Sử dụng lòng can đảm như một kỹ năng (Phần cuối)

Chia sẻ: Mua Dong | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:5

0
112
lượt xem
48
download

Sử dụng lòng can đảm như một kỹ năng (Phần cuối)

Mô tả tài liệu
  Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Sử dụng lòng can đảm như một kỹ năng (Phần cuối) Một phó giám đốc bộ phận lên tiếng trước sự “mục ruỗng” tại cấp lãnh đạo cao nhất trong công ty. Một nhà quản lý trẻ từ chối làm việc trong dự án mà sếp mình khởi xướng do sợ sẽ làm mất thanh danh bản hãng. Một CEO chỉ trích ban lãnh đạo đã đầu tư phí phạm vào công nghệ bảo vệ môi trường. Tất cả những điều này xảy ra hàng ngày tại mọi doanh nghiệp. Vậy điều gì ẩn sau những hành động can đản nhưng...

Chủ đề:
Lưu

Nội dung Text: Sử dụng lòng can đảm như một kỹ năng (Phần cuối)

  1. Sử dụng lòng can đảm như một kỹ năng (Phần cuối) Một phó giám đốc bộ phận lên tiếng trước sự “mục ruỗng” tại cấp lãnh đạo cao nhất trong công ty. Một nhà quản lý trẻ từ chối làm việc trong dự án mà sếp mình khởi xướng do sợ sẽ làm mất thanh danh bản hãng. Một CEO chỉ trích ban lãnh đạo đã đầu tư phí phạm vào công nghệ bảo vệ môi trường. Tất cả những điều này xảy ra hàng ngày tại mọi doanh nghiệp. Vậy điều gì ẩn sau những hành động can đản nhưng đầy rủi ro này? Làm cách nào để bạn có thể phân biệt được lòng can đảm và sự phá hoại trong doanh nghiệp? Đánh giá rủi ro và lợi ích Bước tiếp theo trong “tính toán lòng can đảm” là tập trung vào việc cân bằng các yếu tố khác nhau để đạt được kết quả tốt nhất. Ai sẽ là người chiến thắng? Ai sẽ thua? Nếu bạn không thành công thì danh tiếng của bạn sẽ bị bôi xấu đến mức nào?
  2. Bạn sẽ không còn được kính trọng hay mất luôn cả công việc? Các nguyên nhân khiến bạn thất bại? Tạm dừng hành động có phải là cách tạo cơ hội để được đề bạt? Trung tướng Claudia J. Kennedy, người phụ nữ đầu tiên mang quân hàm 3 sao trong quân đội Hoa Kỳ đã phải cân nhắc rất khó khăn giữa rủi ro và lợi ích, trước khi quyết định tố cáo một đồng đội đã “đạo văn” trong bản nghiên cứu tại trường quân đội. Kennedy cân nhắc giữa thiệt hại (nhận được thái độ thù địch và khinh ghét đối với “kẻ mách lẻo”) và lợi ích (đề cao tiêu chuẩn của quân nhân, trung thực với chính bản thân). Quyết định thật khó khăn: bản năng tự bảo vệ, lòng trung thành với các đồng sự và đơn vị, sự trung thực cá nhân. Cô tự hỏi có nên nói chuyện riêng với người đồng đội “đạo văn”, nhưng sau nhận thấy anh ta sẽ phản ứng đầy tức giận và hơn nữa công việc của cô không phải là quản lý anh nên thôi. Cô quyết định lòng trung thành với các tiêu chuẩn quân đội phải được đặt lên hàng đầu. Trong cuốn sách “Generally Speaking”, cô tâm sự: “Tôi nhận thấy, cách nhìn nhận đạo đức thế nào phụ thuộc vào hành vi cư xử của bạn trong tình huống này”. Cuối cùng, cô quyết định tố cáo không công khai hành vi của người đồng đội “đạo văn”. Vì vậy, danh tiếng của cô vẫn còn vẹn nguyên và sự nghiệp của cô thăng tiến. Một kiểu cân bằng các yếu tố nhằm đạt được kết quả tốt nhất là bạn cần xem xét chất lượng của hành động và chiến lược