lại trở lên tối quan trọng đối với các công ty và các nhà quản lý như ngày nay trong việc định vị tổ chức của mình một cách chiến lược để có thể cạnh tranh thành công trong tương lai. Điều đó đòi hỏi các nhà quản lý phải hiểu biết một cách thấu đáo sự năng động của các ngành ở đó họ đang tiến hành các hoạt động kinh doanh; xu thế vận động của môi trường bên ngoài và các cơ sở kinh tế cơ bản của chính công ty mình. Các nhà quản lý cũng phải suy nghĩ một cách sáng tạo để thiết lập các chiến lược kinh doanh thông minh có khả năng tạo cho công ty những đặc tính duy nhất và truyền đạt ý tưởng đó vào tổ chức để thực hiện tốt ý đồ và không ngừng nâng cao các tiêu chuẩn định mức. Tóm lại các nhà quản lý cần phải cân bằng rất nhiều các hoạt động ở nhiều các cấp độ khác nhau trong tổ chức và khuyến khích thực hiện theo một định hướng thống nhất. Để thực hiện tất cả các hoạt động này một cách song song, các nhà quản lý cần phải cam kết trên cơ sở một tư tưởng chiến lược và một cách thức quản lý chiến lược. Quản trị chiến lược bao gồm tất cả các hoạt động của các nhà quản lý cấp cao với các nỗ lực nhằm tác động đến định hướng tổng thể của tổ chức. Trong khoa học quản lý có nhiều phương pháp tiếp cận khác nhau giúp các nhà quản lý cấp cao gia tăng sự tác động của mình trên cơ sở phát triển các hoạt động kinh doanh và các chiến lược tổng thể. Tư tưởng chiến lược hay ý đồ chiến lược, ở một khía cạnh khác, lại có thể xuất hiện ở tất cả các cấp độ của tổ chức, từ các nhà quản lý thương hiệu đến các giám đốc sản xuất, từ các giám đốc kinh doanh đến các nhà hoạch định và phân tích tài chính. Tư tưởng chiến lược có ở tất cả các cấp độ đề cập đến việc thấu hiểu vai trò của một tổ chức hay công ty trên thị trường và cách thức các hoạt động chức năng đóng góp vào việc thực hiện vai trò này. Điều đó cũng giống như một nhạc công ghi-ta hay một tay trống với nhạc cụ của mình cần phải thấu hiểu C. 118 – MEASE - 59bis boulevard Jourdan - 75014 Paris Email : dangdinhtram@yahoo.com Web : www.dangdinhtram.itgo.com
  2. Dang Dinh Tram STRAMAGIC Master of Marketing Strategy & Management ý đồ của nhạc trưởng để có thể thể hiện xuất sắc sự đóng góp của mình trong một dàn nhạc. Cũng tương tự, mỗi cá nhân trong tổ chức hay công ty có thể cung cấp các dịch vụ tốt hơn cho khách hàng, thu thập nhiều tin tức phản hồi hữu ích hơn cho lãnh đạo và có khả năng ra các quyết định cá nhân tốt hơn nếu cá nhân đó có được sự hiểu biết chính xác về chiến lược của công ty và các nguyên tắc cơ bản của quản lý chiến lược. Chúng ta cũng có các khái niệm và công cụ thiết thực cho các nhà quản lý có tham vọng đóng góp các giá trị gia tăng của mình cho công ty trên cơ sở ra các quyết định đúng đắn một cách chiến lược ở bất kỳ chức năng và nhiệm vụ nào. • Sự phát triển của tư tưởng chiến lược Lịch sử phát triển của tư tưởng chiến lược đã có từ khá sớm, từng những năm đầu thế kỷ XX khi đó các công ty đã sử dụng một số cách tiếp cận vấn đề để lập kế hoạch kinh doanh. Trước năm 1920, một số công ty đã sử dụng kỹ năng mà ngày nay chúng ta vẫn thường gọi là "lập kế hoạch dài hạn". Tiếp theo vào những năm 1920 với sự xuất hiện của các tập đoàn lớn đã đòi hỏi một số kyư năng phức tạp hơn trong việc lập kế hoạch và huy động các nguồn lực cần thiết. Mô hình "kế hoạch hóa tài chính" đã cung cấp cho các nhà quản lý cấp cao các công cụ cho phép lập kế hoạch hàng năm về các vấn đề sản xuất, chi phí và đầu tư vốn. Tuy nhiên phương pháp này dựa vào định lý cơ bản về sự ổn định tương đối của thị trường và việc dự đoán tương lai là có thể định được. Nhưng thực tế thị trường đã có những thay đổi sâu sắc, mô hình này đã thể hiện những hạn chế rõ rệt. Để đối phó với những thay đổi nhanh chóng và mạnh mẽ của thị trường, mô hình "kế hoạch hóa dựa vào dự đoán" đã xuất hiện vào những năm 1950 - 1960. Với công cụ này, vai trò của nhà phân tích trở lên rất quan trọng. Tính chất phức tạp của các công cụ đòi hỏi các nhà quản lý cần thêm sự hỗ trợ và tư vấn của các chuyên gia là các nhà hoạch định chiến lược, các nhà tư vấn chiến lược chuyên nghiệp hoặc các giáo sư từ các trường kinh doanh cấp cao. Vào những năm 1960 - 1970 các trường kinh doanh đã gia tăng và có nhiều đóng góp quan trọng cho sự phát triển của hệ tư tưởng chiến lược. Bên cạnh đó là sự nổi lên của các công ty tư vấn chiến lược chuyên nghiệp mà chúng ta có thể thấy như Boston Consulting Group và Bain & Company. Mặc dù vậy, mô hình này cũng đã có một số hạn C. 118 – MEASE - 59bis boulevard Jourdan - 75014 Paris Email : dangdinhtram@yahoo.com Web : www.dangdinhtram.itgo.com