thực hiện. Bạn có tiến gần hơn đến mục tiêu đề ra nếu hành động trực tiếp và quyết liệt? Hay hành động gián tiếp sẽ tốt hơn? Câu chuyện mang tên “Hãy gửi cho ông ta một bông hồng” sẽ minh họa cho cách tính toán này. Một vị phó giám đốc bộ phận có thói quen chọc giận nhân viên cấp dưới. Câu chuyện này được đăng trên tờ báo nội bộ doanh nghiệp. Một hôm, ông ta bất ngờ sộc vào văn phòng của Rick Sanders, biên tập viên của tờ báo. Vị phó giám đốc bộ phận buộc tội Sanders không kiểm tra thông tin trước khi cho in câu chuyện. Ông ta nguyền rủa và không cho Sanders bất cứ cơ hội giải thích rõ rằng sự thật đã được kiểm chứng, vì người cung cấp câu chuyện này chính là trợ lý của ông ta. Đầu tiên, Sanders muốn gửi ngay cho lãnh đạo bức e-mail than phiền. Nhưng anh biết rằng làm thế có nghĩa rằng anh sẽ nói lời “tạm biệt” với công việc hiện tại. Tất nhiên, cơn giận khiến anh không hề lo lắng trước khả năng mất việc, nhưng anh cũng cần xem xét lại cái giá phải trả: trong tương lai, vị phó giám đốc bộ phận kia có lẽ sẽ
  3. từ chối hợp tác với các đồng nghiệp của Sanders, và CEO sẽ nhìn anh với con mắt không còn tốt đẹp như trước. Và Sanders hoàn toàn không mong muốn điều này chút nào. Anh nhớ lại:”Nếu tôi phản ứng quá mạnh, tôi có thể khiến bộ phận của mình gặp rủi ro. Nhưng không làm gì cũng chết dở. Vì vậy, tôi quyết định phải làm gì đó”. Một người đồng nghiệp đã khuyên Sanders nên chọn cách phản ứng theo kiểu Judo, mượn sức địch đánh địch. Cụ thể hơn, người đồng nghiệp đó khuyên: “Hãy gửi cho ông ta một bông hồng” kèm theo một lá thư “vuốt giận”. Bức thư đó có nhắc lại mối quan hệ hợp tác tốt đẹp giữa hai bộ phận trong nhiều năm qua, đồng thời cho biết Sanders rất lấy làm tiếc về bài báo nhưng nhấn mạnh các đồng nghiệp của mình đã kiểm tra thông tin và tư liệu của bài viết do chính người trợ lý của vị phó chủ tịch cung cấp. Phần cuối bức thư, Sanders hy vọng sẽ nhận được sự hợp tác tích cực trong tương lai. Rõ ràng, bức thư không phải là lời biện hộ hay xin lỗi, nó rất lễ phép nhưng có quan điểm rõ ràng, đồng thời gây sự chú ý của các nhân vật cấp cao. Đây cũng là cách “dạy” cho vị phó giám đốc bộ phận cư xử sao cho phải phép. Sau khi xem xét lợi ích của bước đi này, Sanders chọn con đường đạt đến thành công thông qua hợp tác, thay vì đối đầu. Vài tuần sau, Sanders bất ngờ gặp vị phó giám đốc bộ phận. Thay vì nhìn trừng trừng giận giữ hay coi như không thấy, ông ta đã bắt tay anh rất chặt, kính trọng và nói: “Rất vui được hợp tác với anh”. Vậy là bức thư đã phát huy tác dụng của nó. Sanders đã tìm lại được mối quan hệ tốt đẹp cho bộ phận mình, và cho cả chính bản thân anh. Anh cũng nhận thấy, mình có thể tiếp xúc với những khách hàng khó tính bằng một cách sáng tạo, và hiệu quả hơn. Chọn đúng thời điểm Desmond Tutu đã miêu tả những người lãnh đạo giỏi là những người có cảm quan về thời điểm hành động. Ông viết: “Người lãnh đạo thực sự biết rõ khi nào cần nhân nhượng, khi nào cần thỏa hiệp, khi nào cần thu một trận chiến để chiến thắng cả cuộc chiến”. Chúng ta có thể hiểu điều này có nghĩa, khi ai đó buộc phải đối mặt với tình huống đòi hỏi lòng can đảm, yếu tố thời gian có thể bỏ qua. Cụ thể hơn, khi xảy ra tình
  4. huống nhạy cảm, cấp bách, có quá nhiều thứ bị đặt lên bàn đặt cược và cảm xúc dâng trào, những người thông minh sẽ không bao giờ hấp tấp hành động. Ta có thể hành động trong những tình huống khẩn cấp, nhưng hành động tức thì, một chiều trong kinh doanh thường là điều ngu ngốc. Mặc dù cảm xúc đôi khi rất khó kiếm soát, và là nền tảng tạo ra hành động dũng cảm, nhưng bạn cũng nên đặt cho mình các câu hỏi sau, nhằm xác định thời điểm hành động đúng đắn: • Tại sao tôi phải hành động ngay bây giờ? • Tôi đang định thực hiện hành động có suy xét hay mang tính bốc đồng? • Cần thời gian bao lâu để kế hoạch được chuẩn bị tốt hơn? Thời gian đó có quá dài không? • Những ủng hộ và phản đối tôi sẽ nhận được trong 1 ngày, 2 ngày, một tuần hay thậm chí xa hơn là gì? • Còn có điểm nào trong kế hoạch không được tính đến? Có thể thay đổi được kế hoạch trong tương lai gần không? • Những hành động của tôi bây giờ có tạo nền tảng cho lòng can đảm sau này? • Những chuẩn bị đầy cảm xúc hiện tại có mang lại rủi ro? • Tôi hiện có kỹ năng giao tiếp, kỹ năng chuyên ngành để thực hiện công việc này? Tất nhiên, dành quá nhiều thời gian trả lời những câu hỏi này có thể khiến bạn rơi vào bi kịch của Hamlet, và cơ hội hành động can đảm cũng trôi qua trước mắt. Tuy nhiên, không hề suy xét đến những câu hỏi trên cũng có thể khiến bạn “đánh liều đưa chân”, và gặp rủi ro lớn. Điều quan trọng bạn cần nhớ: hành động can đảm trong kinh
  5. doanh cần phải được xem xét cẩn trọng, tìm ra động cơ hành động. Và thời gian sẽ ủng hộ chúng ta. Rất nhiều nghiên cứu về hành vi con người cho thấy, những người hành động can đảm trong kinh doanh thường sở hữu khả năng nhìn ra cơ hội rất tốt. Họ “đọc” tình huống cực nhanh, nhưng không bao giờ hấp tấp và liều lĩnh. Nếu họ cảm thấy có cái gì đó không đúng hoặc trong chính sách xuất hiện “khoảng trống”, họ sẽ tạm ngừng lại và hành động vào lúc khác. Nếu cảm thấy bị áp đảo hay thiếu kỹ năng thực hiện nhiệm vụ, họ sẽ tiếp tục tìm kiếm nguồn ủng hộ và chờ thời cơ tốt hơn. Chọn đúng thời điểm là phần quan trọng nhất trong “tính toán lòng can đảm”. Nó cần đến sự cảm nhận môi trường xung quanh và lòng kiên trì. Lên kế hoạch dành cho những điều bất ngờ Khi đối mặt với tình huống rủi ro, hầu hết mọi người chỉ có một cố gắng: rung chuông gọi cầu cứu, và nếu không nhận được câu trả lời, họ từ bỏ. Để vượt qua được tình huống rủi ro thường đòi hỏi bạn bạn phải chuẩn bị kỹ, dự đoán những điều bất ngờ và có những hành động bất quy tắc. Cụ thể hơn, bạn cần lên kế hoạch cho những điều bất ngờ, nếu thực sự muốn đạt được các mục tiêu để ra. Nhưng trước khi xem xét tình huống sẽ diễn ra như thế nào, cũng cần tính toán đến hậu quả nếu bạn sai lầm. Điều gì sẽ xảy ra nếu bạn không đạt được mục đích? Bộ phận của bạn có bị liên đới? Bạn đã nghĩ đến chuyện xin nghỉ việc chưa? Nếu chưa, bạn định làm gì để cứu vãn công việc của mình?

CÓ THỂ BẠN MUỐN DOWNLOAD

Đồng bộ tài khoản