  3. Dang Dinh Tram STRAMAGIC Master of Marketing Strategy & Management chế. Trên thực tế các nhà hoạch định chiến lược và tư vấn nhận thấy rằng có không ít các đề suất chiến lược của họ không được triển khai, do hai nguyên nhân chính. Thứ nhất là các phân tích và giải pháp chiến lược được đề suất bởi nhóm các chuyên gia, nhà tư vấn mà họ lại là những người không chịu trách nhiệm chỉ đạo thực hiện chiến lược. Những nhà quản lý không chia sẻ quyền sở hữu trong công ty thì có xu hướng không áp dụng các kế hoạch đã được đề suất hoặc là thờ ơ với các kế hoạch đề suất. Thứ hai là các kế hoạch thường được lập dựa trên việc phân tích các xu hướng người tiêu dùng và sự chấp nhập sản phẩm của người tiêu dùng, các kế hoạch này thường không thích ứng khi có sự phản ứng mạnh từ phía các đối thủ cạnh tranh. Và như vậy, mô hình "quản trị chiến lược" đã xuất hiện để giải quyết các hạn chế của công cụ hiện tại. Đối lập với công cụ kế hoạch hóa chiến lược, phương pháp "quản trị chiến lược" cho phép thực hiện chức năng điều hành hoạt động chiến lược. Điều đó có nghĩa là các nhà hoạch định chiến lược cũng đồng thời là người chịu trách nhiệm tổ chức thực hiện chiến lược - là những người tiếp xúc trực tiếp với thế giới kinh doanh : khách hàng, cạnh tranh, sản xuất và ngay cả thúc đẩy con người. Triết lý của quan điểm này rất đơn giản : Những người gần gũi nhất với hành vi thực tiễn là những vị trí thuận lợi nhất để có thể nắm bắt cái gì đang xảy ra với hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp; cái gì đang chạy; xu hướng nào đang phát triển; chiến lược gì các đối thủ cạnh tranh đang áp dụng. Thực chất người nào phải chịu trách nhiệm thực hiện các hoạt động chiến lược thì phải tham gia vào quá trình xây dựng và phát triển chiến lược. Một ý nghĩa quan trọng khác của công cụ quản trị chiến là : sẽ không đủ nếu chỉ quan sát về phía trước (ví dụ như theo hướng các nhu cầu tiềm năng của khách hàng để phát triển các sản phẩm mới). Nhà quản lý cũng cần phải nhìn cả sang trái và sang phải để có thể thấy cái mà các đối thủ cạnh tranh đang làm. Điều đó có nghĩa là việc phân tích cạnh tranh là một yếu tố vô cùng quan trọng trong hệ tư tưởng chiến lược. Tuy nhiên phương pháp quản trị chiến lược cũng có những vấn đề khó có thể thỏa đáng với tất cả các cấp độ quản lý cũng như đối với tổ chức nói chung. Thứ nhất, thông thường các nhà quản lý chủ chốt không có đủ thì giờ để tiến hành các công việc phân tích chiến lược. Do vậy các nhà quản lý có thể bỏ qua các cơ hội. Hoặc nếu các nhà quản lý cố gằng dành thì giờ cho công tác hoạch định chiến C. 118 – MEASE - 59bis boulevard Jourdan - 75014 Paris Email : dangdinhtram@yahoo.com Web : www.dangdinhtram.itgo.com
  4. Dang Dinh Tram STRAMAGIC Master of Marketing Strategy & Management lược thì các nhà quản lý lại thường thiếu các công cụ. Thực tế kiến thức của các nhà quản lý cũng chỉ chuyên về một số chức năng nhất định như marketing, tài chính, kỹ thuật hay nguồn nhân lực. Như vậy cho dù ở cấp quản lý nào thì nhà quản lỹ cũng chỉ có kiến thức chuyên sâu về một số lĩnh vực nhất định và họ luôn thiếu các khai niệm về chiến lược, thiếu các công cụ quản lý. Đây cũng là điều mà Mintzburg cho rằng "tất cả chúng ta đều là những thầy bói mù", một cá nhân chỉ có thể nhìn nhận được một hay một só góc độ nhất định của tổ chức. Điều này cũng không có gì ngạc nhiên khi cho rằng hoạt động chiến lược là hoạt động tập thể có sự thống nhất cao. • Để trở thành người có đầu óc chiến lược Làm thế nào để các nhà quản lý và doanh nghiệp của mình phát triển các tư tưởng chiến lược? Liệu họ có cần phải học tập tất cả các kỹ năng phức tạp ở trên? Câu trả lời trực tiếp là "không". Vấn đề cơ bản nhất là nhà quản lý phải biết cách lập kế hoạch tài chính, làm nghiên cứu thị trường và nắm bắt được một số kỹ năng phân tích kinh doanh cơ bản khác. Nhưng họ không nhất thiết phải chờ đến lúc lĩnh hội đầy đủ tất cả các yếu tố trên trước khi có thể xúc tiến công việc quản trị chiến lược và trở thành người có tư tưởng chiến lược./. C. 118 – MEASE - 59bis boulevard Jourdan - 75014 Paris Email : dangdinhtram@yahoo.com Web : www.dangdinhtram.itgo.com
Đồng bộ tài khoản